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IL NODO group - Mario Perini

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ANSIE, DIFESE E

DINAMICHE DI GRUPPO

NELLE ORGANIZZAZIONI

Mario Perini


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TEAMWORK


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GRUPPI DI LAVORO

• L’uomo è un “animale sociale”.

• Le persone si riuniscono continuamente a formare gruppi

• Diversamente dagli aggregati casuali (ad es. le persone che attendono un autobus) i gruppi si formano per realizzare un compito comune, nella maggior parte dei casi un lavoro.


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• tutti i gruppi sono in definitiva gruppi di lavoro

• tutti i lavori sono in definitiva lavori di gruppo


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GRUPPI ed EMOZIONI

• A un livello più profondo e segreto però le persone si mettono insieme anche per soddisfare bisogni emotivi personali, individuali o collettivi.

• Questa doppia dimensione del gruppo - tra svolgimento del compito e appagamento dei bisogni emotivi - è stata paragonata dallo psicoanalista inglese W.Bion alla

VISIONE BINOCULARE

è Il gruppo è • cooperazione

• incontro di esperienze diverse • scambio e arricchimento reciproco

ma è anche il luogo

• della massificazione e della minaccia

dell’identità individuale • del confronto che si fa conflitto e scontro • di profondo disagio


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Il gruppo, dopo la coppia, costituisce la

forma più elementare di organizzazione.

L’individuo sperimenta, nel rapporto con

il gruppo di lavoro, esperienze emotive

profonde in riferimento diretto alle

esperienze emotive dell’infanzia.


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Il gruppo agisce sempre a due livelli

Persegue un determinato obiettivo chiaro e razionale (Gruppo di lavoro, Bion 1961) Entra in un gioco di collusioni inconsce che possono favorire o impedire l’adempimento del compito (Gruppo in assunto di base, Bion 1961)


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Gruppo di lavoro e Gruppo in assunto di base (Bion)

• Il “gruppo di lavoro”(work group) è la configurazione nella quale il gruppo funziona sulla base di una cooperazione cosciente e razionale dei suoi membri, ed è orientato al compito

• Il “gruppo in assunto di base” (basic assumption group) è la configurazione nella quale il gruppo funziona sulla base di meccanismi mentali più inconsci e irrazionali, ed è rivolto all’appagamento dei bisogni emozionali dei suoi membri


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Gli assunti di base dipendenza, quando il gruppo si orienta

emotivamente a cercare una figura di leader idealizzato da cui dipendere integralmente per tutte le decisioni necessarie e per il mantenimento del benessere del gruppo (Bion 1961);

attacco-fuga, quando il gruppo è orientato emozionalmente a individuare un nemico esterno e a cercare un leader capace di mobilitare le forze del gruppo per attaccare quel nemico oppure per fuggirlo e garantire la sicurezza dei membri (Bion 1961);

accoppiamento, quando il gruppo si dispone emozionalmente in attesa della “venuta di un messìa”, o di un evento risolutore, di un’idea nuova o di un oggetto idealizzato che giunga a risolvere i problemi e a salvare il gruppo (Bion 1961);


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Gli assunti di base

“one-ness” (“unità”, “essere tutt’uno”), che si basa su un sentimento collettivo di fusione con il gruppo e di annullamento dell’identità individuale (Turquet 1974);

“me-ness” (“meità”), quando nel gruppo compare la tendenza dei membri a cercare rifugio nell’interiorità o ad affermare l’individualità in termini antisociali (Lawrence, Bain e Gould 1996)


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• Gli assunti di base possono essere utili al perseguimento del compito del gruppo in un determinato momento della sua storia, mentre potrebbero rivelarsi gravemente disfunzionali in altre circostanze o in seguito al mutamento del compito:

• un team aziendale incaricato di strappare nuove fette di mercato alla concorrenza sarà più efficace se si orienta verso l’assunto di base di attacco/fuga, che invece diventerebbe controproducente qualora si dovesse intraprendere un’alleanza commerciale.

• in una camera operatoria la dipendenza indiscussa dal capo e la totale passività del paziente permettono all’équipe chirurgica di svolgere il proprio lavoro senza essere sommersa dall’ansia, mentre sarebbero seriamente disfunzionali se applicate alla vita ordinaria di un reparto.


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Funzioni del gruppo di lavoro

– funzioni di tipo “egoico” e “manageriale”: “task, time and territory” (compito, tempo e territorio), come riassume Miller (1989)

– creazione e assunzione di responsabilità, autorità e leadership, sia individuale che collettiva, per

a) mantenere il gruppo aderente al suo compito,

b) gestirne i confini (di tempo, di spazio, di ruolo, interpersonali, intergruppali),

c) assicurare il contatto e lo scambio con la realtà esterna,

d) fornire le risorse necessarie,

e) gestire i conflitti,

f) promuovere apprendimento dall’esperienza,

g) sviluppare un pensiero destinato a tradursi in azione,

h) offrire al gruppo senso e contenimento dell’ansia.


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Il ruolo delle emozioni nei gruppi operativi

• Addentrarsi nei processi gruppali porta inevitabilmente ad imbattersi nella vita emozionale del gruppo.

• In che misura le emozioni sono in grado di influenzare il comportamento, il clima relazionale e le prestazioni del gruppo?

• Perché le teorie e le pratiche aziendali, nel porre il lavoro, la produttività e l’efficacia al centro del proprio discorso, ignorano il ruolo e il significato delle emozioni nella vita dell’organizzazione?

Cfr. Goleman e l”intelligenza emotiva” (Goleman 1995, 1998)


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EMOZIONI COME PROBLEMA

O EMOZIONI COME RISORSE ?

Le emozioni nel posto di lavoro sono

sempre state viste come un problema,

piuttosto che come una potenziale

risorsa, e quasi sempre come un

problema o una debolezza degli individui,

mai un dilemma dell’organizzazione.


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IL MITO DELLA RAZIONALITA’ La conseguenza è una visione del gruppo e

dell’istituzione dominata

a) dal mito della razionalità dell’organizzazione;

b) dall’adesione intellettuale al compito ed al risultato;

c) dalla descrizione di strutture, team e processi in termini prevalentemente procedurali;

d) dall’enfasi su modelli di apprendimento coscienti, formalizzati e di tipo quasi esclusivamente cognitivo-prestazionale

e) da un impiego del gruppo più come un utensile meccanico che come un organismo umano e dalla sua rapida svalutazione di fronte alle prime difficoltà.

ANSIE GENERICHE LEGATE AL LAVORO

- Clima di incertezza pervasiva (Globalizzazione, I.C.T., obsolescenza, turnover delle conoscenze, imprevedibilità degli scenari geopolitici e dei mercati, accelerazione dei processi, liquefazione dei legami ecc.)

- Cambiamenti (innovazione)

- Responsabilità decisionali (errori)

- Rapporti con i colleghi (rivalità, invidia)

- Rapporti con i capi (autorità)

- Processi di gruppo (conflitto identità vs appartenenza)


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ANSIE SPECIFICHE LEGATE ALLA NATURA DEL LAVORO

- Lavori pericolosi – tossici (centrali atomiche, ponteggi, petrolchimici, operazioni in zone di guerra, pronti soccorsi, lavoro con bambini abusati, carcere, terminali, psichiatria, scuole in aree degradate)

- conflitti di interesse (nella sicurezza, nel budget in medicina, nelle consulenze aziendali)

- Conflitti tra compiti (cura vs. custodia, rieducazione vs. pena, istruzione vs. educazione)

- Difetti dell’organizzazione Leadership tirannica, debole o corrotta Confusione dei ruoli e compiti Missioni Impossibili (Sproporzione tra compiti e risorse) Squilibrio tra autorità, potere, responsabilità e remunerazione


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ANSIA LEGATA ALLA PERSONA

Storia e personalità

Valenze

Traumi e conflitti infantili

valenza sensibilità (risorse)

vulnerabilità (talloni d’achille))

scelta della professione


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DIFESE DALL’ANSIA Individuali e collettive (sociali)

Istituzioni come difese sociali (E. Jaques, I. Menzies)

E’ legittimo il bisogno di difendersi dall’ansia?

Le difese sono costose e controproducenti

a. anti - compito

b. non - soluzioni

c. fonti di ansia secondaria

Difese compatibili col compito (es. sala operatoria)

Sistemi di protezione “anti - infortunistica”


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MECCANISMI DIFENSIVI

DIFESE INDIVIDUALI Rimozione Scissione e proiezione Identificazione proiettiva Negazione / onnipotenza Idealizzazione Messa in atto Conversione/ Somatizzazione


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MECCANISMI DIFENSIVI DIFESE SOCIALI Resistenza al cambiamento Spersonalizzazione Ritualizzazione e frammentazione dei compiti Job Rotation: le “patologie del Turnover” Ossessività dei controlli Delega verso l’alto Impossibilità a delegare Diffusione delle responsabilità Negazione dei sentimenti / alessitimia Scissione leadership / management Denigrazione degli altri / biasimo Paralisi decisionali Capro espiatorio


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LO STUDIO DEL “FATTORE UMANO”

• Negli anni 70-80 il tramonto del taylorismo e del fordismo aveva richiesto alle imprese un enorme sforzo di riforma delle strutture e ripensamento delle strategie.

• Il perseguimento dei traguardi produttivi aveva dovuto tener conto del “fattore umano”, della qualità delle relazioni di lavoro e del clima organizzativo.

• In questo contesto sono rifioriti gli studi sulla psicodinamica delle organizzazioni e dei gruppi di lavoro, soprattutto da parte degli studiosi di scienze sociali e psicologia del lavoro che si erano orientati all’uso del modello psicoanalitico per comprendere le “zone d’ombra” dell’organizzazione, quelle che altre teorie tendevano ad ignorare.

Tra questi studi primeggia un corpus di ricerche di area anglosassone noto come

IL METODO TAVISTOCK


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LE ORIGINI DEL METODO TAVISTOCK

• In Inghilterra fin dagli anni ‘20 operava la Tavistock

Clinic, un centro di psicoterapia e formazione per

terapeuti, educatori, insegnanti, consulenti di coppia,

medici di famiglia e assistenti sociali.

• Negli anni ‘40 -’45 la Tavistock Clinic si occupa per

conto del Governo di selezione del personale

militare, riabilitazione sociale dei reduci, trattamento

delle nevrosi di guerra, coinvolgendo diversi

psichiatri, psicoanalisti e psicologi sociali che durante

la guerra avevano prestato servizio nell'esercito, tra i

quali Rickman, Sutherland, Bridger, Trist, Main,

Turquet, Menzies e Bion.


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Dopo la fine della guerra gli stessi personaggi

collaborano con la Clinic cercando di re-investire in

ricerca clinica e sociale le esperienze fatte nel

contesto bellico. In particolare il Northfield Hospital,

un ospedale militare per reduci presso Birmingham,

doveva diventare nell’immediato dopoguerra la sede

di sperimentazioni che avrebbero avuto importanti

sviluppi futuri, tra i quali:

• il lavoro pionieristico di Wilfred Bion sui gruppi,

• quello di S.H.Foulkes sulla terapia di gruppo

• quello di Tom Main, sulla Comunità terapeutica


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IL TAVISTOCK INSTITUTE OF HUMAN RELATIONS

• Nel primo dopoguerra il Tavistock si divide in due tronconi con

due differenti filoni di ricerca:

– la Tavistock Clinic pr.d. rimane ancorata più all’area del

trattamento psicologico e della formazione dei terapeuti, in

particolare alla psicologia dello sviluppo infantile e

adolescenziale, alle difficoltà delle coppie ed ai problemi

dell’educazione. [Un capitolo speciale è l’approccio

rivoluzionario impiegato da Michael e Enid Balint alla

formazione psicologica dei medici di famiglia, da cui nascerà

una specifica modalità di training basata sulla relazione

medico-paziente detta dei “gruppi Balint” (Balint 1957)]

– una parte, più interessata alla dinamica delle istituzioni

sociali, dà origine al Tavistock Institute of Human

Relations, che si occuperà principalmente di relazioni

umane all’interno delle organizzazioni


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IL METODO TAVISTOCK

E’ un metodo

• di analisi delle istituzioni (a scopi di ricerca o di diagnosi organizzativa);

• di formazione di operatori, tecnici e dirigenti che lavorano nelle istituzioni;

• di consulenza per le istituzioni in difficoltà.


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IL METODO TAVISTOCK • E’ un paradigma concettuale di tipo

eclettico, che riconosce le sue fondamentali matrici teoriche:

– nella psicoanalisi (“psicoanalisi di gruppo” e “socioanalisi”);

– nella teoria dei sistemi aperti

• A queste matrici si affiancano contributi provenienti da varie altre discipline: la psicologia sociale, la sociologia dei gruppi e delle organizzazioni, le scienze politiche, l’economia, le teorie aziendali.


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IL METODO TAVISTOCK • Ha i suoi fondamenti in una “teoria clinica”

dell’organizzazione

• Studia gli aspetti emotivi inconsci del comportamento degli individui e dei gruppi all’interno di un’organizzazione, ed il modo in cui ne influenzano il funzionamento.

• Muove dall’esperienza che in una qualsiasi organizzazione le strategie, per quanto accurate, ragionevoli e competenti, si rivelano spesso almeno in parte difettose o restano in maggiore o minor misura

inapplicate.

• Considera un mito l’idea di ‘organizzazione razionale’.


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Ipotesi di lavoro: • le cause del fallimento o del sabotaggio di una

politica istituzionale apparentemente ben costruita, supportata e fornita di ampio consenso, possono dipendere da fattori psicologici per lo più inconsci, inespressi e imprevedibili

• tali fattori possono influenzare il comportamento della leadership, del management e dei collaboratori (followers)

• poiché questi fattori per la loro stessa natura sfuggono ad un’analisi razionale, l’approccio psicodinamico-sistemico del Metodo Tavistock è meglio attrezzato di altri non solo per riconoscerli e correggerli ma anche per utilizzare l’esperienza ai fini di un apprendimento organizzativo.


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Il gruppo di lavoro (e l’istituzione che ne è l’espressione strutturale) è un

CONTENITORE

• di persone

• di pensiero

• di conoscenze e di tecniche

• di processi e di risorse

• di emozioni e di ansie

• di relazioni

• di culture


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• I contenitori possono proteggere il contenuto, trasformarlo o danneggiarlo, ma questo può a sua volta arricchire ovvero danneggiare il contenitore

• la relazione contenitore/contenuto può essere:

• Simbiotica (scambio con vantaggio reciproco)

• Commensale (coesistenza senza scambio)

• Parassitaria (sfruttamento e danno)

GLI ELEMENTI DEL CONTENITORE

• Confini

• Connettività (network, reti di servizi)

• Setting (tempo, territorio, compito)

• Ruoli (chiarezza, autorità, appropriatezza)

• Cultura organizzativa

• Regole e procedure

• Leadership e followership

• Spazi riflessivi

• Responsabilità sociale


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SALUTE DEL GRUPPO E DELL’ORGANIZZAZIONE

I gruppi sani e le organizzazioni sane sono

contenitori

– solidi

– illuminati

– sicuri

– trasformativi

capaci di accogliere e contenere ansie ed emozioni

negative o tossiche e di trasformarle in energie e in

risorse per il pensiero


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AZIONI DI PROMOZIONE E MANTENIMENTO DELLA SALUTE ORGANIZZATIVA

• analisi organizzative, per esplorare il grado di “salubrità” delle strutture e delle culture di lavoro (cfr. ruolo del C.U.G.)

• sviluppo di strutture e processi facilitanti l’impegno delle persone (leadership, chiarezza di ruoli e procedure, equilibrio compiti/risorse e autorità/responsabilità)

• comunicazione aperta, trasparente e competente

• formazione continua per lo sviluppo delle capacità e delle competenze, in particolare quelle emotive e relazionali

• supporto al ruolo organizzativo e al gruppo di lavoro


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METODI DI MANUTENZIONE DEL CONTENITORE ISTITUZIONALE

• Supervisioni e consulenze istituzionali

• Analisi del Ruolo Organizzativo e Consulenza al Ruolo

• Osservazione istituzionale

• “Listening Posts” (Posti d’ascolto)

• Gruppi Balint

• Matrici di Social Dreaming

• Executive coaching e team coaching

• Seminari sulle relazioni di gruppo (Group relations conference, metodo Tavistock)


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