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Appunti di Fusco Gianluca

EGI ( economia e gestione delle imprese)Anno 2011/2012 9 CFU Prof Caselli

compitino 9 novembre (27 e 8 novembre festa)

PROGRAMMA DEL CORSOIl corso presenta le categorie concettuali fondamentali per conoscere la realtà delle imprese, le loro strutture, strategie e cultura.Presenta inoltre il quadro generale dei processi e delle funzioni aziendali allo scopo di fornire una base comune di elementi essenziali su cui fondare gli approfondimenti dei corsi successivi e i percorsi delle lauree specialistiche.

-Che cos'è un'impresa?-Cosa serve guadagnare, produrre valore?-Chi è un imprenditore?-Ambiente in cui possiamo competere e collaborare-Risorse per la gestione delle imprese-Strategie, come si fanno

Faremo 3 Funzioni:-Finanza -Produzione -Logistica

-approfondimento sui servizi-approfondimento sul Ebusiness

ESAME2 scritti (metà corso e fine corso) oppure1 scritto agli appelli oppure1 orale agli appelli

RICEVIMENTO

Martedi dalle 10 e 30 DITEA, usare anche la mail [email protected]

LIBROFontana Caroli - economia e gestione delle imprese

Lez 1 20/09

1-L'impresa: Breve percorso evolutivo

L'impresa ha le sue origini nella rivoluzione industriale del 700, prima dell'impresa c'era il campo dell'impresa (agricoltori, artigiani, monaci (benedettini che inventarono la Birra, l'erboristerie ),banchieri, mercanti), nel medioevo i frequenti viaggi dovuti a commerci, pellegrinaggi e guerre tramite cavallo, già li si ferravano quest'ultimi, tramite ferri di varia produzione, e quindi ci sono i primi fenomeni di standardizzazione della produzione.


mailto:[email protected]


Quel contesto è però quello dell'economia pre-industriale, dove il campo (la bottega) è il centro della vita, la cosa interessante è che vita e lavoro si svolgono nello stesso luogo, l'economia è abbastanza chiusa (c'è una piccola area con scambi), la produzione di ricchezza è lenta, non c'è un'economia accelerata, in questo tipo di società nascono fortissimi legami all'interno della società, c'è la presenza di reti di solidarietà.In questo contesto il lavoro dura per l'intera giornata, non è un lavoro leggero, ma molto faticoso (soprattutto quello dell'uomo), i contadini e gli artigiani dovevano avere un'ampia conoscenza per svolgere il loro lavoro (dovevano sapere i tempi per seminare, con che situazione ambientale, ecc).

Ad un certo punto cambia questo scenario, le componenti sono varie come l'evolvere della conoscenza e delle esigenze, quindi si è andato in contro a punti di crisi come l'esplosione demografica.Su questo versante la nuova scoperta è la macchina a vapore che fa cambiare lo scenario.Con la rivoluzione industriale il luogo centrale della vita non è più il campo o la bottega ma è diventata la produzione (trasformazione di materie prime in prodotti finiti),C'è quindi il fenomeno dell'industrializzazione.Nasce la Grande Fabbrica, dove bisogna incrementare le produzioni tramite un'economia di scala (bassi costi).C'è una crescita per dimensioniLa gente abbandona i campi e si trasferisce nelle zone industriali, aumenta quindi l'arricchimento per il lavoro, ma si abbassa di molto il valore della vita rispetto a prima, c'è lo sfruttamento del lavoro minorile e delle donne.Per il lavoro in fabbrica non c'era bisogno di intelligenza o conoscenza, questo perchè c'erano le catene di montaggio (le persone svolgevano lo stesso compito tutto il giorno), ma comunque serviva forza fisica.A partire da questo quadro negativo pian piano, incomincia a partire un processo di valorizzazione del tenore di vita, miglioramento delle condizioni della vita sociale.L'industria nel tempo non sparirà, oggi non siamo più nell'età industriale ma comunque la produzione industriale esiste ancora.Nell'economia di oggi l'industria non è più l'attività economica principale per produrre ricchezza, ma è sempre presente.La fase di oggi è l'economia dell'informazione, è un altro contesto, scoperte scientifiche e sviluppo della capacità di calcolo determinano il passaggio alla fase successiva (es. l'invenzione dell'aereo, gli inventori (fratelli Wright) hanno incominciato a studiare le leggi della fisica, e fare calcoli su calcoli, hanno progettato il prototipo, che è caduto dopo 30 secondi, e hanno rincominciato a studiare, oggi invece gli aerei si progettano tramite computer e non più su carta),il metodo quindi che esisteva era quello “di prova ed errore”; questo pian piano porterà all'età dell'economia dell'informazione.Nell'economia dell'informazione diventa centrale la produzione e diffusione di informazioni il sapere diventa riproducibile e trasmissibile.Cambia il modo di produrre (non sparisce l'industria, ma cambia):

– la produzione diventa flessibile (es. la renault nissan, piattaforma produttiva, produce 8 o 10 modelli di auto diverse ), c'è una produzione da parte di gradi piattaforme produttive, che producono una varietà di prodotti; l'irruzione dell'informazione nella vita produttiva fa si che la produzione sia flessibile;

– terziarizzazione (molte produzioni vengono delegate a terzi); – fine della grande fabbrica, c'è bisogno di fabbriche piccole e medie perchè non c'è più

un'economia di grande scala, in molti settori le grandi dimensioni non sono più necessarie,



anche le piccole imprese hanno grandi spazi, sono molto innovative (es. imprese che producono idee innovative, ricerca e sviluppo, queste piccole imprese di ricerca producono o ricercano idee per le grandi imprese),nella nuova economia le piccole imprese agiscono anche alleandosi, non ci deve essere per forza una concorrenza ad oltranza, si è possibile competere, ed è giusto, però quello che cambia è che non è detto che io debba essere l'unico a combattere contro gli altri, quindi c'è la possibilità di unione fra piccole imprese che si comportano come se fossero grandi, al tempo stesso le grandi imprese possono agire come se fossero piccole grazie alla flessibilizzazione, la tecnologia permetti di non essere obbligati a produrre prodotti standard, ci permette di costruire prodotti personalizzati (es.impresa che vende molti computer nei supermercati non ha più un magazzino di computer, li assembla su richiesta in tempi ultrarapidi), parlare di grande fabbrica è quindi un concetto “vecchio”.

Lez2 21/09

Il lavoro non richiede più forza fisica, ma creatività e lealtà.Avviene:

– Accelerazione, questo nuovo contesto va molto rapido, le conseguenze sono:- negative : non c'è più il lavoro che dura una vita, è molto probabile che ci siano dei cambi

- positive: per il lavoro non serve più la forza fisica, ma serve conoscenza e capacità di relazione, serve quindi la qualità della persona

– Impegno intellettuale e capacità di relazione– Obsolescenza delle conoscenze– Flessibilità dei tempi di lavoro, ognuno incomincia a gestirsi i tempi di lavoro in modo

indipendente ( pian piano al lavoro saremo sempre più soli, il lavoro in economia segue la persona e la stana, a meno che questa non sia in grado di difendersi);

– Nel lavoro le organizzazioni sono diventate piatte, ognuno di noi sul lavoro unisce lavori manuali e intellettuali, non ci sono più profili definiti, ruoli definiti;

– I mestieri sono cambiati, soprattutto i nuovi mestieri sono tutti del settore terziario, rimangono i lavori legati all'industria, questi nuovi mestieri non hanno più la prestazione di servizio (es. voglio andare a Barcellona, vado su un sito per es. volagratis, un tempo c'era l'agenzia turistica, cioè è presente ancora ma in modo ridotto);

Chi lavora non è più uno schiavo, non gli serve più la forza fisica ma la sua conoscenza e il suo volere, questa è una cosa buona perchè c'è una valorizzazione della persona; a fronte di questo positivo c'è la precarietà, che è una possibilità di farsi schiavizzare dalle nuove tecnologie.

La soddisfazione nel lavoro non sono solo i soldi, bisogna cominciare a pensare che il lavoro non è un posto che qualcuno ti deve dare, ma è un percorso tra opportunità che io gestisco e cerco di gestire come imprenditore di me stesso.

Terziarizzazione e globalizzazione, nell'economia dell'informazione il luogo di lavoro non è più importante.

Lez 3 22/09

2-L'impresa: definizioni e finalità



Un'impresa è:– organizzazione economica:nasce per soddisfare dei bisogni umani in condizione di scarsità

delle risorse e con la caratteristica fondamentale di usare mezzi scarsi, il processo di soddisfazione dei bisogni porta con se anche un'insoddisfazione perchè i bisogni sono infiniti; quando succede questo, o si fanno le guerre, oppure si mette insieme un congiunto di meccanismi e di regole che permettono di utilizzare a miglior modo le risorse scarse (es. ho dimenticato il portafoglio, e ho solo 10 euro, rispetto a questo problema viene fatta una lista in ordine prioritario dei bisogni, però questo è un rischio perchè ci si può sbagliare; l'economia insegna a fare queste cose nel modo migliore); soddisfazione del mercato.

– sistema sociale:l'impresa è composta da persone, e sono presenti anche al di fuori dell'azienda (clienti,banche,ecc), questo permette di distribuire la ricchezza che viene prodotta, l'azienda produce beni e servizi, e i soggetti che sono all'esterno hanno un aspettativa di acquisirli; soddisfazione degli “attori” che lavorano all'interno del mercato;

– patrimonio organizzato: i processi dell'impresa sono destinati a produrre un compenso per l'imprenditore.

Finalità dell'impresa

Affermare che lo scopo dell'impresa è il profitto è parziale.Per gli economisti aziendali la prima ipotesi di finalità dell'impresa è la “massimizzazione del profitto”, nasce quando storicamente non c'era l'impresa manageriale, c'era un solo imprenditore che svolgeva i compiti di gestione e amministrazione dell'azienda, oggi le grandi aziende non sono più cosi, ce ne sono solo di piccole, non sempre chi è proprietario è la stessa persona che gestisce l'impresa.Il corrispettivo, un compenso, spetta legittimamente all'imprenditore:

– per il contributo che dà all'impresa attraverso il coordinamento dell'impresa;– per il rischio che si assume (decisioni da prendere che corrispondono ad un rischio:cosa

produrre,quanto produrre e a che prezzo);– per le innovazioni che dà;– per la sua capacità di muoversi nei mercati, cogliere le opportunità che si presentano;

Può succedere che ci siano dei periodi in cui l'impresa non fa profitto, e quindi quest'ultimo non è l'unica finalità; ci possono essere dei casi fisiologici (es. metto su un'impresa nuova, all'inizio non si guadagna niente) per esempio la fase iniziale di un'impresa e quindi è giustificata la situazione di non profitto; esternalità positiva, si può giustificare anche il caso di non profitto quando l'impresa è all'interno di un gruppo e quindi a volte non guadagna.Quindi il profitto non è l'unica finalità dell'impresa, il profitto è un “indicatore”, cioè rappresenta il senso di responsabilità che l'impresa ha, e va a indicare se le risorse vengono usate nel giusto modo o vengono “buttate via”.

La seconda finalità è la sopravvivenza, cioè la durata nel tempo, può essere sia un obiettivo dell'imprenditore ma anche del manager, in quest'ottica il profitto serve ma è una condizione per irrobustire l'azienda, attraverso magari degli investimenti che permettono all'azienda di durare nel tempo, costruire delle basi che durino nel tempo.

La terza finalità è la creazione e diffusione del valore; il valore è per tutti quelli che vengono a contatto con l'impresa, il patrimonio, la ricchezza che si accumula nel tempo; l'obiettivo imprenditoriale è di massimizzare questo valore, far crescere il valore delle azioni in borsa.



Per far crescere il valore in borsa bisogna avere delle trimestrali (una sorta di piccoli bilanci che fan cambiare le azioni in borsa).

La quarta finalità è lo sviluppo dimensionale, consolidamento dell'impresa nel suo tessuto, riguarda soprattutto i manager perchè un piccolo medio imprenditore prima di crescere ci deve pensare bene, (investimento di quello che ho per crescere); non è una finalità per quelle imprese che sono piccole e diventano grandi tramite “alleanze”.

La quinta finalità è il profitto condizionato, si cerca di massimizzare il profitto nei limiti che i soggetti esterni impongono.Il profitto dipende da una certa quantità di ricavi e di clienti, devo anche essere in grado di cavarmela contro i concorrenti, si presentano poi i costi come (fornitori, lavoratori, distributori, banche, pubblica amministrazione), dopo questo rimane qualcosa, che è un potenziale profitto, però ci sono ancora le “spese generali” e le “spese di ricerca e sviluppo”, a questo punto anche i proprietari e gli azionisti vogliono la loro parte.L'idea è molto sempre, massmizzazione interna del profitto attraverso una serie di vincoli determinati da tutti gli attori.

Sesta finalità è il successo sociale:Paradigma del successo sociale: le 3 P del successo sociale

Lez 4 27/09

Ricavi dell'impresa Possibilità di aumentare i ricavi dipende dalla concorrenza e quindi dai clienti e dai concorrenti.Spesso i mercati sono mercati con eccesso di offerta, dove tutti gli corrono dietro per fargli delle offerte speciali.Il mio guadagno ha dei limiti:

– costi materie prime;– costi del lavoro;– costi di trasporto;– costi di distribuzione;– le banche;– la pubblica amministrazione;– agenzia delle entrate;

Rimane di certo qualcosa, ed è quello che si vuole massimizzare, da questo che rimane bisogna comunque togliere le spese generali e quelle per la ricerca e lo sviluppo, e su questo esercitano la


PROFIT T O POT ERE PREST IGIO


loro pretesa i proprietari e gli azionisti.

Gli stakeholders

Gli imprenditori non sono solo motivati dal denaro, ma anche per il riconoscimento sociale, sta crescendo sempre di più il numero di imprenditori che cercano un riconoscimento sociale per realizzare una motivazione diversa dallo scopo di lucro.Se ci mettiamo nell'ottica del successo sociale, sociale è un aggettivo che indica delle relazioni, allora questo successo si consegue nella relazione con tutti gli attori, cercando di massimizzare la soddisfazione degli attori con cui entro in contatto.Gli attori sono gli stakeholders, al centro c'è l'impresa che entra in rapporto con:

– clienti;– competitori o concorrenti;– dipendenti;– fornitori;– proprietari;

Stiamo guardando questi soggetti non più come nemici che impediscono di guadagnare quello che voglio, ma come persone con le quali mi interessa lavorare in modo da garantire una soddisfazione reciproca; sono i famosi giochi a somma positiva (capacità di fare cose che diano soddisfazione a tutti).La teoria degli Stakeholders dice che l'impresa ha il ruolo di garantire la soddisfazione di tutti.Altri tipi di stakeholders:

– gruppi di opinione;– gruppi di consumatori;– gruppi ambientalisti, se le condizioni dell'azienda non cambiano riescono a far chiudere

un'azienda;– sindacati;– società civile, ha iniziative che solitamente non ha fini di lucro (es. raccolta di eccedenze

produttive che verranno date successivamente da delle associazioni ai poveri, un'impresa potrebbe dire no non li do li butto via e un'altra potrebbe dire si te li do) quindi la società civile è un interlocutore dell'impresa;

– mass media;– comunità locale;

Questi non vogliono una parte del mio utile, loro sono fuori dall'ambiente competitivo, loro però hanno delle aspettative su di me.L'impresa ha come altro scopo quindi la massimizzazione della soddisfazione di tutti i suoi stakeholders.

Possibile definizione di impresa

è essenzialmente il risultato di 3 elementi:– comunità di persone, comunità perchè avrei potuto usare insieme, comunità indica un

legame fra delle persone (es. prendo autobus con altre persone ma non sono stato in una comunità dell'autobus), che si mettono insieme per svolgere un'attività economica; persona intesa in tutta l'ampiezza del suo orizzonte umano, sia per l'aspetto economico ma anche per la natura stessa della persona, che permette di creare dei gruppi all'interno dell'impresa; la



comunità di persone è importante per chi comanda ma anche per chi lavora all'interno dell'impresa;

– le persone hanno un fine comune, come se avessero sottoscritto un patto, c'è una condivisione;

– per durare nel tempo ed essere liberi, chi non ha l'obbiettivo di durare nel tempo è lo speculatore, che lo differenzia dall'imprenditore; un imprenditore non è sempre libero, può essere schiavo della politica, della mafia (da cui può dipendere la mia vita, l'impresa durerà fino a quando la mafia vorrà farla durare), dei clienti, delle banche (sono indebitato fino al collo, le banche mi portano via tutto).

IL FINE

L'impresa nasce per creare valore economico sociale e umano, se un'impresa fa cosi ha successo.

Il paradigma della Produzione del valore

FASE 1- mensa, il refettorio di mattina va a comprare al mercato degli input, dei fattori, qui il valore è un valore di scambio, cioè un prezzo che paga (viene fatto un confronto fra una percezione propria (valore uso) e un prezzo esterno (valore di scambio), per determinare una scelta, e fare un confronto fra i prezzi degli input), il prodotto poi viene portato in mensa.FASE 2 – compro una penna che era uguale anni fa a quella che mi avevano regalato i miei genitori, anche se la pago tanto per me ha un valore (valore d'uso).FASE 3- il refettorio di prima ha comprato un branzino, e dopo averlo cucinato ha aumentato il suo valore (impiego valore d'uso).FASE 4- a questo punto vendo il branzino sul mercato, e ricomincia il ciclo.

Il valore si compone quindi con continui confronti e arricchimenti di valore.Questo è il valore che l'impresa crea.

La produzione di valore è il fine ultimo dell'attività dell'impresa, perchè è un fine riassuntivo delle altre finalità, questo valore è anche economico, sociale e umano, non solo produttivo.Le imprese non devono “avere” valori, ma “produrre” valore e avere una cultura del valore e quindi successo.

La cultura dell'impresa: basti pensare le imprese con cui entriamo in contatto tutti i giorni (es. bar, che hanno differenze fra loro, ma c'è un qualcosa che è la cultura di quel bar, insieme di valori, convincimenti, come la velocità del servizio, ospitalità, gentilezza, sono tutti degli stili di rapporto con il cliente), la cultura di un'organizzazione si può quindi conoscere osservando, chi ha una buona cultura imprenditoriale è già un passo avanti agli altri.


mercato Prodotto in impresa Mercato


La produzione di valore è la vera responsabilità sociale dell'impresa.

Lez 5 28/09

Formula imprenditoriale

metodologia che nasce dal pensiero di Richard Norman (ha scritto “l'idea imprenditoriale”), il suo lavoro è stato usato dall'italiano Vittorio Coda.

L'impresa lavora su due scenari, mercato e società, analizziamo passo a passo cosa fa l'impresa in ognuno dei due scenari.Nel triangolo del mercato c'è innanzitutto il mercato stesso, scenario competitivo, ci sono tutti i potenziali clienti dell'azienda e i loro bisogni (es. Mordi e Fuggi, viene frequentato da studenti (che sono il mercato), rispetto a questi l'impresa ha un prodotto e ha una struttura che gli permette di realizzare il suo prodotto.L'altro triangolo è il triangolo di tutte le aspettative che gli stakeholders hanno verso l'impresa, gli stakeholders in questo caso sono gli attori della trasformazione del valore d'uso, nel triangolo del mercato nascono ricavi e utili, in quello della società nascono i costi. (es. attori possono essere il fisco che ha l'aspettativa che l'impresa paghi le imposte, la gente esterna che ha l'aspettativa che l'impresa tenga pulito), c'è quindi una proposta sociale.Se riesco ad identificare bene il mercato, ottengo un successo competitivo, questo vuol dire che guadagno una quota, capacità di fare una proposta che trova nel mercato uno spazio. (es. io vendo il caffè a meno delle macchinette dell'università, per avere un successo competitivo, però io facendo cosi non avrei alcun guadagno, quindi non avrei un successo economico).Il Successo sociale invece è la soddisfazione di tutti gli attori.Per avere quindi successo devo avere al tempo stesso successo economico, successo competitivo e inoltre anche quello sociale; per avere questo però devo compensare l'uno con l'altro, rinunciando un po' a uno per avere un po' più dell'altro, e viceversa.

L'impresa e il sistema degli attori


Mercato Società

prodotto struttura proposta

Successo competitivo

Successo economico

Successo sociale

mercato societàFattori critici di successo

Sistema competitivo

Sistemi sociale


I fattori critici di successo, sono quei fattori di cui ho bisogno per realizzare le mie necessità; questi fattori poi bisogna metterli in ordine di importanza, lasciandone stare quindi quelli di cui posso anche farne a meno. (es. puntualità del treno, pulizia, comodità, velocità di trasporto).Quindi l'impresa per aver maggior successo deve scovare i maggiori fattori critici di successo degli attori.Se io impresa ho delle competenze distintive e quindi sono meglio di tutti gli altri, ho un vantaggio competitivo (es. in refettorio se c'è una bella cameriera, i ragazzi magari saranno più invogliati ad andarci).

Secondo triangolo, bisogna capire cosa si aspetta da noi il sistema sociale, bisogna capire le aspettative di tutti gli stakeholders.Se ho una Cultura d'impresa, che è quell'elemento che va in sintonia con le aspettative sociali, ho un vantaggio differenziale.Per avere un successo sociale ho dei costi.

Per avere tutto ciò devo avere coerenza, se ho quest'ultima ottengo:– controllo del mercato – approvazione sociale – utili

Lez 6 29/09

L'imprenditore

L'imprenditore prima cerca il profitto, poi cerca di sviluppare il suo potere e successivamente anche il prestigio, non è cosi semplice definire l'imprenditore.

Richard Brenson (capo marchio Virgin), ha scritto due colonne in “Economy”, “ il succeso non si studia è uno stato d'animo”: per lui il successo è connesso a fare quello che piace, i migliori sono quelli che hanno larghe vedute; chi vedendo un problema od un ingiustizia e cerca di porne rimedio è un gradino sopra gli altri. I veri allenatori sono quelli che conducono una vita piena e stimolante.Il successo è creare qualcosa di cui si va davvero fieri che appaia agli occhi degli altri.

Clara Gheimar (capo del general electric, impresa che se la batte con vodafone per il titolo di più grande multinazionale).

Paolo Severi (capo dell'impresa “specchiopiuma”), questi hanno inventato una pellicola specchiante, un business assolutamente particolare e guadagnano circa mezzo milione all'anno.Loro non fanno pubblicità, per loro basta il passaparola, il segreto per loro è fare rete.


Proposta sociale

strutturaSistema di prodotto

Aspettative sociali

coerenza


Impresa “loropiana”, hanno creato il tessuto più costoso al mondo che è quello fatto attraverso il fiore di loto, se ne producono solo 50 metri al mese che sono circa 10 giacche.

Questi casi analizzati non si possono recintare all'interno di 3 p (profitto, potere e prestigio), c'è qualcosa di più.

Cosa fa grande un imprenditore

Enrico Mattei, subito sopo la 2a guerra mondiale diventa il capo amministratore dell' ENI, lui comincia ad andare in giro a parlare con i paesi con il petrolio del mediterraneo a fare accordi di non sfruttamento, lui voleva il loro petrolio e gli propone di non sfruttarli ma di guadagnare entrambi.Questa cosa si conclude con una caduta di un aereo in Sicilia dove viaggiava Mattei (non è stato un incidente).

Adriano Olivetti, ha fondato un'azienda di macchine da scrivere, che oggi ha perso la concorrenza elettronica, che si è fatta coprire le perdite da degli enti pubblici.La fabbrica di Olivetti ad Ivrea era molto bella, quello che gli mancava era il realismo, perchè questa azienda era sbilanciata troppo sul successo sociale, senza pensare agli altri successi.

Francois Michelin, processo di vulcanizzazione di una gomma, la durezza della gomma dipende da questo processo, che all'inizio non c'era, i primi pneumatici non erano vulcanizzati, alla Michelin c'era l'idea di guardare tutti come fonti di idee dal più importante al meno importante.Un addetto all'archivio che svolgeva un lavoro noioso, che aveva molta invettiva ha proposto a Michelin il processo di vulcanizzazione, che ha fatto diventare l'azienda la più importante e famosa che vende gomme sul mercato.

Muhammed Yurus ( fondatore della Grameen Bank), questo signore ha inventato il micro-credito ovvero un sistema di piccoli prestiti destinati ad imprenditori troppo poveri per ottenere credito dai circuiti bancari tradizionali; tutti qualcosa riescono a mettersi soldi da parte e produco un microcredito fra le personehe hanno messo da parte, via via a turno ognuno riceve un finanziamento, se uno non paga viene pressato fino all'avvenuto pagamento.

Famiglia Ananos viveva in una zona di pieno terrorismo, questa famiglia si inventa una coca cola dei poveri (Kola real), questi oggi sono una multinazionale, hanno fabbriche in tutta l'america latina, loro han voluto che nella loro terra piena di conflitti ci fosse un punto di Stato.

Ugo De Censi, viveva sulle Ande, lui non voleva diventare un imprenditore, lui quando è arrivato in mezzo alla gente che aveva bisogno di un lavoro gli ha aiutati per farglielo avere, ha istituito una fabbrica di mobili, una centrale idroelettrica, rifugi sui monti delle Ande e dei percorsi ben puliti per arrivarci. Lui vuole un senso di gratuità per quello che si fa.

Zhang-Yin, cinese migliardaria, dalla sua finestra vedeva il porto dove partivano e arrivavano i contenitori cinesi, destinati verso il Pacifico, Panama, arriva ai porti della East Coast.Lei vedeva ritornare questi contenitori vuoti.Gli è venuta in mente un'idea per riempirli, lei dice che potrebbe raccogliere la carta da riciclare da parte degli Usa e metterli in questi container, e ha fondato un'impresa che ricicla carta, successivamente è diventata miliardaria.



A lei è venuta in mente l'idea solo guardando.

Lakshmi Mittal, è uno fra i dieci uomini più ricchi del mondo, questo signore è il numero uno fra i produttori di acciaio e fra i più ricchi del mondo, lui segue le 3 P, quest'uomo è fallito tre volte, lui è riuscito a fare quello che voleva fare ma è fallito 3 volte.

Bill Gates, secondo lui quando c'è un errore bisogna andare a trovare il problema e risolverlo, ripararlo e non di incolpare chi ha compiuto l'errore.

Nerio Alessandri (technogym)un giorno in campagna ha visto i suoi bambini salire sull'albero, quando ha vinto la paura nei confronti dei figli, ha guardato i movimenti che facevano, e ha iniziato a creare prodotti da ginnastica che permettessero di fare gli stessi movimenti dei figli.

Alberto Bombassei (fondatore di Brembo), costruisce freni rossi, rossi perchè vuole che questi siano belli, per lui se non fossero dei freni sarebbero un'opera d'arte.

Sergio Marchionne, quando chiedo delle soluzioni ai problemi non voglio delle conclusioni ovvie, ma voglio delle risposte che ci facciano superare gli altri, alla quale gli altri non possono arrivare.

Bruno Bolfo, nato a lavagna negli anni 30, fonda un'azienda che fa un po' di tutto, è una grandissima multinazionale.

Lez. 7 04/10

L'imprenditore è un uomo che:– ha una certa genialità nell'osservare la realtà e scoprire nuove opportunità– non pensa mai che la realtà gli sia nemica– Intuisce qualcosa che può fare e cerca il modo di farlo (l'imprenditore si trova sempre

davanti a qualcosa che non ha mai fatto)– Svolge qualcosa radunando persone, non può agire da solo, cercando tecnologie e risorse

necessarie alla riduzione dei costi, le risorse sono anche finanziarie (quando un'idea è buona è difficile che nessuno la finanzi, e a volte le idee buone non costano molto)

– cerca come tutti la felicità, la soddisfazione, la realizzazione di sé– non ha valori astratti ma pratica delle virtù (capacità di correre dei rischi, vincere le proprie

paure, le virtù sono quei comportamenti che ci fanno entrare in relazione con la realtà)– ha desideri infiniti e ideali – con il suo lavoro vuole entrare in relazione con tutto, con la realtà, di cogliere di queste cose

un disegno, un'armonia, una bellezza In sintesi le virtù dell'imprenditore sono:

– la disponibilità a correre dei rischi– l'imprenditore non è un sognatore ma deve essere realista – l'imprenditore vuole bene a qualcuno (non c'è miglior imprenditore di chi ha una vita ricca,

cioè capacità di legarsi, di amare, di voler bene)– responsabilità, cioè una risposta ad esigenze e sollecitazioni, uno è responsabile quando si



preoccupa delle conseguenze del suo agire (es. conseguenze sull'ambiente), non risponde ad un obbligo di legge, è qualcosa di più che la legge non ti impone, cercare di creare valore per tutti.

– Cura delle risorse, questo ha a che vedere con l'efficienza, è la radice dell'efficienza, risorse che non sono solo finanziarie ma anche umane;

– lealtà, virtù fondamentale dell'imprenditore dell'economia dell'informazione, se in questa economia scambiamo informazioni queste possono essere vere o false ed è per questo che ci deve essere lealtà per fidarsi , nei mercati di oggi la lealtà è la base del buon funzionamento di mercato (es. mercato telematico: es. mercato dei cambi, non esiste fisicamente, sono in realtà una rete di computer collegati, ad ognuno di questi pc c'è seduto qualcuno, questi vedono le quotazioni come si stanno sviluppando in tutto il mondo e le vede muoversi, su questo mercato in un minuto io potrei fare 3 contrattazioni, questo funziona che l'operatore che vende e compra sul mercato cerca qualcuno e gli chiede “ quanto mi fai il dollaro?” e contratta, se l'operatore fa ok, clicca e non può più cambiare perchè se lo fa viene sfiduciato in mondo visione);

– l'imprenditore è in pace con i suoi limiti, i rischi sono immensi e quindi essere in grado di accettare i propri limiti è fondamentale;

– capacità di ironia, perchè un imprenditore deve comunque avere conoscenza che non è il padrone del mondo (es. Steve Jobs, lui ha fondato la Apple e la stessa lo ha buttato fuori)

Cosa fa grande un imprenditore

Né più né meno, ciò che rende grande ciascuno di noi e ci rende capaci di costruire il nostro destino: la passione per la libertà, l'amicizia e la bellezza, il gusto di costruire e di rischiare,il desiderio di andarepiù in là delle terre conosciute, cosi che dalla pietra...…qualcuno intuisca per tutti...

4-L'impresa come sistema

Il sistema impresa è l'insieme di attori e di risorse che sono in relazione con l'esterno, il risultato non è la sommatoria, ma qualcosa di più.Il sistema impresa ha 2 elementi fondamentali: (domanda esame)

– patrimonio genetico, ci sono delle cose che stanno nel DNA dell'impresa, qualcosa di assolutamente originale, e al suo interno si articolano:- spinta imprenditoriale, risultato di come l'imprenditore è fin dall'origine- risorse disponibili - relazioni

– progetto strategico:- visione (quello che voglio essere, dove voglio arrivare, qualcosa che si modifica, se io non ho una visione è difficile che abbia una missione) e missione (rotta che seguo per arrivare) sono il primo passo del progetto strategico, attività estremamente importante molte aziende



pensano che queste due caratteristiche non siano importanti, almeno una volta all'anno l'impresa si dovrebbe chiedere se sta soddisfacendo queste due caratteristiche;- strategia competitiva- decidere un modello di sviluppo e uso delle risorse

Queste due naturalmente interagiscono tra loro.Il sistema impresa ha una proprietà autopoietica (sistema che ridefinisce continuamente se stesso ed al suo interno si sostiene e si riproduce) quando è in grado di mantenere il suo equilibrio interno e se per caso si sfalda riesce a rigenerarlo, questo è permesso perchè l'impresa è un sistema sia aperto che chiuso, aperto perchè si relaziona con l'ambiente esterno, ma nel frattempo deve avere dei confini, deve essere chiuso e non confondersi con il mondo per non disperdere energie nell'ambiente, non dissolversi in quest'ultimo.Questo è fondamentale perchè si sviluppi la proprietà autopoietica.

L'analisi dell'ambiente

L'ambiente ha diversi livelli:– ambiente esteso , sono tutti i possibili ambienti con cui entro in relazione, tutti gli attori che

sono al di fuori dell'impresa e che il cui comportamento può influenzare l'impresa; questo ambiente è difficilmente riconoscibile e determinarne i limiti, i confini; è il massimo ambiente che l'impresa riesce a immaginare; quando l'impresa vuole capire qual'è il proprio ambiente fa una lista degli attori e cosa fanno, che condizioni ci sono;

– ambiente competitivo , devo fare lo stesso lavoro del ambiente esterno ma analizzo, cerco i miei nemici, su questo ambiente io posso intervenire;

– ambiente specifico del business

L'ambiente esteso è qualcosa di esterno che osservo, è un ambiente oggettivo, il secondo invece posso incidere, c'è l'elemento fondamentale della percezione, è un ambiente percepito dall'impresa (valutazione dell'impresa), (vedere slide successiva schema attori e schema delle condizioni).

L'impresa con questo ambiente deve avere una continuità, e l'impresa deve trovare delle condizioni di compatibilità con l'ambiente.

Una cosa che deriva spesso dall'incapacità di lettura dell'ambiente, è l'assenza di cognizione che sta arrivando un concorrente nuovo.L'impresa al di là di tutto deve stare attenta all'ambiente, perchè cosi facendo è il modo migliore per imparare, essendo in grado di capirlo, giudicarlo e rispondere.Le relazioni con l'ambiente possono essere di tipo competitivo o di tipo collaborativo, si può quindi agire da soli o cercando alleanze all'interno dell'ambiente.

Lez. 8 05/10

L'ambiente competitivo

Modello delle forze competitive (elaborato da Michael Porter): se io voglio analizzare l'ambiente competitivo devo identificare tutte quelle componenti che in qualche modo entrano in ballo e si contendono il mio reddito, in un settore ci sono delle forze che mi impediscono di massimizzare il mio guadagno, i limiti sono appunto le forze competitive, che sono degli attori che vogliono



partecipare alla divisione della mia “torta” e combattono per averne più di me; influenzano la mia capacità di acquisire un reddito, e sono:

– Concorrenti diretti, competizione interna al settore: la vedo attraverso una serie di elementi importanti per capire e valutare la concorrenza interna del settore:

1) grado di concentrazione del settore assoluta e relativa: vado a vedere la numerosità dei concorrenti (es. quanti sono i produtori di gessetti), ma anche che importanza hanno in termini di fatturato, quanto vendono e anche però in termini di capitale investito; avendo questi dati posso misurare il grado di concentrazione assoluta e relativa (lo si può misurare in tanti modi, il modo più frequente è un indice che si chiama “Hirschman- Herfindal”, dice che il grado di concentrazione di un settore è la sommatoria dei mercati delle quote di mercato, un indice di questo genere ci dice gli scarti in relazione alla dimensione media, ci permette di dire tanto più è alto l'indice tanto più e forte la concentrazione sul mercato, quanto più l'indice è basso tanto più il mercato è frazionato:Caso 1 : 10 imprese, 10% ciascuna

Calcoli: 10^2 x10= 1000 → standardizzato = 0,10

Caso2 : 10 imprese, 1quota 90%, 1 quota 2%, 8 quota 1%

Calcoli: 90^2=8100, 2^2=4, 1^2= 1(x8), = 8112 → standardizzato =0,181

Caso3 : 10 imprese, 1 quota 50%, 1 quota 30%, 1 quota 10%, 1 quota 4%, 6 quota 1%

Calcoli: 50^2=2500, 30^2=900, 10^2=100, 4^2=16, 1^2=1(x6), =3522 → standard.= 0,35

Non possiamo da questo indice trovare il grado di concentrazione, non basta, questa è una valutazione importantissima comunque.

2) Livello della domanda rispetto all'offerta e barriere all'uscita: ci sono mercati caratterizzati da un eccesso di domanda o di offerta, se c'è la prima situazione vorrà dire che c'è una concorrenza minore, se il tasso di crescita della domanda è maggiore di quella del tasso dell'offerta siamo in una buona situazione, se c'è eccesso di offerta dipende se c'è la presenza di barriere in uscita, ci sono dei motivi per cui i competitor non escono dal mercato, le barriere a uscita:

- investimenti fatti dall'impresa del settore, se ho investito in impianti e gli impianti sono flessibili, magari posso cambiare, se non sono flessibili non posso cambiare, questo fattore si chiama grado di idiosincraticità degli impianti , ho una struttura produttiva rigida e quindi è difficile uscire dal mercato;

- se un'impresa è multi-business con relazioni fra quest'ultimi, in uno di questi business che ha non ha convenienza a continuare a produrre, io rischio di indebolire gli altri miei business perchè sono tutti collegati fra loro, grado di correlazione che c'è tra i business dell'impresa;

- intervento di attori istituzionali nell'impresa;



- ci possono essere delle resistenze interne all'impresa

3) Struttura dei costi delle imprese: eccesso di offerta → costi fissi alti → le imprese che hanno queste immobilizzazioni forti cercheranno di abbassare i prezzi → la concorrenza aumenterà (breakeven point (q): costi fissi(CF)/( prezzo- costi variabili(CV)));

4) Grado di differenziazione dei prodotti /servizi venduti: più forte è la differenziazione dei prodotti e dei servizi più basso sarà il grado di concorrenza;

5) Modalità di manifestazione dell'intensità della concorrenza: analisi dei comportamenti che le imprese utilizzano in quel settore per ottenere più clienti:

- se i prezzi cambiano spesso o stanno stabili nel tempo, questo produce una mobilità del consumatore;

- il tasso di innovazione di prodotto, per esempio spesso vengono lanciati nuovi prodotti o servizi in quel settore;

- l'elevato budget di spese pubblicitarie, vediamo che ci sono dei settori in cui la pubblicità è diffusissima, questo è un indice di forte tasso di concorrenza;

- le modalità distributive nuove, (es. comprare cd nel negozio di dischi di fiducia, per esempio Fnac, ad un certo punto vedo che i cd posso comprarli su internet, questo è un canale che aumenta la concorrenza);

– I nuovi entranti, quelli che non ci sono ma potrebbero entrare nel mercato,

1) Che cosa rende attraente il mercato ai nuovi competitors?

Possono essere molto vari i fattori di attrattività:

- gli sviluppi tecnologici

- incremento della domanda

- quadro istituzionale

- concorrenza interna

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2) Barriere all'entrata: fattori che impediscono l'entrata, o aumentano la difficoltà e il costo dell'entrata in quel settore; possono essere di 3 tipi:

- istituzionali



- strutturali, dipendono dalle caratteristiche del settore :

- economie di scala si tratta di un settore dove è rilevante la dimensione, all'aumento della quantità prodotta diminuiscono i costi (es. siamo nel settore di produzione di aerei, immaginiamo che si possa entrare liberamente, ma quanti soldi ci vogliono? Quanti aerei bisogna produrre? Per essere competitivi bisogna raggiungere un certo volume di produzione, non si può entrare in quel settore disarmati, bisogna entrarci in grande)

- economie di esperienza, possibilità di ridurre i costi che hanno quelli che sono arrivati prima, è difficile entrare perchè i primi che sono entrati in quel settore ha un vantaggio competitivo perchè ha un esperienza sui costi;

- economie di scopo, economie sempre legate all'aumento dei volumi, è un aumento del volume di quel prodotto e di altri prodotti, le imprese che ci sono hanno dei costi bassi perchè uno stesso costo si ripartisce su più settori;

- di tipo strategico, barriere che chi è nel mercato innalza, per proteggere il mercato dall'ingresso di nuovi entranti, impedire o scoraggiare i nuovi entranti nel sistema, queste barriere strategiche devono avere vari requisiti:

1) devono essere percepite dai nuovi entranti (percezione);2) devono essere credibili, è una valutazione che bisogna fare, dipende

dalla: - convenienza (nessun costo superi i ricavi):

- economica ( costi, guadagni differenziali,tempo)

- strategica (prospettive competitive, interrelazioni, controllo del settore)

- sostenibilità nel tempo:

- disponibilità di fonti che servono a durare nel tempo, per far questo bisogna abbassare i prezzi, oppure occupare tutti gli spazzi fisici e strategici del mercato, politiche molto aggressive - capacità finanziaria relativa;

Un mercato si dice Contendibile quando le barriere all'entrata e uscita sono scarsamente rilevanti.

I Sostituti

Sono sostituti quando presentano una elasticità incrociata positiva ed elevata

ε =(ΔQa/Qa)/(ΔPb/Pb)= grado di elasticità incrociata

Per difendersi dai sostituti bisogna – migliorare il rapporto qualità – prezzo



– riposizionare il prodotto– differenziare il prodotto – puntare sulla comunicazione– accorciare la distanza con il consumatore finale rafforzando

I fornitori e gli acquirenti

Se io ho dei fornitori molto forti vuol dire che questi fornitori mi imporranno il prezzo, oltre al prezzo ci sono i termini di pagamento, soprattutto di questi tempi che le banche non sono tanto generose (credit crunch), sui lottimini???, assistenza post vendita.

Io impresa non posso rinunciare a clienti o fornitori perchè sono troppo importanti per la mia sopravvivenza, invece loro possono anche fare a meno del servizio che fa l'impresa.

Il potere dei fornitori e degli acquirenti dipende :– dal grado di concentrazione dei fornitori e dalla dimensione media;– dal rilievo economico e strategico dei clienti; – dalla sensibilità al prezzo;– dalla capacità di integrazione verticale a monte e a valle;– dalla presenza di prodotti sostitutivi;– dai costi di conversione; – dalla trasparenza del mercato;

Le mappe dei raggruppamenti strategici

Mappare graficamente la posizione dei diversi competitors nel mio ambiente competitivo, (es. dei ristoratori in zona darsena, oppure Fiat mi ricostruisco il raggruppamento dei venditori di auto).Devo scegliere i criteri: segmenti di mercato, tipo di clienti, posizionamento di prezzo/qualità, ampiezza gamma, marca, innovazione, estensione geografica, ecc.


Criterio B


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5- Risorse e competenze

La risorsa è l'insieme dei fattori tangibili e intangibili che l'impresa controlla direttamente o indirettamente nei suoi processi operativi.

Ciclo che fa crescere le risorse:

Risorse determinano → comportamenti che influenzano → risorse, che attraverso il loro uso si sviluppano, prendono delle direzioni.

Le risorse possono essere:– tangibili, quando ha un certo riscontro quantitativo (prende un bilancio e trova in quella

risorsa il passaggio in termini quantitativi), anche non perfetto, nella situazione patrimoniale dell'impresa;

– intangibili;– umane;– capitale, risultato dell'accumulazione di tutte le risorse, e da questo punto di vista abbiamo

diverse nozioni: - capitale intellettuale; - capitale finanziario; - capitale umano; - capitale organizzativo; - capitale sociale, è un tessuto sociale che è presente in certe zone e non in altre e quando c'è una ricchezza, una risorsa

Risorse intangibili

– conoscenza, il sapere, importante perchè è dalla conoscenza che nasce l'innovazione e la creatività;

– capacità innovativa, se io so riesco ad intuire cose nuove;– accesso all'informazione, informazioni utili che servono e che valgono;– immagine e reputazione che abbiamo, si sviluppa tramite delle buone risorse, dei buoni

comportamenti, la reputazione si può perdere in un secondo;– fedeltà dei clienti, risorsa molto importante perchè quando riesco ad avere un gruppo di

clienti fedeli posso spendere meno in pubblicità e poi è importante come numero per l'impresa;

– capitale relazionale, patrimonio di relazioni che un'impresa ha;– attitudine alla responsabilità sociale, cioè a fare delle cose che soddisfano le attese degli


Criterio A


attori che però non sono obbligatorie, questo aumenta la reputazione;– valori aziendali, l'azienda vende anche ciò che è;– la qualità delle risorse umane, la motivazione, la formazione, ecc.;– il capitale organizzativo, buona organizzazione delle risorse;– imprenditorialità diffusa, in un'impresa non tutti sono imprenditori, però tutti in qualche

modo possono diventarlo (tutti quelli che hanno delle idee possono tirarle fuori);

Le risorse intangibili sono decisive per il valore.

Le risorse intangibili collaborano alla produzione:– producendo coerenza tra i processi produttivi e le condizioni interne ed esterne all'azienda;– aumentando il valore intrinseco dell'offerta, cioè l'operare delle risorse intangibili rende i

miei prodotti migliori;– facilitando l'accesso alle altre risorse;

Caratteristiche delle risorse intangibili:– sono sedimentabili, cioè si accumulano nel tempo formando un patrimonio, ma in un modo

progressivo, lento e scarsamente pianificabile;– sono risorse form specific;– sono imperfettamente mobili;– si sviluppano con l'uso;– deperibili, in un certo significato, cioè soggette a obsoscenza (es.io sfrutto un brevetto, ma il

brevetto dopo un po' finisce);– flessibili, sono spesso intercambiabili;

Le due risorse intangibili più importanti sono la conoscenza e la fiducia.

La conoscenza è il sapere dell'organizzazione, interiorizzato profondamente dall'organizzazione, la conoscenza viene definita come un insieme di schemi cognitivi sufficientemente stabili e diffusi che sono alla base dei comportamenti aziendali e soprattutto del modo in cui si usano e si accumulano le risorse; la conoscenza quindi è cioè che permette di individuare, valutare, acquisire, coordinare, valorizzare le risorse.

La fiducia è la reputazione dell'organizzazione, nasce dal comportamento, dalla comunicazione di ciò che si ha, all'inizio bisogna lavorare dura per ottenerla, e basta un nulla per perderla, può essere definita anch'essa come un insieme di schemi cognitivi attraverso cui si dà una rappresentazione dell'impresa sufficientemente definita e stabile nel tempo, quindi la reputazione dell'organizzazione permette di costruire relazioni nel tempo.Tra conoscenza e fiducia c'è una relazione, tra tutte le risorse intangibili queste sono quelle assolutamente cruciali; la risorsa fiducia costruisce quello che viene chiamato capitale di reputazione (risultato di tutta la percezione che gli attori hanno dell'impresa), i fattori che vanno a determinare la reputazione dell'impresa sono vari:

– qualità ambiente lavorativo;– qualità consolidata dell'offerta;– emozioni suscitate;– Vision e leadership;– risultati economici e stabilità finanziaria;



– responsabilità sociale;

Dalle risorse alle competenze distintive

Una risorsa serve a poco fin quando non diventa una competenza distintiva, cioè fin chè non diventa una capacità che mi distingue dagli altri, non dipende dalla bontà delle risorse che ho, ma dipende dalla capacità organizzativa (es. una squadra oltre ai buoni giocatori deve avere un buon allenatore che sappia applicare buoni schemi), questo passaggio dalle risorse alle competenze richiede la capacità di interfacciarsi alla società umana, quindi questa capacità organizzativa si impatta con una componente umana e tramite comunicazione, ciò è più importante delle risorse stesse (es. non sempre chi vince il campionato è la squadra più forte).Coordinando ed integrando risorse l'impresa matura il suo patrimonio di competenza, l'organizzazione trasforma le risorse in competenza, matura cosi il suo patrimonio di competenza.

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La competenza È la capacità di realizzare attività più o meno complesse, derivante dall'integrazione di determinate risorse ed eventuali altre competenze e risultante di un processo di apprendimento interno.(es. due uova al tegamino, servono uova fresche dal frigo, con una padella antiaderente, olio extra vergine, sale, sono tutte risorse, poi per cucinarlo posso usare un libro di cucina che corrisponde ad un altra competenza studiata e spiegata da un altro soggetto, e in questo modo abbiamo appreso un modo di apprendimento interno), è il processo in cui si passa da risorse a competenze.

Il patrimonio di competenze si forma attraverso un processo di integrazione e coordinamento che mette insieme risorse tangibili interne (fornello a gas e tegamino), fonti intangibili interne(libro di cucina, esperienza a cucinare), risorse tangibili e intangibili esterne.Attraverso questo processo si generano le competenze, e il formarsi di queste ultime determina l'aumentato del valore delle risorse, tutto ciò implica le capacità organizzative; si generano cosi nuove risorse che si potranno riutilizzare in altre competenze.

L'architettura delle competenze (domanda)

Descrive la gerarchia delle competenze


Competenze per le strategie competitive, quelle che ci servono per distinguerci dagli altri (es. competenza del pilota), conoscenze aggiornamento, rinnovo di quello che usa per svolgere la sua competenza...


Le competenze di eccellenza corrispondono ad un concetto di qualità che gli esperti definiscono “eccitante” (es. all'inizio il telefonino serviva per telefonare, pian piano gli sono state aggiunte altre cose come la fotografia, questa non è una qualità necessaria che è imprevista e può fare la differenza.

Le caratteristiche delle competenze di eccellenza

– scarse, se fossero uniche ancora meglio, una competenza distintiva è scarsa fra i competenti;– rilevanti, la competenza deve essere rilevante rispetto ai fattori critici di successo;– proprie, l'impresa deve avere il controllo di quella capacitò distintiva in modo da poterne

escluderne i concorrenti (es. se io scopro qualcosa e lo brevetto, ho reso una competenza che ho esclusiva, oppure la risorsa può essere propria per ragioni geografiche, se vogliamo aprire un Hotel a Roma c'è spazio, se invece lo facciamo in una piazza importante che è più difficile io ho un grado di esclusività di competenza; una società calcistica per trattenere i giocatori fanno dei contratti pluriennali, cerco delle forme contrattuali che mi garantiscano che il calciatore resti nella mia squadra);

In sintesi la competenza distintiva è quella che mi distingue dagli altri, ciò che so fare meglio degli altri.

2 concetti fondamentali :– Strategic Asset:è l'insieme delle risorse e competenze specifiche dell'impresa, scarse e

appropriabili, difficili da acquisire sul mercato e da imitare, che conferiscono un vantaggio competitivo all'impresa che le detiene;

– Core competences (competenza centrale) e Core Products: in inglese core vuol dire cuore come punto centrale, e sono quelle competenze che son fondamentali per il vantaggio competitivo, competenze distintive fondamentali per il vantaggio competitivo, servono a


Competenze “soglia” generali (competenze minime che servono)

Competenze soglia di segmento (abbiamo l'aereo e vogliamo andare in America però serve un aereo abbastanza grande), sono delle competenze soglia per stare nel segmento dove abbiamo scelto di stare


fare i core products o services, non dobbiamo concentrarci su tutte le competenze che abbiamo ma dobbiamo concentrarci su quello che è il core del nostro business, un 'impresa deve chiedersi cosa è fondamentale (es. Marchionne alla Fiat dove c'era una quantità di business, lui ha identificato il core business della Fiat nell'auto, si è concentrato sull'auto è ha portato fino in fondo questa strategia, rafforzando le competenze)

Il problema dell'impresa è di avere competenze distintive rendendole forti e inattaccabili, parliamo della natura distintiva della competenza che dipende:

– dalle condizioni intrinseche delle competenze: trasferibilità e replicabilità

→ intangibilità, quanto più è intangibile tanto meglio in termini di durata;

→ capacità di organizzazione, molto sofisticata (es. capacità allenatore di far allenare bene insieme certi giocatori, es.2 Wallmart maggiore catena di supermercati negli stati uniti che ha un'organizzazione molto sofisticata per la distribuzione e gestione dei prodotti);

→ scarsa mobilità;

→ non replicabilità (es. orari dei negozi, alla domenica una volta c'erano pochissimi negozi che aprivano, questa era una competenza distintiva);

→ fattori unici;

→ ambiguità informativa;

→ esternalità diretta:- asset mass efficiency, se io ho la competenza di costituire reti vaste di competenza- Interconnectedness of asset stocks, durata della competenza distintiva che nasce dal fatto di essere in tanti, capacità di creare esternalità positive;

→ first mover, primo arrivato in un settore di produzione; (es. coca cola rispetto alla pepsi);

→ dimensione investimenti, per avere una certa competenza bisogna investire una certa somma;

Mi devo confrontare con l'evoluzione dell'ambiente, con i concorrenti e con le strategie di questi ultimi.Devo operare sull'intensità dei fattori di stabilità e dei fattori di cambiamento.Devo mettere in atto delle strategie resource base, cosa posso fare, che politica posso scegliere rispetto alle mie risorse.

Lez 11 13/10

L'impresa non deve inoltrarsi in competenze statiche, le competenze devono essere dinamiche perchè questo permette di adeguarle alle sollecitazioni che provengono dall'ambiente esterno, le competenze devono essere durevoli e come abbiamo detto dinamiche.



Non c'è necessariamente contraddizione tra cambiamento e continuità.Ci sono delle difficoltà negative che non ci permettono di adeguarci all'ambiente, che è determinata da una dipendenza del cammino fatto.C'è tutta una serie di fattori che possono rendere difficile il cambiamento.Non bisogna per forza cambiare tutto e facendo tabula rasa cambiando tutto, perchè questo porta ad uno svantaggio, bisogna cambiare in modo da non destabilizzare tutto quello che ho.Quando si cambia non bisogna mai recidere il legame con il passato perchè nella storia ci sono dei fattori che sono fondamentali per la continuità della visione dell'impresa.

Il tessuto di conoscenza dell'impresa è a due livelli:– conoscenza superficiale, conoscenza che si acquista e che si può anche perdere;– conoscenza profonda, condizioni di generazione di saper fare, è il metodo dell'impresa,

come impara dal passato e dalle relazioni che ha con gli attori, è un patrimonio enorme (es. la Fiat, la cultura della fabbrica produttrice dell'auto, Marchionne ha cambiato tantissimo alla Fiat e ha cambiato delle competenze, e si è riagganciato alla conoscenza profonda, e ci deve essere riuscito visto che ha riottenuto il business alto in pochi anni.

Nel cambiamento c'è un fattore di continuità.

Strategie basate sulle competenze

1) Come si acquisiscono le risorse e come si sviluppano le competenze

- accumulazione, strategia di risorse che punta all'accumulazione nel tempo delle risorse che abbiamo, dando valore all'esperienza e alla memoria;

- integrazione, cercano di collegare fra loro le competenze che abbiamo, cercando anche competenze mancanti e favorire lo scambio reciproco delle competenze, per far questo devo creare un clima di fiducia con gli altri;

- conservazione, bisogna proteggere tutte le nostre risorse competenze e tutti quei meccanismi che cercano di aumentare la durata delle competenze;

- rinnovo, ad un certo punto bisogna cambiare le competenze, tramite l'integrazione di nuovi meccanismi.

2) valorizzazione e sfruttamento delle risorse che abbiamo

- focalizzazione, uso le risorse su certe priorità (es. i dipendenti di una banca, la banca può decidere di mettere i migliori allo sportello oppure tenerli “dietro”, si sceglie una priorità), decidere l'uso delle risorse in funzione delle priorità che abbiamo;

- Leveranging, se io mi rendo conto che ho buone risorse e competenze, cerco di ribaltarle in altri settori, è la proiezione quindi delle competenze che ho per avere un effetto moltiplicativo su altri settori;

- combinazione, mettere insieme, far lavorare insieme le competenze, lavorare stabilmente insieme;



- replicazione, se uno ha delle risorse di qualità, deve capire su cosa si basa la qualità, e una volta fatto questo cerco di riprodurle

Queste sono le strategie di gestione delle risorse, il primo blocco è come mi metto in casa delle risorse e competenze e come le sviluppo, il secondo è come faccio in modo che queste competenze e risorse producano valore.È un circolo virtuoso questo, perchè le buone competenze che ho producono valore, e il valore prodotto conducono ad uno sviluppo definito “autopoietico”, tutto questo lavoro è la base per formulare delle strategie competitive, solo se ho delle buone risorse e competenze posso avere delle strategie competitive.

6-Strategie

Una strategia è un modello decisionale unitario integrato e coerente, quindi è un disegno teorico che si documenta anche in uno scritto, si riferisce alle decisioni che dobbiamo prendere, cerca di costruire qualcosa per le decisioni tenendo più fattori possibili.Una strategia:

– determina ed esplicita lo scopo dell'impresa;– traduce in programmi e in questi programmi il lavoro è il definire delle priorità nell'uso delle

risorse; – seleziona dei business, delle aree di affari (self service, bar...); – costruisce un vantaggio competitivo in ciascun business; – formula anche una proposta sociale per tutti gli stakeholders, una buona strategia;– decide le scelte di natura organizzativa;– è un processo;

La Formula delle strategie

La strategia non è un qualcosa che si fa una volta per tutte e poi basta, è un processo di formulazione dove si cambia e ci si adegua.1) Intenzione strategica, c'è una parte rimossa dell'intenzione (voglio sposare Jhonny Depp ma è troppo difficile da sposare, è troppo complicato quindi rimuovo una parte dell'intenzione e dirigo la mia intenzione di sposarmi verso quel genoano di merda di Criscito, quindi decido una strategia, di questa strategia decisa c'è una parte non attuata perchè Criscito non abita qui quindi non posso sposarlo; a questo punto mi viene data una strategia dall'esterno che è quella di emergenza, da tutto questo ottengo una strategia realizzata.


Intenzione strategica

Parte di intenzione rimossa

Strategia decisa

Parte non attuata

Strategia d'emergenza

Strategia realizzata


Il vantaggio competitivo : è il risultato di una strategia che conduce l'impresa ad occupare e mantenere una posizione di vantaggio nel mercato e nell'ambiente e si traduce in una redditività stabilmente superiore a quella media dei competitori.Segnala la capacità dell'impresa di creare valore.

Fattori critici di successo: sono delle variabili su cui il management può agire che possono agire positivamente sulla posizione competitiva dell'impresa.Possono essere fattori esterni che son quello che vogliono i nostri clienti, ed esterni che sono i comportamenti devo metterne in atto e se riesco a metterli in atto.Rispondono alla domanda:qual'è il segreto per avere il successo?

L'essenza del vantaggio competitivo è la diversità, questa diversità deve essere:– stabile, non può essere una diversità di un giorno, l'azienda si basa su una diversità stabile;– riconosciuta, bisogna che si diffonda il convincimento che quell'impresa fa qualcosa che è

unico;– ben differenziata, unicità che si è fatta un po' di vuoto attorno, differenziata dagli altri,

perchè se qualcun altro fa qualcosa che è un sostituto questa diversità non serve.

Questa diversità può venire da:– efficienza operativa, il fatto che io sono capace di organizzare in modo efficiente il mio

ciclo produttivo;

– posizionamento, io posiziono il mio prodotto sul mercato in modo che sia collocato in modo diverso dai concorrenti, il posizionamento può essere più o meno solido;

– Il vantaggio competitivo ha origine interna e proviene dalla capacità di stare di fronte all'ambiente e al cambiamento;

– il particolare modo di usare le risorse in un certo modo per trarne valore;

– Il vantaggio competitivo nasce da come l'impresa sa stare di fronte al cambiamento e può avvenire in diversi modi:1) Quando l'impresa si pone davanti al cambiamento pensando si saper rigenerarlo;2) Il cambiamento come qualcosa da affrontare o da subire;

Le imprese preattive rispetto al cambiamento sono quelle che si muovono per prime, ma è vantaggioso?Hanno un vantaggio rispetto al cambiamento ma il problema è quanto durerà questo vantaggio, se però il “first mover” detta le regole del cambiamento ed è quindi abbastanza forte mettendo barriere in entrata, avendo economie di apprendimento, clienti con costi di cambiamento controllo dei canali, livello di reputazione percezione della qualità molto forte.

Approfondiamo il vantaggio competitivo:il vantaggio competitivo deve avere due caratteristiche:

– sostenibile:

1)dal fatto di avere risorse esclusive e di qualità, le risorse possono essere materiali o



immateriali (es. importanza che ha il controllo delle miniere per l'industria metallurgica e siderurgica, questo rappresenta un vantaggio competitivo, molte di queste industrie comprano le miniere e quindi acquistano il vantaggio a monte

2)dall'avere competenze ambigue, quanto più io non riesco a far capire quali sono le fonti del mio vantaggio competitivo tanto più è difficile l'imitazione

3)fortuna di avere concorrenti bloccati, (per esempio perchè hanno i famosi investimenti idiosincratici, oppure perchè sono lenti, ci sono delle vischiosità nella struttura organizzativa

– difendibile:1) allungamento della durata delle risorse e competenze2) barriere strategiche, non tanto quelle strutturali, ma quelle strategiche che sono in termini di dissuasione anche aggressiva, oppure convincere i potenziali entranti di non entrare;

Il vantaggio competitivo non deve essere necessariamente stabile, bisogna valutare se è importante averlo stabile, questo perchè innanzitutto il mercato è instabile e cambia spesso.Il problema è quello di rinnovare continuamente le fonti del vantaggio competitivo, quindi di modificarle. Se c'è ipercompetizione è meglio la distruzione creatrice del vantaggio competitivo, sapere rivoluzionarlo mantenendolo, la distruzione creatrice può essere ostacolata da:

– effetto lock in , se l'impresa ha fatto investimenti tali ed è legata ai suoi investimenti fatti in passato,e c'è l'urgenza di cambiare questa non riesce a cambiare perchè condizionata dalle scelte del passato;

– effetto lock out è quello che porta l'impresa a non fare investimenti considerati necessari per paura di immobilizzarsi, e quindi non può effettuare un cambiamento.

La Catena del Valore

Strumento che ha ormai quasi 30 anni, è una descrizione delle attività generatrici di valore:immaginiamo di essere i proprietari di un'azienda produttrice di yogurt, come posso descrivere le mie attività? Devo identificare le attività base dell'impresa, raggruppare le attività generatrici di valore, identificarle e per ciascuna di queste ci chiediamo che contributo ha il valore.In un' azienda di Yogurt ci vogliono determinati materiali come il latte, macchinari adeguati, manodopera, lavoro di imballaggio, magazzino, vendita, marketing, ecc..

Abbiamo delle attività primarie che rappresentano quello che permette di trasformare il latte in yogurt;le attività di supporto che sono quelle attività necessarie che aiutano le attività primarie a svolgersi.

Le attività di supporto:– attività infrastrutturale (capannoni, mobili, computer, macchinari, ecc);– attività di gestione delle risorse umane (assumere i produttori, gestirli, ecc.);– attività di sviluppo della tecnologia;– approvvigionamenti (ufficio che trovi le stalle migliori, il latte migliore, ecc.)



Le attività primarie:– logistica in entrata, quelle attività che permettono di portare tutti gli input nell'impresa in

modo da utilizzarli nel processo produttivo;– attività di produzione (impianti che permettono il passaggio dal latte ai vasetti);– logistica in uscita, (arrivo ai magazzini e pronti per essere caricati sui camion per poter

arrivare a destinazione)– marketing e vendite (che permette la vendita dello yogurt);– servizi post vendita;

L'azienda per fa si che lo yogurt sia venduto a buon prezzo di mercato bisogna che abbassi i costi di produzione e quindi fondamentale sarà la politica di approvvigionamento.La catena crea valore risparmiando sulla pubblicità e quindi non facendo pubblicità.

Tutte le cose analizzate fino ad ora, dopo si confrontano con il mercato, e si pensa e si spera che il prezzo sul mercato sia più alto rispetto ai costi della catena del valore, quindi io ottengo un margine che va a rappresentare ciò che io guadagno vendendo il mio prodotto, le mie attività generatrici mi hanno portato alla produzione di questo margine.

L'interesse della catena del valore è capire ciò che genera il valore:l'esempio può essere quello della mensa che per creare valore gioca sui prezzi ai clienti , prezzi che sono molto ridotti; una mensa non produce valore con l'attività di produzione, c'è logistica in uscita che è una cosa piccolissima, marketing non ce né, la catena del valore della mensa è una cosa semplicissima e orientata a prezzi bassi, che rappresentano l'essenza della produzione del valore della mensa.

In mezzo alla logistica all'uscita poniamo una linea che divide:– a sinistra attività a monte, ci concentriamo sulla produzione – a destra attività a valle, l'attenzione è tutta sul portare il prodotto al cliente, ci sono certe

imprese che hanno un'attività a valle minima (es.la mensa ha un'attività a valle minima)

IL sistema del valoreLa catena del valore si inserisce in un sistema del valore, nessuna impresa è sola, tutte le imprese sono legate fra loro, è un sistema delle catene del valore quindi c'è la catena del valore della stalla, la catena del valore della “yomo”, la catena del valore del supermercato, il valore non è un fatto individuale, è il risultato di una tessitura che avviene a livello economico e sociale (es. se al contadino gli pago il latte a poco, io avrò maggior valore, ma scontenterò il contadino, quindi questo determinerà un modo diverso di produzione del latte, magari è latte che non è trattato bene, quindi l'impresa ) c'è un tipo di relazione fra le catene del valore che è orientato in un certo modo; nessuna impresa quindi non produce valore da sola, per avere un certo prodotto è necessaria la collaborazione di più imprese che stanno in successione, c'è quindi una catena.La catena da luogo ad un sistema di catene di valore cioè la filiera o costellazione,: fa capire che c'è interdipendenza tra varie imprese, ci devono essere delle relazioni coerenti, tutti devono remare nella stessa direzione.Quindi il vantaggio competitivo di un'impresa è legata al vantaggio di altre imprese.Ci sono quindi tre catene che si mettono in successione:

– dei fornitori;



– del business;– dei clienti;– di altri business;

La competizione è sempre meno fra imprese:– è sempre più per sistemi del valore, quindi bisogna competere come sistema e non come

impresa;– si vanno a formare delle forme di cooperazione tra imprese;– si tratta di una co-produzione di valore;

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La catena delle relazioni

Ogni attività ha un contenuto di relazione, dietro ogni attività generatrice di valore c'è un fare, ma c'è anche una relazione.Le relazioni hanno una certa rilevanza, quando l'impresa fa una sua analisi si deve anche preoccupare del tipo di relazioni che mettono in atto i vari tipi di attività.Ci sono vari tipi di relazioni:

– relazioni che si riferiscono al processo produttivo (interne/esterne),– relazioni con i fornitori, – relazioni con i clienti, fondamentali per la creazione del valore, perchè attraverso il dialogo

si scopre di cosa necessita il cliente, il prodotto viene co-progettato con il cliente, la qualità del servizio dipende anche da come i clienti reagiscono;

– relazioni interne/esterne nell'attività di supporto;– relazioni con gli attori nell'ambito allargato;

Se queste le metto insieme, vale la pena sostenere un costo perchè rappresentano uno dei fattori per la creazione del valore.

La tecnologia del valore

Nasce da critiche fatte al modello della catena del valore, quest'ultimo ha dei problemi perchè non è capace di rappresentare alcune produzioni di prodotti, allora sono stati introdotti 2 nuovi modelli.Thompson definisce tecnologia di lavoro, nel processo produttivo, la modalità di interrelazione tra le varie attività che vengono compiute per la produzione di un certo bene o servizio.

– tecnologie sequenziali (per questo va bene la catena del valore), operazioni in sequenza (es. lavaggio, taglio, asciugatura);

– tecnologie intensive (es. idraulico, medico e commercialista), la tecnologia non è sequenziale (es.si inonda la casa e arriva l'idraulico che risolve il problema;), si caratterizzano per l'esigenza, problema, alla quale viene data una risposta, c'è un'asimmetria informativa, cioè c'è una differenza delle conoscenze fra la persona che ha il problema e la persona che viene in soccorso al problema.

– tecnologia di mediazione (es. stipulazione di un contratto del telefono, si entra nella



comunità di persone che hanno il tuo contratto, lo scopo è di costruire una rete), è un problema che trova risposta aderendo ad un gruppo di persone (es. vogliamo sposarci e non abbiamo soldi e non ne possiamo avere, allora cominciamo a risparmiare, cerchiamo un'organizzazione bancaria, ed entriamo a far parte del gruppo di risparmiatori, la banca fa “mediazione”, si pone fra intermediario fra chi ha denaro e non sa cosa farsene e chi ha bisogno di denaro e vuole dei prestiti).

Value Shop

È la risposta ad una tecnologia intensiva, è la boutique del valore.

Attività di supporto:– infrastruttura;– gestione delle risorse umane;– sviluppo della tecnologia;– approvigionamenti;

Quello che cambia qui sono le attività primarie:

identificazione del problema → soluzione del problema → scelta → esecuzione → controllo e valutazione

– identificazione del problema (es. medico identifica il male);– soluzione del problema (es. determinata medicina, oppure stare a letto, oppure botta in

testa);– scelta (es. il paziente sceglie di come seguire la raccomandazione del medico), è una fase a

cui si arriva attraverso il dialogo con il cliente, ma poii è il cliente che sceglie cosa fare;– esecuzione;– controllo e valutazione, si va a vedere se il problema è risolto se no si ricomincia la catena.

Value network (rete del valore)

Un modo diverso di creare valore, progettato da Stabel

Attività di supporto:– infrastruttura;– gestione delle risorse umane;– sviluppo della tecnologia;– approvvigionamenti;

Attività primarie:– promozione della rete e gestione dei contratti (es. vodafone)– erogazione del servizio;– infrastruttura operativa (es. tutta l'infrastruttura che sta dietro ai telefonini);



Fra tutte queste fasi vi è una relazione, e non vanno in ordine, ma vi è una contemporaneità fra di esse.

C'è una produzione a valle (quello che vedo) ma nel frattempo anche a monte (quello che non appare ma c'è).

Le strategie competitive di base

Per competere dobbiamo avere un vantaggio competitivo che può avere una duplice natura:

– capacità di fornire prodotti e servizi analoghi a quelli dei concorrenti, ma ad un prezzo inferiore, quindi più efficientemente degli altri; leadership di costo

– capacità di offrire prodotti e servizi con caratteristiche diverse da quelli dei concorrenti e a cui il cliente riconosce un valore per cui è disposto a pagare un prezzo superiore; strategia di differenziazione;

– quando gli ambiti di mercato sono pochi, anche geograficamente pochi, nel senso che sono concentrati in un posto (es. non come la Ferrari che geograficamente è mondiale), le imprese utilizzano delle strategie di focalizzazione, e inoltre la leadership può essere a sua volta focalizzazione sui costi oppure focalizzaione sulla differenziazione;

La leadership di costo

È la capacità di offrire prodotti e servizi ad un prezzo inferiore risparmiando

Vantaggi:– Controllo su una leva competitiva che è il prezzo, cioè che se sono un leader di costo

posso manovrare il prezzo (es. il dentifricio lo vendo a 2 euro e mi costa venti centesimi, gli altri lo vendono a più però lo pagano anche di più, quindi io ho un vantaggio e posso manovrarne il prezzo).

– Economie di scala e di esperienza, abbassando il prezzo il leader di costo guadagnerà meno però aumenterà il volume delle vendite, se aumento il mio volume io posso fruire di economie di scala e di esperienza, in questo modo il leader di costo può abbassare ulteriormente il costo;

– Controllo della filiera, chi è in grado di manovrare i prezzi può manovrare la filiera;

Il leader di costo prima di diminuire il prezzo per aumentarne la produzione, dovrà vedere se questo riuscirà a far aumentare le vendite, quindi:

– lenta diffusione sui mutamenti del prezzo se i clienti non hanno una chiara informazioni dei prezzi,

– diffusione sui mutamenti del prezzo omogenea (certi ne vengono a conoscenza e certi no),



ci sarà un grande rischio a fa;

– se non abbiamo la capacità produttiva adeguata;

– se abbiamo la capacità di gestire le operazioni connesse (es. vendita per corrispondenza, ho la merce e la sto vendendo però non ho un sistema di distribuzione adeguato);

– se noi aumentiamo significativamente la produzioni può darsi che si generino delle diseconomie interne (es. pranzo di nozze, 100 persone, la qualità della cucina è scarsa, c'è una diseconomia);

– c'è una certa inerzia al cambiamento, resistenza al movimento da parte dei clienti;

Il leader di costo può vendere a prezzo più basso di quello dei copcorrenti, lo farà se è obbligato a farlo, ma se per caso lui è il monopolista del mercato, si può tradurre in un prezzo più basso e non per le tasche dei clienti.

20/10

Le determinanti della leadership di costo

Economie di scala (vedi definizione)

Possibilità di diminuire i costi medi unitari all’aumentare della quantità prodotta.Per Tutti i settori con scale intensive.Ci sono settori che fanno ricerca e non hanno economie di scala e affidano i loro servizi ad aziende che hanno invece economie di scala, vedi ad esempio la ricerca che si fa per poter produrre farmaci, le aziende fanno ricerca e con i risultati le aziende farmaceutiche creano e vendono il loro prodotto.

Economie di scopoRiduzione dei costi medi all’aumentare dell’estensione dell’attività, aumenta la dimensione perché si estende l’attività, in un settore di questo genere si può essere leader di costo.

Economie di apprendimento Riduzione dei costi unitari di produzione all’aumento della quantità prodotta progressivamente nel tempo, cioè per tutta la storia di produzione dell’azienda. chi ha una grande storia di produzione ha imparato a produrre meglio ed ha costi più bassi.Nel settori dove questi tre punti sono rilevanti ci sono buone basi per essere leader di costo.Non sono le uniche determinanti ci sono anche:

– Grado di utilizzazione della capacità produttiva, se la capacità produttiva non è utilizzata interamente io la posso spingere fino al 100% senza avere costi fissi ulteriori semplicemente perché sfrutto a pieno gli impianti. (es. un albergo che è costato molto, e costa mantenere un albergo di lusso, l'ideale dell'albergo è che abbia tutte le camere occupate, se sono vuote le stanze quelli dell'albergo abbassano i prezzi facendo offerte speciali in determinati periodi, questo segnala che per utilizzare la capacità produttiva al meglio avendo costi fissi alti, farà una politica di prezzi.Se c'è capacità produttiva inutilizzata le imprese faranno delle politiche di prezzo per alzare



il grado di utilizzo.

– Possibilità di utilizzare tecnologie di processo (tecnologie che migliorano i processi produttivi), migliorare processi produttivi vuol dire abbassare i costi.

– Modalità di progettazione, disegnare prodotti in modo da ridurre i costi, per esempio standardizzando, se io posso disegnare un prodotto per rendere per esempio più facile l'assemblaggio, (es. IKEA, è un modo di progettare il prodotto per ridurre i prezzi di assemblaggio), permette economie di scopo;

– il tipo di localizzazione delle attività produttive, io per ridurre i costi decido dove mettere la mia o le mie catene del valore, posso decidere di localizzare la mia catena di valore vicino alle fonti di approvvigionamento, vicino agli input, potendoli avere a prezzi più bassi e avendo minori spese di trasporto oppure vicino al mercato di sviluppo, arrivando anche qui con minori costi al cliente,

– il ridotto potere dei fornitori, se ho un rapporto con i fornitori tale da stabilire io i prezzi, sono un leader di costo, quanto più è basso il potere dei fornitori più io ho la possibilità di esser leader di costo;

– Relazioni con i canali di distribuzione, devo capire il potere contrattuale di chi ho davanti, ci sono dei casi in cui l'impresa produttiva fa degli accordi di lunga durata con i distributori, l'accordo più frequente è quello di offrire ai distributori il magazzino;

– efficienza complessiva, è una cosa piccola, il tentativo di risparmiare, svolgere a minori costi tutte o quasi tutte le attività, quando un'impresa riesce a far questo riesce anche ad ottenere dei risparmi di costo.

Per poter decidere le sue strategie deve utilizzare tutti questi elementi, o almeno su un numero significativo di fattori.Per essere un leader di costo utilizzerò 2 tipi di strategie:

– azioni dirette sulle determinanti di costo, cercherò di vedere quali sono i miei costi più forti e cerco di ridurli: - economie di scala; - innovazioni di processo; - innovazioni di prodotto; - riorganizzazione geografica;

– azioni più radicali rivolte a riconfigurare la catena del valore, riorganizzare le cose in modo di abbassare i costi prendendo in considerazione un mutamento;Posso mettere in atto una serie di azioni per sfruttare meglio le mie economie di costo:- esternalizzazione tramite outsourcing, faccio fare ad altri le attività che faccio io;- reengineering, nuova organizzazione tecnica della produzione;- razionalizzazione della struttura- riposizionamento della filiera, decido di impegnarmi integralmente a monte, mi allargo, più spazio ho nella filiera più potere ho di fare i prezzi;



→ più complessa, ma più radicale e sostenibile

La differenziazione

È una strategia che cerca di dare al cliente qualcosa di diverso che gli altri non danno, in cambio di questo il prezzo è un prezzo più alto, attribuire al prodotto o al servizio dei fattori o delle caratteristiche tangibili o intangibili che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto ai concorrenti, questo mi consente di porre un prezzo più alto rispetto ai concorrenti.Le condizioni perchè ci sia una strategia di questo tipo sono:

– unicità, cioè devo riuscire a distinguere la mia offerta in modo netto da quella dei concorrenti, i miei prodotti devono essere sostanzialmente distinti e distinguibili rispetto ai miei concorrenti;

– valore, l'unicità del mio prodotto deve avere un significativo valore per il cliente;

– percezione, se io faccio una cosa unica e di grande valore e il cliente non ha la consapevolezza dei due precedenti fattori;

– sostenibilità, corrispondenza fra quello che io chiedo per il miglior valore e quello che il cliente è disposto a darmi, a spendere;

Il principale vantaggio che ho da queste condizioni è che posso fissare un prezzo maggiore dei concorrenti ottenendo quindi un margine superiore.

Le modalità

Per differenziare il prodotto possiamo agire su componenti: – tangibili:

- contenuto tecnologico, - performance, - affidabilità - materiali e componenti - integrabilità - ampiezze della gamma - innovatività - design

– intangibili, influenzano la percezione del cliente e il suo posizionamento: - marchio e immagine - reputazione - valori - integrità

– componenti aggiuntive e relazionali: aumentano l'informazione, rafforzano la perfezione di unicità, aggiungono valore; è importante che siano quindi credibili, vincolanti e verificabili e sono:



- condizioni di acquisto

- luogo di acquisto

- condizioni di utilizzazione: io compro un prodotto con le condizioni che ho scelto. Per es. compro un computer si installa da solo windows, ho già impostato office e l'antivirus, ecc..

- fattori di segnalazione: segnalano la diversità del mio prodotto, questi fattori permettono una corretta valutazione da parte del cliente, oppure per esempio una garanzia sul cestello della lavatrice che non si romperà mai visto che è di acciaio inossidabile, e questo sta a rappresentare che quel prodotto è “robusto”; anche il prezzo è un fattore di segnalazione;

- servizi aggiuntivi : migliorano le condizioni di acquisizione e di uso, aumentano l'utilità per il cliente, aumentano i benefici intangibili, soprattutto rappresentano il livello dell'assistenza post e pre vendita;

25/10

La focalizzazione

È una strategia che avviene in un'area circoscritta (nicchia), che può essere un'area geografica o un'area di mercato; (es. mordi e fuggi e Ferrari). Questa nicchia deve potersi circoscrivere, non può essere una nicchia generica, quindi deve essere isolabile, circoscrivibile e distinguibile, perchè se non è cosi la nicchia non è sostenibile, i fattori devono essere assolutamente rilevanti, devono essere fattori di isolamento forti.

I vantaggi:

1) Permette indirizzare bene la forza competitiva, possiamo organizzarci meglio in quell'area non avendo davanti a noi il mondo intero;

2) Miglior specializzazione dal punto di vista delle risorse e delle competenze (es. Ferrari dovranno avere delle competenze di elit, quindi di un determinato tipo e non di un altro, diventeranno sempre più bravi);

3) Avere un riparo ci protegge dalla pressione competitiva delle grandi imprese

I rischi:

1) Concentrarsi, specializzarsi su un'attività può essere in contrasto con la sostenibilità (es. Castelfidardo era un paese che produce fisarmoniche, erano specializzati in quello, però non è stato più sostenibile perchè sono nati nuovi strumenti e non se ne comprano più), la focalizzazione su un prodotto rischia di fermare il business;

2) se le imprese sono piccole le imprese potrebbero essere facilmente aggredibili, essendo piccoli o magari non particolarmente evoluti tecnologicamente, aggrediti dalla concorrenza; questo succede soprattutto nei momenti di crisi;



3) Se abbiamo una focalizzazione su un'area geografica seguiamo anche il ciclo di vita di quell'area e ne dipendiamo (es. Valfontanabuona, luogo famoso per l'estrazione dell'ardesia, in questo momento non ce né più molta e quindi devono andare a cercare ardesia in altri luoghi come in Brasile);

In sintesi la focalizzazione ci espone al rischio di perdere la giusta direzione.

Un nuovo approccio: Blue Ocean

Negli ultimi tempi, circa 6 anni, è venuto fuori un nuovo approccio: “Blue Ocean”, dove l'idea di base è che non sempre bisogna scegliere fra leadership di costo e leadership di differenziazione.Per vincere la concorrenza bisogna smettere di cercare di vincerla e dicono:ci sono 2 oceani :

– oceano rosso, dove la gente cerca di fare la scelta fra leadership di costo e di differenziazione cercando di proteggersi dal mondo esterno e dalla concorrenza;

– oceano blu, che rappresenta nuovi spazi di mercato:- bisogna cercare o creare nuovi spazi di mercato;- rendere la concorrenza irrilevante (cerchiamo un mare dove non c'è ancora nessuno), - la domanda è nuova e va creata e catturata; -ottenere un costo minore e più differenziazione.

Cirque de soleil è un circo che ha un grandissimo successo (canadesi), hanno attualmente 5000 dipendenti di cui 1300 artisti, ci sono 100 tipi lavori diversi, gli addetti sono di 50 nazionalità diverse e parlano un sacco di lingue. Pensano di arrivare a 15 milioni di spettatori alla fine del 2011.È un rivoluzione del circo, via le tre piste, via gli animali, è un vero e proprio spettacolo di tradizione circense, è un'industria capace di incontrare il gusto delle giovani generazioni (es. c'è uno spettacolo dedicato solo a Michael Jackson), è stato costruito sul profondo convincimento di un mix di audacia, creatività e immaginazione con protagonisti gli attori del circo stesso, agli artisti del circo non sono messi limiti alla loro creatività, viene data loro la possibilità di esprimere i loro sogni e quindi di farli diventare realtà; loro sono convinti che tutto questo possa contribuire a rendere il mondo migliore, loro aiutano tramite iniziative i bambini con dei problemi, fanno progetti nel terzo mondo per dargli l'acqua.

Per fare dell'oceano blu bisogna ragionare in questo modo, per ridurre i costi bisogna:

– eliminare delle variabili che non sono necessarie, aspetti del business non necessari (es. eliminare le tre piste con la valutazione che le tre piste non portavano nessun valore al circo);

– ridurre i costi e aumentare il valore, rendersi conto che magari abbiamo esagerato in certe cose, questo avviene spesso nei servizi dove si tende ad esagerare (es. un'impresa di produzione del vino elimina una quantità di alcuni tipi di vino, riduce tutta l'enfasi che si da al vino, però poi deve incrementare valore; il circo ha creato valore puntando sullo spettacolo e creando un ambiente raffinato, introducendo temi, musica, danza, trasformando la logica del circo; quelli del vino hanno alzato il prezzo e hanno proposto il vino a nuova gente insegnandoli a gustare il vino, a capire la bontà del vino);



Bisogna cercare una domanda nuova, nuovi clienti:– primo livello di compratori, sono clienti marginali e non hanno nessun legame con noi;– secondo livello, compratori che ci conoscono, tutto sommato ci apprezzano ma non hanno

mai comprato niente da noi;– il terzo livello, che è il più difficile, sono i compratori che non ci hanno mai preso in

considerazione, e non hanno intenzione di comprare da noi;

Bisogna fare una proposta eccezionale, l'abilità di fare una strategia di oceano blu è la capacità di muoversi in questi livelli di compratori.

26/10

Per attrarre questi non clienti devo offrirgli una proposta di valore eccezionale che li possa scuotere.

Mappa di utilità del compratore

Acquisto Consegna Uso accessori manutenzione eliminazioneProduttivitàSemplicitàComoditàRischioImmagineAmbiente

Il nostro cliente può essere attratto da 6 leve:– produttività;– semplicità d'uso;– comodità;– poco rischioso l'acquisto;– un'immagine;– ambiente d'acquisto;

Sulle ascisse abbiamo:– acquisto, quanto tempo ci mette il cliente a trovare il prodotto?, com'è il luogo di

acquisto?,le modalità di pagamento sono sicure?– consegna, quanto tempo ci mette ad arrivare il prodotto al consumatore, lo spacchettamento

del prodotto, il suo montaggio– uso, ci vuole un processo di formazione?, ci vuole l'aiuto da parte di un esperto?, ti da di più

di quello che chiedi o di meno?– Accessori, accessori che servono perchè il prodotto possa funzionare, sono inclusi nel

prezzo?, se questi accessori servono quanto costano? (es. le pile), sono facili questi da



ottenere ed usare?– Manutenzione, occorre la manutenzione?, bisogna trovare qualcuno che la sappia fare, c'è?– Eliminazione, cosa ne faccio del mio prodotto? Ci sono problemi ambientali e legali;

Se non si fanno analisi di questo tipo si rimane nell'oceano rosso.

Ci sono sei vie diverse che segnalano un diverso modo di competere:– Analisi di industrie alternative: siamo in oceano rosso dobbiamo cercare ed esplorare

industrie alternative, ci spostiamo dalle acque rosse alle acque blu, cerchiamo delle attività alternative ma con le stesse caratteristiche;

– Analisi dei gruppi strategici: ci sono mappe che vanno ad indicare che in certi posti c'è un po' di oceano blu, facendo nuove mappe e scoprendo nuovi parametri si possono scoprire nuovi spazi blu;

– razionalizzazione della catena dei compratori: passaggi attraverso i quali il prodotto arriva al consumatore; sulle decisioni di acquisto non è sempre il produttore finale che decide, può essere anche il consumatore;

– offerte complementari: riuscire a capire che io fornisco al cliente non solo il prodotto ma la risposta al suo problema totale, si attua un rapporto, un esigenza e per questo posso fargli offerte complementari se riesco a capire queste esigenze;

– intervenire sull'orientamento funzionale ed emozionale dei nostri clienti: l'orientamento può essere razionale, l'oceano blu si pone il problema del giusto equilibrio di emozionalità e razionalità nell'acquisto

– l'aspetto del tempo: è esattamente il tempo di acquisto, di consegna, tutta la logica del tempo, (es. i grandi corrieri internazionali si basano su questo, per la loro puntualità di consegna e velocità);

La sequenza strategica corretta

utilità per il compratore, l'idea ha un valore eccezionale per il compratore? → prezzo accessibile?→ costo del prodotto?i costi riescono a far ottenere la redditività desiderata? Se la risposta è non siamo nell'oceano blu → adozione della strategia, si sa superare gli ostacoli per realizzarla? (per ottenere questo dobbiamo ottenere 3 si nei punti precedenti) → con 4 si abbiamo una strategia corretta.

Strategie di collaborazione

Collaborare per competere, non necessariamente dobbiamo essere antagonisti, l'altro è portatore di un'utilità per tutti, porta al suo massimo questa fiducia, che nell'economia dell'informazione è estremamente importante.Le collaborazioni possono essere:

– di tipo verticale: alleanza che si instaura fra imprese che appartengono alla stessa filiera, svolgono attività in successione quindi, è una collaborazione fra chi sta a monte e chi sta a valle;

– di tipo orizzontale: alleanza tra imprese concorrenti, è l'esempio tipico dei consorzi, fare



insieme di più di quello che da soli si riuscirebbe a fare, è il concetto di sinergia;

– di tipo laterale: alleanza fra settori e imprese che operano in mercati diversi;

Le motivazioni della collaborazione possono essere:– di ordine esterno;– di ordine interno:

1)collaborare per sviluppare le mie competenze:acquisto di licenze, che sono delle competenze che io non possiedo, oppure la co-progettazione, per esempio per creare una macchina della formula uno servono competenze diverse 2)migliorare l'efficienza:Renault e Nissan gestiscono in collaborazione alcune parti per la produzione del prodotto,questo serve a migliorare l'efficienza;3)espansione:i consorzi o il franchising che rappresenta una collaborazione fra imprese, la sua funzione è di usare un marchio commerciale che funziona in tutto il mondo, per esempio McDonald, per far questo ci si espande collaborando con altri; oppure ci sono anche gli appalti internazionali; 4)rafforzare la posizione competitiva: soprattutto accordi commerciali e di marketing, normalmente ci sono per esempio fra le grandi compagnie aeree che stabiliscono dei patti di non concorrenza

– di ordine esterno

Le alleanze a seconda della dimensione degli attori coinvolti, possono essere:– fra grandi imprese– fra piccole imprese– miste

Dal punto di vista della concorrenza le alleanze possono essere:– tra leaders;– tra followers, inseguitori dei leaders– tra imprese private oppure miste pubblico-private e nazionali-internazionali

Le condizioni di successo delle alleanze (studiare sul libro lo schema delle alleanze)

Perchè un'alleanza funzioni deve avere un contenuto.Le condizioni di successo delle alleanze sono un problema di coerenza e di equilibrio, perchè una alleanza funzioni bisogna metterci:

– risorse– attività– tempo

Ci sono quindi condizioni:– soggettive:

1) ci deve essere coerenza negli obiettivi coerenti, l'alleanza c'è se ci sono degli obiettivi strategici ; 2) bisogna apportare risorse significative come il denaro, ma la risorsa più significativa che può stare alla base di un'alleanza sono delle competenze di un certo livello; 3) avere un orizzonte temporale;



4) un approccio culturale

– oggettive, sono questioni di equilibrio che si vede :1) nel rapporto fini-obiettivi;2) fra sistemi di governo;3) tra l'autonomia e l'integrazione, non bisogna né fondersi ma al tempo stesso ci deve essere un'integrazione

Fine primo compitino

02/11

Lezione svolta da , va a richiamare i concetti del “sistema impresa”.

Etica economica

la parola etica di per sé ha un termine neutro, ci sono tantissimi tipi di etica, etica vuol dire abitudine dal greco.Negli ultimi anni tutte le imprese utilizzano l'etica utilitarista, però è impossibile operare con le regole di questa etica.es. nel Pil sono comprese una serie di variabili di beni che sono un indice del malessere più che del benessere;

paradosso della felicità

la felicità cresce all'aumentare del reddito

I conflitti di interesse

in Italia le donne hanno il minor tasso di occupazione dell'Europa, perchè lo stato le da un compenso dal momento in cui fanno dei figli, cercando quindi di toglierle dal mondo del lavoro.Quindi l'Italia ha il minor tasso di occupazione femminile e il maggior tasso di fertilità.L'impresa deve essere socialmente capace e deve preoccuparsi di tutte le condizioni di tutti gli stakeholders, alcuni dicono (Fridman) che l'unica responsabilità dell'impresa è quella di seguire la legge e creare profitto, viene detto perchè la legge non è mai completa, una legge spesso insegue la realtà.La responsabilità dell'impresa non è solo quella di produrre reddito, questi standard sono delle norme ma non politiche, che derivano da un insieme di associazioni che si sono riunite in tutto il mondo per superare le leggi nazionali.Un'impresa può seguire uno standard “global compact”, emanato dall'ONU, SA8000, AA1000, UNIISO20000, norme che scaturiscono da 140 paesi del mondo, condivisi molto più di una legge di un determinato stato e governo.Questi standard in generale riguardano l'ambiente generale, la qualità di vita dei lavoratori, la corruzione, tutti aspetti che riguardano una miglior condizione dei vari stakeholders.


felicità

reddito


Seguire degli standard che vanno al di là della legge porta ad avere dei costi, tuttavia gli utili potenziali riguardano una maggiore produttività, una maggiore reputazione, in primis un miglior benessere degli stakeholders stessi, queste aziende hanno degli sconti sulle imposte, in seguiro alla codifica dell'art 117 della costituzione, ogni regione deve dare una legge su queste situazioni, e non più lo Stato.

Global compacytContratto che le aziende stipulano con le nazioni unite, e con il quale si accordano di rispettare 10 principi e farsi parte attiva e proporre questi global compact, questo riguarda sia lew multinazionali che le piccole-medie imprese

10 principi:1) promozione e rispetto dei diritti umani universalmente riconosciuti nell'ambito delle

rispettive sfere di influenza;2) assicurarsi di non essere anche indirettamente complici della violazione dei diritti umani;3) l'azienda deve sostenere la libertà di associazione dei lavoratori4) eliminare tutte le forme di lavoro forzato e obbligatorio5) eliminare il lavoro minorile6) eliminare ogni forma di discriminazione7) sostenere un approccio preventivo nei confronti delle sfide ambientali (l'azienda sa molto

prima della legge su cosa fa male all'ambiente, quindi dovrebbe eliminare questo tipo di produzione)

8) intraprendere iniziative che promuovano una maggiore responsabilità ambientale 9) incoraggiare lo sviluppo e la diffusione di tecnologie che rispettino l'ambiente10) contrastare la corruzione in ogni sua forma inclusa l'estorsione e le tangenti

GRI → studiare sul libro

09/11

7-Strategie di crescita

Sono le strategie attraverso le quali l'impresa può crescere:– strategia verticale, andando a coprire o a monte o a valle l'attività della filiera in cui si

colloca– strategia di differenziazione;

Strategia verticale

Ridefinisce i confini verticali dell'impresa (a monte e a valle)

Inizio della filiera: contadino, mungitore, pescatore, gallineContinuazione filiera: il latte alla centrale, la farina, il pesce al pescivendolo,ecc.. arrivano alla trasformazione in prodotto finito.L'integrazione può essere:

– completa quando riguarda tutto l'input o tutto l'output, l'impresa cioè produce tutta la totalità di input o output;

– parziale: - a monte, se l'impresa interiorizza le fasi a monte;



- a valle, se l'impresa interiorizza le fasi a valle;

Fare all'interno delle attività vorrà dire avere un criterio di costo, perchè faccio delle attività al mio interno che costano meno che all'esterno.

Cp+Ca > P +CT +CC

Dove:Cp= costi di produzione interna relativi all'attività in questioneCa= costi amministrativi derivanti dalla gestione dell'attività all'interno dell'impresa P= prezzo di acquisto sul mercato dello stesso output realizzato dall'attività in questioneCT=costi di transazione CC=costi di cambiamento

La strategia di integrazione conviene quando:(P+CT)-(CP+Ca)>Cm-i SI(CP+Ca)-(P+CT)>Ci-m NO

Ci sono anche delle soluzioni intermedie:– un contratto stabile a lunga durata con i fornitori– ognuno mantiene la sua autonomia, avviene la partecipazione nel capitale delle impresa a

monte e a valle;– Franchising,

C'è una relazione fra le forme di integrazione e il ciclo di vita di un settore: nelle fasi iniziali del settore c'è una forte integrazione, nella fase di maturità si incomincia a guadagnare meno, per ridurre i costi le imprese vanno verso la deverticalizzazione e danno certe attività ad altre imprese, invece nella fase di declino può avvenire deverticalizzazione ma anche l'evento inverso in cui l'impresa si riprende delle attività specialmente se questa si prepara al rilancio.

Effetti positivi:– sulla riduzione dei costi:

→ riduzione di costi → costi risparmiati

→ riduzione di comportamenti opportunistici: es. io produco automobili di lusso, e provo a venderle in tutto il mondo, in qualche paese ci riferiremo ad un agente per farvele vendere, ma magari questo agente vende anche mercedes, ferrari, bmw, il fatto di appoggiarsi ad una terza impresa per svolgere il proprio interesse potrebbe voler dire che non penso che questa possa avere altri guadagni;

– sul modo di creare valore: → controllo della concorrenza → controllo dei canali di distribuzione

Effetti negativi:– costi dell'integrazione: l'impresa deve diventare più grossa in termini di dimensione, costi di

amministrazione e di coordinamento interno;



– inefficienze che possono venir fuori attraverso questo processo– può determinare forme di quasi integrazione

Strategia di differenziazione

Sviluppa una presenza in una molteplicità di settori non necessariamente correlati(es. Our Group, produce pavimenti per palestre, campi indoor da calcio, piste atletiche, giochi come i palloni da calcio, yatch), può essere:

– conglomerale: in settori posizionati in zone diverse;– correlata: in settori che hanno una certa prossimità;

Spinte alla diversificazione→ scarse opportunità di crescita (possibilità di guadagno scarse)→ sfruttamento di risorse e competenze eccellenti→ utilizzazione di capacità in eccesso (es.capacità finanziarie,che magari non si sa cosa farne)→ sfruttamento di economie di scopo → possibilità di sviluppare un mercato interno→ riduzione dei rischi, se soprattutto la diversificazione è posizionata in settori non correlati→ aumentare il potere di mercato complessivo→ risultato di un processo di riconversione industriale

Conviene diversificare quando l'impatto netto della diversificazione è positivo e superiore al rendimento atteso del capitale impiegato per attuarla.

8-Strategie internazionali

Strategie al di fuori del territorio nazionale.Cosa succede quando si passa dal territorio nazionale a quello internazionale:

Ci sono delle catene del valore, trasferisco nei vari paesi del mondo una catena del valore integrale (es. la Fiat in Polonia, c'è una quasi intera catena del valore.All'esterno invece che portare tutta la catena del valore, possono portare solo dei pezzi (es. marketing e vendite, La Fiat in tutti questi paesi avrà marketing e vendite).Possiamo portare all'estero anche tutte le attività produttive.


Infrastrutture Risorse UmaneSviluppo e tecnologia

Approvigionamenti

Log.Inentrata

AttDiprod.

Log.Inuscita

MktEvend.

Prod.

A monte A Valle

Attività Primarie

Attività di supporto

Margine


Le principali forme di internazionalizzazione:– approvvigionamenti– produttiva– ricerca e sviluppo– commerciale– finanziaria

La scelta di internazionalizzazione ha come prima decisione l'internazionalizzazione della catena del valore, ho due scelte:

– configurazione concentrata:→ sfruttamento di fattori di produzione più competitivi→ economie di scopo e di esperienza→ sfruttamento vantaggi comparati→ integrazione di attività in distretti

– configurazione dispersa:→ maggior aderenza alle situazioni locali → poter affidare la gestione a management locale→ sfruttare incentivi locali→ ridurre costi di trasporto e logistici

Una volta sparso per il mondo le nostre bandire dobbiamo scegliere come coordinare.Bisogna coordinare perchè:

– trasferiamo esperienze e conoscenze, se ci sono di mezzo altre tecnologie si sa che l'attività di coordinamento è alta;

– possiamo avere la capacità al cambiamento dei vantaggi comparati, se noi siamo in un certo paese che ha un certo vantaggio comparato per certi processi produttivi, e questo vantaggio comparato cambia, l'impresa che coordina è in grado di rivoluzionarsi e quindi di cambiare, e adeguarsi ad eventuali mutamenti dei vantaggi comparati;

– possiamo identificare dei segnali di cambiamento, questo è nei gusti dei consumatori, se io sono presente in vari paesi e le mie unità di commercio dei vari paesi non si parlano, io non posso sapere i cambiamenti di interesse dei clienti;

– possiamo definire beni/servizi globali, sempre di più ci sono degli stili obiqui, non che tutta la gente sia diventata uguale, quello che però si è formato sono degli stili di vita obiqui;

– possiamo coordinare mezzi finanziari, nel mondo della finanza se l'unità di ogni paese va per conto suo, vorrà dire che non vi è coordinamento.

Coordinare ha un costo per l'impresa, non tutte le imprese possono farlo, costa soprattutto usare le informazioni che si raccolgono.



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Esempi di configurazioni globali

– General motors: Opel e Daewoo, macchine con pezzi provenienti da molti paesi del mondo (Korea, America, ecc..)

– Piattaforma Renault-Nissan, su questa piattaforma vengono prodotte 9 modelli di auto diverse

– Produzione della Smart, dentro allo stabilimento ci sono parti della MGC, ma ci sono anche altre parti in cui lavorano altre imprese, come nella parte della logistica in entrata dove lavora la TNT, è una fabbrica molto particolare, è in realtà un assemblaggio di pezzi di altri.

– Silicon Valley, distretto tecnologico informatico e scientifico, a San Francisco, c'è una numerosa concentrazione di aziende

– Coca Cola, lo sciroppo viene prodotto in Canada, negli Stati Uniti e in Irlanda (zona rossa nella slide) e viene inviata ai vari paesi che ci mettono l'acqua e le bollicine e poi passano agli imbottigliatori, c'è un coordinamento sul core del prodotto, sulla pubblicità e sulle norme che il franchising (coloro che aggiungono acqua e bolle) deve rispettare;

Le scelte di strategie internazionali

Strategia Multinazionale: Pezzi della catena del valore dislocate in tutto il mondo, coordinamento di livello basso

Strategia Transnazionale: con questa strategia io sono presente in diversi paesi ed ho un forte coordinamento, alto coordinamento delle attività decentrate;

Nella parte alta della matrice, coordiniamo perchè ci accorgiamo che i paesi hanno delle forti interrelazioni fra paesi.

9-Business Models

Strumento abbastanza nuovo per analizzare un'impresa (formula imprenditoriale, catena del valore, value shop e value network, sono alcuni di questi strumenti).Nel business model si lavora con la tecnica Focus Group che è una metodologia tramite la quale si


ALTO

BASSO

Grado diCoordinamento

Configurazione delle attività

STRATEGIA DIEXPORT

STRATEGIAMULTINAZIONALE

STRATEGIA GLOBALE PURA

concentrata

STRATEGIA TRANSNAZIONALE

dispersa


può ottenere l'opinione di un gruppo raccogliendo le risposte di ogni singolo soggetto del gruppo ad un elenco di domande.

Un Business Model descrive come un'organizzazione crea, consegna e cattura valore.Ci sono 9 blocchi che descrivono la logica dell'impresa che vuole fare successo.Ci sono poi 4 aree di affari, descritte nello schema sulla slide:

1) clienti2)offerta 3)infrastruttura 4)sostenibilità

La parte destra del modello è quella emozionale mentre quella sinistra è razionale.

1)Clienti

Per chi stiamo creando valore? Quali sono i nostri clienti più importanti?

– clienti di massa (mass market)– mercati di nicchia – segmenti eterogenei (es. banca, noi siamo utenti delle banche attraverso dei conti correnti

bancari, questi conti correnti bancari sono un esempio di segmenti eterogenei)– clienti diversificati– piattaforme multiple (es. la carta di credito, perchè serve ai clienti per far dei pagamenti, e

per l'impresa invece per ricevere i pagamenti tramite carta di credito;

2) Proposta di Valore

Di fronte a questo cliente individuato facciamo una proposta di valore:che valore creiamo per i clienti?Che problemi gli risolviamo?A che bisogni stiamo rispondendo?Che mix di prodotti e servizi stiamo dando a ogni segmento?

La proposta di valore può consistere in:– novità (via il vecchio e prendo il nuovo)– performance: il valore che io propongo è delle prestazioni– personalizzazione– disegno– marca– prezzo, (es. nel caso di google io cliente non spendo niente per cercare, questa è una

proposta di prezzo gratuito)– rischio– accesso– uso, che può essere facile

3) Canali di distribuzione e comunicazione

Dobbiamo fare in modo che cliente e proposta si incontrino, abbiamo quindi bisogno di canali di



distribuzione e comunicazione:Quali sono i canali per arrivare ai clienti?In che modo li usiamo?Che livello di integrazione hanno?Quali sono i migliori e i più efficienti?

Possiamo avere canali:– diretti, legano direttamente il produttore al cliente (a domicilio del cliente), (es google, è un

canale super diretto)– indiretti

Il contenuto di questi canali è:– informazione– disponibilità;– valore;– servizi;

4) Relazione con il clienteChe tipo di relazione mi aspetto di avere con ciascun segmento di clienti, che tipo di relazioni abbiamo, a quale costo e se c'è coerenza strategica.Questo si concretizza in varie modalità di relazione:

– attenzione personale;– attenzione personale dedicata: (es.ciascuno degli studenti riceve un'ora personale dedicata

alla settimana);– self service, che richiede un minimo di relazione con il cliente;– servizi automatizzati (es autolavaggio);– comunità, (serve al produttore che attraverso queste reti sociali può capire le immagini del

prodotto secondo il cliente);– co-produzione, quando il prodotto nasce congiuntamente con fornitori produttori clienti;

Qui gioca tantissimo la componente emozionale.

Questo tipo di proposta che ho messo in piedi che valore mi da?

5) Flussi di ricaviChe valore ha il mio prodotto per i clienti, se pagano normalmente, quanto vorrebbero pagare e quanto sono importanti per noi, perchè io l'attenzione che io dedico a ciascun segmento dipende dall'importanza che ha.

I flussi di ricavi possono derivare da:– vendita di beni– diritto di uso– abbonamento, affitto, leasing– brevetti– mediazioni– modalità di fissazione dei prezzi

6) Risorse chiave



Dobbiamo identificare le risorse chiave per fare la proposta di valore, i canali, le relazioni con i clienti e con quali ricavi.Le risorse possono essere:

– fisiche– intellettuali– umane – finanziarie

7) attività chiave

A partire da questo dobbiamo identificare le attività indispensabili per fare la proposta di valore (es. olio carli, organizzazione della logistica in entrata).

– produzione;– soluzione di problemi;– piattaforme– reti

8) Alleati strategici(es. quello che sta dietro a google è una tecnologia sofisticata, che va a rappresentare l'alleato strategico di google):

– ottimizzazione ed economie di scala;– riduzione dei rischi e dell'incertezza– acquisizione di risorse e attività

9)Struttura dei costiA questo punto per chiudere la tavolozza andiamo ad individuare la struttura dei costi.

A questo punto bisogna mettere insieme più o meno tutti quelli che sono a capo delle varie attività, viene svolto il “focus group”, dove ogni soggetto mette il proprio post-it sul muro che va a rappresentare la scelta per la sua attività.Il soggetto che controlla il focus group deve solo riordinare le cose e metterle assieme. Dobbiamo identificare quali sono i principali business models relativi ai post-it, sono i Patterns, abbiamo 5 modelli:

1) Unbundling

si riconoscono all'interno dell'impresa 3 tipi di attività diverse:- lavoro di fidelizzazione dei clienti (customer relationship business)- lavoro di innovazione (product innovation business)- lavoro sulle infrastrutture (infrastructure business)

Si trova specialmente in 2 tipi di imprese: la telefonia mobile e private banking.Per la telefonia mobile migliorare le relazioni con il cliente e cercare di fidelizzarle rappresenta il loro business.Un altro esempio di unbundling sono le ferrovie dello stato, se si viaggia con un intercity è un'impresa e se si viaggia su un regionale è un'altra impresa, questo rileva un unbundling, altro esempio sono le private banking.



2) Long tail

modello che, contrariamente a vendere più prodotti, punta ad offrire molti prodotti di nicchia ciascuno dei quali non è venduto frequentemente, si è osservato che normalmente c'è una media di 20% di prodotti venduti in grossi volumi, l'80% no; molte imprese puntano su quel 20%, la strategia Long Tail punta invece a quell'80% (es. libri “best sellers” e quelli normali; libri dei professori, sono nate nuove casi editrici dove si pubblica qualsiasi cosa, “editing”, ma non si stampa, perchè il grosso dei costi nell'editoria è la stampa, i libri vengono stampati solo su richiesta, questo permette di pubblicare libri che meritano anche se non si riesce a venderne molte copie; altro esempio è il famoso Lego, che è un esempio di concentrarsi su prodotti che vendono molto e sono standardizzati, la lego è da circa 6 anni che ha fatto un tentativo sulla Long Tail, con la LegoFactory, che permette di personalizzare i prodotti Lego, viene messo il software adeguato per creare il modello con i Lego, questo si può fare perchè non se ne produce un quantità enorme ma se ne produce solo su ordinazione, vendere meno quindi di più prodotti).

Quello che permette queste strategie è la democratizzazione degli strumenti di produzione e anche della distribuzione.

3) Multi-sided platform

è un modello che mette insieme 2 o più gruppi di clienti distinti ma interdipendenti a tal punto che valgono per un gruppo solo se valgono per un altro, è un modello di interazione quindi, evidentemente qui ci vuole una piattaforma perchè è un modello “rete”.(es. Visa, carta di credito, consumatori che acquistano con carta di credito (primo gruppo di clienti), dietro alla carta di credito c'è una banca che fa il pagamento al venditore, la banca ha emesso la Visa, si trova con due gruppi di clienti: famiglia-individuo con un conto in banca, gli addebiterà l'importo sul conto, 2° gruppo di clienti sono le imprese che anch'esse hanno un conto per il circuito Visa, è un cliente a cui faccio dei pagamenti, quindi 1° e 2° cliente sono uno privato e l'altro pubblico e sono interdipendenti fra loro; es.2 cliente che compra il giornale, un giornale ha altri clienti come le imprese che fanno inserzioni pubblicitarie sul giornale, sono due segmenti, l'uno senza l'altro non esisterebbero, perchè se non ci fosse la pubblicità i giornali costerebbero molto di più , quelli che mettono le inserzioni vogliono sapere la tiratura (importanza del giornale, quanta gente lo legge, es.3 Apple, nel 2001 nasce l'i-pod, mini piattaforma dove si può mettere musica presa da varie fonti, nel 2003 nasce i-tunes music store, dove si può comprare e scaricare musica a prezzi convenienti, nel 2008 nasce l'i-phone e Apps store, li si consolida la piattaforma perchè si


Pezzi venduti

prodotti

Top 20% (sono i prodotti che fra tutti quelli che ci sono sulla curva si pensa vendano di più)

coda


possono scaricare, comprare le applicazioni di i-phone e i-pod, non si scarica più solo musica ma si possono comprare anche applicazioni e programmi per l'i-phone, Apple ha una royalty del 30% su ogni applicazione venduta, ci guadagna molto).Queste sono piattaforme multidimensionali, dove ci sono gruppi di clienti interdipendenti fra loro.

4) Business Models FreeNon si pagano, consegnano un valore gratuitamente, il motivo per cui possono dare un valore gratis ad un segmento di clienti perchè viene pagato da un altro segmento di clienti:

– Free offer based , basato sulla pubblicità, proposta di valore gratuita in cui c'è un segmento che paga (es. il giornale “metro”, viene consegnato gratis, viene pagato dagli inserzionisti).

– Freemium (free+primium), c'è una parte iniziale della proposta di valore che è gratuita, e poi si ha un pagamento (es. utenza di Skype, non c'è costo a essere utenti di Skype, ha questo sistema che tiu fa comprare un credito che permette di telefonare dei numeri telefonici fissi anche internazionali (non molto costosi), mentre le chiamate verso cellulari costano abbastanza, quindi c'è un primo livello di Skype gratuito e un secondo livello di Skype a pagamento, è anche un freemium distruttivo per le altre compagnie telefoniche).

– Bait & Hook (amo e esca), (es. stampante, costa poco ormai, funzionano perfettamente, il prezzo te lo fanno pagare con le cartucce (50-60 euro), è sempre più conveniente delle fotocopie per uso personale, però è chiaro che l'obbiettivo di chi vende la stampante è quello di pagarsi attraverso le cartucce; es.2 la Gillette vende certi tipi di rasoio ad un prezzo basso e con le lamette si rifà il prezzo).

In conclusione i modelli Free non sono poi cosi tanto gratis.

5) OpenCrea e cattura valore collaborando sistematicamente con partners esterni:

– outside-in (dall'esterno all'interno):es. P&G (procter and Gamble), nel 2000 ha adottato questo modello, ha deciso di mettere l'innovazione al centro delle sue strategie però senza spendere, hanno fatto 3 ponti, un primo ponte → dei ricercatori sono andati all'esterno per sviluppare relazioni con università e altre imprese per catturare tecnologie, i loro ricercatori si sono trasformati in cacciatori di tecnologia, il secondo ponte → hanno aperto un forum internet di discussione, da un lato con utenti e dall'altro per chi potrebbe essere capace di trovare soluzione, quindi discussione problemi dei consumatori e un modo per raccogliere soluzioni ai problemi, chi trovava una soluzione hai problemi vinceva un premio, il terzo ponte → i pensionati dell'azienda, impresa ha tenuto i rapporti con questi per fargli sviluppare delle ricerche,

– Inside-out (dall'interno all'esterno) :es. 2 Glaxo, impresa farmaceutica che sviluppa al suo interno una quantità inondante di ricerca per avere una scelta ampia su vari prodotti per poi mettere i migliori sul mercato, loro hanno pensato di vendere la ricerca per eccedenza, loro raggruppano i prodotti in un pull, un pull di licenze che una parte vendono e le altre le mettono a disposizione dei paesi poveri e in via di sviluppo, la logica è che da un lato non ha più bisogno di quelle licenze e le manda all'esterno, li mette a disposizione, cede quindi gratuitamente le licenze.



10-Produzione

Produzione logistica, rappresenta le operazioni produttive della catena del valore, la dove si trasformano le materie prime in prodotti finiti.Quando parlo di produzione, ci si chiede:

– cosa produrre– Il luogo dove produrle– con che macchinari produrre– come e dove mettere i macchinari, in che ordine

Tutte queste cose hanno un costo per cui i produttori si devono preoccupare di produrre un prodotto in quantità e che abbia qualità (es. una qualità di un auto, si può fare un collaudo finale , ma oggi si valuta la qualità in ogni ciclo della produzione, si fanno quindi delle verifiche delle portiere, del motore,ecc. Perchè basta un difetto che mi manda in fumo il prodotto).

La produzione è l'insieme di attività di acquisizione, aggregazione e impiego di determinate risorse (input) al fine di ottenere altre risorse (output) richieste da clienti e utilizzatori (individui o organizzazioni).

i processi produttivi possono essere di due tipi:

1) processo artigianale: es. telaio dove si produce a mano un tappeto (a Genova costerà 2000-3000 euro), è un lavoro di un artigiano, si impiega circa un mese per fare un tappeto, questo è un processo produttivo, ha una specializzazione delle risorse per mestieri:

- prevalenza del costo della manodopera sul costo di lavorazione

- alta incidenza della materia prima sul costo totale, per esempio lana pregiata

- scarsa rilevanza del costo totale degli strumenti di produzione, flessibilità produttiva perchè l'artigiano non fa mai prodotti uguali

- variabilità dei costi in rapporto a qualità


Risorse elementari

Materie primemateriali

Parti componenti Inputs

Tecniche e Tecnologie, Impianti e Macchinari, Lavoro

Produzione materie prime e materiali

Produzione parti e componenti

Assemblaggio parti e componenti Consumatori

Materie primemateriali

Parti componenti

Prodotticomponenti


2) Processo industriale: ha una specializzazione delle risorse per fasi di lavorazione.Insieme di attività di trasformazione nello spazio e nel tempo di input (beni e/o servizi) per ottenere come output altri beni e/o servizi.Ogni processo produttivo è composto di cicli di lavorazione o di produzione, per ciclo intendiamo una sequenza di operazioni di trasformazione specializzate necessarie per portare gli input allo stato di output.Il processo produttivo industriale è un ciclo complesso a differenza di quello artigianale che è semplice.es. (non studiare) ciclo operativo di un'impresa calzaturiera (slide);es.2 (non studiare) lavorazione acciaio Inox (slide);es.3 (non studiare) ciclo olio di oliva (slide);es.4 (non studiare) ciclo di lavorazione della seta (slide);

Il ruolo della funzione di produzione nel sistema aziendale:

– il sistema produttivo è un sub-sistema del più vasto sistema aziendale, questo è importante perchè molte volte si va fra i due eccessi, cioè il primo è di non considerare la produzione come parte dei punti strategici, l'imprenditore non può pensare di non mettere il naso nei processi tecnici, e l'altro è quello di concentrarsi troppo sulla produzione, questo porta a sottovalutare il punto della consegna del prodotto al cliente;

– la politica di produzione deriva dalla strategia dell'impresa;

– rispetto alla strategia decisa o da realizzare: qual'è il compito della funzione di produzione?

→ valutazioni preliminari e vincoli: caratteristiche economiche e tecnologiche del settore, caratteristiche della domanda e delle risorse di cui l'impresa dispone.

Dati i vincoli, il problema che la produzione ha è di trovare il sistema produttivo con cui si deve dotare l'impresa per implementare efficacemente la propria strategia e per poter competere con successo

Principali decisioni– Decisioni strutturali : sono scelte di progettazione del processo produttivo:

- tipologia di processo produttivo;

- grado di integrazione o specializzazione del processo produttivo;

- capacità produttiva degli impianti;

- localizzazione degli impianti;

- lay-out delle macchine (come metto i macchinari);

– Decisioni infrastrutturali : legate alle decisioni strutturali, un po' meno impegnative e a breve



periodo, sono decisioni di tipo tattico che hanno l'obbiettivo di ottimizzare l'uso dei fattori, sono quindi scelte di gestione del processo produttivo:

- programmazione e controllo della produzione;

- controllo delle scorte;

- uso degli standard riconosciuti e universali;

- politiche logistiche e controllo dei flussi;

- gestione del personale;

- controllo dei costi;

- controllo della qualità;

Le principali tipologie di processi produttivi

criteri di classificazione:1) natura tecnologica del ciclo di produzione2) natura tecnologica-merceologica del prodotto da realizzare (caratteristiche del prodotto)3) volume di produzione


Modalità tecnico-organizzative

Tecnologia del processo

Tecnologia del prodotto

Produzione unitaria

Produzione intermittente

Produzione continua

Ciclo tecnicamenteobbligato

Ciclo tecnicamente non obbligato

- A grandi lotti- A piccoli lotti

Prodotto a flusso

Prodotto come oggetto composto da diverse partiZ

X

Y


La tecnologia del processo (ascisse)Da questo punto di vista abbiamo due scelte, possiamo avere:

– un ciclo tecnicamente obbligato: quando c'è un sistema tecnico produttivo unitario (es. colata d'acciaio, ciclo unitario che si presenta con una sola grande macchina, entra ferro e rottami, si sviluppa la produzione ed esce l'acciaio bollente, es.2 industria petrolchimica, raffineria, questi impianti si presentano come una sola grande macchina, c'è stretta interdipendenza fra il prodotto e il processo, il prodotto non ha uscite secondarie, questi impianti non si fermano mai), oppure un insieme di macchine, che sono tecnicamente distinte ma la sequenza non è modificabile (es. yogurt, se io lo impacchetto prima di averlo fatto è ovvio che non posso farlo, es.2 se invece produco un auto, dipende da come è organizzata la produzione, se è una catena di montaggio il ciclo è obbligato, adesso non è più cosi perchè posso produrre in parallelo i vari pezzi, l'unica parte obbligata è l'assemblaggio);

– un ciclo non obbligato: si può scegliere il tipo di ciclo e la sequenza delle operazioni

La tecnologia del prodotto (asse Z) (natura tecnologico-merceologica del prodotto da realizzare)

– produzione a flusso o continua: una volta ottenuto il prodotto finito non è più possibile distinguere i materiali di origine perchè ne sono state modificate le proprietà chimico-fisiche (es. colata d'acciaio, industria chimica, canestrelli e biscotti, vino, vetro;

– produzione per parti: si hanno diverse fasi ed è un assemblaggio di componenti che sono tecnicamente scomponibili (es. orologio):

- fase di fabbricazione;

- fase di montaggio;

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Le modalità tecnico-organizzative (asse Y)

– produzione unitaria: produzione dove c'è il massimo della discontinuità perchè si fabbrica un solo prodotto, la quantità prodotta è una (es. yatch);

– produzione intermittente o a lotti: il sistema è organizzato per ottenere una varietà di prodotti della stessa famiglia (es. mulino bianco, non avrà impianti per ogni prodotto, farà delle produzioni a lotti, userà lo stesso impianto per ciascun prodotto, impianti settati per produrre dei lotti di prodotti); per ogni prodotto si lavorano dei lotti, un impianto che produce lotti ogni tanto deve essere ri-attrezzato, quindi ci sono dei tempi di sosta e di riattrezzaggio (es. elettrodomestici, mobili, beni per la casa, beni strumentali), la produzione intermittente può essere in:

- grandi lotti: è una produzione quasi continua, ci si ferma raramente, si programma in modo da produrre la maggior quantità possibile di prodotti prima di fermarsi e riattrezzarsi, questo sistema è programmato per un massimo di efficienza, quando ci sono i grandi lotti perchè



sono poco flessibili cerca di recuperare questa flessibilità in altre fasi per esempio in assemblaggio;

- piccoli lotti: sono più flessibili dei grandi lotti, sono tipici delle produzioni su modello (es. un'impresa commissiona ad un'impresa tessile di t-shirt di creare delle t-shirt per un determinato evento, sono dei lotti piccoli e personalizzati, vengono fatti una volta e poi basta), il piccolo lotto è più flessibile ma meno efficiente, perchè bisogna fermare le macchine più volte per riattrezzarle.Si possono avere degli impianti:

- a ciclo obbligato

- a ciclo non obbligato, meno è obbligato più c'è efficienza;

– Produzione continua o in serie: ottenere grandi quantità di uno stesso tipo di prodotti per tempi indeterminati, a lungo termine, si cercherà di ottenere il massimo di automazione e meccanizzazione, normalmente si tratta di produzioni ad alta densità di capitale (es. industria chimica, metallurgica, petrolifera), ci possono anche essere produzioni di massa con poca domanda

es. L'acciaio dal punto di vista della tecnologia del processo è ciclo tecnicamente obbligato, dal punto di vista della tecnologia del prodotto è un prodotto a flusso, dal punto di vista delle modalità tecniche-organizzative è produzione continua.

Le parole della produzione

Operations: sinonimo di funzione di produzione, termine usato all'interno dell'impresa per indicare il dipartimento o la funzione responsabile della produzione di beni.Il termine può anche essere riferito al processo, quindi ad una specifica sequenza di attività di trasformazione di risorse (input) in beni e servizi (output) destinati a clienti interni o esterni.

Impianto: è l'insieme dei beni materiali (edifici, macchinari, materiali, prodotti, ecc..) e immateriali (brevetti, ricerche, lancio di nuovi prodotti, avviamento di lavorazioni, ecc..) nei quali investe l'impresa per lo svolgimento della propria attività (vengono impiegati come strumenti di produzione e non sono quindi destinati né alla vendita né alla trasformazione in altri prodotti).

Il ciclo produttivo (operativo): è l'insieme dei processi che dalle risorse primarie conduce al prodotto o servizio destinato al consumatore finale.

Il ciclo di lavorazione: è la sequenza di lavorazioni, fasi, operazioni di trasformazione, svolti all'interno dell'impresa, necessarie per portare gli input allo stato di output.Il ciclo si suddivide in fasi ognuna delle quali è costituita dalla sequenza delle operazioni necessarie per ottenere un semilavorato.

L'operazione: consta dell'insieme di movimenti ed atti produttivi per effettuare una determinata lavorazione su un semilavorato o una materia prima.

Flessibilità: capacità del sistema di aumentare il valore di mercato dei prodotti o di adattarsi alle



nuove richieste del mercato (nuovi prodotti o varianti di prodotto) senza significativo aggravio dei costi.

Elasticità: capacità del sistema di variare, verso l'alto o verso il basso, il volume produttivo dell'impresa senza significativo aggravio di costi (es. il miglior modo per essere elastico è far fare le cose ad altri).

Produttività: è il rapporto tra output e input. La produttività può essere totale, dividendo il vallore dell'output per il costo di tutti gli input (materie prime, lavoro, capitale investito) o relativo ad un singolo fattore (solitamente la forza lavoro).

Rendimento: è uno degli indicatori principali dell'efficienza; è dato dal rapporto fra il tempo teorico necessario e il tempo effettivamente speso in attività dirette per eseguire la produzione. Se si considerano anche le attività indirette si ottiene una misura dell'efficienza produttiva.

Tempo di produzione (run time): è il tempo necessario a produrre un lotto di pezzi.

Tempo di attrezzaggio (set-up): è il tempo richiesto per predisporre una macchina a produrre un certo articolo. Il tempo di attrezzaggio sommato al tempo di produzione misuro il tempo effettivo di lavorazione (operation time).

Questi due tempi hanno un valore teorico e valore effettivo e sono proprio queste che misurano il rendimento.

Tempo di attraversamento ( throughtput time): tempo medio necessario all'unità di prodotto per attraversare il sistema produttivo (dal momento in cui arriva il produttore di latte, quanto tempo ci mette il latte ad attraversare il sistema produttivo), ci sono anche dei tempi morti in questo tempo di attraversamento (es. magari si rompe una macchina). Indica il tempo effettivo di lavorazione di un componente e il tempo di attesa dovuto ed eventuali code.

Tasso di utilizzo (U): è il rapporto tra il tempo effettivo di lavorazione ed il tempo disponibile. Fornisce una indicazione sul grado di impiego effettivo di una determinata risorsa (es. un impianto destinato alla realizzazione di un determinato prodotto).

Il lay-out

È la disposizione planimetrica di aree, strutture murarie, impianti e attrezzature secondo criteri di ottimizzazione dei flussi fisici di materiali e prodotti.

L'obbiettivo:– raggiungere la massima utilizzazione di impianti e attrezzature, bisogna mettere le macchine

in modo che girino sempre– raggiungere la massima flessibilità dei cicli di lavorazione– con il minimo di spazio utilizzato – progettare il lay-out per la movimentazione dei materiali e delle giacenze.

Si può privilegiare la flessibilità o la produttività.



Ci sono vari tipi di lay-out:

– a posto fisso (es. porto turistico di lavagna, ponte di Brooklin, navi nei cantieri) è un lay out estremo dove non c'è nessun problema di disposizione perchè non è obbligato;

– delle macchine a catena (o linea o per prodotto) : le macchine sono collocate in base una sequenza di operazioni che sono obbligate, richieste tecnologicamente dall'unico ciclo, all'interno il pezzo di lavorazione va da una macchina all'altra attraverso un ciclo, le macchine sono dedicate, il processo è continuo e ha come obiettivo la produzione di un certo numero di pezzi (es. officina meccanica, vedere slide; catena di lavaggio auto, slide)

vantaggi:

- è un sistema progettato bene, se funziona al massimo delle capacità questo sistema è molto efficiente , non si hanno intoppi perchè le macchine sono dedicate, ci sono poche soste

-c'è un grosso sforzo di progettazione che rende il sistema fluido

svantaggi:

- i prodotti sono standard, non possono variare

- massima efficienza ma è difficile essere flessibili, la catena di montaggio non è fatta per produrre prodotti differenziati

- il lay out a catena richiede alti costi in termini di investimenti fissi, quindi con dei rischi di costi affondati, qualsiasi lay out che comporti il massimo investimento sarà difficilmente cambiabile

- le varie macchine non è detto che abbiano la stessa capacità produttiva una delle soluzioni tecniche è dimensionare la capacità produttiva al minimo comune multiplo delle macchine

- la catena richiede una stretta interdipendenza fra le operazioni

- se una macchina della catena, il sistema si rallenta

- le macchine non durano in eterno, bisogna avere delle politiche di rinnovo delle macchine

– delle macchine per reparto : (es. il parrucchiere, le varie “sedie”) si caratterizza perchè le macchine vengono disposte in vari reparti indipendentemente dall'ordine delle azioni, questo perchè si può fare più lavorazione, sono percorsi flessibili.

Vantaggi:- le macchine sono utilizzate meglio

Svantaggi:- ci potrebbero essere dei tempi di attesa, e soprattutto c'è un grande via vai di materiali



- i tempi di attesa complessivi possono essere maggiori dei tempi teorici

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Soluzioni intermedie

– Disposizione dei reparti in linea: macchine omogenee, i reparti vengono organizzati in modo che formino una linea;

– Disposizione a catena con funzionamento per cicli intermittenti: il percorso della catena si può rompere, si può decidere di spezzarla in segmenti per creare in qualche modo un ambiente di reparto;

Il grande cambiamento è il cosiddetto Lay-out a isole: impianti e attrezzature vengono raggruppati a isole e anche a celle, per eseguire operazioni omogenee per famiglie di prodotti, in ogni isola c'è un pezzo di catena, è quel pezzo di lavorazione che una famiglia di prodotti ha in comune, la linea è flessibile per accogliere varianti all'interno della famiglia.

Vantaggi:efficienza tecnica perchè i tempi di lavorazione sono inferiori rispetto al layout per processo (no sovrapposizione di flussi).

Svantaggi: duplicazione di alcuni investimenti (es. due o più macchine identiche in diversi gruppi).

I problemi trovati sono:– produttività:

- riduzione costi - elasticità

– flessibilità: - personalizzazione - flessibilità di volume - differenziazione prodotti

– qualità del prodotto: - performance, affidabilità, progetti ad alte prestazioni - qualità costante, riduzione sprechi

– tempo: - consegne veloci - consegna nei tempi concordati - velocità di sviluppo dei nuovi prodotti

Alcune risposte

1) Innovazioni progettuali: la produzione modulare2) innovazioni organizzative e gestionali Just in time e produzione snella (lean production)3) innovazioni tecnologiche: dall'automazione ai sistemi flessibili di produzione

1) La produzione modulare



È un'innovazione progettuale, la possibilità di scomporre la produzioni in moduli è una conseguenza delle nuove tecnologie, senza le quali non si potrebbe produrre (es. prodotto finale computer, il computer si può scomporre in moduli? Si, perchè ci sono batteria, scheda madre e audio e video, altre cose, quando arriva al cliente tutti questi pezzi stanno insieme, ad ogni produttore bisogna specificare le caratteristiche che ogni pezzo deve avere per entrare insieme con gli altri pezzi), i moduli devono essere pensati per essere assemblati correttamente, i moduli devono essere:

– indipendenti fra loro , bisogna poterli produrre in modo indipendente dagli altri moduli;

– interdipendenti , devono potersi interfacciare, i moduli hanno bisogno di interfacce standardizzate (capacità di comporsi in un insieme unitario);

Questi moduli possono essere prodotti tutti all'interno dell'impresa o anche con imprese diverse, costruire una rete di imprese, è il modo più avanzato per costruire le tecnologie al giorno d'oggi.Se c'è modulazione c'è un'interesse e una spinta a lavorare in rete.

I moduli che sono indipendenti e interdipendenti fra di loro possono anche essere prodotti da imprese diverse.

es. la piattaforma, una modo di produrre dove si genera una base sulla quale poi si possono inserire differenziazione, c'è un blocco comune che qualunque sia l'auto viene prodotto dalla piattaforma, la piattaforma è un modulo gigante, poi la personalizzazione ci permette di creare tipoi diversi di macchine che stanno a capo di Renault e Nissan.

2) Innovazioni organizzative e gestionali

Just in time e produzione snella (lean production): è la logica di produrre la quantità giusta al momento giusto, ci si serve di sistemi di fabbricazione flessibili e computerizzati (es. quando si ha bisogno di biglietti dell'autobus, si va dal tabacchino e 5 volte su 10 non ce li hanno, e quindi bisogna cercare un altro tabacchino, questo vuol dire che il tabacchino non ha previsto la richiesta cosi alta), non essere mai nella situazione di non riuscire a servire il cliente. (es. Zara, ha un tipo di filosofia che riduce al minimo le scorte, loro hanno dei sistemi di rilevazione sofisticati che possono dire quanto la gente sta comprando e quindi a cogliere i gusti, per i primi giorni mandano pochi maglioni e vedono se vengono comprati, allora si rettifica subito la produzione e arrivano subito a rifornire la richiesta di maglioni maggiore).Produzioni a flusso continuo con un processo continuo di informazione.

– processo fluido– macchine più piccole e numerose– accelerazione dei processi– riduzione tempi di attrezzaggio– riduzione dei lotti, in modo da non avere scorte, perchè sono delle immobilizzazioni di

capitale– contenitori di trasporto standard, questo facilita i conti, diventa tutto più rapido– ha un lay-out a “U”, il vantaggio di avere una conformazione di questo genere è che si

riduce la distanza fra le macchine, migliore gestione del personale, miglior snellezza del flusso di comunicazione



Esistono delle normative internazionali chiamate “ISO” che permettono all'impresa di certificare la qualità, un'impresa siulla base degli standard internazionali fa le certificazioni, questa va all'interno delle imprese e osserva tutto il necessario per assegnare la certificazione; dal punto di vista della qualità è soltanto una certificazione, l'utilità è che cosi l'impresa è incentivata a lavorare in modo qualitativamente ok, la certificazione obbliga le aziende a reimpostare le cose secondo la logica della qualità (es. le bandiere blu, si certifica la qualità di una zona turistica, non è una certificazione ufficiale, però è una valutazione per attirare più clienti).La qualità non nasce di punto in bianco, bisogna programmarla, bisogna avere dei programmi in di miglioramento continuo della qualità; la qualità deve essere una filosofia che tutti conoscono e condividono all'interno delle imprese, dalla gente che sta al “vertice” ai soggetti di minor importanza.I circoli di qualità sono gruppi di persone che si riuniscono e trovano soluzioni per ottenere qualità.Just in time e lean production vanno a braccetto con questa visione.

3) Innovazioni tecnologiche

Si riferiscono all'automazione della produzione fino ai sistemi flessibili della produzione (FMS, Flexible Manifacturing System), i sistemi flessibili di produzione nascono per superare il trade-off tra capacità di previsione della domanda e rigidità della capacità produttiva, quando si progetta la capacità produttiva bisogna tenere presente la domanda, bisogna prevederla; però la domanda è variabile, ha degli alti e bassi, bisogna essere in grado a sopportare i picchi della domanda, o si risponde sempre alla domanda avendo quindi degli impianti sottoutilizzati oppure si utilizzano al massimo gli impianti per far fronte hai picchi, allora i sistemi flessibili di produzione nascono proprio per far fronte a questo problema.Questi sistemi sono degli insiemi di centri di lavorazione integrati controllati da un computer che coordina i flussi di materiali nel sistema e provvede all'attrezzaggio automatico di tutti i centri di lavorazione quando si passa da un modello all'altro.

Vantaggio: abbattimento dei tempi di riattrezzaggio o produzioni in piccoli lottiSvantaggio: manutenzione costante e delicata, le interruzioni costano molto

Uno dei vantaggi legato a questi sistemi è che le economie non sono di scala ma di scopo, i costi li suddivido in attività diverse.La flessibilità consentita da questi sistemi è una flessibilità del “software”, senza questi sistemi la flessibilità non si sposta dal hardware al software.I vantaggi dell'uso della tecnologia in questi sistemi sono:

– flessibilità della progettazione– risposta rapida ai mutamenti della domanda– facilità di controllo della qualità– riduzione degli sprechi (consegue un vantaggio di costo)– lavorazioni più veloci– miglior organizzazione delle fasi produttive

Programmazione e controllo della produzione

Alla fine tutte queste considerazioni atterrano su tutta una serie di piani, dei documenti scritti che sono fondamentali nella funzione di gestione della produzione; si comincia con il piano della



domanda e qui ci sono decisione del volume della domanda che si vuole soddisfare, poi c'è il piano aggregato della produzione, dopo questi orientamenti strategici si arriva, al piano principale di produzione (MPS, master production solutions), nel dettaglio qui trovano soluzione gli indirizzi strategici, all'interno di questo piano sono indicate le 5 possibili politiche di produzione:

– make to stock, produzione per mettere i prodotti in magazzino e poi vendere, è caratterizzante dei beni di alto consumo (es. spaghetti, dentifricio, ecc..)

– assemble to order, logica di assemblaggio dopo la vendita, mentre i componenti vengono fatti prima, produzione per stoccare componenti che poi vengono messi insieme

– make to order, sono i tipici acquisti su catalogo

– purchase to order, anche l'acquisto degli input arriva dopo l'ordine

– engineering to order, tipico delle grandi opere, arriva l'ordine e poi costruisco la rete di imprese necessaria per svolgere il lavoro (es. costruzione di un'autostrada)

Successivamente c'è la distinta base che corrisponde a tutti gli impianti di produzione guidato da documenti, c'è poi lo scheduling operativo e in fine il controllo (mandati gli ordini bisogna vedere se le operazioni sono state fatte nel modo giusto).

11- La logistica

Quando parliamo di logistica ci riferiamo all'insieme delle decisioni e attività finalizzate ad una efficiente (a costi accettabili e accessibili) ed efficace gestione del flusso di materiali (qualsiasi input e output, materie prime, prodotti finiti, semilavorati, ecc..), che inizia dalle unità operative dei fornitori, attraversa le strutture produttive e di stoccaggio dell'impresa e arriva ai magazzini degli acquirenti.

CommentoC'è un processo quindi di produzione in atto che implica dei materiali che devono essere gestiti in modo efficiente ed efficace, la logistica comincia dal fornitore e finisce con i clienti, quando parlo di logistica vuol dire cominciare già a pensare al flusso di materiali la dove si trova il fornitore (es.le spese di trasporto del latte di chi sono?), attraversa le funzione di stoccaggio dell'impresa e arriva ai magazzini, il cliente ha bisogno che il prodotto arrivi fino a lui, se l'impresa non è in grado di garantire questo, l'impresa non può funzionare.Si ha una visione che percorre tutta la catena.

Ci sarà tutta una serie di attività della logistica:

– programmare gli acquisti di materie prime e componenti

– il trasporto (es. catena del freddo, basta che ci sia una falla e si avvelenano i consumatori; es.2 importatori di carne Argentina, la cosa fondamentale è la tracciabilità, bisogna essere in grado di tracciare il percorso che ha fatto la carne, potrebbero essere animali non sani, dove pascolavano, cosa mangiavano, e bisogna avere dei controlli di qualità, come sono stati macellati, ci deve essere un controllo totale della catena del freddo, bisogna essere certi che



la catena del freddo non si è mai interrotta)

– stoccaggio: come si fanno i magazzini e come devono essere– movimentazione interna: gestione dei movimenti dei materiali all'interno della fabbrica,

deve essere fatta in modo da garantire che non ci siano intoppi.

– Stoccaggio dei prodotti di lavorazione, dipende dal tipo di lay out

– stoccaggio dei prodotti finiti

– consegna e trasporto: bisogna ottimizzare le consegne (es. Wallmart)

– programmazione delle consegne, sbagliare la programmazione delle consegne ha un grosso costo

Se si sbaglia e se non è utilizzata la logistica si hanno molte perdite.

L'evoluzione storica: verso l'integrazione (non studiare)

30/11

La struttura logistica è formata da 3 componenti:– infrastrutturale: la funzione logistica ha bisogno dei magazzini, stabilimenti in cui circolano

i flussi dei materiali, queste componenti sono chiamate punti nodali, e fra questi ci sono dei collegamenti chiamati canali logistici, punti e canali formano la rete logistica del prodotto (es. yogurt: punti nodali → frigoriferi dove viene messo il latte; canali → movimentazione di questi, per esempio trasporto dei vasetti di yogurt fino ai magazzini)

– informativa: sistema di circolazione, le informazioni che circolano per poter gestire i materiali, troviamo una serie di elementi:- politica della gestione delle scorte- materiali in arrivo- informazione per la produzione- informazioni per la gestione fisica dei prodotti finiti

– Organizzativa: la rete logistica ha bisogno di una chiara definizione dei compiti di ogni soggetto dell'impresa, organizzare quindi compiti e responsabilità, si passa dal magazziniere a:1) Material manager: soggetto che si prende la responsabilità del processo di circolazione dei materiali, non si occupa degli acquisti e delle vendite, ma di tutto l'aspetto fisico della movimentazione, è una persona molto concreta, capace di organizzare in modo efficiente tutta la movimentazione dei materiali;2) Manager della Supply Chain: responsabile della catena di approvvigionamento, interfaccia creativa di logistica di entrata e di uscita di ogni impresa, la logistica può essere integrata a tal punto che l'impresa gestisce la logistica sia a valle che a monte.Meno materiali si ha in magazzino meno soldi serviranno per la logistica (la logistica è molto costosa).

Le varie tipologie di scorta



Ci sono molti tipi di scorte, facciamo una classificazione:

– in base alla natura delle scorte e al loro valore d'uso (classificazione più semplice):

- materie prime: hanno la funzione di buffer stock cioè la funzione di costituire uno stock necessario per avere un processo produttivo regolare senza interruzioni;

- semi-lavorati: le scorte di semi-lavorati sono dei materiali che han subito una o più lavorazioni e devono essere ulteriormente lavorate, servono per rendere continuo il ciclo produttivo (funzione di buffer stock), rappresentano anche delle scorte di disaccoppiamento che servono come “alternatore”, e in fine le scorte di semi-lavorati servono a non essere totalmente dipendenti da chi mi fornisce gli input;

- componenti: le scorte di componenti permettono un rapido assemblaggio e una rapida esecuzione degli ordini;

- prodotti finiti: le scorte di prodotti finiti, rappresentano dei prodotti pronti per la consegna, quindi riescono a soddisfare degli ordini rispetto ai tempi di consegna, permettono di riuscire a fronteggiare le variazioni cicliche della domanda (es. a Natale si vendono molte cose, sappiamo quindi che in quel periodo c'è una punta, quindi devo riuscire a prepararmi prima), permettono infine di fronteggiare eventuali variazioni impreviste della domanda;

– In base alla funzione dei materiali :- scorte speculative: lavorare su una riduzione o un aumento dei prezzi- scorte di transito- scorte di ciclo: relative all'alternarsi di lotti nella produzione- scorte di sicurezza: il minimo che bisogna sempre avere

Considerazioni sulla criticità dell'approvvigionamento

Il modello di Kralijc:

Analisi dei materiali del modello di Kralijc


Materiali a effetto leva:Facili da trovare, possono dare dei vantaggi

Materiali Strategici:Incidono molto sul prodotto commerciale e sono difficili da trovare

Materiali a colli di bottiglia: si usano poco ma se non si trovano possono strozzare il processo produttivo

Materiali non critici: non incidono sul prodotto finito e sono facili da trovare

Importanza economica e/o strategica

Rischio di approvvigionamento

+

-

+-

Quanto incide questo materiale sul prodotto finito

Difficoltà o meno di trovare il materiale


Materiali non critici: l'obbiettivo sarà quello di comprarli a basso costo; per migliorarli bisogna cercare di:

– standardizzarli

– utilizzare potere contrattuale

Materiali a effetto leva: molto importanti e non difficili da trovare, l'obbiettivo sarà di cercare di ridurre i costi in modo da fargli esercitare un effetto positivo sulla redditività, bisognerà quindi:

– ridurre i prezzi

– ottimizzare i flussi

– ridurre le scorte

– utilizzare potere contrattuale

– cercare prodotti sostitutivi

Materiali a colli di bottiglia: l'obbiettivo principale sarà di cercare di assicurare la continuità della disponibilità e dell'approvvigionamento

Materiali strategici: sono scarsi e molto importanti, gli obbiettivi sono:

– garantire la disponibilità a medio e a lungo termine

– cercare di avere rapporti stabili con i fornitori

– cercare di introdurre elementi di stabilità attraverso degli accordi con i fornitori

– processi di integrazione verticale (es. comprare miniere)

Gestione concreta e tecnica delle scorte

È una dialettica tra disponibilità ed economicità.Da questo punto di vista ci possono essere un paio di indicatori per gestire al meglio le scorte:

– indice di rotazione delle scorte: Ir= Qconsumata in certo t / Giacenza media

– Giorni di copertura delle scorte: GGcopert.= GGlavorat. / Irotazione

Ci sono 2 logiche nella gestione delle scorte:

1) Stock control: (es. frigorifero, dove stanno un certo numero di cose per poi decidere), è come una logica fissa.



2) Flow control: non si parte da quello che c'è in magazzino ma da quello che penso di produrre e di vendere, è una logica per ridurre le scorte, a seconda del flusso di produzione e di vendita a ritroso, vado a decidere la quantità di prodotto da produrre.

Le differenze di scelta fra Stock control e Flow control

I criteri sono 4:

1) Rapporto Lead time/ Programmazione: per lead time si intende il tempo necessario per l'approvvigionamento o per la produzione di quel determinato materiale se viene prodotto direttamente, mentre la programmazione va a rappresentare il tempo che intercorre fra l'ordinazione e quando serve il materiale;

2) Valore di impiego: quantità di quel determinato materiale moltiplicata per il suo valore;

3) Natura della domanda: la domanda può essere:- dipendente dal mercato- indipendente dal mercato

4) Frequenza dei consumi: se si tratta di un prodotto usato raramente o frequentemente

Le tecniche di gestione

1) A quantità fissa

es. acquisto risme di carta per le stampanti, io faccio un ordine di 40 risme di carta e decido che ogni volta che il mio livello di risme arriva a 20 parte il nuovo ordine, quindi mi impongo un livello di riordino, so che le nuove risme arriveranno dopo una settimana dall'ordine e stabilisco quindi 10 risme come numero di scorte di sicurezza per non rimanere a secco; nei vari periodi la quantità di carta (lotto di acquisto → nel grafico rappresentata dalla linea nera) è sempre la stessa ma la successione dei tempi cambia; tutto dipenderà da quanto tempo ci metto ad utilizzare le risme di carta, questo determinerà in positivo o in negativo la quantità di risme del periodo successivo, se consumo le risme più velocemente


PA PA PA

Livello di reintegro

Scorta di S icurezza

50

20

10

47

7

54

14


toccherò prima le scorte e nel periodo successivo avrò meno quantità di carta, mentre se le consumo più lentamente raggiungerò il livello di sicurezza più lentamente e avrò la disponibilità nel periodo successivo di una maggiore quantità di carta);

2) Tecnica di gestione a periodo fisso

C'è un tempo fisso (es. decido di fare l'ordine ogni lunedì del mese), ci sarà quindi un livello di reintegro fisso (es. serbatoio pieno), quindi se stabilisco di avere 6 uova, e arrivo a lunedì con 3 uova, io reintegrerò 3 uova per arrivare di nuovo a 6, come per il sistema precedente l'ordine avrà un periodo di consegna quindi io continuerò a consumare mentre attendo l'arrivo del prodotto e per questo motivo magari all'arrivo delle uova io ne ho ancora 1 di uovo e non 3, quindi non potrò mai raggiungere il livello di reintegro.

Q0, Q1, Q2= quantità di prodotto che manca per il reintegro

12- La Produzione di servizi

Ha un processo produttivo particolare che nasce dalla natura di queste imprese, che è diversa dalle altre.Un servizio è:

– un prodotto in cui prevale la componente immateriale (cioè non fisica, intangibile), (es. se si passa una notte in Hotel quello che si sviluppa li è immateriale, è un componente relazionale)

– un'attività o una serie di attività di natura più o meno intangibile che normalmente, ma non necessariamente, ha luogo nell'interazione tra cliente e impiegato e/o risorse fisiche o prodotti e/o sistemi del fornitore del servizio, che viene fornita come soluzione ai problemi del cliente → non è una bella definizione, dice tutto e niente

– è un'attività che produce tempo (es. servizi che noi compriamo che ci fan risparmiare tempo), posto (luogo in cui avvengono le operazioni, per esempio il supermercato), forma (un servizio, per esempio quello informativo raccoglie dati e li trasforma dandoli ai clienti), utilità fisica ( es. cura del dottore) o psicologica (es. servizio dello psicologo)


PA PA PA

Q0

Q1

Q2

Livello di reintegro

Scorta di S icurezza


– è ogni attività o prestazione che una parte può offrire ad un'altra e che sia essenzialmente intangibile e non risulti dalla proprietà di qualcosa (es. io utilizzo l'autobus ma non ne sono proprietario, esercito l'uso

– servicies are something wich can be bought and sold but wich you can not drop on your foot

In ogni prodotto ci sono elementi materiali e immateriali, però ci sono due estremi:– prodotto completamente tangibile– prodotto completamente intangibile

fra questi due elementi si apre un continuum.

Noi possiamo classificare i beni secondo il grado di tangibilità e intangibilità: nel nostro caso ci occupiamo degli elementi in cui prevale l'aspetto intangibile, togliendoci dal problema di dare una definizione ai servizi.

Le cose si spostano perchè a seconda di come le guardiamo possono essere tangibili o intangibili: es. la pianta del caffè dalla quale si arriva al caffè in semi, prima di essere un bene è qualcosa di standardizzato, che viene venduto sul mercato con il prezzo delle materie prime, poi il caffè viene tostato e impacchettato, il caffè poi viene comprato al supermercato, questo caffè che si compra al supermercato è un bene, un manufatto, un prodotto finito e tangibile; oppure il caffè viene bevuto al bar, questo rappresenta un servizio perchè ci viene fatto il caffè e risolve un utilità, per esempio l'utilità di svegliarsi, accendere il cervello, però si comprerebbe solo un servizio, mentre se si andasse in un bar che fa dei caffè particolari allora non si comprerebbe solo un servizio ma un'esperienza.

Un'esperienza personalizzata può determinare un cambiamento in un individuo.

Caratteristiche del servizio:1) Intangibilità: tutti i prodotti si caratterizzano per :

– Ricerca : caratteristiche che il consumatore può conoscere e valutare prima di comprare

– Esperienza : attributi che il consumatore può conoscere e valutare unicamente durante e dopo l'acquisto

– Fiducia : attributi che il consumatore non necessariamente sa riconoscere dopo l'acquisto; (es. il servizio universitario, io non so tutto quello a cui vado incontro)

La natura di alta intangibilità della ,maggioranza dei servizi fa si che nella loro valutazione prevalgono esperienza e fiducia.

2) Simultaneità:

- la produzione e il consumo sono normalmente simultanei, ma non sempre (es. le slide su aulaweb sono un servizio non simultaneo, mentre la lezione in aula è un servizio simultaneo)



- siccome sono simultanei non si possono immagazzinare (es. non c'è un magazzino di viaggi turistici, le camere di un Hotel non si possono immagazzinare se sono vuote)

- non si possono trasportare nello spazio (es. i posti vuoti di un albergo a Genova non li posso trasferire a New York)

- non si possono scoprire gli errori prima della produzione (es. il medico ci cura male ma noi non possiamo sapere se ha fatto male fino a quando il servizio non è stato fatto)

- non si possono mostrare prima di produrli

3) Interattività:

- la fornitura del servizio richiede molte volte la partecipazione attiva del cliente, che spiega quello che vuole esattamente;

- sviluppa un lavoro: il cliente può essere considerato un fattore della produzione

- la qualità del servizio è anche la qualità del cliente

4) Eterogeneità: non esistono servizi perfettamente identici (es. pizzeria, un giorno fa la pizza più buona e il giorno dopo più cattiva), perchè:

- li producono le persone e non le macchine

- le caratteristiche sono differenti nel tempo e nello spazio, e dipendono anche dal cliente, da quello che accade nella relazione con lui e dalla sua percezione

- è difficile fare il confronto con i servizi offerti dai concorrenti

5) Non si può immaginare prescindendo da chi lo eroga: la qualità del servizio dipende dalla qualità del cliente

Modalità di produzione di un servizio

nell'industria si parla di prodotto e di produzione per identificare il processo di produzione, allo stesso modo nei servizi c'è servire, il servizio (che è il risultato) e c'è il processo di produzione.Il sistema di fornitura dei servizi è fatto da diversi elementi:

– il sistema di fornitura inizialmente parte dai clienti (es. nel turismo, giapponese ed escursionista sono due clienti che non hanno un rapporto conflittuale, mentre se al posto del giapponese magari ci fosse una famiglia con dei bambini che urlano continuamente si potrebbe instaurare un rapporto conflittuale fra l'escursionista e la famiglia perchè magari il primo alle 2 vuole riposarsi; stessa cosa quando si è a lezione se si vuole ascoltare e c'è qualcuno che disturba);

– il cliente ha bisogno di servizi che possono anche essere legati fra loro,



– i clienti per ricevere il servizio devono avere un primo incontro con il personale “di contatto” (es. portiere della reception di un albergo) chiamato anche “front office”, questi soggetti mettono in contatto il cliente con il servizio;

– per poter organizzare tutto quanto c'è bisogno di un supporto fisico (es.pranzo, camera,letto doccia) che è in relazione con il personale di contatto (parte visibile e tangibile del servizio), c'è un rapporto anche fra i clienti e i supporti fisici (es. si infila ha letto, mangia, si fa la doccia);

– dietro c'è qualcosa che non si vede, c'è l' organizzazione, che ha vari aspetti: - strategico - operativoCiò che non è visibile è comunque in relazione con supporto fisico e personale di contatto.

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13- I fondamenti dell'economia digitale (E-Business)

L'economia digitale è il contesto nel quale le funzioni che governano le imprese, le istituzioni e la collettività, le transazioni economiche e le relazioni sono programmate ed eseguite con il supporto di tecnologie digitali.Le tecnologie digitali invece sono tecnologie che consentono di comunicare, condividere e trasferire contenuti di qualsiasi tipo in formato digitale, ricevibile e interpretabile da un computer.Un dato, una informazione o un contenuto è in “formato digitale” quando è esprimibile attraverso una serie di 0 e di 1, ovvero un codice binario. (Formato digitale deriva da numero (digit → inglese), e dal latino, dita, ci si riferisce a un codice binario (es. una foto in formato digitale si può formare da un insieme di tanti piccoli puntini, i pixel, che compongono un po' meno di 17000 colori diversi, è un formato standardizzato che può essere trasferito da un computer all'altro).Internet è l'infrastruttura di comunicazione (l'autostrada) su cui le informazioni (contenuti digitali) viaggiano. non è solo internet, quando parliamo di tecnologie digitali internet è un punto principale per descrivere questo mondo, ci sono anche la telefonia mobile, televisione digitale e la nube.

Nell'economia digitale i tradizionali principi di gestione strategica (non solo operativa) dell'impresa devono essere adattati e devono tener conto dei cambiamenti avenuti con la diffusione delle moderne ICT e di Internet.La tecnologia supporta le principali attività della catena del valore al fine di conseguire un vantaggio competitivo per il proprio e-Business, ma non è in grado di rivoluzionare i principi su cui si basa l'economia tradizionale.

I fondamenti dell'economia digitale:

1° fondamento: “Diffusione e affermazione di internet come protocollo standard, universale e aperto”

L'economia digitale è molto piena di protocolli standardizzati, internet è un'infrastruttura di telecomunicazione che impiega dei protocolli di comunicazione TCP/IP, internet è un sistema di reti di computer che utilizza protocolli.Una rete telematica è un sistema di computer in grado di comunicare fra loro, di eseguire programmi ed effettuare operazioni.



Internet è una rete di reti, in questo mondo è tutto complesso, ci sono molte reti (quando è nata internet la rete era una sola, di un'università), è una grande ragnatela, queste reti sono connesse fra loro fisicamente e logicamente con delle linee di comunicazione fisiche (fibre ottiche, cavi coassiali, onde radio, onde laser).

Un protocollo di comunicazione è un'insieme di regole; esistono anche altri protocolli.

World Wide Web (www): sistema di navigazione del contenuto di internet in forma ipertestuale, contenuti collegati fra loro tramite una serie di link.

HTTP: è il modo con cui vengono scambiati i documenti, i dati che vengono inviati vengono frammentati in modo da riuscire a standardizzarli, al momento del ricevimento, per esempio di una mail, il messaggio si ricompone come era stato inviato.

Intranet ed Extranet: il primo è un network interno all'impresa, che utilizza i protocolli di trasmissione Internet ed è accessibile solo ai soci o ai dipendenti (accesso selezionato) essendo protetto dall'accesso di soggetti non autorizzati (firewall); il secondo è una Internet accessibile anche da alcuni soggetti esterni all'impresa ( ad es. con l'utilizzo di username e password). Con la costituzione di una Extranet viene a crearsi un micro-ambiente, in cui i fornitori, partner commerciali, e clienti possono avere accesso ad una serie predefinita di informazioni.

Le peculiarità di internet:

– Internet è una tecnologia interamente aperta al pubblico e che collega un enorme numero di utenti in tutto il mondo;

– consentire il trasferimento di file multimediali attraverso un processo di telecomunicazione, mediante standard di accesso ai dati e alle applicazioni universalmente accettati;

– creare una dimensione “virtuale” nella quale diventa possibile svolgere diverse attività (lavorare, vendere, acquistare, leggere, studiare, prenotare, parlare,...)

– incrementare il valore dell'informazione e della conoscenza.


A BInternet

Rete 1 Rete 2

Rete 3

Router 1

Router 2

Router 3

Router 4


La caratteristica di internet è che ha vinto su altri protocolli, non esiste altro modo di mandare le informazioni in modo virtuale; altro protocollo che è rimasto è la differenza fra avere un computer windows oppure un Mac.

2° Fondamento: “la pervasività della interconnessione elettronica tra persone, imprese, istituzioni, comunità, cose”

esempio 1:Il 31 Gennaio 2009 alle 15.40 per 50 minuti google mostrava un messaggio che era un sito insicuro, questo per un errore umano, per quasi un'ora google ha lavorato al 10% delle sue possibilità, è un servizio pervasivo perchè tutti quelli che erano in internet in quell'ora erano in fibrillazione.

Esempio 2 (tra persone):il protocollo P2P che punisce il relatore noioso: in un forum tutte le persone invece che sentire il relatore, commentavano quello che diceva il relatore perchè era noioso, questa cosa si estese a livello mondiale.

Esempio 3 (tra imprese):il sistema di gestione delle scorte

esempio 4 (tra comunità):organizzazione delle forme di protesta ai vari G8/G20, oppure degli indignati, tutti organizzati tramite internet, oppure ancora gli attacchi degli hacker.

Esempio 5 (tra le cose):Tecnologia di identificazione di oggetti a radio frequenza, serve per identificare i prodotti in entrata e in uscita da un magazzino per esempio, (es. bagagli in aeroporto, sono tracciabili, c'è un sistema di questo tipo); i codici a barre sono una connettività fra le cose; Codice QR permette di trasmettere informazioni da un cellulare ad uno smartphone.

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3° fondamento: “ la separazione dell'economia delle cose fisiche dall'economia dell'informazione e della conoscenza”

In conseguenza della digitalizzazione l'informazione non è più costretta ad essere legata ad un supporto fisico, si può anche slegare completamente l'informazione dal suo supporto fisico e quindi attraverso internet io posso accedere all'informazione in modo disgiunto dalla fisicità, e quindi l'economia digitale incentiva questa separazione.

Conseguenze della digitalizzazione

Un libro o un giornale era qualcosa di fisico, nel momento in cui ne faccio completamente a meno, per esempio con l'I-pad il giornale si può leggere in digitale e non più su carta, siamo arrivati ad una situazione in cui l'informazione è diventata indipendente da quel supporto.



Stessa cosa per i libri e riviste in formato virtuale.

Il valore dipende sempre di meno dalle caratteristiche fisiche del prodotto e si identifica sempre di più con le dimensioni dell'intangibile (es.idee, velocità, flessibilità, significato, emozioni, ecc)

La storia dell'Enciclopedia Britannica fino al 1990 era la fonte di informazione che otteneva più guadagno, successivamente con l'arrivo dei pc, questa è stata sostituita da enciclopedie in cd, che molto spesso venivano regalate assieme al computer, (es. l'enciclopedia Encarta), l'Enciclopedia Britannica non è stata spazzata via da Encarta ma bensì dall'avvento dei pc, le classiche definizioni di settore sono apparse obsolete (un produttore di software poteva competere con un produttore di enciclopedie?). Le nuove forme di uso e diffusione delle informazioni possono trasformare radicalmente le definizioni di business e di settore e le situazioni di vantaggio competitivo.

Le nuove forme di uso e diffusione delle informazioni possono trasformare radicalmente le definizioni di business

4° fondamento: “ il superamento del trade off fra offerta di varietà (richness) e ampiezza dell'audience (reach)”

reach= raggiungere ; richness: profondità dell'informazione, la ricchezza

es. la lezione arriva a circa 120 persone in quest'aula (reach), che ha una certa qualità (richness)

è difficile che si possa dare nel mondo d'oggi un'informazione ricca ad una moltitudine di persone, (es. quello che si spiega in un'ora ad una persona è molto più ricco, di quello che si spiega in un'ora a più persone).

Esempi di posizionamento in termini di Profondità/Ampiezza:

Il trade-off genera asimmetrie d'informazione.


Wal-Mart , Toyota

Trading di valuta

Reach

Richness

Reach

Richness

Trade-offtradizionale

Profondità delle informazioni

Ampiezza dell'audience raggiunta


Il superamento del trade-off profondità/ampiezza:

Possiamo grazie alle tecnologie digitali, forzare il trade off, si possono dare informazioni ricche a molti, si può ampliare la reach senza che la richness ne risenta, questo avviene quando:

– l'informazione può essere liberamente trasferita, separata dal suo supporto fisico;

– diffusione e adozione di standard informativi e di comunicazione comuni e universali;

– esplosione e pervasività della connettività;

Conseguenze:

1) Separazione (unbundling) dei flussi, dei prodotti e delle attività; catena del valore fisica e virtuale;

2) Marketing one-to-one e beni personalizzabili;

3) Relazioni ricche con clienti, fornitori, partner.

Che l'informazione sia disponibile a più elevati livelli di reach e richness non significa che sia acquisita in termini di conoscenza.Permangono vincoli di tempo, costo, opportunità, e persino un overload informativo.Quello di cui ho bisogno lo devo conoscere, devo capire se rappresenta la realtà e la giusta informazione, quindi il soggetto deve comunque contribuire all'informazione, molte volte delle ricerche fatte danno un risultato errato.

5° Fondamento: “ passaggio da un'economia della proprietà ad un economia dell'accesso”

Spesso noi non siamo proprietari delle informazioni ma solo degli utenti, è sempre meno la proprietà.

Esempi:– Elicottero: lo acquisto, lo prendo in leasing, lo affitto– Abbonamento a banche dati online di riviste– il servizio di Car Sharing


Curva A

Curva B

Reach

Richness Si possono raggiungere Nuovi livelli di profondità e di ampiezza.

Gli ambienti digitali permettono di ampliare la richness senza che la reach ne risenta.


– gli application service provider, verso il cloud computing

Il Cloud computing: comprare accesso a servizi di cui non si è proprietari, per esempio affittare dei software che permettono diverse attività su internet.

Si passa da un paradigma basato sulla proprietà delle risorse utili alla creazione di valore ad un paradigma basato invece sull'accesso alle risorse che non sono più detenute a titolo definitivo dalle aziende (proprietà) ma acquistate come servizio per il tempo strettamente necessario alla produzione ( accesso ).

Dal mercato alla rete → Dalla proprietà all'accesso

Il ruolo determinante sarà di chi riuscirà a porsi al centro di una rete.

14- le proprietà delle tecnologie digitali

Bisogna capire le proprietà di internet che sono in grado di incidere sui livelli di business e sulla redditività di un'impresa.Le tecnologie digitali e internet-based sono soluzioni e piattaforme applicative basate sulle tecnologie di rete che consentono di realizzare o governare in modo più funzionale i processi aziendali verso clienti, fornitori, partner e dipendenti.

Il vantaggio che hanno queste tecnologie è che ci permettono di superare alcuni limiti e vincoli alle tradizionali attività d'impresa, a realizzare in modo diverso i processi, a realizzare nuove attività e nuovi processi, a fornire nuovi prodotti, ecc.

per capire le proprietà delle tecnologie digitali dobbiamo porci 2 domande:1) cosa fa di internet una tecnologia migliore rispetto alle precedenti?2) È davvero in grado di trasformare il modo con cui operano le imprese, le leve del valore ed

il quadro della concorrenza?

Perchè un pc o un collegamento ad internet costano cosi poco rispetto a 10/15 anni fa?

Per spiegare questo c'è la prima caratteristica di internet:1) produttività: capacità di elaborazione crescente ed elevata produttività.

L'evidenza di Grosch

Costi= 1/V2


120

10080

6040

20

0


se si vogliono abbassare i costi delle mie applicazioni del 50% bisogna aumentare di 4 volte la velocità.

Legge di Moore:Ogni 18 mesi è possibile raddoppiare il numero di transistor contenuti in un chip a parità di costo. Si deduce che ogni 18 mesi è possibile raddoppiare la capacità di memorizzazione e processamento di un chip a parità di costo.La produttività a crescita geometrica che caratterizza le tecnologie digitali è fonte di continue innovazioni incrementali nelle applicazioni abitualmente impiegate in tutti i processi di gestione, serve cosi tanta potenza e velocità perchè l'adozione di queste tecnologie è sempre più diffusa ma soprattutto pervasiva, e perchè è stata aumentata la dimensione e la complessità del software ancora più rapidamente di quanto non prevedeva la legge di Moore.

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2) esternalità positive

la dinamica di attuazione di una tecnologia segue un andamento in crescita esponenziale al crescere del numero degli utilizzatori di quella tecnologia di rete

La legge di Metcalfe stabilisce che l'utilità che una tecnologia di rete presenta all'utente è pari al quadrato del numero di utenti che utilizzano quella tecnologia.

Esternalità di rete positive: un bene o una tecnologia possiede esternalità positive o negative quando il suo valore cambia all'aumento delle persone che ne fanno uso o la adottano. Spesso il valore di un prodotto informativo dipende da numero di utenti. Quando viene raggiunta una massa critica, un prodotto può conquistare il mercato.Il punto cruciale è quindi raggiungere la massa critica perchè dopo il mercato si autoalimenta con un feed-back positivo.La massa critica è funzione di:

– economie di scala dal lato della domanda– effetto lock in se si volesse uscire

Conseguenza: es. crescita rapida e virale di internet, internet cresce perchè si sviluppa un marketing virale, es. facebook.Esempio di marketing virale: The million dollar homepage, sito creato da uno studente americano, egli non aveva soldi per finanziare gli studi, ha venduto ogni blocco di pixel a 1$ l'uno, nella pagina c'erano un milione di pixel, l'ultimo blocco è stato comprato da una ditta di prodotti dietetici a 38000 $, dopo 2 settimane aveva già ricavato il necessario, poi ha interrotto gli studi, questo è marketing virale.

Più alto è il numero degli utilizzatori di quella tecnologia e dei partecipanti a una rete maggiore è la sua capacità di attrazione, ci si può aspettare che le reti più grandi acquisiscano nuovi membri ad un ritmo superiore rispetto a quelle più piccole, ovvero più la rete è grande e crescerà velocemente affermando la sua diffusione ed il suo successo.



Ci sono due reti che combattono, chi perde perde, mentre chi vince si prende tutto il mercato

3) Mediazione e interattività

Facilita e rende possibili e convenienti scambi (si compra e si vende) e relazioni, attraverso internet o extranet;

4) Universalità e telepresenza

Nuovo utilizzo dello spazio e del tempo, cioè si dilata e si comprime lo spazio e il tempo.Lo spazio si dilata perchè chiunque nel mondo può fare le sue offerte in qualsiasi parte del mondo, si comprime perchè questo mondo è piccolo, questo perchè le distanze geografiche non sono più un problema, es. fare una riunione dei componenti di un'azienda prima era molto costoso per i costi di hotel, aereo, ecc, mentre oggi le riunioni si possono fare in streaming via computer.I tempi si dilatano perchè per es. se voglio comprare un biglietto per le Hawaii alle tre di notte lo posso fare, anche senza che l'agenzia sia aperta, i tempi allo stesso tempo si contraggono perchè supponiamo un operazione in un orario normale, per acquistare un biglietto alle Bahamas e si va da varie agenzie per fare la scelta giusta, e quindi con la rete possono contrarre tutto questo tempo tramite un click.

5) Riduzione delle asimmetrie informative (differenza di informazione fra chi vende e chi compra) e dei costi di transazione

Il web può ridurre alcune asimmetrie informative grazie alle informazioni (spesso gratuite) e agli strumenti che rende disponibili.Le transazioni costano meno perchè i prezzi per esempio di un biglietto aereo sarò sicuro che sarà il più conveniente se lo osservo in internet.

6) Distruzione creativa

Le nuove tecnologie creano business nuovi o reinventati e modificano quelli precedenti; alcuni fattori si rafforzano (es. una marca su internet si rafforza, per esempio ebay, deve a internet la sua notorietà crescente).

7) Canale di distribuzione


Zona di combattimento

Vincitore

Perdente


– Nuovo, per esempio se si compra musica, film, informazioni, prodotti bancari (conto internet), in questo caso internet è un canale di distribuzione, tutte le volte si compra e si scarica, non bisogna andare a ritirare nessun pacchetto;

– internet può avere un effetto di sostituzione, va a sostituire le aziende esterne ad internet, spiazza per esempio le agenzie di viaggio;

– internet può avere un effetto di ampliamento e integrazione, cioè che le aziende si uniscono ai canali di distribuzione di internet

15- Le applicazioni delle tecnologie internet-based

Qual'è il ruolo e l'impatto sulle imprese hanno le nuove tecnologie?

Le ICT di per sè non sono fonte di vantaggio competitivo, e soprattutto non sono una strategia, però sono un fattore che potenzia, che esalta e che porta al massimo grado; più l'attività o il processo è ad alta intensità di informazione maggiori sono i vantaggi derivanti dall'introduzione di tecnologie di connettività.

Lo sdoppiamento della catena del valore

La catena del valore si basa su scambi fisici, nella catena del valore informazione e conoscenza sono funzionali mentre nella catena virtuale del valore informazione e conoscenza generano valore.

Dal bundling di cose fisiche e conoscenza.......

…...alla dissociazione delle cose e della conoscenza.

es. Gucci ha realmente messo in pratica la doppia catena, ha preso una parte dei passaggi della catena e le ha rese virtuali, per es. le pelli che arrivano vengono scannerizzate mandando l'informazione in un unico centro che Gucci ha in Toscana, li si analizza la qualità della pelle e tutte le sue caratteristiche e valutare per cosa utilizzarla, tutto questo quindi viene reso pià rapido, veloce e automatico; i prodotti di Gucci costano di più perchè sono made in Italy, e questo gli costa di più.

Possibilità quindi di dissociare la catena fisica dalla catena virtuale.

Dal sistema del valore alla rete virtuale del valore

– Internet entra in tutti i flussi informativi aziendali rendendoli più flessibili;


Cose fisiche + Conoscenza





Proposizione Valore:Cose fisiche + conoscenza

Catena virtuale della conoscenza

Catena fisica delle cose


– connette meglio l'impresa con fornitori, partner, clienti, dipendenti, enti pubblici, ecc– rende l'informazione e la conoscenza centrali nei processi di creazione del valore a livello di

singola impresa e a livello di rete

eCommerce eBusiness

eCommerce: comprare e vendere onlineeBUsiness: usare tecnologie dell'informazione e della comunicazione basate su internet per condurre dentro e fra le organizzazioni.

L'integrazione interna

Integrare è estremamente importante perchè ci possono essere dei conflitti fra la parte reale e la parte virtuale, bisogna quindi preoccuparsi di integrare le cose, c'è bisogno di tecnologie, sistemi informatici, e di rete (intranet, sistemi informativi, erp).

– ERP (enterrprise resource Planning): sistema computerizzato con cui si verifica l'integrazione, ci sono delle imprese che vendono questi software, nella sua origine è un sistema chiuso, cioè integra i processi interni dell'impresa ma non li collega con l'esterno;

– extended ERP: i muri non ci sono più, l'azienda estende l'informatizzazione dei processi a clienti, distributori e fornitori (CRM, SRM)

Integrazione esterna

Nasce un network strategico fra l'impresa ed i suoi partner, fornitori, eccviene ridefinita la supply chain per mezzo della formazione di reti virtuali che consentono l'integrazione fra i soggetti.L'eBusiness completa i propri processi interni con quelli di fornitori, clienti, grazie alla condivisione di informazioni e conoscenze da parte delle imprese partecipanti al network.


Fornitori

Attività di supporto

Attività primarie

Contoterzisti \ Subfornitori

Partners

Clienti

Agenti

Consumatore Finale

Applicazioni B2B a supporto dell'integrazione con clienti/fornitori/partner (eSupply Chain Collaboration)

Applicazioni B2E rivolte ai dipendenti (Itranet istituzionale, Intranet di KM, Intranet operativa)

Applicazioni B2C rivolte ai consumatori finali: sito istituzionale, eCommerce B2C, sito di servizio, CRM)

Applicazioni B2B a supporto degli acquisti (eProcurement: eSourcing e eCatalog)


Tra l'impresa e i clienti ma anche agenti e consumatori finali ci sono le applicazioni B2C: – il sito istituzionale dell'impresa,– le applicazioni di eCommerce B2C cioè comprare e vendere e anche dare informazioni sul

prodotto, – sito di servizio (se io non sono un consumatore finale ma sono un agente mi servono le

informazioni per convincere il consumatore finale), – CRM (tutte le relazioni di fidelizzazione con i clienti).

Le ICT nelle relazioni B2C:

– si possono fare applicazioni di marketing automation– applicazioni di sales force automation (SFA)– applicazioni di customer service & support– applicazioni per l'analisi dei dati relativi ai clienti (es. amazon memorizza le ricerche e

quello che l'utente compra, in modo che al momento di un secondo click sul sito mostra delle ricerche in base agli interessi dell'utente)

– applicazioni per la gestione dei contatti con i clienti

(Aggiungere al grafico la parte delle applicazioni B2E rivolte ai dipendenti)Applicazioni B2E rivolte ai dipendenti, che sono all'interno dell'impresa:

– Intranet istituzionale: è il modo in cui l'azienda informa i propri dipendenti delle cose necessarie ed indispensabili;

– Intranet di KM (knowledge management): cioè i canali che mettono in comune la conoscenza, trasferire dati, conoscenza e tutto ciò che serve fra coloro che hanno bisogno di tutto ciò;

– intranet operativa: specializzata, avrà tutte le informazioni che servono per gestire la vendita;

Applicazioni B2B a supporto degli acquisti → eProcurement:– eSourcing– eCatalog

Ci possono essere diversi tipi di eProcurement:1) in base all'ente promotore degli scambi:

- buy-side:promosse dall'impresa cliente- sell-side: promosse dall'impresa fornitrice- virtual marketplace: terza parte (es. ebay)

2) in base al sistema di negoziazione adottato:- per catalogo (e-catalog)- asta (reverse suction (/auction)-exchange


Applicazioni B2B a supporto del ciclo ordine-consegna-fatturazione (eSupply Chain Execution)


Applicazioni BtoB a supporto del ciclo ordine-consegna-fatturazione: esecuzione della supply chain, si colloca fra l'azienda e gli agenti.

Applicazioni B2B a supporto dell'integrazione con clienti/fornitori/partners/ (eSupply Chain Collaboration).

La capacità competitiva e il potenziale innovativo dell'eBusiness può dare i suoi frutti solamente in presenza di una chiara visione imprenditoriale, in cui emergano sia alti livelli di competenza nell'utilizzo delle tecnologie, sia la capacità distintive nell'armonizzare attività fisiche e virtuali, processi interni ed esterni.


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