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Approvvigionamenti e gestione dei rapporti di fornitura Capitolo n° 9
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Approvvigionamenti e gestione dei rapporti di fornitura
Capitolo n° 9
Prof. Bernardino Quattrociocchi – [email protected] Economia e gestione della produzione
Criticità dei materiali e approvvigionamento: la matrice di Kraljic
Nella maggior parte delle aziende industriali gli “acquisti” rappresentano il principale centro di costo.
I “rapporti di fornitura” assumono così un ruolo decisivo nel condizionare la competitività dell’ impresa.
L’incidenza degli acquisti incide su vari aspetti dell’impresa: Livello di qualità e grado di innovazione del
prodotto finito;
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Efficienza del processo produttivo; Livello di servizio logistico offerto; La politica di prezzo; La redditività dell’attività dell’impresa.
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La politica di approvvigionamento comprende quell’insieme di decisioni e di strumenti manageriali, attinenti alla gestione del rapporto con le imprese fornitrici nelle sue diverse fasi:
Attività di acquisto; Attività di approvvigionamento.
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La matrice di Kraljic
Uno strumento per la definizione di appropriate politiche di approvvigionamento è fornito dalla matrice di Kraljic, in funzione di due variabili:
L’importanza economica e/o strategica del materiale;
Il rischio di approvvigionamento.
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La matrice di Kraljic
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La matrice di Kraljic
A) Materiali “non critici”: non presentano problemi di reperibilità;
B) Materiali con “effetto leva”: sono prodotti da un elevato numero di fornitori e presentano rilevanti effetti sulla redditività dell’acquirente;
C) Materiali “colli di bottiglia”: presentano un elevato rischio di approvvigionamento ed una limitata importanza economica;
D) Materiali “strategici”: rappresentano componenti chiave per l’attività produttiva e vengono prodotti in un numero limitato.
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Le principali fasi del processo di acquisto dell’impresa.
Determinazione dei fabbisogni di approvvigionamento;
Individuazione dei potenziali fornitori;
La valutazione delle offerte;
L’emissione dell’ordine di acquisto.
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Evoluzione dei rapporti di fornitura: dall’approccio conflittuale all’approccio sulla partnership
A) L’approccio conflittuale considera i propri
fornitori come “avversari”, lo scopo della funzione di approvvigionamento è di “strappare” ai fornitori le migliori condizioni in termini di prezzo, di qualità e di tempi di consegna.
Principali aspetti: Il cliente interagisce con un numero elevato di
fornitori (multiple sourcing);
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L’approccio conflittuale: principali aspetti
Il contratto ha breve durata, per conservare la massima libertà di reperimento e sostituzione delle fonti di acquisto (elevato turnover dei fornitori);
Le offerte vengono selezionate prevalentemente sulla base del prezzo, che risulta determinato dalla pressione competitiva (price competition);
Il cliente sviluppa integralmente le specifiche del componente per una scarsa fiducia nelle capacità tecniche del fornitore e per proteggere informazioni riservate.
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L’approccio fondato sulla partnership: principali aspetti
B) L’approccio fondato sulla partnership consiste nell’instaurazione di legami collaborativi con i fornitori, i principali aspetti sono:
L’impresa committente stringe rapporti di
collaborazione con un fornitore per ciascuna tipologia di componente acquistato;
La selezione dei fornitori viene effettuata secondo
le capacità del fornitore di rispondere alle specifiche esigenze dell’acquirente;
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L’approccio fondato sulla partnership: principali aspetti
L’azienda committente si limita ad indicare al
fornitore le specifiche di “performance” del componente;
L’impresa cliente e l’impresa fornitrice
collaborano congiuntamente anche nello svolgimento di attività a valenza strategica.
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L’approccio fondato sulla partnership: principali aspetti
Le migliori prestazioni dei rapporti fondati sulla collaborazione sembrano essere dovute ai seguenti elementi:
La condivisione di una quantità più elevata di
informazioni;
La minore incertezza della relazione; La fiducia.
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
A) Verso un organizzazione sistemica dei fornitori per livelli.
Negli ottanta e novanta si è affermata la tendenza di abbandonare il ricorso all’esterno, basato sull’acquisto di materie prime e sul successivo invio di queste a singoli subfornitori, ognuno dei quali svolge sul materiale qualche lavorazione (subfornitura di lavorazione).
Nella maggior parte dei casi al fornitore viene attribuita la responsabilità della fabbricazione di interi “sotto-sistemi” del prodotto finito.
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
L’obiettivo è di ridurre il numero dei rapporti di fornitura, per diminuire i costi transazionali.
La riduzione dei fornitori viene attuata tramite:
L’eliminazione dei fornitori, che non sono in grado
di soddisfare le prestazioni richieste; La riduzione del numero di fornitori nell’ambito
della stessa categoria merceologica; Il ricorso a componenti standard anziché speciali.
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
La riduzione del numero di fornitori è strettamente legato al livello di “modularità” del prodotto in fase di progettazione.
Il numero dei fornitori di un azienda
assemblatrice, tende ad articolarsi come una “struttura ad albero”.
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
I fornitori di primo livello (first tier supplier), sono in numero limitato e sono i principali interlocutori dell’impresa;
I fornitori di secondo livello (second tier supplier), più numerosi dei precedenti, che riforniscono i first tier supplier e possono essere costituiti, sia da produttori di componenti elementari, sia da produttori di moduli;
Le relazioni tra l’impresa cliente e i fornitori di primo livello tendono sovente a configurarsi come rapporti di partnership.
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
B) Il coinvolgimento dei fornitori nella progettazione dei nuovi prodotti dell’impresa cliente.
In numerosi settori produttivi è aumentata la velocità e il grado di complessità dei processi di innovazione;
I prodotti incorporano un numero sempre maggiore di tecnologie diverse;
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
La partecipazione del fornitore ai processi di “innovazione di prodotto”, può configurarsi secondo diverse modalità, prendendo in considerazione il diverso momento, in cui il fornitore viene coinvolto ed il livello di concorrenza tra i potenziali fornitori.
Possiamo quindi distinguere tre approcci: A) Approccio tradizionale: i fornitori vengono
coinvolti soltanto dopo la progettazione del nuovo prodotto;
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B) Approccio giapponese: i fornitori di primo livello (first tier supplier) vengono coinvolti già nella fase di sviluppo del nuovo prodotto;
C) Approccio avanzato: i fornitori sono coinvolti già nelle fasi iniziali del processo di sviluppo.
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
La collaborazione tra fornitore e cliente nell’attività di progettazione, viene definita “codesign”
Vantaggi
1) Minori costi di sviluppo del nuovo prodotto;
2) Maggiori qualità del processo innovativo;
3) Riduzione del Time to market;
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
Per valutare la convenienza di coinvolgere anticipatamente il fornitore è opportuno considerare i seguenti aspetti:
Il “carattere strategico” del componente e il
ruolo per l’ottenimento del prodotto finito; Le decisioni di “coprogettazione” dovrebbero
rientrare in un più ampio progetto di “pianificazione del patrimonio tecnologico dell’impresa”.
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Nuove configurazioni delle reti di fornitura
Le iniziative di coprogettazione non sono facili da realizzare; le principali difficoltà risiedono:
La resistenza da parte dei manager; La presenza di una cultura che rende difficile
l’accettazione di nuove idee provenienti da i fornitori;
La preoccupazione del fornitore di trasferire all’acquirente le proprie “competenze distintive”.
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La scelta del numero delle aziende fornitrici di una stessa parte componente
Sono state tipizzate due soluzioni estreme: La politica del single sourcing (o del fornitore
unico);
La politica del multiple-sourcing (o di più fornitori).
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La scelta del numero delle aziende fornitrici di una stessa parte componente
Dal multiple sourcing al single sourcing. I vantaggi di una politica di tipo “multiple
sourcing” sono : Approvvigionamento a prezzi concorrenziali; Riduzione di asimmetrie informative; Minore esposizione a comportamenti
opportunistici.
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La scelta del numero delle aziende fornitrici di una stessa parte componente
I principali svantaggi sono: L’aumento dei costi amministrativi di acquisto;
Il costo globale delle transazioni aumenta;
La frammentazione degli acquisti impedisce il
nascere di economie di scala;
Possono sorgere problemi di disomogeneità nel flusso di ingresso del materiale acquistato.
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La scelta del numero delle aziende fornitrici di una stessa parte componente
La politica del “parallel sourcing”: l’esempio delle imprese automobilistiche giapponesi.
Tale modello viene definito “ibrido”perché consente
al committente di conciliare investimenti specifici e l’impegno nel lungo periodo, tipici del single sourcing, con elementi di competizione tra fornitori, caratteristici del multiple sourcing.
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La scelta del numero delle aziende fornitrici di una stessa parte componente
Il modello “parallel sourcing” prevede, per ogni tipologia di componente, l’impresa cliente si affidi a più fornitori : lo stesso tipo di componente viene fornito, per diversi tipi di automobile, da fornitori diversi (multiple sourcing);
mentre lo specifico componente per un particolare modello tende ad essere fornito da un solo fornitore (single sourcing).
Vantaggi: consente all’azienda di sviluppare una maggiore conoscenza delle prestazioni dei fornitori e di introdurre elementi di concorrenza tra le diverse fonti di acquisto.
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La scelta del numero delle aziende fornitrici di una stessa parte componente
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Selezione dei fornitori e controllo di qualità
A) La valutazione e la selezione dei fornitori: il “vendor rating”
Il presupposto alla base è quello di svolgere una
“sistematica” attività di ricerca di fornitori di fiducia;
La valutazione di idoneità di un fornitore a soddisfare specifiche necessità di approvvigionamento è definita “vendor rating”.
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Selezione dei fornitori e controllo di qualità
Fasi in cui si articola il “Vendor Rating”: a) L’abilitazione del fornitore In questa fase avviene la raccolta di informazioni
mediante questionari e visite ispettive presso gli stabilimenti;
b) La valutazione del fornitore Viene selezionato il fornitore mediante il ricorso
a “gare d’asta competitive”, quindi sarà scelto il fornitore che propone il prezzo più basso.
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Selezione dei fornitori e controllo di qualità
Per eliminare le circostanze negative che si potrebbero venire a creare, quali ad esempio, le offerte sottocosto del fornitore in visione di una modifica a rialzo del prezzo nei successivi anni, si adottano i seguenti livelli di valutazione:
I. Analisi delle variabili di prestazioni dell’output: prezzo, qualità, tempi di consegna e affidabilità;
II. Valutazione del costo totale di approvvigionamento, formato dal prezzo di acquisto con l’aggiunta di altri elementi:
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Selezione dei fornitori e controllo di qualità
Scarsa qualità della fornitura; Inaffidabilità dei tempi di consegna; Ampiezza dei “lead time” di fornitura; Dimensione dei lotti di approvvigionamento; Bassa propensione al miglioramento. III. Potenzialità strategiche Tale livello è fondato sulla partnership ed il
fornitore è definito “comaker”.
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Selezione dei fornitori e controllo di qualità
B) Il controllo della qualità dei materiali nel rapporto di fornitura
La qualità delle forniture può essere verificata mediante:
Controlli di accettazione: verifiche di qualità sul
componente in arrivo;
I controlli di processo: vengono effettuati sul processo di fabbricazione del componente
