Speciale SCENARIO RISORSE UMANE

Rivista di cultura delle

RISORSE UMANE

ANNO XLII - N. 1FEBBRAIO 2006 - TORINOSpediz. in abbon. postale 45% Art. 2 - comma 20/b Legge 662/96Filiale di Torino

491

ISPERCORSO DANTE 124/A - 10126 TORINO

Speciale

SCENARIO RISORSE UMANE

dal 2006

Orientamentiper i Direttori Generali ed i Direttori del Personale

delle Aziende

Rivista riservata alle aziende abbonate ai ServiziISPER e alle persone associate alle DivisioniISPER.

491ANNO XLII - N. 1FEBBRAIO 2006

COMITATO DI DIREZIONE:

Dr.ssa Lea BATTISTONIDirettore Generale del Ministero del Lavoro e Politiche sociali per l’impiego,l’orientamento e la formazione

Ing. Giancarlo BIANCHIPresidente AIASAssociazione Italiana Addetti Sicurezza

Dr. Vito BIANCODirettore Generale Confagricoltura

Dr. Giuseppe CAPOGià vicepresidente del CNELConsiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro

Dr. Fabio CERCHIAIPresidente ANIAAssociazione Nazionale fra le Imprese Assicuratrici

Dr. Mario D’AMBROSIOPresidente Nazionale AIDP

Dr. Giuseppe DE RITASegretario Generale CENSISFondazione Centro Studi Investimenti Sociali

Dr. Giancarlo DURANTEDirettore Centrale Responsabile Area Sindacale e del Lavoro ABI

Dr. Antonio FRANCIONIDirettore Generale ISFOLIstituto per lo sviluppo della Formazione Professionale dei lavoratori

Prof. Avv. Sergio MAGRINIProfessore Diritto del Lavoro Università di Roma

Dr. Elio MINICONEDirettore del Settore SocialeAssociazione Industriale Lombardia

Dr. Franco PORRARIINPS Direttore Centrale del Personale

Dr. Giuseppe ROMADirettore CENSISFondazione Centro Studi Investimenti Sociali

Dr. Pietro VARALDOFEDERCOMINFederazione delle Imprese delle Comunicazionie dell’Informatica

Autorizzazione Tribunale di Torino n. 1757 - 15 dicembre 1965 - Spedizione in abbonamento postale pubbl. inf. 50% - TorinoIscrizione Registro Operatori di Comunicazione n° 4374

Direttore responsabile: Carlo ACTIS GROSSO

Redazione: Marco Actis Grosso, Giovanni Maria Barone, Elisabetta Crolla Gianolio, Alberto Della Torre, Franco Ferrero, Anna Mana-vella, Paolo Scarsi.

Direzione e Redazione: ISPER - Corso Dante 124/A - 10126 Torino - ☎ Tel. 011.66.47.803 - Fax 011.66.70.829.Internet: http://www.isper.org E-mail: [email protected]

Gli articoli sono originali ed inediti; riproduzione consentita ad aziende abbonate ai Servizi ISPER, citando: “da rivista PERSONALE E LAVORO dell’ISPER - Istituto per la Direzione del Personale” ed inviando due copie a ISPER - Torino.

Protezione dei dati personaliEgregio lettore di “Personale e Lavoro”, ai sensi della normativa vigente in materia di protezione dei dati personali La informiamo che: i suoi dati personali, se non da Lei diretta-mente forniti, ci sono stati comunicati dall’azienda in cui opera al solo fine di informarLa sui servizi a cui ha diritto come cliente ISPER e riguardano esclusivamente l’ambito azien-dale. I dati sono conservati su supporto elettronico al fine di inviarLe le comunicazioni di suo interesse in base alle indicazioni forniteci. Il conferimento dei dati ha natura facoltativae il rifiuto a fornirli non ha altra conseguenza se non la mancata informazione sui servizi ISPER a cui può accedere o a cui ha diritto. Lei ha diritto a conoscere quali sono i dati trat-tati che La riguardano e a ottenerne l’aggiornamento, la rettifica, l’integrazione o la cancellazione facendo riferimento al titolare del trattamento di seguito riportato. Titolare deltrattamento è ISPER Istituto per la direzione del personale - Corso Dante, 122 - 10126 Torino - E-mail: [email protected]. I dati non saranno né comunicati né diffusi al di fuori dell’I-SPER, le sole persone che ne verranno a conoscenza sono gli incaricati al trattamento dei dati, nell’ambito delle attività di gestione dei rapporti con i clienti.

PERSONALE E LAVORO N. 491 - FEBBRAIO 20061

Quattordicesima edizione

Ancora un numero speciale, ancora una ricerca, ancora le risorseumane al centro.

Come saranno nel 2006 (e oltre)?

Cinquanta fra studiosi, esperti, operatori di grande autorevolezza (eundici di loro per la prima volta) ne delineano le condizioni, le vicen-de, le prospettive.

In un mix di previsioni, constatazioni, ipotesi, auspici e timori, i lorocontributi formano le tessere di un mosaico la cui composizione ed icui contenuti sono tuttavia responsabilità nostra.

Un mosaico che, sbozzato dall’attualità, mostra ancora una volta laprovvisorietà della risorse umane. Ma conferma anche (fissato e, percosì dire, “incorniciato” com’è da dinamiche più profonde e costanti)quanto sia, nella sostanza, poco variata nel tempo (e poco variabile)la variabile uomo.

E dunque, la consapevolezza - ulteriormente sottolineata in questaedizione - dell’indifferibilità di una loro gestione più “progettuale”,con strategie e piani di ampio respiro.

Continuiamo a presentare la ricerca su Personale e Lavoro, al pari dialtri nostri prodotti correnti. Tale è infatti: ugualmente coerente con lalinea dell’Istituto ed ugualmente consolidata nel suo riproporsi.


SCENARIO RISORSE UMANE dal 2006

Orientamenti per i Direttori Generali ed i Direttori del Personale

delle Aziende

Consapevoli? pag. 3

LA RICERCA

Il Metodo e le Fonti pag. 5

I Temi pag. 7

La società italiana dal 2006 pag. 8

Il mercato del lavoro pag 11

Il costo del lavoro pag. 14

La contrattazione collettiva pag. 17

Le motivazioni al lavoro pag. 20

Problemi emergenti pag. 22

Fattori critici e scelte aziendali pag. 24

Ruolo della Direzione del Personale pag. 28

Il Quadro pag. 34

GLI ORIENTAMENTI

Il Quadro e la Cornice pag. 36

Dinamiche pag. 36

Segnali di Percorso pag. 38

Sistemi e Modelli pag. 38

Quali risposte? pag. 39


Consapevoli?

Questo quattrodicesimo scenario non evoca alcunché di epocale: niente Cammino per l’Europa,niente Torri Gemelle…

Richiama piuttosto le sommesse traiettorie degli ultimi tre: provvisori definitivamente; provvisoriarretrando; una pausa…

Delineando un 2006 che non se ne discosta troppo: provvisorio anch’esso,

- come i contesti internazionali di riferimento (quali energie a quale prezzo, quali “sussulti” a qualecosto?);

- come l’assetto europeo (quale evoluzione, quali orizzonti?);

- come le vicende economiche (quale ripresa, o meglio, quali riprese, con quali andamenti e limi-ti?);

- come le strutture produttive (necessariamente reattive) le organizzazioni (necessariamente riade-guative) le risorse umane (necessariamente precarizzate)…

E come l’Azienda-Italia che, nelle sue irrisolte arretratezze, appare galleggiare fra la speranza diagganciare una congiuntura dubbiosamente favorevole ed il dubbio di non esserne in grado.

Sempre con il problema di compatibilizzare troppe variabili:

- occupazione e produttività,

- innovazione e risorse disponibili,

- flessibilità e tutele,

- retribuzione e contribuzione,

- livelli di contrattazione e loro coperture,

- professionalità, qualificazioni e turn over generazionale,

- precarietà e fidelizzazione…

E sempre con risorse umane sostanzialmente marginali per caratteri e requisiti (e forse anche peratteggiamenti) e spesso marginalizzate da gestioni strette e corte, malgrado gli ormai decennali pro-clami.

Tutto gia visto?


Ma con una – riteniamo – non piccola novità: la crescente consapevolezza che galleggiare non siapiù possibile e navigare a vista non più sufficiente.

Che non sia più il tempo delle pause.

Che il quindicesimo scenario prossimo venturo difficilmente potrà essere ancora in bilico fra le duealternative prospettate oggi da una fonte:

- quella “sconsolatamente rassegnata” - “lo scenario socio-economico è quello di un paese ormainaufragato, in cui solo i veri ricchi sono al riparo e anzi guadagnano posizioni (vedi andamentodelle borse e dell’immobiliare). Un paese che, per molti aspetti, potrà salvarsi solo grazie alla for-za del numero”…

- quella “disperatamente ottimista” - “si può tuttavia supporre anche un diverso scenario in cui di-versi soggetti sociali tentano di reagire al naufragio e avviano, con la forza che sopraggiunge nellecircostanze peggiori, azioni di risanamento, recupero, rilancio. Inventano prodotti e percorsi perun nuovo miracolo. Non è impossibile”…

Esistono riscontri (o smentite) per la prima?

E risorse (umane, innanzitutto) per la seconda?

Questa edizione non ha risposte e nemmeno orientamenti. Solo una sorta di “segnale di percorso”:pensare lungo e “alto” e farlo subito.

Esortazione non nuova, confezionata da molti e da tempo, ma che finora sembra ancora indugiarenel ripostiglio delle buone idee.

Come farla uscire?

Le sue terrene difficoltà sono bene espresse da un’altra fonte: “se riusciamo ad aiutarci con tantoimpegno e disponibilità, è anche possibile che Dio ci aiuti”.

È anche possibile…

Franco Ferrero


LA RICERCA

IL METODO E LE FONTI

Nelle quattordici edizioni, la METODOLOGIA ha visto poche varianti ed è ormai consolidata:

- un questionario con pochi temi ricorrenti cui si richiedono risposte sintetiche, dunque centratesugli aspetti considerati veramente rilevanti;

- fonti autorevoli, il più possibile stabili nel tempo, ma ogni volta con qualche nuovo ingresso perampliare la visione e poter raccogliere indicazioni da tutti i possibili punti di vista;

- elaborazioni che tentano di dar conto di tutte le voci, le convergenti e le dissonanti, e che sonosupportate ed integrate da citazioni riprese letteralmente dalle risposte, tema per tema;

- un quadro di sintesi che vuole essere il più possibile fedele al complesso delle indicazioni rac-colte, ma la cui responsabilità è esclusivamente nostra.

Anche per questa edizione le FONTI sono prestigiose, costanti ma non immutabili (per quasi unquarto sono nuove entrate) e raccolte intorno a tre focus complementari che, insieme, rimandanouna visione a tutto campo, che potremmo definire dall’alto, di lato e dall’interno:

- gli osservatori “neutrali” - responsabili di enti pubblici e privati, di istituzioni e fondazioni di ri-cerca e formazione, di società di consulenza; accademici, ricercatori, esperti;

- i rappresentanti “interessati” - esponenti ad alto livello delle parti sociali (lavoratori e datori diindustria, commercio, credito, trasporti, piccola impresa) e delle categorie professionali (diri-genti, direttori del personale, esperti di sicurezza, selezione...);

- gli operatori “diretti” - direzioni del personale di aziende leader (industria, commercio, credito,assicurazioni, servizi).

Gli elenchi sono alla pagina che segue.


Prof. Aris Accornero Professore Emerito Facoltà di Sociologia Università di Roma La SapienzaDott. Giuseppe Capo Già Vice Presidente CnelProf.ssa Marella Caramazza Direttore Generale IstudDott Alberto Cicinelli Direttore Centrale Risorse Umane e Direttore Generale Vicario InailProf. Giovanni Costa Ordinario di Organizzazione e Gestione Risorse Umane Università di PadovaProf. Gian Maria Fara Presidente EurispesProf. Franco Fontana Presidente Luiss ManagementProf. Luciano Gallino Dipartimento Scienze Educazione e Formazione Università di TorinoProf. Michele La Rosa Direttore Dipartimento Sociologia Università di BolognaProf. Sergio Magrini Ordinario di Diritto del Lavoro Università di RomaDott.ssa Elena Oriani Responsabile Human Capital Products Solutions Mercer H. R. ConsultingProf. Avv. Alberto Raciti Condirettore Centrale Capo Servizio Personale Gestione Risorse Banca d’ItaliaDott. Giuseppe Roma Direttore Generale CensisDott. Renato Rosso Partner Hay Group Manufacturing Area DirectorProf. Massimo Tomassini Isfol e Università di RomaDott. J. Claude Villemonteix Responsabile Servizi Risorse Umane Ilo International Training Centre Torino

Dott. Claudio Benedetti Direttore Generale FederchimicaDott. Giancarlo Bianchi Presidente AiasDott. Carlo Fabio Canapa Segretario Confederale, Responsabile Politiche del Lavoro UilDott. Paolo Citterio Presidente Gidp Gruppo Intersettoriale Direttori del PersonaleProf. Mario D’Ambrosio Presidente Nazionale Aidp Associazione Italiana Direzione del PersonaleDott. Fulvio Fammoni Segretario Confederale, Responsabile Politiche Attive del Lavoro CgilDott. Paolo Ignesti Dirigente Servizio Lavoro e Relazioni Industriali AsstraDott. Sandro Naccarelli Direttore Generale ConfapiDott. Giovanni Oriani Presidente AssoresDott. Savino Pezzotta Segretario Generale CislProf. Giorgio Rembado Presidente CidaDott. Luigi Taranto Direttore Generale ConfcommercioDott. Giuseppe Zadra Direttore Generale Abi

Aeroporti di Roma Dott. Mario de Gennaro Direttore PersonaleAssicurazioni Generali Dott. Ludovico Floriani Direttore Centrale Area Risorse UmaneAtm Milano Dott. Giuseppe Pinna Direttore Personale e OrganizzazioneAutovie Venete Dott. Giampaolo Centrone Direttore EsercizioBanca Intesa Dott. Francesco Micheli Responsabile Direzione Personale e OrganizzazioneBnl Dott. Stefano Libotte Direttore Risorse UmaneBpm Milano Dott. Elio Canovi Direttore del PersonaleCoin Dott. Nicola Scattolin Direttore Centrale Risorse Umane di GruppoDe Cecco Dott. Domenico Moretti Direttore Risorse UmaneElectrolux Dott. Vittorio Biagioni Direttore Relazioni IndustrialiEnel Spa Dott. Guido Stratta Responsabile Personale CorporateF. S. Gruppo Dott. Giuseppe Depaoli, Direttore Relazioni Industriali di GruppoGiorgio Armani Dott. Massimo Bonello Direttore del PersonaleIbm Italia Dott. Giuseppe Nicoletti Manager of Industrial & Employee RelationsMarzotto Dott. Massimo Lolli Direttore Risorse UmanePirelli Dott. Sergio Vergani Industrial Relations & Employment GovernanceSaipem Dott. Rosario Giannini Direttore Risorse UmaneSanpaoloImi Dott. Maurizio Montagnese Direttore Personale e OrganizzazioneSTMicroelectronics Dott. Giorgio Bettoschi Direttore Compensation BenefitsWind Dott. Gabriele Gabrielli Direttore Risorse Umane Organizzazione e QualitàZambon Group Dott. Fernando Ferri Group Human Resources and Organization Director


I TEMI

Pochi, ricorrenti, distribuiti su tre aree per un’analisi contemporaneamente ampia e mirata, descrit-tiva e “dinamica”:

- quali saranno i riferimenti generali (politici e socio-economici) internazionali ed europei, quale ilcontesto italiano nel quale agiranno le aziende;

- come sono/saranno le loro risorse umane, attuali (il personale) o potenziali (la forza lavoro)quanto a caratteristiche, atteggiamenti, motivazioni;

- quali problemi porranno alla loro gestione e quali ne saranno gli strumenti.

Completati anche quest’anno dalla richiesta di una breve dichiarazione finale da poter riportareintegralmente citando la fonte.

Le risposte

Quasi tutte sintetiche, come richiesto.

Tutte attendibili, perché provenienti da fonti diversamente coinvolte, ma ugualmente esperte edinteressate ed attente.

“Certificate”, per così dire, dai ruoli ricoperti e dalle storie personali di ciascuno.


1 – La società italiana dal 2006Quale sarà lo scenario socio-economico in cui agiranno le aziende e le risorse umane?Quali elementi dello scenario europeo ed internazionale vi avranno maggiore influenza?

A - Il quadro internazionale, con le ben note incognite …

Le quali possono mutare di intensità ma non di struttura: ancora sempre

- il prezzo delle energie (ora anche il gas?);

- l’oriente, anche europeo, oltre a quello mondiale: Cina (400 mila neo-ingegneri nel 2005) ed In-dia, che tuttavia avranno crescite economiche un po’ meno “stellari”;

- l’instabilità politico-militare, il terrorismo, il consueto (e forse ormai desueto) Iraq, la Palestina,l’Iran (petrolio?)...

…e la solita limitata (e rallentata) ripresa economica…

Soprattutto dopo l’estate; Pil globale tra +3,5% e +4%, con squilibri (che faranno gli Usa?).

…comunque inferiore in Europa

Con le sue incognite aggiuntive:

- il cambio euro/dollaro;

- la compattezza delle visioni e delle strategie; in particolare, l’incertezza circa il modello econo-mico di riferimento: quello “sociale” sarà considerato assistenza oppure motore di crescita?

Ed un Pil complessivo stimato tra +1,4% e +2% (con migliori prospettive per la Germania).

B - Ancor più in Italia

Effetto delle nostre difficoltà, strutturali (innovazione, ricerca, infrastrutture ed apparato pubblico,dimensioni aziendali, rigidità, fonti energetiche...) e congiunturali (incertezza elettorale, in primis,ma l’avvio di una nuova legislatura potrebbe aiutare).

Pil tra +0,6% e +1,5%; inflazione reale a 2,2% o 2,3%; rapporto Deficit/Pil sopra il 4,8%, assoluta-mente condizionante, quale che sia il governo.

Quale ruolo?

Fra disorientamento ed incertezza (torneranno i capitali stranieri? Come andranno i consumi in-terni?) sembra emergere l’esigenza prioritaria di capire e soprattutto decidere quale dovrà e potràessere il ruolo dell’Italia nell’economia globalizzata.

C - “Multifocus”

Le visioni dei differenti “focus” sono abbastanza coincidenti: prevedibilmente più “descrittive” lerisposte degli osservatori e più “ipotetico-prescrittive” quelle delle parti sociali, che sono però ac-compagnate da maggiori indicazioni quantitative.

CITAZIONI

“Il 2006 risentirà ulteriormente del peso dei fattori d’incertezza sopra citati, soprattutto se i prezzidelle materie prime continueranno a viaggiare sugli attuali livelli e se le attese per un incremento deitassi di interesse verranno confermate”.


“La debole ripresa non sarà aiutata dall’esigenza di controllo della spesa pubblica”.

“Eventuali segnali di ripresa sono da attendersi solo dopo la fine dell’estate. Rallenterà l’economiaamericana e continuerà a mostrare segni di debolezza quella europea. Continuerà la pressione dellaforza lavoro proveniente da paesi extracomunitari”.

“Si confermerà la tendenza ad un innalzamento dei tassi di interesse, soprattutto ove dovesse confer-marsi nel secondo semestre la tendenza ad una seppure debole ripresa delle attività economico pro-duttive”.

“Una ripresa del Pil dello 0,5% sta comportando una ripresa nelle ricerche del personale che stimointorno al 19% in più rispetto al 2005 (fonti Middle Management e Executive Search)”.

“Un paese sempre più subalterno e periferico, ‘da comprare’ (grandi investitori multinazionali) e te-nere sotto tutela (Unione Europea e alleati)”.

“Forte disorientamento ma maggiore ottimismo rispetto agli ultimi anni passati”.

“Sul piano nazionale sono oggetto di approfondimento le ricadute di innovazioni legislative quali larevisione costituzionale che attribuisce maggiori poteri agli enti locali, la riforma del diritto fallimen-tare e societario, le modifiche al sistema previdenziale; rilevanti riflessi ha la nuova disciplina del ri-sparmio recentemente approvata dal legislatore”.

“Scenario socio-economico caratterizzato da instabilità politica, conflitti sindacali e crisi del mercatodei consumi”.

“Primi fra tutti la competitività globale (vedi Asia) e la liberalizzazione dei mercati protetti (vedi i fi-nanziari e le utilities) spingono le aziende a recuperare e massimizzare la competitività. I modellistrategici aziendali cambiano e così pure i sistemi organizzativi e di gestione del personale necessita-no di essere rivisti tempestivamente”.

“Conteranno i rapporti politico diplomatici a livello internazionale soprattutto fra Usa ed Europa efra questi ultimi e l’estremo oriente ed il mondo islamico”.

“Si consolida l’esigenza prioritaria di capire il ruolo del nostro paese nell’economia globalizzata”.

“Verosimilmente si accentueranno per il nostro paese i problemi derivanti dalla cosiddetta globaliz-zazione, dalla concorrenza spietata di sistemi economici più snelli e rampanti, dal fardello della su-pervalutazione dell’euro: con i relativi riflessi – pur in un contesto di auspicabile ripresa economicadella quale si comincia ad avvertire qualche segnale – anche sui livelli occupazionali nei settori pro-duttivi tradizionali e nella richiesta di maggior flessibilità da parte delle aziende”.

“Gli sviluppi recenti spingono ad avere fiducia nelle possibilità di irrobustire le capacità di crescitadel nostro apparato produttivo e di agganciare una fase di ripresa europea che è in corso”.

“Sul versante economico lo scenario 2006 si profila in generale caratterizzato dal contenimento dellaspesa pubblica con il sostegno di pochi progetti mirati. Tale situazione unita all’aumento del costodei carburanti non può che determinare effetti di rallentamento sullo sviluppo del settore”.

“Il ruolo dell’Europa può essere fondamentale, se la scelta sarà quella di considerare il modello so-ciale europeo non assistenza, ma motore di sviluppo”.

“La presenza di rilevanti squilibri sul versante della finanza pubblica ed il permanere di un prezzo


del petrolio sui valori elevati associati ai noti problemi di competitività di molti settori ed imprese suimercati, dovrebbero determinare per l’Italia anche nel 2006 una crescita molto contenuta e stimabileintorno al +0,8%”.

“Purtroppo i problemi strutturali che caratterizzazno in generale l’Europa e in particolare il nostroPaese rimangono sostanzialmente inalterati e ciò si tradurrà in tassi di crescita significativamente piùbassi di quello mondiale. Il prodotto interno lordo nel 2006 dovrebbe crescere del 3,5% a livellomondiale, dell’1,4% in Europa e solo dello 0,8% nel nostro Paese”.

“Il ritorno sulla terra delle performances stellari delle economie asiatiche (Cina e India) come conse-guenza delle azioni difensive degli altri e delle conseguenti autolimitazioni non attenuerà lo choc su-bito dall’Europa”.

“La dimensione tendenziale del deficit pubblico e la ripresa del rapporto debito pubblico PIL con-dizionano oggi e condizioneranno domani, qualsiasi sarà il governo eletto dagli italiani, l’intonazio-ne della politica di finanza pubblica e, quindi, lo scenario socio economico. Gli indicatori sono innetto peggioramento: sono previsti rapporti tra disavanzo delle amministrazioni pubbliche e Pil so-pra il 4.8 per cento nel 2006”.

“I bassi livelli dei tassi di interesse, associati alla ripresa della domanda interna ed estera, dovrebbedare impulso agli investimenti fissi lordi. La domanda estera dovrebbe essere influenzata positiva-mente dall’indebolimento, sia pure lieve, dell’euro e dalla ripresa economica europea, cui sono desti-nati quasi i due terzi dei nostri prodotti esportati. Un elemento di preoccupazione del quadro inter-nazionale è costituito dalle elevate quotazioni che il petrolio ha raggiunto, che non paiono destinate arientrare in tempi brevi”.

“Le prospettive di ripresa dovrebbero consentire per il 2006 di tornare su ritmi di crescita appena su-periori all’1% e per il settore manifatturiero di interrompere la serie di variazioni negative che duraormai da quattro anni”.


2 - Il mercato del lavoro Come evolverà l’occupazione? È possibile una stima quantitativa?Come sarà caratterizzata in termini qualitativi la forza lavoro disponibile?

A - L’occupazione: cresce?

Previsioni incerte e talvolta divergenti (ma non corrispondentemente ai diversi “focus”):

- l’occupazione è mediamente allineata con l’Europa oppure in controtendenza rispetto ad essa,cioè cresce, se pur più lentamente che in passato (ma per qualcuno meno lentamente) mentrein Europa decresce;

- decresce (da -0,73% fino a -7%, secondo i settori) oppure cresce (previsioni tra +0,6% e +3%ed anche +5%, sempre secondo i settori) ma, in questo caso, soprattutto quella “virtuale”(perle regolarizzazioni) e nel lavoro precario (contratti atipici, soprattutto apprendistato) mentreper qualcuno sarà meno precaria;

- la legge Biagi non ha prodotto la “precarizzazione selvaggia”, ma, potrebbe produrla presto: at-tualmente i contratti di primo impiego sono per i due terzi di breve o brevissima durata.

L’eventuale crescita sarà comunque “a macchia di leopardo”, differente per

- aree: non al sud;

- settori: poco (o molto?) nei servizi e utilities, nell’edilizia, nelle comunicazioni e nell’agro-ali-mentare (+0,4%, ma non nelle medie e grandi aziende); non nel credito e nel manifatturiero(dove è anzi prevista a -3%);

- livelli: cresce per quelli alti e/oppure bassi;

- età: cresce il tasso di occupazione degli ultra 55enni e cala quello di chi ha meno di 34 anni, ma,per altre fonti, crescono entrambe le fasce estreme;

- dimensioni aziendali: non nelle grandi imprese.

Continua a crescere in ogni caso il “lavoro senza produttività”. La quale, secondo Eurispes, tra il1994 ed il 2004, è scesa del 10,8%.

B - La forza lavoro: cresce?

Cresce l’età media anche per effetto del limitato turn over generazionale.

Crescerà il suo livello complessivo, quanto meno in termini di istruzione (ma non di qualificazione)e la sua propensione alla flessibilità ed al rischio (imprenditorialità?) ed anche l’impegno nel difen-dere i propri diritti.

C - Il problema

Il problema del futuro sembra essere, secondo molti, la flessibilità senza sicurezza (per le imprese)e senza tutele (per le risorse umane). Ma circa il primo aspetto, le imprese ne sono convinte? E cir-ca il secondo, ci saranno risorse per rivedere gli ammortizzatori sociali (pensando “a nuove formedi tutela che non tutelino solo i già tutelati”)?


CITAZIONI

“La dinamica occupazionale, pur presentando un progressivo allineamento con ciò che accade neglialtri paesi europei – certo come media nazionale, ma non come reale andamento delle due macroa-ree territoriali del Centro Nord e del Sud – risentirà del basso potenziale di crescita dell’economia.Aumenta la percezione di assenza di ‘spazi’ che solo un’economia in crescita, con un forte orienta-mento all’innovazione e che disponga di risorse umane giovani può garantire”.

“Una moderata crescita a macchia di leopardo con vistose differenze fra settori”.

“Un nuovo mondo del lavoro si è fatto strada con nuove forme di gerarchia e organizzazione, nelquale ‘essere competenti’ assume significati che hanno poco a che fare con quelli tradizionali. Neiquali il tradizionale armamentario della gestione delle risorse umane: le ‘qualifiche’, la ‘formazione’,la ‘contrattazione’, etc. fa da collante generale a un insieme di nuove forme di vita cui si legano nuo-ve identità e modelli di sviluppo”.

“Lentamente verso un segno positivo. Resta il fatto che l’aumento dell’occupazione avviene ormaiprevalentemente sui lavori cosiddetti atipici e dunque a rischio di precarizzazione”.

“Direi che non esistono le condizioni per significativi balzi in avanti dell’occupazione stabile. La for-za lavoro disponibile sarà verosimilmente molto variegata e disposta sempre più ad occupazioni sal-tuarie ed instabili”.

“Non si modificherà in maniera sensibile: +/-1%. Si accrescerà la domanda nei settori edilizio, deiservizi e delle comunicazioni. Si manterrà debole in tutti gli altri comparti”.

“Questa situazione di fatto ha un impatto importante sulla qualità delle risorse umane in quanto ri-chiede da una parte esperienze e competenze professionali elevate negli ambiti specifici del nostromandato istituzionale, ma anche la capacità e duttilità necessarie per assicurare visibilità e competiti-vità dei nostri prodotti formativi”.

“Mantenimento del livello occupazionale ma in ottica di maggior flessibilità/precarietà. La forza la-voro disponibile si caratterizzerà per maggior imprenditorialità, specializzazione e capacità di convi-venza con il rischio (assenza di garanzia del posto di lavoro)”.

“Una maggiore disponibilità a forme flessibili di prima occupazione ed un maggior grado di scola-rità”.

“Il rallentamento della crescita occupazionale è evidente (l’aumento è quasi esclusivamente legato al-la regolarizzazione degli immigrati) e la qualità della nuova occupazione è segnata dalle scelte sba-gliate operate con la legge 30 ed i suoi decreti applicativi”.

“Nel 2006 l’evoluzione dell’occupazione, misurata in unità standard, dovrebbe registrare una dina-mica leggermente più sostenuta rispetto all’anno in corso (0,8% contro 0,5%). Il profilo di crescita,in termini qualitativi, nel 2006 confermerebbe una tendenza manifestatasi a cominciare dal 2004. Ciriferiamo all’innalzamento del livello medio di istruzione richiesto per i lavoratori da assumere”.

“L’ampiezza del saldo negativo suggerisce che le imprese abbiano utilizzato questo strumento diflessibilità a fronte del calo della domanda, riducendo fortemente l’utilizzo del lavoro straordinario”.

“La debolezza dello sviluppo, la dinamica negativa degli investimenti, la mancata svolta nell’innova-zione e nella ricerca hanno portato, in una condizione di maggiore flessibilità del lavoro, ad una cre-


scita dei lavoretti e dei lavoricchi, che abbassano la produttività complessiva e costituiscono una for-ma di redistribuzione interna di una torta che non cresce; per il 2006 le previsioni di crescita dell’oc-cupazione degli istituti di ricerca si collocano intorno allo 0,6% - 0,7%, ma queste non tengono suf-ficientemente conto del più recente rallentamento. La debolezza del Pil nel 2005 trascinerà i suoi ef-fetti sulla domanda di lavoro nel nuovo anno, quando sarà ormai esaurito l’effetto della regolarizza-zione dei lavoratori extracomunitari”.

“Un dato (positivo) che emerge dall’osservazione dei dati Istat è certamente la mancata ‘precarizza-zione selvaggia’ del mercato del lavoro conseguenza secondo molti, dell’entrata a regime della nor-mativa introdotta dal dlgs 276 del 2003”.

“L’occupazione dovrebbe complessivamente risultare stabile ma tale risultato complessivo sarà ca-ratterizzato da ulteriori contrazioni del numero di occupati nelle grandi imprese industriali che saràprobabilmente bilanciato da nuova occupazione creata suprattutto nelle imprese industriali di di-mensioni medio piccole e nel settore dei servizi”.

“Andrà sfruttata l’esistenza sul mercato di un management di buona esperienza in grado di far avan-zare più rapidamente le PMI, se la proprietà avrà il coraggio di fare un passo indietro”.

“L’evoluzione sarà molto lenta, a meno che non ci siano possibili sbocchi in termini di flessibilità dellavoro e ricorso alle nuove figure dei ‘contratti professionalizzanti’”.

“È ragionevole ritenere che la maggior flessibilità derivante dall’applicazione operativa delle suddet-te normative compensi in parte le diffuse esigenze di razionalizzazione e di controllo dei costi a cui ilsistema nel suo complesso deve far fronte. Sono da ritenere probabili, nei prossimi anni, ulterioricontrazioni della forza lavoro”.

“Nell’ambito del Piano Triennale 2006-2008 approvato si prevede a livello di Gruppo una moderatacrescita dell’organico, pur a fronte di rilevanti esigenze di sviluppo che saranno finanziate dall’inter-no mediante un piano di recupero di capacità produttiva attraverso la revisione di processi e proce-dure”.

“È previsto un leggero decremento nel mondo bancario”.

“In diminuzione nel manifatturiero, stabile/lieve crescita nei servizi e funzioni aziendali non legate almanufacturing”.

“Per il 2006 si prevede una sostanziale stabilità dell’occupazione nei principali settori di business incui opera attualmente il nostro Gruppo”.

“Si conferma l’orientamento, anche per il 2006, ad assunzioni mirate, riguardanti principalmentegiovani laureati con ottimo curriculum, che presentino un elevato punteggio di laurea e abbiano se-guito qualificati master di specializzazione. Gli inserimenti riguarderanno, in particolare, le strutturetecniche del business e gli uffici della Holding preposti alla pianificazione, al controllo, all’analisi del-l’andamento tecnico delle imprese del Gruppo, alle attività di revisione dei processi, all’internal audi-ting, alla formazione e allo sviluppo delle risorse”.

“Il settore ICT è caratterizzato sempre più dalle mergers & acquisitions e in tali contesti si privilegiala leva finanziaria per far tornare i conti economici e preparare il rilancio ed un nuovo sviluppo”.


3 - Il costo del lavoro Quale sarà il suo andamento? È possibile una stima quantitativa? Come varierà? Per quali voci?

A – Il costo: un falso problema?

Il dato congiunturale fluttua in funzione dei settori (se pubblici o no, se “protetti” o no, se “poveri”o no) ed anche delle fonti, pur del medesimo settore (ad esempio, il credito): dunque, il costo se-guirà l’inflazione oppure sarà appena sopra (di 1 o 1,5 punti percentuali) oppure appena sotto…

Il dato strutturale, costante ed abbastanza condiviso, è che il costo sia un problema non troppo rile-vante: in Italia, nell’ultimo decennio, è cresciuto pochissimo (di uno 0,3% annuo la media delle re-tribuzioni) nel credito meno dell’inflazione, ma la produttività e la competitività sono miglioratepoco. Mentre, ad esempio, la Germania, con costi molto alti, ha notevolmente aumentato le espor-tazioni.

B – Le voci: non solo variabili

L’ormai consueto accento sulle voci variabili (di risultato, produttività, ecc.) è accompagnato que-st’anno dal riferimento ai molti rinnovi contrattuali previsti ed ai loro costi: la frase, della scorsa edi-zione, può essere riprodotta integralmente, dal momento che molti rinnovi restano ancora da rin-novare.

Dunque, anche minimi contrattuali, oltre che voci variabili, le quali rappresentano in ogni casouna parte ancora troppo esigua della retribuzione (il 10% nel credito) rispetto all’Europa (almenoil 30%) ed agli Usa (oltre il 50%).

C- Il vero “non problema”

Significativi riferimenti al cuneo fiscale (quali risorse per intervenire?): problema che in realtà è un“non problema”, almeno aziendalmente, in quanto al di sopra delle decisioni aziendali.

CITAZIONI

“Più o meno stabile”.

“Varierà più lentamente dell’inflazione”.

“Appare un falso problema, soprattutto se lo si esamina alla luce della stabilità che ha invece speri-mentato negli ultimi anni e in particolare se si osservano i forti successi nelle esportazioni di un paesecome la Germania che, nonostante una bassa domanda interna e una struttura di welfare come lanostra, è riuscita ad accrescere le proprie quote nei mercati mondiali”.

“Seguirà verosimilmente l’andamento dell’inflazione”.

“In aumento contenuto”.

“Non si discosterà molto dai livelli del 2005, con aumenti, modesti, solo nei settori che rinnoveranno


i contratti. È probabile che il suo costo resti al di sotto dell’inflazione e quindi non superi, nella me-dia nazionale, il 2,5%”.

“I poveri operai dell’industria pagano le pensioni ai ricchi dei servizi, dei trasporti e del settore elet-trico”.

“Con riferimento all’orizzonte temporale 1991-2004, il costo medio per dipendente a prezzi correnti,al netto delle incentivazioni all’esodo, ha avuto un incremento medio annuo del 3,5%, a fronte diun’inflazione media annua per il medesimo periodo del 3,7%, misurata dall’indice dei prezzi al con-sumo per le famiglie di operai ed impiegati al netto dei tabacchi”.

“In caso di definizione del contratto entro l’anno, si stima un incremento del costo non inferiore al2,5% - 3%”.

“Il costo del lavoro può subire positive evoluzioni da interventi sul cuneo fiscale nel corso della pros-sima legislatura (e infatti praticamente assunte in questi 5 anni) con interventi però che non riguardi-no esclusivamente le imprese ma in modo consistente una crescita reale del salario dei lavoratori”.

“L’evoluzione del costo del lavoro dovrebbe continuare ad avere nel 2006 un profilo moderato. Maciò detto, attiriamo l’attenzione piuttosto sulla produttività del lavoro che presenta una dinamica in-soddisfacente, determinando una tendenza all’accelerazione del costo del lavoro per unità di prodot-to”.

“Fatta l’inflazione al 2,3% (salvo un rincaro di tutto se il petrolio sarà a 70$ invece degli attuali 66$)vedo un incremento intorno al 3,5%, per cui, con i rinnovi dei Ccnl, l’inflazione salirà al 3%”.

“In uno scenario più fisiologico, con la stipula dei contratti in attesa, l’andamento delle retribuzionisi assesterebbe nell’ordine di grandezza degli ultimi anni, con le retribuzioni di contratto nazionaliallineate o poco superiori all’inflazione effettiva. In mancanza di cambiamenti decisivi della strutturadelle relazioni industriali, è destinata a segnare il passo anche nel 2006 la contrattazione decentrata”.

“Pesano le decisioni che saranno prese circa la destinazione del tfr, mentre sono sotto controllo le re-tribuzioni: infatti il ccnl del terziario (la cui scadenza è fissata al 31 dicembre 2006) non ha previstooneri particolarmente gravosi per il 2006”.

“Il costo del lavoro, per l’industria nel nostro Paese, dovrebbe crescere mediamente del 3,1% nel2006. Nello stesso periodo, grazie anche a recuperi di produttività il costo del lavoro per unità di pro-dotto dovrebbe attestarsi su un incremento di circa il 2%”.

“Potrà presentarsi una forte richiesta di compartecipazione da parte dell’azienda all’ex tfr da investi-re nei fondi per la pensione supplementare”.

“Per il 2006 si prevede una crescita delle retribuzioni lorde pro capite pari al 3%. Il costo del lavoroè cresciuto del 3,4% ma dovrebbe decelerare al 2% nel corso del 2006”.

“A +6,6% per il totale delle banche italiane; +1,15% per il Gruppo”.


“Più 3% operai, 4% impiegati nell’abbigliamento/tessile”.

“Nell’ambito del Piano Triennale 2006-2008, il Gruppo ipotizza per il 2006 un incremento del costodel lavoro di circa il 3,5%. Tale incremento include la stima dell’onere per rinnovo del Ccnl di setto-re e dei Contratti Integrativi Aziendali scaduti”.

“Il costo del lavoro pro-capite dovrebbe registrare aumenti in linea o di poco superiori all’inflazionereale (aumenti superiori sono previsti sul costo pro-capite del personale operaio allocato nelle mag-giori unità produttive del settore, per effetto principalmente del cambiamento degli schemi di lavoroavvenuti nella seconda parte del 2005). Il costo del lavoro non risente particolarmente dell’andamen-to economico dei settori”.

“In crescita con un andamento in linea con gli ultimi anni. A livello aziendale, la dinamica del costomedio del lavoro dovrebbe essere attenuata da azioni di ristrutturazione e dal conseguente effetto dicambio del mix di popolazione”.


4 - La Contrattazione Collettiva

Su quali temi si orienterà? Ed in generale, come evolveranno le relazioni sindacali?Su quali temi si orienterà la Contrattazione di Settore ed Aziendale?

A - Contrattazione nazionale: ruolo…

Per molti osservatori, la contrattazione nazionale rischia di ridursi a rituale di scarsa rilevanza co-me sembrerebbe confermare il ritardato rinnovo di molti contratti scaduti da tempo; nel 2004 laquota di lavoratori coperta da contratto nazionale era l’89%, nel 2005 è scesa al 59%; in mancanzadi nuovi rinnovi scenderebbe nel 2006 al 22%.

Per i sindacati dei lavoratori il loro rinnovo è considerato una pre-condizione, anche per una certaperseguita “sussidiarietà” dei contratti nazionali nei confronti della contrattazione decentrata.

Per tutti, avanza comunque l’esigenza di un ripensamento del protocollo 93; le previsioni al riguar-do sembrano orientarsi verso una conferma con pochi aggiustamenti.

…e temi

Temi economico-salariali (minimi contrattuali, potere d’acquisto, ecc.) ma anche generali: occupa-zione, orari (tempo di “non lavoro” ma anche settimana lunga) professionalità, competitività (nonsolo flessibilità, ma formazione, competenze, qualità, ammortizzatori, “responsabilità sociale”) am-biente e sicurezza (ed anche “benessere del lavoro”, cioè assistenza, servizi, ecc.).

B - Contrattazione settoriale/aziendale: copertura…

Solo una percentuale minoritaria (non più del 30%) dei lavoratori è coperta anche da contratti de-centrati; il problema per alcuni non è tanto di accrescerne le aree di competenza, quanto quelle dicopertura: decentrando la contrattazione retributiva, si rischierebbe un calo della massa salarialegenerale (le piccole aziende in genere non fanno gli integrativi).

…e contenuti

Stessi contenuti della contrattazione nazionale, ma in chiave più gestionale: retribuzione (flessibi-le); poi orari (flessibili) produttività e competitività (flessibilità); per i sindacati dei lavoratori, an-che le tutele alla flessibilità/precarietà.

C - Relazioni sindacali: post-elettorali

Previsioni quasi unanimi circa la loro dipendenza dal risultato elettorale; ma qualcuno ipotizza ina-sprimenti (sindacato “non maturo” in senso europeo, vedi Francia e Germania) o comunque “mo-derate perturbazioni” a prescindere.

CITAZIONI

“La contrattazione collettiva si orienterà sempre più su temi non economici, ma di salvaguardia oc-cupazionale, di riorientamento professionale, di qualità ambientale, ecc. Le relazioni sindacali evol-veranno in funzione degli sviluppi politici della prossima tornata elettorale”.


“Al di là dei casi di ritardo nei rinnovi dove monta lo scontento e la rivendicazione, si presenta ormaicome una prassi o un rito dalla quale non ci si aspetta più di tanto”.

“Nelle relazioni sindacali, moderate perturbazioni”.

“Difesa dell’occupazione e sviluppo; le relazioni sindacali dipenderanno molto dall’orientamentopolitico post-elettorale”.

“Fra gli istituti normativi, verosimilmente sarà l’orario di lavoro a tenere banco; ma anche la materiadelle ferie dovrà essere affrontata, dopo la modifica normativa introdotta dal dlgs 66 del 2003”.

“Quasi esclusivamente sugli aumenti retributivi e in particolare sul salario base. Per gli altri temi visarà pressione per una riduzione dei contratti a tempo ed il passaggio a situazioni più garantite. Lerelazioni industriali subiranno un irrigidimento a causa della perdita di potere d’acquisto dei lavora-tori e la conseguente maggiore emotività e predisposizione allo scontro della base”.

“Nel 2006, la contrattazione collettiva si orienterà su tematiche innovative volte a migliorare le con-dizione di lavoro, le pari opportunità e la riconciliazione dei tempi destinati a lavoro e famiglia”.

“La grande mutazione in corso – che è nello stesso tempo economica, organizzativa e antropologica– spiazza la contrattualistica tradizionale, che vive di rendita (e di riti) dall’epoca del fordismo e dellavoro tipico, e che di fatto interessa quote decrescenti di un mondo del lavoro progressivamentesempre più ‘post-contrattuale’”.

“La contrattazione collettiva risente dei gravi ritardi nella conclusione dei Ccnl scaduti. La chiusuradi tutti questi contratti è premessa essenziale per discutere il futuro”.

“Anche nel settore pubblico si profila un’accentuazione della dimensione della contrattazione basatasulle unità organizzative mediante affidamento di una quota via via più consistente delle risorse allacontrattazione decentrata”.

“In generale non sarà facile ristabilire relazioni industriali collaborative, considerate le difficoltà eco-nomiche del settore e l’orientamento sindacale volto a migliorare ‘comunque’ le retribuzioni e adevitare qualsiasi forma di precariato”.

“Al livello interconfederale continua il dibattito relativo alla modifica del Protocollo sulla politica deiredditi del luglio 1993, e alcune proposte sono già sul tavolo. Al secondo livello della contrattazionesi perfezionano gli accordi per la componente variabile della retribuzione e per la gestione degli ora-ri e flessibilità”.

“In Italia il sindacato non è maturo, inoltre la possibile vittoria del centro-sinistra con una coalizioneformata da non riformisti non condurrà a migliori condizioni di trattative sindacali più mature; soloun accordo europeo può imporre a questo magnifico paese una giusta ed equilibrata politica indu-striale e di relazioni sindacali moderne”.

“I temi di maggior rilievo saranno presumibilmente quelli legati alle questioni della competitività,della produttività, dell’orario, del mercato e delle condizioni di lavoro”.

“La contrattazione collettiva, specialmente a livello nazionale, sarà fortemente condizionata da signi-ficative rivendicazioni di tipo economico”.

“Ancora nel 2006 i temi di maggiore spessore della contrattazione decentrata riguarderanno il man-tenimento del potere di acquisto ed il governo dei salari di fatto; la ricomposizione e la gestione di


un mercato del lavoro diventato molto più eterogeneo; la promozione della professionalità, soprat-tutto attraverso la formazione; l’implementazione dei sistemi di classificazione del lavoro; la salute,la sicurezza e l’ ambiente”.

“Ancora recuperi di produttività tramite flessibilità”.

“Inquadramenti, benefici al personale, cassa di assistenza sanitaria, riconoscimento per il 25° annodi servizio”.

“Premi di risultato contro miglioramento dei processi”.

“La contrattazione aziendale continua ad essere centrata su temi volti a favorire il migliore utilizzodelle risorse umane in un contesto di rapidi e significativi cambiamenti. In particolare sono oggettodi confronto l’evoluzione dei profili professionali, la gestione più flessibile del personale, la forma-zione, l’orario di lavoro, gli istituti economici di carattere accessorio”.

“Sciopero virtuale, premi di risultato, orari multiperiodali, fondo di settore per ammortizzatori socia-li”.

“A livello nazionale la difesa del potere d’acquisto, i temi della responsabilità sociale e di work andlife balance, la componente variabile del costo, la flessibilizzazione dei contratti di lavoro e in parti-colare la flessibilità in ingresso. A livello aziendale il welfare, le garanzia per i giovani, gli inquadra-menti e i connessi profili professionali”.

“Particolare attenzione verrà riservata anche alla possibilità, demandata dalla legge alla contrattazio-ne collettiva, di rendere da subito operativi alcuni aspetti/istituti normativi previsti dalla recente rifor-ma del mercato del lavoro (in particolare il nuovo apprendistato “professionalizzante”, rimasto inpratica ancora inutilizzabile per effetto dell’inerzia delle Regioni). La contrattazione aziendale avràprincipalmente ad oggetto l’annuale revisione di premi di risultato legati ad obiettivi aziendali, chesaranno collegati generalmente a obiettivi di produttività, di qualità, di assenteismo e di flessibilità”.

“Rinnovo contratto nazionale, azioni di ristrutturazione aziendale, nuova organizzazione dei turnidi lavoro per un migliore utilizzo degli impianti produttivi”.

“Obiettivo condiviso, in sede negoziale, è quello di giungere alla graduale armonizzazione e omoge-neizzazione delle regole e dei trattamenti all’interno delle società del Gruppo. Da parte aziendale,l’obiettivo è di omogeneizzare i trattamenti a costi ragionevoli/compatibili per permettere una sem-plificazione delle procedure amministrative di gestione del personale a livello infragruppo, al fine disuperare gli effetti distorcenti di procedure/trattamenti ancora disomogenei”.

“A parte il contenuto economico su cui il confronto è difficile, (la contrattazione settoriale/aziendalesi orienterà) sulla consultazione sindacale transnazionale e sulla responsabilità sociale d’impresanelle ristrutturazioni”.


5 - Le Motivazioni al Lavoro

Quali saranno le aspettative e gli atteggiamenti delle risorse umane verso il lavoro e verso le aziende?

Esigenze speculari

Ancora una volta (e indipendentemente dai focus) tutto il ricettario di Maslow per risorse umanedivaricate (“le star ed il parco buoi”) o addirittura, come ipotizzato nella scorsa edizione, “trivari-cate” (con una fascia media che ne rappresenta la parte più cospicua) e sensibili a tutti i bisogni.

Il problema è speculare: cosa chiedono/offrono le risorse umane? E cosa offrono/chiedono le azien-de?

Le prime sicurezza e/o autorealizzazione (partecipazione, ecc.) in cambio di professionalità (cre-scente?) e flessibilità (minima?). Le seconde flessibilità (massima?) e costi (minimi) in cambio disicurezza e autorealizzazione (limitate?).

Ci sono spazi per incrociare queste esigenze?

Alcune fonti ritengono che le risorse umane non abbiano oggi sufficiente qualificazione e le azien-de sufficienti risorse (economiche e culturali).

Il rischio è ancora sempre un progressivo disincanto e distacco. Ed un sempre maggior disagio perchi “è fuori”.

CITAZIONI

“Di fronte all’assenza di ‘percorsi orizzontali’ l’iniziativa può anche trovare motivazione nello sfrut-tamento al di fuori del recinto aziendale, delle proprie competenze provando l’esperienza del ‘met-tersi in proprio’”.

“Sicurezza e sviluppo professionale”.

“Molte aspettative ma di fatto le aziende non spendono molto, in tale situazione economica, in for-mazione e promozione delle risorse umane”.

“I problemi della motivazione al lavoro sono ormai divenuti centrali per la gestione delle risorseumane e questa centralità si accentuerà nel 2006”.

“Una maggiore attenzione alle competenze dei nuovi assunti anche con esami approfonditi e periodidi prova molto prolungati, anche sfruttando i contratti a termine: in una parola, una maggior pru-denza. Verso le aziende si accrescerà la domanda di formazione e la qualità della stessa”.

“La mobilità interna, sia orizzontale che verticale, le prospettive di carriera, la riqualificazione e losviluppo continuo delle proprie competenze professionali in un ambiente tecnologicamente evolutocontinueranno ad essere fattori determinanti nel garantire qualità e produttività di una forza lavoroche deve riconoscersi e valorizzare la cultura istituzionale di un’organizzazione chiamata ad attuareun alto mandato etico”.

“La fine dell’azienda tradizionale non mette solo in pericolo il posto, ma sbriciola i sistemi di sensoche hanno alimentato le grandi masse di lavoratori del mondo fordista. L’alternativa di senso, so-


prattutto per le giovani generazioni – cresciute a televisione, videogame, disperazione urbana – è tut-ta da costruire”.

“Per le persone il lavoro in azienda sembra essere sempre più uno strumento che un oggetto di iden-tificazione”.

“Un’altra esigenza è quella del rispetto della deontologia professionale di chi ha la responsabilità digestire le risorse umane, restituendo dignità e centralità ai collaboratori dell’impresa. Questo saràpossibile se l’imprenditoria supererà l’attuale idolatria dei paradigmi economici recuperando la di-mensione etica del suo ruolo”.

“Ricercare nuove soluzioni gestionali volte sia a favorire lo sviluppo delle competenze professionalicoerentemente con le esigenze aziendali, sia a mantenere elevata la motivazione degli individui, ispi-rando le iniziative intraprese a logiche di personalizzazione e alla ricerca di un dialogo continuo conle risorse”.

“Le motivazioni saranno prevalentemente improntate alle aspettative economiche a breve riducendodrasticamente le aspettative inerenti allo sviluppo professionale o ad una carriera aziendale nel me-dio lungo termine”.

“È prioritario un problema di carattere salariale, ma sempre più emerge una necessità di formazionecontinua e di evoluzione professionale con riferimento anche ai modelli di inquadramento esistenti”.

“Si va sempre più consolidando il sistema di gestione della formazione continua affidata agli attorisociali, che garantisce una maggiore aderenza alle esigenze di competitività delle imprese e di accre-scimento della professionalità dei lavoratori”.

“Segnaliamo una crescente disaffezione verso il lavoro tra quei soggetti che incontrano tradizional-mente più ostacoli nella ricerca di un impiego: giovani e anziani”.

“Le aspettative delle risorse umane saranno di maggior attenzione alla crescita professionale, perfronteggiare l’instabilità occupazionale; per le aziende, maggior flessibilità e minori costi, unitamentead una migliore specializzazione professionale”.

“Le cronache ci parlano dei disastri del bonapartismo nella politica e nelle imprese; non si può par-tecipare, non si trovano motivazioni al lavoro se non si ha, non l’identificazione col Capo, ma per lomeno la condivisione degli obiettivi. Oltre a queste che possono essere considerate leve morali peraccrescere le motivazioni al lavoro, vi sono poi quelle, importanti, ma nella realtà italiana poco svi-luppate, di incentivazione economica attraverso le politiche retributive collegate all’impegno perso-nale e di gruppo, oltre che alla qualità della prestazione”.

“È importante parlare di talenti ma anche di affiliazione e fidelizzazione non nel senso del lavoroper una vita, ma per essere in sintonia, almeno per quando si lavora in un’impresa, con i valori e lamissione che la stessa esprime, per una migliore gestione e partecipazione personale”.

“L’attivazione dei programmi di formazione continua ed una politica di sviluppo delle risorse uma-ne incentrata sulla valorizzazione e miglioramento progressivo delle professionalità presenti si puòconsiderare un buon trampolino di lancio per il conseguimento di un’impresa sempre più modernae competitiva”.

“Per quanto riguarda il nostro settore riteniamo che rimarrà fondamentale la cura da parte delle im-prese delle condizioni di lavoro e in primo luogo l’attenzione agli aspetti di sicurezza, salute sul la-voro ma anche di tutela dell’ambiente”.


6 - Problemi EmergentiQuali saranno i problemi emergenti nella gestione delle risorse umane e quali sussisteranno, tra quel-li tradizionali?

A - Vincoli

Alcuni di quelli segnalati (energie, globalizzazione, giovani…) non sono emergenti e nemmenoproblemi, ma piuttosto, come si è detto, “vincoli”, in quanto totalmente esogeni.

B – Problemi: generali…

Altri appartengono al repertorio generale aziendale:

- strategico (partecipare maggiormente la mission; favorire la ricerca dell’innovatività sia esternache interna, “fisiologica”; progettare a lungo termine);

- organizzativo (informatizzazioni, defunzionalizzazioni, esternalizzazioni);

- gestionale (qualità, individualizzazione contro integrazione).

…e specifici…

Altri ancora sono più peculiari delle risorse umane:

- “politici” (abbassare l’età media, inserire i diversi, tutelare le fasce deboli, fidelizzare i precari, ri-pensare al ruolo della funzione);

- “amministrativi”, ad esempio i costi, i contratti (tipici e atipici) la mobilità (anche inter-continen-tale) il contenzioso (inquadramenti, mobbing).

…ma soprattutto lunghi

Problemi che, nella quasi totalità, sembrano richiedere tempi larghi, decisioni lunghe, piani com-plessi.

CITAZIONI

“Problemi emergenti: costo del lavoro, mobilità del personale a livello internazionale/ intercontinen-tale”.

“Il problema delle tutele delle fasce deboli, tradizionali e nuove”.

“Le Funzioni RU corrono il rischio di essere appiattite sulle loro vocazioni meno qualificate (fino allimite di fare solo ‘paghe e stipendi’) mentre hanno un ruolo strategico da giocare: quello di consu-lenti di processi di trasformazione che richiedono nuovi specialisti capaci di gestire gli interscambitra i linguaggi dell’economia, dell’organizzazione e dell’antropologia”.

“Fra i problemi emergenti per le risorse umane sarà prevalente la gestione dei contratti a termine edelle dinamiche anche negative che essi possono innestare. La contrattazione e l’applicazione deicontratti collettivi resteranno sempre compito primario”.

“Il progressivo allungamento della vita lavorativa produce riflessi sul ricambio nelle posizioni di ver-tice e incide negativamente sulle aspettative individuali di carriera all’interno di un sistema premiante


che vede nella progressione verticale il principale elemento a sostegno della motivazione dei singoli”.

“Lo spostamento di una massiccia porzione di attività transattive dalle Filiali alla Rete non potrà ri-manere senza conseguenze sul piano commerciale, organizzativo e dunque su quello della gestionedelle risorse umane”.

“Per i responsabili delle risorse umane sarà necessario uscire dalla condizione ‘ancillare’ subalternaall’alta direzione affermando una cultura professionale di gestione che non strumentalizzi le risorseumane, pur nel quadro di una visione economica d’impresa”.

“Anzitutto permanendo lo stato di crisi, continuerà ad esistere nel corso del 2006 un problema occu-pazionale per il quale gli strumenti e le risorse previste per gli ammortizzatori sociali nella Legge Fi-nanziaria sono assolutamente insufficienti”.

“Un aspetto che assume sempre più importanza, con intuibili impatti sulla gestione delle risorseumane, è l’esigenza di procedere a intensi processi di ‘digitalizzazione’ delle imprese. Processi la cuirealizzazione richiede profondi cambiamenti sia sul piano organizzativo interno che riguardo lariorganizzazione delle relazioni esterne”.

“L’entrata a regime della riforma Biagi comporterà nuovi impegni per la direzione del personale: ge-stione della coesistenza tra lavoratori ‘tipici’ ed ‘atipici’, intendendosi per tali i nuovi collaboratori aprogetto, le forme flessibili di part time, lo staff leasing”.

“Vi è una nuova esigenza di gestione dei processi di apprendimento non formale che si rapporta inmodo stretto con la gestione delle risorse umane e che richiede una qualificazione complessiva del-l’organizzazione del lavoro, rivolta peraltro anche ad integrare organicamente la formazione conti-nua nel contesto produttivo”.

“Accanto alla consueta attenzione ai costi i problemi emergenti nell’ambito della direzione del perso-nale saranno connessi alla necessità di disporre di risorse umane sufficientemente flessibili ed in gra-do di rispondere efficacemente ed efficientemente alle sollecitazioni del mercato”.

“Più che un problema emergente, un vecchio tema tornerà con più forza di prima. La necessità di ri-spondere alle attese di molti giovani, uomini e donne, che s’interrogano sul loro futuro, che restano‘adolescenti’ ormai fino a trenta e più anni, che non sembrano in grado di formarsi una famiglia eche chiedono meno incertezze, meno precarietà per un rapporto vicendevolmente meno ‘usa e getta’con l’impresa”.


7 - Fattori Critici e Scelte AziendaliQuali saranno gli elementi e gli strumenti determinanti nella gestione delle risorse umane?Su quali aree le aziende dovranno concentrare l’attenzione o l’impegno?

C’è ovviamente corrispondenza fra i problemi (e “non problemi”) individuati e le scelte suggerite.

Auspici…

A quelli che abbiamo definito vincoli (globalizzazione, energie, ecc.) non possono che corrisponde-re soprattutto auspici: dialogo con le istituzioni, supporto alla cultura scientifica, leadership inter-nazionali, politiche per l’Europa (o fuori dall’Europa...);

... raccomandazioni...

Ai problemi generali aziendali (missione, strategie, organizzazione...) sono riservate raccomanda-zioni generali: capire le nuove realtà, accrescere le dimensioni (aggregazioni, cooperazione anche),rileggere i sistemi tradizionali, eliminare gli elementi di disaffezione, risolvere la contraddizionefra...

...e scelte

Quelli specifici delle risorse umane hanno avuto risposte differenti secondo i focus.

Più ampie e generiche dagli “esterni”: formazione, motivazione, sviluppo, riqualificazione, respon-sabilità sociale... Dagli operatori risposte invece più operative, anche se non troppo innovative.

Citando alla rinfusa per le varie aree:

- Relazioni sindacali - Previdenza integrativa nazionale; scorporo rami d’azienda; dialogo, infor-mazione, concertazione, sicurezza; normativa ccnl scaduta; ristrutturazioni e responsabilità so-ciale d’impresa; turni; premi di risultato contro miglioramento dei processi; esuberi, flessibilità,riutilizzo; difficoltà con le controparti per la loro perdita di identità e significato; assetti contrat-tuali, protocollo 93...;

- Sviluppo - Imprenditorialità; meriti, formazione mirata, fidelizzazione; sviluppo competenze,valutazione oggettiva, trasparente, condivisa, riconoscimenti, retribuzione equa, motivazione,mobilità; percorsi di sviluppo individualizzati; talenti e alti potenziali; job rotation, coaching aicapi, cura di motivazione e clima con leve soft; sviluppo del senso di appartenenza; develop-ment delle risorse chiave; enfasi sui valori intangibili; meno modelli, più pragmatismo; ritorno altradizionale, purtroppo...;

- Organizzazione - Piatta, organica al mercato, flessibile; informatizzata; internazionalizzata; ma-triciale; lean/fusioni/incorporazioni/spin-off; semplificazione, attenzione ai costi, struttura finan-ziaria e di governo del rischio; internazionalizzazione; molto più snelle e finalizzate al business;meno gerarchia e più progetti/competenze...;

- Comunicazioni - Integrate con le esterne; rapide, distribuite anche territorialmente; avanzateverso l’utenza, tradizionali verso i dipendenti; trasparenza ed efficacia, ascolto; multicanale, in-tranet, eventi, organi; ruolo del management; valorizzazione dei benefits e informazione pun-tuale; miglioramento dell’interna e dell’esterna: in periodi di scarsa crescita è vitale comunicare;intercettare le idee innovative e trasmettere la missione ed i valori aziendali.

- Igiene sicurezza - Certificazione; prevenzione; rischi psico-sociali; normativa merci pericolose;maggiore attenzione...;


- Amministrazione - Integrata nel sistema informativo; decentrata ai capi; ridotta nei costi; in out-sourcing o centralizzata (centro di servizio a fattore comune); consulenza/assistenza, monitorag-gio dei fenomeni rilevanti (assenteismo, costi); informatizzazione; continua la delocalizzazioneed esternalizzazione.

CITAZIONI

“Un aspetto rilevante è dato dalla capacità, da parte dell’azienda, di screening e di lettura di tutte leattività aziendali (anche quelle più lontane dalla produzione, quelle informali, non codificate, a pri-ma vista marginali, lasciate all’iniziativa di singoli gruppi o persone) e del loro potenziale di svilup-po, sempre in un’ottica di progressivo allargamento dello ‘spazio economico’ aziendale e di migliorefocalizzazione sul prodotto/servizio”.

“Formazione”.

“Lo strumento di gestione delle risorse umane che sta assumendo ed assumerà un ruolo centrale èquello della motivazione al lavoro con l’eliminazione o l’attenuazione di elementi di disaffezione odi ostilità del lavoratore nei confronti dell’azienda e dell’ambiente di lavoro”.

“Per gli strati perdenti occorre mettere mano a un concetto più esteso di responsabilità sociale del-l’impresa ed a nuove forme di dialogo con le istituzioni – per il rimodellamento degli ammortizzato-ri sociali – e le comunità locali – per individuare forme di continuità fra lavoro produttivo e lavorosocialmente utile”.

“Investire nella creazione e nel consolidamento di una classe dirigente capace di esprimere la proprialeadership a livello internazionale, valorizzando le radici culturali italiane”.

“Oltre alla pianificazione puntuale delle risorse unita alla capacità di ridisegnare la struttura dell’or-ganizzazione, lo sviluppo del potenziale delle risorse umane impiegate e la capacità di mantenere lapropria forza lavoro al passo con l’innovazione tecnologica saranno fattori determinanti”.

“Formazione, Sviluppo e Qualità della Selezione, ma visti in logica di medio/lungo termine”.

“Massima attenzione all’efficienza dei processi e alla motivazione delle risorse chiave. Le struttureorganizzative vengono semplificate il più possibile e alle persone viene richiesta molta flessibilità edautonomia”.

“Il ricambio generazionale e la perdita delle esperienze acquisite”.

“Gli interventi di formazione continua promossi dai Fondi interprofessionali costituiti dalle parti so-ciali rappresentano lo strumento, attraverso le azioni formative messe in campo, mediante il qualegarantire la manutenzione e lo sviluppo dei saperi dei lavoratori e delle aziende come capitale condi-viso da mantenere competitivo, attivo e concorrenziale”.

“Diventa sempre più importante - dato il rilevante numero di lavoratori al primo impiego presenti inazienda con contratti non definitivi - preparare persone della linea - giovani con 3/5 anni d’azienda-pronti ad assumere una funzione di tutor”.

“La capacità dell’impresa di introdurre e gestire in modo efficiente ed efficace i lavoratori precari”.

“Sviluppo dei singoli, valorizzandone le competenze, capacità ed esperienza nella continua ricercadel migliore equilibrio tra elevata specializzazione e necessaria flessibilità di utilizzo”.


“Sulla formazione e riqualificazione professionale, sul ricorso più sistematico ed integrato all’e-lear-ning, sull’informatizzazione integrale e virtualizzazione dei servizi informativi interni e sullo svilup-po dei sistemi di supporto alla gestione delle conoscenze”.

“Il riconoscimento che la risorsa umana è venuta acquisendo nell’impresa lo si coglie in diverse di-mensioni della gestione aziendale. Sottolineiamo però che si tratta di cambiamenti che investono seg-menti di lavoro sempre più estesi, ma tuttavia ancora marginali”.

“Le aziende dovranno in genere mirare a strategie di aggregazione societaria per lo sviluppo di im-prese di maggiori dimensioni, capaci di competere sul mercato europeo”.

“La tenuta del sistema contrattuale, il doppio livello, impongono un peso economico sulle aziendeche risulta essere sempre più oneroso e difficilmente sopportabile”.

“Considerata soprattutto la crescente età media di lavoratori in Italia e la bassa propensione dei no-stri giovani a percorsi formativi in discipline tecnico-scientifiche è realistico immaginare che le impre-se dovranno nel futuro impegnarsi ulteriormente nell’ambito della formazione continua e nel sup-porto della cultura scientifica nel nostro Paese”.

“Il futuro dei fondi interprofessionali è sicuramente uno degli aspetti rilevanti”.

“Un fattore critico di tutto rilievo rimane quello della gestione e dello sviluppo delle competenze pro-fessionali ed umane, il capitale di conoscenza dei dipendenti. La scelta aziendale deve essere quelladi condivisione di un progetto, utilizzando strumenti che stanno ormai lasciando la fase di decollo,come i fondi paritetici per la formazione continua. Bisogna fare attenzione verso i soggetti più a ri-schio, in particolare verso coloro che hanno un basso titolo di studio ed una minore qualificazioneprofessionale, che spesso non vengono coinvolti nelle azioni formative”.

“Previdenza integrativa a livello nazionale, scorporo rami d’azienda”.

“Responsabilità sociale d’impresa nelle ristrutturazioni”.

“Sviluppo di competenze e di imprenditorialità”.

“Il riconoscimento del ‘valore della persona’ (capitale umano come persona vs persona capitaleumano) e la conseguente attenzione agli ‘intangibles’”.

“Ridefinizione del ruolo del direttore (business partner, consulente della linea e dell’imprenditore,punto di riferimento per l’outsourcing che vorrà attuare per reperire all’esterno il meglio delle com-petenze contraendo i costi fissi); dovrà essere coinvolto nella csr oltre che mantenere le aree tradizio-nali”.

“Crescita professionale della popolazione dei professional, con particolare riferimento agli ‘alti po-tenziali’”.

“L’aumento delle persone anziane e la riduzione del turnover impone la ricerca di strumenti per mo-tivare tutti senza fare ricorso necessariamente alla leva retributiva, specie se di carattere fisso, vistoche le politiche di razionalizzazione del costo messe in atto nell’ultimo triennio stanno per esaurire iloro effetti; ne consegue la necessità di diversificare le forme di retribuzione per recuperare flessibilitàe venire incontro alle esigenze di benefit intangibili e personalizzati”.

“Sarà sempre più importante che i dipendenti sviluppino competenze e skill personali e professionali pergarantire il supporto allo sviluppo strategico ed operativo del business anche a livello internazionale”.


“Presidiare in modo integrato l’allocazione del capitale e il controllo delle performance economico-finanziarie unificando la responsabilità e le leve operative per l’ottimizzazione della struttura finan-ziaria e l’allocazione del capitale proprio, concentrando in una struttura unitaria le logiche di gover-no del rischio”.

“Utilizzare leve di comunicazione diversificate, secondo piani di comunicazione multicanale, tramitestrumenti sia innovativi (intranet, newsletter, sms, ecc.) che tradizionali (eventi, brochure, lettere,ecc.)”.

“Enfasi sul ruolo del management nella comunicazione in luogo dei sistemi”.

“Si rende necessario innalzare gli standard di comunicazione e coinvolgimento dei dipendenti, anchesui temi della responsabilità sociale e dell’etica, orientare le politiche di formazione dal rilascio diprogrammi formativi al supporto ai processi di apprendimento”.

“Un’azienda di servizi è per definizione una azienda ‘antropocentrica’ custode di saperi e conoscen-ze da scoprire e valorizzare. I sistemi di comunicazione pertanto devono svolgere il compito di inter-cettare le idee più innovative”.

“Graduale ma costante avanzamento nel mondo della certificazione, avendo attualmente ottenuto ilriconoscimento Salute/Sicurezza e Ambiente (Uni En Iso 14001 – 1996)”.

“Le imprese italiane medio/grandi sono sempre sotto controllo e scontano questa visibilità in favoredelle piccole imprese a maggioranza di lavoratori stranieri (Cina, Corea, Africa) che non adottanoadeguate misure di sicurezza”.

“Predisposizione di strumenti ed occasioni di formazione e di sviluppo personale, sia sfruttando an-cora di più la mobilità infragruppo (anche a livello internazionale) sia offrendo le migliori opportu-nità formative, soprattutto attraverso i prodotti offerti dalla neonata Academy”.

“In/outsourcing delle attività amministrative a basso valore aggiunto (payroll, presenze) concentran-do l’attività nella promozione di iniziative finalizzate al miglioramento della consulenza e dell’assi-stenza ai dipendenti e nel monitoraggio dei fenomeni amministrativi a rilevanza gestionale (es. dina-miche assenteismo, controllo costi comprimibili)”.

“La necessità di ottimizzare la struttura dei costi richiede la messa a fattor comune dei servizi ammi-nistrativi a livello di Gruppo”.

“L’amministrazione è stata concentrata, per quasi tutte le società, in un unico ufficio. È in corso dicompletamento lo sviluppo della modalità di Self Service, nell’ambito delle nuove procedure infor-matizzate, gestite integralmente con il sistema HR-SAP. Nel corso del 2006 tale sistema, già moltoampio, sarà ulteriormente esteso”.


8 - Ruolo della Direzione del PersonaleQuali saranno gli elementi e gli strumenti determinanti nella gestione delle risorse umane?Su quali aree le aziende dovranno concentrare l’attenzione o l’impegno?

“Alto e basso ”

In un mix di constatazioni, previsioni ed esortazioni, il ruolo della Direzione del Personale appareancora una volta incerto, equamente distribuito su tre visioni:

- una ragionevolmente “alta”; citando: “un’attività di carattere sempre più trasversale”, “interpreteprivilegiato delle opportunità di allargamento”, “capacità prospettiche e diagnostiche”, “crescentecoinvolgimento nelle scelte strategiche”, “business partner, consulente della linea e dell’imprendi-tore”, “sempre maggiore coinvolgimento strategico in qualità di business partner”, “ruolo centraleper garantire la coesione interna e per favorire il miglioramento della qualità”…

- una più “bassa”: “dovrà soprattutto farsi carico dei problemi di mutamento mansioni, delle pro-mozioni…”, “ supportare tutte le altre aree aziendali nell’utilizzo coerente con gli obiettivi del-l’impresa di tutti gli strumenti di flessibilità”, “condizione di staticità per le piccole imprese e qual-che segno di novità in quelle medio grandi senza però ulteriori sviluppi positivi”, “ ricerca dell’ef-ficienza, della razionalizzazione, del riadeguamento organizzativo e di change management”,“collaborazione e sintonia sempre più stretta tra HR e Line. Partecipazione costante per la fina-lizzazione degli obiettivi aziendali”…

- una terza più critico-problematica: “o assumerà davvero il ruolo di ‘business partner’ o è destina-ta all’outsourcing”, “ sempre più essere orientata allo sviluppo delle R.U. in logica di medio/lungotermine, e meno alle questioni di gestione/costo del lavoro”, “ dovrà sempre più caratterizzarsiper la gestione a lungo termine delle risorse umane, cosa che non è avvenuto spesso nell’ultimoperiodo”, “dovrebbe avere (non so se vi riuscirà) il ruolo di anima critica dell’azienda, capace dicooperare con il vertice offrendo un punto di vista alternativo, colto e lungimirante”, “metriche”;“perderà gradualmente la sua strategicità”…

Tripartizione che non corrisponde ai tre “focus”: infatti solo l’ultima vede una presenza significati-vamente inferiore di uno di essi (gli “operatori”).

Richiama semmai un percorso da tempo individuato (o auspicato) per la Funzione: dalla “logisti-ca” alla “strategia”.

Ma con una forse maggiore consapevolezza dei problemi e delle criticità.

CITAZIONI“Interprete privilegiato delle opportunità di allargamento dello spazio economico delle aziende sulla ba-se delle risorse disponibili e come anticipatore di possibili percorsi di sviluppo delle opportunità latentipresenti nelle aziende e non ancora giunte a livello ottimale di maturazione”. “O assumerà davvero il ruolo di ‘business partner’ o è destinata all’outsourcing”.“Una condizione di staticità per le piccole imprese e qualche segno di novità in quelle medio grandi sen-za però ulteriori sviluppi positivi fino a quando lo sviluppo non ricomincerà a dare segni di vitalità”.“Formazione e ricerca avranno un ruolo crescente. Nel tempo non è da escludere una perdita di poterea favore della line a causa della sempre maggiore articolazione e differenziazione delle mansioni e dellecompetenze richieste”.


“Dovrà soprattutto farsi carico dei problemi di mutamento mansioni, delle promozioni (al di là dellaformale inapplicabilità, ormai affermata dalla costante giurisprudenza, del principio di parità di tratta-mento nel rapporto di lavoro privato) e di eventuali situazioni di vero o presunto mobbing”. “La Direzione del Personale dovrà sempre più essere orientata allo sviluppo delle R.U. in logica di me-dio/lungo termine, e meno alle questioni di gestione/costo del lavoro. Evolverà verso una gestione strate-gica delle risorse umane, e come ‘business partner’ delle funzioni di ‘Line’”.“Le direzioni del personale si trovano a focalizzarsi sullo sviluppo e sulla remunerazione (compensa-tion e benefit) mettendo in atto sistemi altamente mirati per settore, famiglia e ruolo professionale, fino aconsiderare le caratteristiche anagrafiche”.“Dovrebbe avere (non so se vi riuscirà) il ruolo di anima critica dell’azienda, capace di cooperare con ilvertice offrendo un punto di vista alternativo, colto e lungimirante”.

“Il quadro normativo attuale offre una pluralità di contratti tale da poter rendere autonome aziende edirezioni HR nello sviluppare in proprio tutta la flessibilità desiderata”.“Una strategia di business viene giudicata in funzione del suo livello di attuazione e l’attuazione dipendesempre più dal fattore umano, cioè dall’avere le giuste persone, con le giuste competenze/capacità, ingrado di ‘andare oltre’ le prestazioni dei concorrenti”.“Chi avrà il compito di gestire questa complessa e delicata funzione svolgerà un’attività di carattere sem-pre più trasversale, accompagnando il processo di crescita professionale dei singoli in azienda”. “Deve rafforzare le conoscenze della propria realtà aziendale e del mercato in cui opera, al fine di svi-luppare quelle capacità prospettiche e diagnostiche che le consentano di concorrere alla definizione delpiano d’impresa e al raggiungimento degli obiettivi di business”.“Si caratterizzerà positivamente se avrà la capacità di supportare tutte le altre aree aziendali nell’utilizzocoerente con gli obiettivi dell’impresa di tutti gli strumenti di flessibilità che le norme di legge, i contratticollettivi ed il rapporto con le organizzazioni sindacali e i lavoratori consentono (per esempio in mate-ria di flessibilità degli orari, flessibilità di ingresso e di uscita dal mercato del lavoro, tipologie di rappor-to di lavoro)”.“Oggi è più che mai chiaro che l’impresa ha bisogno di progetti a lungo termine; traguardare ad un an-no, forse a un trimestre, è distruttivo del valore aziendale. I raider fanno solo male alle imprese, ancheagli azionisti e proprietari di lungo periodo. Ribadiamo, quindi, che il ruolo della Direzione del Perso-nale dovrà sempre più caratterizzarsi per la gestione a lungo termine delle risorse umane, cosa che nonè avvenuto spesso nell’ultimo periodo”.

“Consulente e partner del miglioramento e del cambiamento”.“Perderà gradualmente la sua strategicità”.“Contribuire in modo creativo alla soluzione dei problemi derivanti dalla sempre maggiore internazio-nalizzazione e dai relativi confronti con le normative degli altri paesi; ulteriore snellimento e maggiorapporto di aiuti esterni”.“Prosegue la ‘schizofrenia’ del ruolo: da un lato agire sui costi e sulla ottimizzazione delle risorse, ancheattraverso nuove forme di flessibilità contrattuale e dall’altro aumentare il tasso di coinvolgimento e dimotivazione anche per integrare compiutamente il personale all’interno di sistemi di gestione certificatadei processi aziendali. Aumenterà la domanda di professionisti nelle piccole e medie imprese”.


“Per consolidarne la credibilità, è opportuno procedere all’approntamento di efficaci sistemi di misura-zione (metriche) attraverso cui quantificare e rendere oggettivo il contributo fornito dalle policy e dagliinterventi effettuati sul versante delle risorse umane ai processi di creazione del valore dell’azienda”. “Maggiore capacità di governo dei processi che incidono sulla performance aziendale. Maggiore com-prensione delle priorità del business”. “Ruolo centrale per garantire la coesione interna e per favorire il miglioramento della qualità, l’innova-zione tecnologica e la ridefinizione dei processi”.“Consolidare il sistema di sviluppo professionale per valorizzare al meglio le competenze e le esperien-ze di ciascuno e pianificare coerenti sentieri di crescita e sviluppo professionale”.“Internazionalizzazione, coinvolgimento nella implementazione della strategia d’impresa, gestione ri-strutturazioni”.“Sempre più la Direzione de Personale influenzerà le scelte strategiche del Gruppo e sempre più impor-tanti diventeranno le attività di sviluppo e monitoraggio delle risorse più critiche, soprattutto in una fasedi ripresa del mercato”.“Tale funzione sarà sempre più chiamata a rispondere alle esigenze delle imprese di disporre di risorseumane adeguate, come pre-requisito per mantenere e incrementare la propria competitività, soprattuttonelle piccole e medie che incontrano maggiori difficoltà a reperire e conservare le professionalità di cuihanno bisogno”. “Il ruolo della Direzione del Personale rimarrà principalmente focalizzato sulla ricerca dell’efficienza,della razionalizzazione, del riadeguamento organizzativo e di change management”.“Sempre più fondamentale nelle Aziende che ne hanno capito l’importanza e la necessità vitale”. “Individuare e far crescere le competenze distintive (di breve e lungo dell’impresa) attraverso raziona-lizzazioni, attività di sviluppo e motivazione. Autorevolezza fondata su maggiore capacità di leggere ilbusiness e disegnare/supportare coerenti organizzazioni e sistemi di sviluppo”. “Crescente coinvolgimento nelle scelte strategiche dell’azienda (p. es. allocazione attività tra macroareemondiali, sviluppo di competenze critiche..) e nella valorizzazione delle performance e del potenzialeindividuale (nuovi tool informatici di valutazione performance, definizione di piani di sviluppo...)”. “La Direzione del Personale e, più in generale, tutti i gestori di risorse umane, rivestono un ruolo cru-ciale nella corretta interpretazione, comunicazione ed attuazione dei processi di cambiamento istituzio-nale, organizzativo e gestionale”.“Sviluppo e formazione del personale. (Evolverà) aumentando la formazione in tutti i settori”.“Rifocalizzare le competenze di tutti gli addetti ai lavori, anche di chi si occupa della gestione, sui temidi base, dai quali non si può prescindere, per poter svolgere appieno il ruolo di garante delle coerenzecomplessive, sia gestionali e quindi di diretto supporto al business, sia economiche, per la rilevanza delcosto del Personale nel conto economico e nella prospettiva di redditività futura della Società. Lavoraresull’autoresponsabilizzazione dei singoli e sullo sviluppo delle capacità manageriali dei Capi, a suppor-to dell’ottimale utilizzo delle risorse in un’ottica non di breve periodo”.“Collaborazione e sintonia sempre più stretta tra HR e Line. Partecipazione costante per la finalizzazio-ne degli obiettivi aziendali (partecipare ai meeting strategici ed operativi delle direzioni)”. “Dovrà trovare e/o sviluppare quegli skills specifici per fare in modo che il personale agisca coerente-mente con le strategie dell’impresa favorendo il raggiungimento di elevati livelli di efficienza. I fattorichiave da tenere sotto controllo saranno, anche per l’avvenire, il livello di soddisfazione e la motivazionedel personale, la sua fidelizzazione e la crescita professionale”.


9 - DiconoPuò aggiungere un commento, una frase uno slogan di poche righe che sintetizzi il Suo pensiero sul-lo Scenario 2005, da riportare integralmente citando la fonte?

“Ritengo che una delle priorità per migliorare la propria competitività sia quella di mantenere e mi-gliorare le competenze presenti nell’impresa e sviluppare la capacità di attrarne anche dall’estero”.Claudio Benedetti

“L’obiettivo di tutti in Italia-Europa deve essere la tutela e quindi la creazione di Lavoro in una pro-spettiva di medio-lungo termine, non la illusoria difesa di ogni singolo Posto di Lavoro”. GiorgioBettoschi

“Se riusciamo ad aiutarci con tanto impegno e disponibilità, è anche possibile che Dio ci aiuti”. Car-lo Fabio Canapa

“La strategia di sviluppo della Banca dovrà saper coniugare una visione olistica e sistemica di tuttele componenti del mercato, con il paradigma di azienda antropocentrica ricca di idee e conoscenzeda scoprire e valorizzare”. Elio Canovi

“Dobbiamo ancora rimontare la china del provincialismo che troppo spesso ed in troppi campi cisiamo trascinati dietro”. Giuseppe Capo

“È di fondamentale importanza oggi riuscire ad aggregare interessi e intelligenze attorno ad una vi-sione di management nuova e alternativa che dia una spinta alle imprese italiane e che si fondi sulconfronto critico ed evoluto con altre culture e prospettive. Il recupero della cultura umanistica nelmodo di fare management (anche delle risorse umane) può aiutare a ripensare e integrare i tradizio-nali paradigmi di matrice anglosassone”. Marella Caramazza

“Il settore autostradale sarà particolarmente caratterizzato da una fase di contrattazione nazionaleincentrata sul rinnovo del secondo biennio economico e sulla definizione di procedure, in aggiunta aquelle previste dalla legge, che a livello contrattuale regolino le fasi riguardanti l’informativa sindaca-le e la tutela dei lavoratori in occasione di fusioni/incorporazioni/cessioni di ramo d’azienda/spinoff”. Giampaolo Centrone

“La crescente competitività dei contesti socio economici di riferimento impone di considerare davve-ro le risorse umane disponibili come risorse strategiche su cui operare investimenti crescenti, qualifi-cati e selettivi, così come è indispensabile che le persone acquisiscano piena consapevolezza della es-senzialità del loro contributo individuale e collettivo ai successi o agli insuccessi aziendali”. AlbertoCicinelli

“Flessibilità, talenti, ricerca e sviluppo”. Paolo Citterio

“Le aziende dovranno cercare di risolvere la contraddizione tra l’esigenza di creare fidelizzazione estabilità e la pratica dilagante della precarietà”. Giovanni Costa

“Il valore delle persone potrà fare la differenza e consentire un recupero di competitività per il no-stro sistema economico”. Mario D’Ambrosio

“Un vero viaggio di scoperta non è cercare nuove terre ma avere nuovi occhi”. (A. Pazienza) citatoda Mario de Gennaro

“Saper leggere la complessità, non rimanerne prigionieri per poter modificare la realtà”. GiuseppeDepaoli


“Occorrono scelte concrete per una buona e stabile occupazione. Andare oltre la natura ideologicadella legge 30 e del modello di sviluppo povero che sottende è elemento essenziale per ridare energiaad un paese che senza un ‘buon lavoro’ non avrà mai una buona economia e per debellare una pia-ga in crescita come quella del lavoro sommerso a cui occorre reagire politicamente ma anche cultu-ralmente”. Fulvio Fammoni

“Il 2006 sarà ancora un anno non risolutivo per il mercato del lavoro: continueremo a trovare diffi-coltà con riferimento ai giovani in cerca di prima occupazione, all’inserimento delle donne e alla au-gurabile, ma sempre rinviata, crescita delle forze di lavoro nel nostro Mezzogiorno”. Gian MariaFara

“Più conoscenza e più capacità di fare sistema”. Fernando Ferri

“Anche per il 2006 continuerà l’orientamento sulla flessibilità del mercato del lavoro, con il conse-guente ricorso ai rapporti di lavoro flessibili. Maggiore attenzione da parte delle medie e piccole im-prese allo sviluppo delle competenze per l’internazionalizzazione e l’innovazione tecnologica”. Fran-co Fontana

“HR veloce nella risoluzione delle esigenze delle varie direzioni per il raggiungimento degli obiettividell’azienda, HR vicino alle persone meritevoli, HR incisiva con le persone che mettono in difficoltài risultati e l’immmagine dell’azienda”. Gabriele Gabrielli

“People before strategy”. Hay Group

“Occorre investire in ricerca, sviluppo e formazione anche e soprattutto da parte delle aziende (sia-mo fanalino di coda in Europa). L’obiettivo di tutti in Italia-Europa deve essere la tutela e quindi lacreazione di Lavoro in una prospettiva di medio-lungo termine, non la illusoria difesa di ogni singo-lo Posto di Lavoro”. Michele La Rosa

“Ristrutturare preservando motivazione e competenze”. Massimo Lolli

“La motivazione al lavoro, mediante incentivi di carattere (anche) non economico, deve essere laprima preoccupazione di un buon gestore di risorse umane: non fosse altro, come strumento di pre-venzione del (costoso) contenzioso per declassamento o per mobbing”. Sergio Magrini

“Tra le aziende del Made in Italy e della Qualità Premium la centralità delle risorse umane è ancorapiù evidente: una sfida professionale per gli uomini del personale da vincere sia in azienda che neimercati”. Domenico Moretti

“In Italia si percepisce un quadro complessivo di aumento dell’incertezza, tipico di una fase di modi-ficazione strutturale del modello economico, resa più difficile dalla congiuntura debole e dalla mas-siccia presenza di Cina e India. Tale situazione incide in particolar modo sulle piccole e medie im-prese, in termini di intensità delle risorse richieste per affrontare i mutamenti e di qualità dei processidi indirizzo e governo dei fattori produttivi e delle relazioni con i mercati”. Sandro Naccarelli

“Il capitale umano non può prescindere dalla produttività individuale ma sarà tanto più produttivo equalificante quanto più sarà inserito in un contesto organizzativo generante un prodotto/servizio su-periore al prodotto dei singoli fattori in gioco. Quindi la produttività individuale in assoluto perde si-gnificato se non letta e misurata in termini di contributo all’organizzazione nel suo complesso. Perqueste ragioni la valutazione del capitale umano non può essere statica e non è determinabile in anti-cipo rispetto alla gestione operativa”. Giuseppe Nicoletti

“Dobbiamo convivere con l’incertezza e la volatilità dei mercati; se lo facciamo con sorridente fidu-cia, buona parte degli ostacoli è già superata”. Giovanni Oriani


“Basta con le decisioni prese da pochi, nell’impresa e nella società; bisogna riscoprire la partecipa-zione nella politica, nell’economia, nella finanza”. Savino Pezzotta

“Nel mezzo del cambiamento verso nuovi modelli di democrazia economica, di partecipazione e disviluppo”. Giuseppe Pinna

“La migliore risposta alla richiesta di innovazione e qualità va ricercata nella differenziazione dei si-stemi e degli strumenti gestionali, in relazione alle specifiche esigenze da soddisfare”. Alberto Raciti

“L’agenda per la crescita in Europa è legata a maggior concorrenza, più apertura ai mercati, più op-portunità di lavoro, credibilità delle politiche economiche. In particolare l’Italia deve affrontare unmodello economico nuovo, di integrazione in un’economia globale. Questa è la sfida per tutti i paesi.Va messa in atto una strategia complessiva di riforme che consenta all’Italia di competere”. RodrigoRato, Direttore FMI (in Il Sole 24 ore, 21-9-2005) citato da Banca Intesa.

“Oggi il problema centrale con cui dobbiamo misurarci è l’uscita dalla crisi. C’è l’esigenza di ‘ag-ganciarci’ con ritardo al ciclo economico internazionale che prospetta andamenti soddisfacenti siaquest’anno che il prossimo, sia in termini di sviluppo del prodotto che del commercio mondiali. Èfondamentale che, dal lato dell’offerta, potenziamo i fattori di sviluppo su cui si basa, nella dimen-sione dell’economia globale, il vantaggio comparato di un sistema-paese, rispetto ai competitori, nel-l’ambito di una convincente scelta del modello di specializzazione produttivo. Ci riferiamo alla ricer-ca, alla formazione in vista anche della ricollocazione delle risorse umane, al maggior utilizzo delleenergie alternative al petrolio compreso il nucleare. Nell’attuale scenario nazionale c’è un pericolo: inuna fase di prolungata crisi economica si sta consolidando una preoccupante instabilità politica chesi traduce in un freno alla crescita. Pesa l’incertezza delle scelte in una fase in cui innanzitutto servi-rebbe, invece, la messa a punto di un credibile Progetto-Paese incentrato sul rilancio complessivodella competitività del sistema. Servirebbe poi un incisivo esercizio di tutte le funzioni di regolamen-tazione di competenza dello Stato e, infine, chiari orientamenti del decisore politico, in linea con leaspettative degli operatori economici, per gli intuibili positivi effetti sui loro programmi di investi-mento. Programmi su cui interferisce negativamente proprio l’incertezza del quadro generale”. Gior-gio Rembado

“Dare spazio all’impresa (intesa come iniziativa innovativa) e gestire gli squilibri fra individuo e or-ganizzazione, cresciuti e consolidatisi negli ultimi anni, per ricreare le condizioni di condivisione, frale risorse umane e l’azienda, degli obiettivi di crescita e della mission”. Giuseppe Roma

“Gestire complessità crescenti con strumenti sempre più semplici e trasparenti”. Guido Stratta

“Non gestiamo risorse umane. Aiutiamo le persone ad aiutare se stesse”. Massimo Tomassini.


IL QUADRO

Molte fonti, molte indicazioni. Ed un quadro come sempre incerto, delineato da una sequenza diossimori:

- un contesto internazionale e nazionale in statico sviluppo, con prevedibili incertezze ed incogniteben note;

- risorse umane più istruite e, forse, meno qualificate; più flessibili e più rigide;

- la loro gestione sospesa fra l’ottimizzazione (anche “partecipata”) e la valorizzazione (meglio seprudente).

Il Contesto

Nel mondo, poche novità: solita incertezza circa costi (e disponibilità) delle energie; solita instabi-lità politico-militare, soliti Irak e Palestina (e terrorismo); soliti “bubboni imprevisti” (Iran?); solitacrescita economica al di sotto delle previsioni precedenti e, per le economie rampanti (Cina, India)previsioni al di sotto delle precedenti (sarà così?).

In Europa, ancora confusione su modelli e strategie, ancora una crescita economica al di sotto diquella mondiale.

In Italia, astensione “indecisionista” (e pre-elettorale) mascherata da realismo di fronte alla com-plessità dei problemi (sempre gli stessi, sempre più radicati). Ma con una più diffusa consapevolez-za della loro gravità (la penultima spiaggia?); e due scenari, ossimorici anch’essi: sconsolata rasse-gnazione (“siamo al naufragio”) oppure disperato ottimismo (“potrebbe essere la svolta”).

Le Risorse Umane

Forse un po’ di più, ma squilibratamente, a seconda di aree, livelli, caratteri, formule contrattuali;forse solo figurativamente di più (regolarizzazioni, emersione).

Certamente più anziane e scolarizzate, ma quanto più qualificate? Tendenzialmente più precarie:la legge Biagi si è fatta sentire poco, ma lo farà di più in futuro. Più flessibili circa il loro ruolo e piùrigide circa i loro diritti; generalmente convinte di poter offrire molto e di ricevere poco dalle azien-de (le quali hanno la stessa convinzione...).

Un lavoro in definitiva che, seppure di poco (comunque più che in Europa) continua a crescere,ma senza produttività.


La loro Gestione

Inserita in un quadro contrattuale un po’ più lasco e “marginale” che nel passato: evidentementela flessibilizzazione passa anche attraverso i ritardati rinnovi dei contratti nazionali (ancor più in ri-tardo che nel 2005) e la limitata “copertura” di quelli settoriali/aziendali (considerata la preponde-ranza delle piccole o piccolissime imprese). E forse più conflittuale.

Fra politiche “ampie” (innovazione, qualità, destrutturazioni, valorizzazioni) e azioni “strette” (co-sti, ottimizzazioni, flessibilizzazioni).

Alle prese con due problemi, ossimorici anch’essi: uno soprattutto normativo, la precarietà fideliz-zata; l’altro soprattutto gestionale, l’individualizzazione integrata.

Ed una Direzione del Personale sempre in cammino dalla logistica alla strategia...


GLI ORIENTAMENTI

Otto temi, cinquanta fonti, un repertorio di indicazioni; anche una base di confronto.

Ma quali indirizzi più o meno praticabili? Quali orientamenti dal quadro?

IL QUADRO E LA CORNICE

Un quadro che, direttamente o meno, riflette gli eventi dell’anno, siano essi svolte epocali (l’Euro-pa, l’Undici Settembre) o fatti di attualità, o anche solo “mode”.

Ma che non si discosta mai molto dai precedenti, innervato com’è da dinamiche profonde, stabilinel tempo, che proprio il sovrapporsi delle edizioni ha consentito di individuare.

Sono quelle che abbiamo inventariato come parole-chiave e tendenze lunghe e che rappresentano,per così dire, la cornice permanente di un quadro mutante, ma ricorrente.

Dinamiche Parole-chiave...

I termini più presenti o più evocati nelle varie edizioni, utilizzati come stenogrammi per sintetizza-re situazioni, problemi e vicende. Lungo gli anni ne sono state catalogate 34:

Ancoraggio, Antiglobalizzazione, Banalizzazione, Competenze, Competitività, Concertazione, Con-flittualità, Deidentificazione, Divaricazione, Doppio livello, Europa, Flessibilità, Formazione, Glo-balizzazione, Incertezza, Inflazioni, Integrazione, Localismo, Mercati dei lavori, Neosolidarietà, Oc-cupabilità, Occupazione, Occupazioni, Orari, Qualificazione, Patto di Natale, Protocollo 93, Retri-buzione, Riforme, Riregolazione, Ristrutturazione, Sicurezza, Stabilità, Sviluppo.

Qualcuna occasionale e presto superata, altre sempre attuali. Alcune così presenti e rilevanti daconsolidarsi in vere e proprie tendenze lunghe.

...Tendenze lunghe...

Di queste, quattro appaiono ancor oggi particolarmente “vitali”.

Due riferite al Lavoro ed alla Forza Lavoro:

- Precarizzazione – Tale si avvia ad essere il Lavoro “nella sua dimensione quantitativa, dove occu-pati, semi occupati, sotto occupati, quasi occupati, non disoccupati concorrono a formare un quadrodai contorni incerti e spesso indefinibili; nella sua regolazione formale, in quanto sempre più parzia-le, interinale, parasubordinato, indipendente, irregolare; atipico; nel suo contenuto, quanto a variabi-lità delle competenze necessarie, obsolescenza delle conoscenze richieste, mutevolezza della sua or-ganizzazione; nelle sue motivazioni, sempre più composite e sovrapposte, dove sicurezza, bisogni


sociali ed autorealizzazione talvolta si sommano e talvolta si elidono, senza articolazione, senza sca-le, senza sequenzialità”. (da Scenario Risorse Umane 2000).

- Diversificazione – La crescente compresenza di basse professionalità da ottimizzare quantitativa-mente, di talenti da valorizzare individualmente e di personale medio, la maggioranza dei cosid-detti follower: “è importante lavorare sui leader, sui talenti; ma bisogna anche dedicarsi ai follower,cioè quelli che tirano la carretta”... (Giovanni Costa, Focus 107, dic. 2004).

Due riferite alle Risorse Umane ed alla loro Gestione:

- Autoreferenzialità – Progressiva priorità assegnata alle proprie ragioni, ai propri valori, ai propribisogni e relativa estraneità rispetto alle ragioni, ai valori, alle culture ed alle pratiche delle orga-nizzazioni.

- Banalizzazione – Gestione centrata soprattutto sui costi ed il loro contenimento e ricerca di mi-nori vincoli e minori professionalità: dunque, sostanziale “impoverimento” delle risorse umane.

Tendenze consolidate o che si vanno consolidando, da usare o assecondare, o magari da contenereo contrastare.

Alle loro “inevitabilità” si oppongono necessità ugualmente inevitabili.

...ed Esigenze lunghe

Speculari alle Tendenze lunghe:

- Stabilizzazione – I “tempi” delle risorse umane (loro reperimento, adeguamento, sviluppo...)sono scarsamente compatibili con la precarizzazione assoluta; senza un minimo di progetti epiani la gestione è soltanto una contabilità o una rincorsa.

- Integrazione - In un’organizzazione, per quanto leggera, la diversificazione non può essere sel-vaggia; il “convoglio”, per restare tale, deve procedere con la nave più lenta (trovando semmai imodi per velocizzarla) cioè compatibilizzare tutti i caratteri e tutti i bisogni, tenendo insiemeoffshore e carrette.

- Fidelizzazione – È una covariabile rispetto alle due esigenze precedenti ed a quella successiva;risorse umane “fedeli” (sia pure temporaneamente) sono anche più stabilizzabili, integrabili,professionalizzabili, motivabili, valorizzabili; e viceversa.

- Professionalizzazione – Risorse umane impoverite, ma pur sempre costose, producono lavoropovero, organizzazioni povere, sistemi economici perdenti.

Soluzioni o Problemi?

Tendenze ed Esigenze - combinate - descrivono compiutamente tutti i possibili modi di considera-re e gestire le risorse umane, oggi. Ma quali di loro sono i problemi e quali le soluzioni, oggi?

Nell’indecisione, il precedente scenario concludeva:

“Caute attese, cauta sfiducia. E incertezza. È l’ora della pausa avverte il professor De Rita. Di rifles-sione? Di concentrazione, per una rincorsa o una svolta? Di distrazione, per le elezioni? Di abban-dono, per scoramento e distacco definitivo?Da questo Scenario 2005 esce una parola-chiave che è un brutto neologismo ed un brutto segnale, a-progettualità: una pausa permanente... Ce la possiamo permettere?”

A-progettualità che non sceglie e che si limita a vagliare ipotesi.


SEGNALI DI PERCORSO

E la prima ipotesi, nel 2005 ed anche ora, si riferisce ad una variabile imprescindibile: i contesti“più diretti” nei quali si muovono (e sono mosse) le risorse umane, cioè le organizzazioni.

“Quale Sistema Azienda per ‘queste’ risorse umane? La domanda ne contiene almeno tre, ciascunacon due risposte ‘estreme’:

- quale variabile aziendale è prioritaria? Le risorse umane oppure le tecnologie;

- come combinarle? Secondo modelli deboli oppure forti;

- come gestire le risorse umane? Ottimizzandole oppure valorizzandole.”

Così si interrogava (e si rispondeva) il precedente scenario. Proponendo due modelli tuttora esem-plari.

Sistemi e Modelli

A-progettuale

“Le prime risposte delineano il Sistema Azienda che abbiamo appena definito a-progettuale, un si-stema ‘riduttivamente coerente’ con i contesti volatili della globalizzazione: gestione sui trimestrali,enfasi sui costi, destrutturazioni, risorse umane da adeguare-rispettare, ma non di più (tranne le ec-cellenti).

Un sistema reattivo, adattivo, ‘nuovo’, che, tuttavia, forse, è già vecchio:

- le risorse umane contano sempre di più, ma le tecnologie (innovazione, ricerca) sono risolutivesul lungo periodo;

- i modelli deboli (reti, learning/forgetting organizations) oggi sono prevalenti, ma sono messi indiscussione da modelli forti: non più Taylor o i sistemici, ma l’etica, la responsabilità sociale;

- l’ottimizzazione abbassa il denominatore dei conti aziendali, ma la valorizzazione ne innalza ilnumeratore.

E che, in prospettiva, non nasconde i suoi limiti:

- la gestione sui risultati di brevissimo termine sembra serva (sia servita) principalmente ad ammi-nistratori troppo intraprendenti;

- le destrutturazioni possono, tra le altre cose, disperdere patrimoni di saperi e competenze azienda-li difficilmente ricostituibili;

- il solo rispetto per chi li svolge non sembra sufficiente per lavori che sempre di più sono intellet-tuali e creativi.”


Proattivo

“Quello riferito alle seconde è un Sistema Azienda definibile come proattivo: innovazione, piani alungo, stile direzionale ‘concertante’, valorizzazione di tutti...

Un sistema che viene da lontano (Teoria Y…) e che sembra continuare ad avere, almeno in Italia,molti vincoli:

- risorse economiche e dimensioni aziendali risicate;

- modelli direzionali poco ‘certificati’, forse più di marketing che gestionali;

- valorizzazione che presuppone tempi meno convulsi di quelli concessi da un contesto sempre infibrillazione.

Vecchio ma non ancora nuovo. Più che attuale, futuribile, forse. Come da tempo.

Scelte definitive e rapide non sono realistiche, ma indicazioni di marcia consapevoli, segnali di per-corso non casuali sono indifferibili: la non scelta appare sempre più perdente”.

Riconosceva lo Scenario 2005.

Il 2006 assicura che scelte definitive e rapide sono tuttora poco realistiche.

Ma riflette una più generalizzata consapevolezza che occorra fare presto e che, quanto meno, le in-dicazioni di marcia siano ancor più indifferibili.

Quali risposte?

Non poche risposte quest’anno insistono infatti sulla necessità sempre più urgente di strategie com-plessive, dispiegate su orizzonti non angusti, riferite a risorse umane non soltanto banalizzate:

“Va messa in atto una strategia complessiva di riforme che consenta all’Italia di competere”.

“…innanzitutto servirebbe, invece, la messa a punto di un credibile Progetto-Paese incentrato sul ri-lancio complessivo della competitività del sistema…”.

“Si consolida l’esigenza prioritaria di capire il ruolo del nostro paese nell’economia globalizzata”.

“Aumenta la percezione di assenza di ‘spazi’ che solo un’economia in crescita, con un forte orienta-mento all’innovazione e che disponga di risorse umane giovani può garantire”.

“Oggi è più che mai chiaro che l’impresa ha bisogno di progetti a lungo termine; traguardare ad unanno, forse a un trimestre, è distruttivo del valore aziendale”.

“L’obiettivo di tutti in Italia-Europa deve essere la tutela e quindi la creazione di Lavoro in una pro-spettiva di medio-lungo termine, non la illusoria difesa di ogni singolo Posto di Lavoro”.

“Il ruolo della Direzione del Personale dovrà sempre più caratterizzarsi per la gestione a lungo ter-mine delle risorse umane, cosa che non è avvenuto spesso nell’ultimo periodo”.

Focus diversi, con diverse appartenenze e diverse visioni.

Ma la stessa preoccupazione: uscire dalla “pausa permanente dell’a-progettualità”; ed uscirne pre-sto, con progetti di ampio respiro.

Se non orientamenti definiti, almeno un pensare più lungo e più “alto”.


E segnali di percorso non casuali:

- una precarizzazione per quanto possibile stabilizzata (tutele e quant’altro);

- diversificazione e autoreferenzialità “moderate” da tutti gli strumenti di integrazione e di fideliz-zazione disponibili;

- politiche mirate al valore aggiunto della professionalizzazione, piuttosto che ai “risparmi” dellabanalizzazione.

Un percorso finora troppo spesso a tentoni. Da tracciare meglio e compiere più in fretta.

Speciale SCENARIO RISORSE UMANE

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