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EGEA – LIBRO BIANCO

Andrea Biancardi Valentina Perissinotto Stefano Pogutz

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Indice

EGEA – LIBRO BIANCO 1

RINGRAZIAMENTI 4

INTRODUZIONE 5

LA STORIA DI EGEA 6

I primi anni 6 Visione e leadership 6 Gli anni recenti e l'ulteriore diversificazione 10

CONTESTO DI RIFERIMENTO 12

Il settore delle multi-utility in Italia 12 La posizione di Egea nel settore delle multi-utility italiane 14

PROFILO DELL’AZIENDA 16

Missione 16 Visione 17 Risultati 18 Valore aggiunto e welfare sociale 20

AREE DI AFFARI: UN’AZIENDA MULTI-BUSINESS 21

Vendita energia elettrica e gas 25 Teleriscaldamento 28 Energie rinnovabili 31 Efficienza energetica ed illuminazione pubblica 35 Carburanti 37 Distribuzione Gas naturale 39 Gestione rifiuti 40 Servizio idrico integrato 42 La vicinanza al cliente 44

IL TERRITORIO E LA SFERA SOCIALE 45

STRATEGIA, RISORSE E COMPETENZE 47

Competenze tecnologiche 47 Competenze relazionali … fiducia e reputazione 49

LE SFIDE PER IL FUTURO 51

BIBLIOGRAFIA 54

3

4

RINGRAZIAMENTI

Questo caso è nato dalla collaborazione tra il Gruppo Egea e SDA

Bocconi School of Management1.

Al progetto hanno partecipato diverse persone senza il cui contributo e

impegno non si sarebbe potuto realizzare il documento. In particolare si

ringrazia l’ingegnere PierPaolo Carini, attuale Amministratore Delegato del

Gruppo, il professore Francesco Gullì, Consigliere del Comitato di

Gestione e tutti i referenti incontrati durante le interviste.

Le fonti utilizzate per l’elaborazione del caso sono, sia primarie, sia

documentali.

Le interviste sono state effettuate con i seguenti referenti di Egea: ing.

PierPaolo Carini, Amministratore Delegato; dott. Olindo Cervella,

Presidente del Consiglio di Sorveglianza; dott. Valter Bruno, Responsabile

Amministrazione, Finanza e Controllo; ing. Massimo Cellino, Responsabile

settore energie rinnovabili; dott. Lorenzo Veronese, consulente in ambito

acqua e rifiuti; ing. Giuseppe Zanca, Direttore Sviluppo.

In aggiunta, è stato intervistato il dott. Giuseppe Miroglio, Presidente del

Gruppo Miroglio che rappresenta uno degli azionisti industriali del Gruppo.

1 SDA Bocconi, School of Management dell’Università Bocconi, dal 1971 produce,

stimola, diffonde conoscenza con un forte impegno nella ricerca e nella formazione. Sino dalla sua fondazione, contribuisce allo sviluppo delle persone e delle organizzazioni generando e diffondendo conoscenze innovative nell’area del management.

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INTRODUZIONE Presente sul mercato da oltre 60 anni, il Gruppo Egea nasce come azienda volta alla distribuzione del gas nella città di Alba (Cuneo).

Nel corso degli anni la società è cresciuta sotto la guida dell’ing. PierPaolo Carini -attuale Amministratore Delegato del Gruppo e a capo dell’azienda dalla metà degli anni Novanta-, diversificando le proprie attività fino a diventare una multi-utility conosciuta anche al di fuori dall’iniziale bacino territoriale. Negli anni Egea ha guadagnato crescenti quote di mercato raggiungendo negli ultimi esercizi un fatturato che supera i 650 milioni di euro.

Nonostante si possano identificare diverse fasi nell’evoluzione dell’azienda e strutturali trasformazioni nei mercati di riferimento, Egea ha continuato ad investire in una serie di risorse e competenze, divenute negli anni caratteristiche distintive del modello di business, che riconduciamo alle competenze tecnologiche e relazionali.

Il percorso di crescita di cui Egea è stata protagonista non ha interferito con altri aspetti cardine della strategia del Gruppo, tra loro complementari: il forte radicamento nel territorio in cui opera, l’attenzione per i propri clienti e per la comunità, un servizio di qualità elevata. Si tratta di un percorso di eccellenza che l’ing. PierPaolo Carini racconta in questo modo:

“Gratificanti sono i numeri riassuntivi dell’esercizio 2016: 41 milioni di ricchezza prodotta sul territorio, dove a pesare è certamente l’efficienza del Gruppo, ma ancor di più gli oltre 800 posti di lavoro creati, insieme alle numerose iniziative realizzate. Tutto ciò definisce un contesto non solo di eccezionale positività, ma che anche offre opportunità davvero notevoli per il futuro.”2

Il presente documento si pone l’obiettivo di esaminare e raccontare la storia della multi-utility cuneese, ripercorrendo i punti salienti del suo percorso di crescita, evidenziando i driver che hanno guidato - e guidano - l’operato del Gruppo, e illustrare i punti di forza che hanno assicurato una crescita rilevante nell’arco dello scorso ventennio.

Il documento è suddiviso in tre macro-sezioni: le prime pagine sono dedicate ad un excursus storico del Gruppo, dove vengono ripercorse le tappe fondamentali dalla sua fondazione fino ai recenti sviluppi; la seconda sezione è invece dedicata ad una fotografia e una analisi del modello di business e dei servizi offerti, evidenziando le competenze caratterizzanti l’operato del Gruppo, che rappresentano la chiave di lettura fondamentale per capire la crescita e il successo riscosso negli anni. Il lavoro si conclude dedicando uno sguardo alle sfide future.

2 Egea, Bilancio Sociale, 2016.

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LA STORIA DI EGEA

I primi anni

Egea nasce nella città Alba nel 1956, più di sessant’anni fa. Acronimo di

“Esercizio gas e affini”, trasformato poi in “Ente gestione energia e

ambiente”, inizialmente Egea è un’impresa mono-business attiva nel

settore della distribuzione del gas metano a servizio del solo Comune di

Alba.

Nel 1983, durante la gestione dell’ing. Emanuele Carini, padre dell’ing.

PierPaolo Carini, attuale guida, la società inizia ad ampliare la propria

attività costituendo il Consorzio del Gas di Alba, Langhe e Roero. Questa

operazione permette a Egea di estendere la propria rete di distribuzione

del metano, arrivando nel giro di dieci anni a servire più di quaranta

comuni.

Fin dai primi anni la società si dimostra propensa a crescere, reinvestendo

parte delle entrate generate dal servizio di distribuzione del gas, per

migliorare la qualità dei servizi esistenti e per cogliere nuove opportunità di

business.

E’ così che verso la fine degli anni Ottanta si realizza un passaggio

fondamentale nella storia della società, ovvero l’avvio dell’attività di

teleriscaldamento nella città di Alba. Nel 1984 viene stipulata con il

comune di Alba la convenzione per l’affidamento del servizio di

distribuzione calore per via canalizzata. La rete viene avviata nel 1986,

originariamente a servizio dell’ospedale, del tribunale e del palazzo mostre

e congressi della città, e poi, a partire dalla fine del decennio, il

teleriscaldamento viene ampliato fino alla realizzazione di una rete della

lunghezza complessiva attuale di 72 km.

Questa operazione permette ad Egea di sviluppare negli anni un insieme

di competenze tecniche distintive, in grado di differenziarla dalle altre utility

italiane, diventando leader nazionale nel teleriscaldamento applicato a

realtà di piccola e media taglia.

Visione e leadership

Negli anni successivi, sotto la guida dell’ing. PierPaolo Carini, che nel

1994 subentra ufficialmente al padre, e sulla spinta dei processi di

liberalizzazione e privatizzazione che hanno interessato l’intero settore dei

7

servizi pubblici, Egea avvia una strategia di sviluppo multi-business che la

porta a trasformarsi da utility attiva sulla distribuzione del gas quale era nei

primi anni, a vera e propria società multiservizi. In quegli anni l’azienda

rileva il controllo di “Stirano”, società operante nel settore dei servizi

ambientali, e successivamente “Tecnoedil”, attiva nel settore idrico,

operazioni che le permettono di arricchire il proprio portafoglio strategico e

di rafforzare ulteriormente la presenza sul territorio. Sempre in quegli anni

viene portata avanti la partnership con la “Comunità montana Alta Langa”

(con la costituzione di “Alse”, destinata ad occuparsi della raccolta rifiuti e

ciclo idrico integrato sul territorio dell’Ente), a testimonianza del fatto che

Egea è ormai diventata un punto di riferimento per il territorio e un partner

strategico per le Amministrazioni Pubbliche locali e per il sistema delle

piccole e medie imprese.

Il 1997 è un altro anno fondamentale per la storia della società. Egea

diventa infatti una multi-utility a capitale misto pubblico-privato, con la

cessione di quote societarie ai comuni cui Egea fornisce i servizi, in

particolare il Comune di Alba, che rappresenta tuttora il socio pubblico di

maggioranza. Si tratta di una scelta che delinea un percorso inverso

rispetto a quello seguito dalle altre imprese del settore, che da pubbliche

si sono aperte, in tutto o in parte, a investitori privati. Una scelta innovativa

frutto però di un’attenta riflessione strategica nella quale l’ing. Carini

individua opportunità sia di tipo industriale, che sociale. In quegli anni

scadevano, infatti, gli affidamenti pluriennali per la distribuzione del gas

metano in molti comuni, ed Egea ha deciso di cedere una quota del

proprio capitale societario proprio in cambio dell’estensione

dell’affidamento del servizio da parte delle Amministrazioni Pubbliche. In

ultima analisi, un’operazione vincente per entrambe le parti, dal momento

che Egea ha potuto così conservare il presidio territoriale e proporsi

successivamente come un interlocutore conosciuto ed affidabile per altri

progetti di pubblica utilità. Dall’altro lato, i comuni hanno potuto garantire la

continuità di un servizio di qualità e, soprattutto, la possibilità di

partecipare attivamente alle scelte strategiche di una delle realtà industriali

più rilevanti del territorio e di estrema importanza per il servizio offerto ai

cittadini. Partecipazione attiva da parte dei soci pubblici consentita anche

dalla soluzione di governo successivamente adottata da Egea; un sistema

dualistico, che prevede un Consiglio di Gestione, presieduto dall’ing.

Carini, chiamato ad agire, e un Consiglio di Sorveglianza, che controlla e

pone gli indirizzi strategici. Questo sistema garantisce un punto di

equilibrio tra le esigenze di profitto e la natura "sociale" dei servizi

essenziali erogati.

8

In seguito alla liberalizzazione del mercato energetico nazionale, che ha

consentito, prima ai clienti più energivori, poi alle utenze commerciali, e in

terza battuta anche agli utenti domestici, di scegliere liberamente il proprio

fornitore di elettricità e gas, Egea, attraverso “Egea commerciale”, diventa

anche fornitore di energia elettrica e gas. In questo modo si propone prima

al mondo industriale, poi alle piccole e medie imprese e, infine, alle utenze

domestiche dell’area cuneese, estendendo via via la propria presenza nel

Nord-Ovest d’Italia.

Nel 2003 viene realizzato un importante aumento di capitale, che allarga

la base azionaria coinvolgendo nuovi soci privati, perlopiù attori finanziari

e industriali provenienti dal mondo dell’imprenditoria albese.

Negli anni successivi, anche grazie alla liquidità iniettata dall’aumento di

capitale, Egea amplia i propri confini territoriali espandendosi fino alla

Lombardia, con l’affidamento del servizio di distribuzione gas nei comuni

di Burago di Molgora, Casarile e Besana in Brianza. Inoltre, realizza

importanti operazioni anche nel settore del servizio idrico, con

l’installazione di un innovativo potabilizzatore presso l’impianto di Alba e

l’acquisizione del 44% di “Alpi Acque”, con la quale Egea diventa partner

industriale dei comuni dell’area fossanese, saluzzese e saviglianese nella

gestione del ciclo idrico integrato. Queste operazioni permettono a Egea di

rafforzare la propria presenza e competenza nel settore del servizio idrico,

servendo nel complesso circa 300.000 cittadini.

E’ però il teleriscaldamento a rappresentare la tecnologia che permette ad

Egea di acquisire le principali caratteristiche distintive rispetto alle altre

utility. In particolare nei primi anni del Duemila viene costituita Calore

Verde Srl, una società pubblico/privata, partecipata da Egea e in cui il

socio di maggioranza è il comune di Ormea, con lo scopo di offrire alla

popolazione del comune il servizio di teleriscaldamento. Questo progetto

si contraddistingue inoltre per un forte orientamento alla sostenibilità

ambientale. Infatti, la centrale di cogenerazione, ovvero di produzione di

energia elettrica e termica, a servizio del teleriscaldamento, è alimentata

esclusivamente da cippato e legna vergine da “filiera corta”, derivata per la

gran parte dalla pulizia dei boschi. Questa scelta presenta un doppio

vantaggio. Innanzitutto consente di sfruttare il legname della zona o di

comuni limitrofi, perseguendo l’obiettivo di fare manutenzione ai boschi,

attualmente non correttamente mantenuti a causa delle poche risorse

finanziarie degli Enti Locali. Inoltre, favorisce lo sviluppo di un distretto di

filiera, e infine, ma non ultimo in termini di importanza, l’utilizzo di

biomassa legnosa garantisce basse emissioni in atmosfera limitando al

minimo l’impatto ambientale dell’impianto.

9

Nel 2005, viene costituita AlbaPower Spa, in partnership con Energhe,

società del Gruppo Ferrero, storico soggetto industriale del territorio,

attraverso la quale si realizza un impianto di cogenerazione alimentato a

gas naturale. La realizzazione dell’impianto e il relativo dimensionamento

sono finalizzati a soddisfare il fabbisogno elettrico e termico dello

stabilimento dell’industria dolciaria e ad alimentare il teleriscaldamento

della città di Alba. L’accordo prevede che una quota di controllo pari al

51% della società rimanga in possesso del Gruppo Ferrero e il restante

49% ad Egea. La partnership è vincente per entrambi. Ferrero trova in

Egea un soggetto dotato di competenze e know-how tecnologico. Egea,

attraverso la realizzazione dell’impianto, pienamente funzionante e

rispondente alle esigenze, accresce la visibilità del proprio brand e la

propria reputazione quale partner industriale affidabile e tecnologicamente

competente. Dopo dieci anni di collaborazione, alla fine del 2015, Egea è

uscita dalla compagine societaria di AlbaPower, società che gestisce

l’impianto di cogenerazione, cedendo le proprie quote pari al 49% ad

Energhe, che già possedeva il 51% della società. Da sottolineare che la

cessione delle quote Egea a Ferrero non ha prodotto cambiamenti per i

cittadini, in quanto è stata posta come prioritaria la continuità tecnica ed

economica della fornitura di calore da AlbaPower al teleriscaldamento

cittadino, e la fornitura stessa è stata prolungata dal 2020 al 2027.

L’espansione di Egea nel settore del teleriscaldamento prosegue negli

anni successivi con la realizzazione e gestione di centrali e reti nel

cuneese: a Fossano, Acqui Terme, Canale, Carmagnola, Piossasco e

Cairo Montenotte. Viene realizzata, inoltre, una centrale di cogenerazione

a Govone con il gruppo tessile Miroglio, altro esempio di collaborazione tra

Egea e gli imprenditori del territorio.

Nel 2007 viene realizzato un ulteriore aumento di capitale con il quale

entrano a far parte del Gruppo altri partner industriali e finanziari del

Piemonte Meridionale.

Infine, attraverso “Ardea energia”, si iniziano a realizzare studi e progetti

sulla generazione di energia elettrica da fonti rinnovabili in Piemonte.

Vengono così realizzati i primi impianti fotovoltaici dell’azienda a Fossano

(CN), Torino, Valenza (AL) ed Enna in Sicilia. Quest’ultimo è un esempio

di intervento realizzato al di fuori del territorio storico di riferimento, ma con

la complicità di partner industriali conosciuti. Sempre nel settore delle

energie rinnovabili vengono, inoltre, realizzati due impianti a biogas: il

primo, ad Ozegna, è alimentato da reflui zootecnici bovini, suini ed avicoli

e biomasse vegetali; il secondo, a Marene, è alimentato da reflui bovini. In

entrambi i casi si tratta di soluzioni rilevanti per l’alto livello tecnologico che

10

li contraddistingue e per i benefici economici e sociali generati sul

territorio.

Gli anni recenti e l’ulteriore diversificazione

Il passato più recente, dal 2011 in poi, è caratterizzato da una forte

crescita del Gruppo in termini di operazioni realizzate ed ampliamento dei

servizi offerti. Mentre il Paese si trova ad affrontare una lunga fase di

recessione, ed il resto del settore delle multi-utility attraversa una

situazione economica di stagnazione3, Egea consolida la propria

leadership nel settore del teleriscaldamento, ampliando la propria attività

anche a Nizza Monferrato, Bra ed Alessandria (quartiere Cristo) per un

totale di quindici comuni.

Perseguendo il proprio approccio multi-business, inoltre, il Gruppo si rende

attivo anche nel mondo dell’illuminazione pubblica. Dopo Savigliano,

vengono effettuati investimenti nelle città di Acqui Terme ed Alba. Inoltre

ad Alba, viene vinto l’appalto per la riqualificazione energetica degli edifici

comunali per una durata di nove anni.

Vengono realizzati nuovi impianti a biogas, in particolare a Vottignasco ed

a Caluso, mentre l’esistente impianto a biogas di Ozegna dà vita ad un

progetto per la promozione e la produzione sostenibile di biometano ed il

suo utilizzo per l’autotrazione. Il biometano, carburante rinnovabile

prodotto dalla biodigestione di alcune biomasse, scarti agricoli o frazione

organica dei rifiuti, ha un limitato impatto ambientale e bassi livelli di CO2,

una caratteristica molto importante considerata la necessità, dettata dalle

politiche in difesa del clima, di decarbonizzare il settore del trasporto e

superare la dipendenza dai combustibili fossili. Aver sviluppato

competenze in questo settore rappresenta per Egea una grande

opportunità in ottica futura.

In questi anni, nascono anche i primi distributori di carburante con il

marchio “Egea Carburanti”. Particolarmente rilevante è la realizzazione di

un distributore nei pressi di Alba, che erogando metano va a soddisfare la

richiesta di un alto numero di utenti che fino ad ora avevano incontrato

difficoltà nel rifornire i loro mezzi per la mancanza di distributori di questo

tipo sul territorio. I prossimi passi consistono nell’installare, presso i

distributori, colonnine per la ricarica di veicoli elettrici e biciclette a

pedalata assistita, a dimostrazione ancora una volta della sensibilità

dell’azienda verso i temi di sostenibilità.

3 Diverse utility hanno registrato pesanti perdite e sono state costrette ad avviare

importanti programmi di riorganizzazione aziendale.

11

Nel 2015 viene anche inaugurata la prima centrale idroelettrica

dell’azienda, realizzata da “Tanaro Power”, società del Gruppo Egea, nel

comune di Santa Vittoria d’Alba, sul fiume Tanaro. Prima di una serie di tre

centrali idroelettriche che il Gruppo Egea intende realizzare fra i comuni di

Alba e Barbaresco, evidenziando un forte impegno anche nel settore

idroelettrico, ambito considerato strategico ai fini dello sviluppo della multi-

utility.

Egea, inoltre, si aggiudica il servizio di raccolta rifiuti nei comuni di

Ospedaletti e Loano in Liguria, e di Fano nelle Marche, oltre ad

aggiudicarsi il bando per la città di Alba. Inoltre, viene acquisita “Sisea”,

società di consulenza che offre una vasta gamma di servizi inerenti

soprattutto le bonifiche ambientali, e consente di potenziare le opportunità

nel settore delle offerte ai privati.

Sul piano commerciale viene potenziata la rete di sportelli rivolti al

pubblico sul territorio, ormai diffusa in modo capillare nel Sud del

Piemonte ed estesa nel corso del tempo fino alla Sicilia, regione dove

Egea opera attraverso la società “Fulgea” e una rete di agenti.

Il 2016 è un anno molto importante per Egea, che riceve la certificazione

“Elite”, rilasciata da Borsa Italiana. Si tratta di un prestigioso

riconoscimento di eccellenza conferito in seguito ad un qualificato

percorso formativo che ha l’obiettivo di affiancare le aziende selezionate in

un processo di potenziamento organizzativo, avvicinarle ai mercati di

capitali e migliorarne i rapporti con il sistema bancario e imprenditoriale.

Sempre nel 2016 viene realizzato un ulteriore aumento di capitale da 30

milioni di euro, totalmente sottoscritto in private placement, volto a

supportare l’ambizioso piano di crescita del Gruppo che mira a rafforzare

ulteriormente la presenza in tutto il Nord-Ovest d’Italia, e allargare il

progetto di crescita, ampliando la base qualitativa e territoriale dei soci,

aumentando la capacità di investimento e accrescendo la dotazione

finanziaria in vista delle sfide future.

La più recente tappa della storia di Egea avviene negli ultimi mesi del

2017, con la costituzione di una holding per i progetti di teleriscaldamento,

nella quale vengono fatti confluire tutti i crediti relativi ai progetti e le

partecipazioni nelle varie società di teleriscaldamento del Gruppo. La

costituzione della holding vede contestualmente anche l’ingresso di un

fondo di investimento nel suo capitale. Si tratta di un investitore finanziario

che sulla base di un’analisi approfondita è stato ritenuto coerente con la

strategia del Gruppo. Il suddetto fondo è entrato anche nella società di

distribuzione del gas “Reti mt”, controllata da Egea, impegnandosi a

sostenere gli investimenti futuri della società sia nella distribuzione gas sia

12

nel teleriscaldamento. Questa partnership è di grande valore per diversi

motivi: aumenta la dotazione finanziaria di Egea, anche in vista delle

prossime gare di ambito per l’aggiudicazione del servizio di distribuzione

del gas; consente di difendere le attuali posizioni competitive e di

consolidare la presenza del Gruppo in territori limitrofi; infine, permette di

continuare a realizzare progetti di teleriscaldamento in città di taglia media,

che ancora ne sono sprovvisti.

CONTESTO DI RIFERIMENTO

Il settore delle multi-utility in Italia

Egea opera nel settore dei servizi di pubblica utilità (ad esempio energia

elettrica, gas, servizio idrico, gestione dei rifiuti). Per poter avanzare

paragoni sul percorso di crescita della società rispetto ad altre realtà del

settore occorre ripercorrere brevemente come si è sviluppato il fenomeno

delle società multiservizio in Italia.

Sino al recente passato i servizi di pubblica utilità sono stati solitamente

erogati, in regime di monopolio, da società pubbliche, gestite a livello

nazionale o locale. Si trattava quasi sempre di società mono-business, con

un assetto organizzativo volto principalmente a garantire l’erogazione di

un servizio con adeguate specifiche tecnico-ingegneristiche.

Caratteristiche, invece, come il controllo di gestione, l’attenzione

all’economicità dei servizi e all’efficienza aziendale, tipici del fenomeno

imprenditoriale, salvo in alcuni casi, erano poco sviluppate4.

Fase determinante per la trasformazione del settore è stata l’introduzione,

negli anni Novanta5 di norme che hanno favorito l’apertura del settore al

libero mercato e alla concorrenza. Questo processo di trasformazione, da

un lato è stato accompagnato da diverse critiche e opposizioni, dall’altro

lato è stato accolto con favore, in quanto, almeno teoricamente, avrebbe

potuto stimolare l’innovazione, in un settore quasi completamente avulso

dalle logiche di mercato e dell’efficienza.

Al di là dei risultati ottenuti fino ad oggi, l’intervento del Legislatore ha

alimentato un processo di riorganizzazione aziendale che ha riguardato

4 Torino Nord Ovest, Equiter, “Le utility del Nord. Evoluzione e prospettive”, 2012.

5 Dopo la Legge 142 del 1990, che ha avviato la stagione delle riforme nei servizi pubblici

locali, gli interventi legislativi più importanti sono stati la Legge Galli in tema di servizio idrico integrato (legge n. 36/1996) e il Decreto Ronchi in tema di rifiuti solidi urbani (d.lgs. n. 22/1997) che hanno avviato il processo di concentrazione degli operatori locali. Altre tappe fondamentali sono state il decreto Bersani in tema di energia elettrica (d.lgs. n. 79/1999) e il decreto Letta in tema di gas naturale (d.lgs. n. 164/2000 che hanno le riformato i mercati energetici.

13

tutti i principali operatori del settore dei servizi pubblici, e ha portato

all’affermazione di quel tipo di società chiamato “multiservizio” o usando il

termine di derivazione inglese “multi-utility”. Le multi-utility, siano esse

pubbliche o private, nazionali o locali, sono aziende che si occupano

dell’erogazione di molteplici servizi di pubblica utilità, in grado cioè, di

offrire tendenzialmente alla stessa base di clienti, una molteplicità di

servizi6. Possono anche essere definite come imprese che si propongono

ai propri clienti come fornitore unico di tutte (o quasi) le utenze.

Più in dettaglio, il processo di riorganizzazione aziendale scaturito

dall’ondata di liberalizzazione e privatizzazione si è tradotto nel tentativo

degli operatori di accrescere le proprie dimensioni aziendali, fattore

rilevante per fronteggiare la concorrenza e per influenzare tanto la

capacità di produrre investimenti, agendo sulla leva del debito, quanto la

possibilità di cogliere sinergie o generare economie di scala7. Tale crescita

è avvenuta soprattutto attraverso operazioni di acquisizione, fusione per

incorporazione, o la costituzione di nuovi soggetti, attraverso accordi, joint

venture o alleanze. Queste operazioni sono state condotte sia a livello

orizzontale, sia verso operatori in posizioni differenti rispetto alla catena

del valore (integrazioni verticali), sia in segmenti diversi, secondo logiche

di diversificazione del business mix. Il value driver dell’approccio

multiservizi è rappresentato dalla possibilità di valorizzare la stessa base

di clienti, diversificando l’offerta, e anche dall’opportunità di ricavare

importanti risparmi nei costi di gestione dell’impresa8.

Per quanto concerne le strategie sui singoli segmenti del portafoglio

d’attività, le varie aziende hanno seguito strategie di crescita differenti,

spesso preferendo consolidare la propria presenza all’interno delle filiere

già precedentemente presidiate. Ad esempio, le multi-utility derivanti dalle

Aem (storiche aziende municipalizzate delle grandi aree metropolitane),

hanno incentrato il loro percorso di crescita soprattutto sulla generazione

elettrica. Il nuovo contesto, determinato dalla riforma del mercato elettrico,

oltretutto, ha rappresentato un ulteriore stimolo all’espansione,

permettendo a queste aziende di acquisire nuovi impianti, grazie alla

cessione di capacità produttiva da parte di Enel, imposta dalla legge.

Recentemente, il crollo dei consumi in seguito alla crisi economica e la

diminuzione dei prezzi dell’energia (anche dovuto all’incremento della

produzione di energia da fonti rinnovabili), si è riflettuto in margini sempre

6 Bruti Liberati E., Fortis M., “Le imprese multiutility. Aspetti generali e prospettive dei

settori a rete”, 2011. 7 Gilardoni A., “Introduzione alla Economia e Gestione delle Public Utilities”, Agici

Publishing, 2014. 8 Gilardoni A., Lorenzoni G., “Public utilities locali. Alleanze e aggregazioni”, Egea

Editore, 2003.

14

meno consistenti nel segmento elettrico. Ciò ha spinto alcune ex-Aem, a

diversificare maggiormente il proprio portafoglio di business. Sono così

entrate in filiere un tempo considerate non-core, come quella ambientale

(gestione rifiuti)9.

Oggi il settore dei pubblici servizi in Italia è caratterizzato da operatori

molto diversi tra loro per dimensioni aziendali, estensione geografica,

rapporto con il territorio ed offerta di servizi (business mix). Inoltre, dal

punto di vista della Governance, le aziende di pubblici servizi possono

essere società a capitale pubblico, interamente privato o a capitale misto

pubblico/privato. I comuni, che hanno il diritto di scegliere come gestire i

servizi infatti, possono ricorrere all’affidamento dei servizi secondo il

modello “in-house providing”, ossia una gestione che abbia proprietà

interamente pubblica, oppure possono decidere di rivolgersi al libero

mercato, in tutto o in parte (in questo caso devono indire una gara di

affidamento).

La posizione di Egea nel settore delle multi-utility italiane

Tralasciando i grandi operatori nazionali dell’energia (Enel, Eni ed Edison),

si possono individuare due principali categorie di aziende multiservizi in

Italia, suddivisibili sulla base della loro estensione geografica: a) multi-

utility regionali e sovra-regionali; b) multi-utility locali o sovra-locali10.

Le multi-utility che appartengono alla prima categoria sono organizzazioni

dotate di maggiore dimensione, fatturato, ed estensione geografica

(regionale o sovra-regionale per l’appunto). Si tratta di Gruppi nati per lo

più dall'aggregazione, spesso con operazioni anche molto rilevanti dal

punto di vista finanziario, delle ex-municipalizzate delle grandi aree

metropolitane del Centro-Nord del Paese (es. Milano, Brescia, Torino,

Genova, Bologna, e Roma), e rappresentano pertanto il risultato più

rilevante del processo di concentrazione degli incumbent, ovvero degli

operatori che erano già presenti nel settore prima dell’introduzione delle

nuove norme11. Esse sono: A2A, Hera, Iren ed Acea, quest’ultima, è

l’unica realtà di rilievo al di fuori del Nord, ad evidenza di un divario

territoriale che segna le realtà industriali del Sud, più piccole e meno

dinamiche, rispetto ai soggetti attivi nei territori più ricchi del Paese.

Oltre a questi player di maggiori dimensioni, si rilevano altre realtà medie e

piccole, di carattere locale o sovra-locale appunto, in alcuni casi ancora

9 Althesys, “Rapporto Top Utility. Le performance delle utility italiane. V Edizione”, 2017.

10 Ibidem.

11 Torino Nord Ovest, Equiter, “Le utility del Nord. Evoluzione e prospettive”, 2012.

15

operanti con un assetto organizzativo mono-business. Più spesso si tratta

di gruppi cresciuti ampliando la gamma di servizi offerti, caratterizzati in

alcuni casi da ottimi risultati della gestione operativa12, e soprattutto

dall’attenzione ai clienti e al territorio, ma senza una vera capacità di

penetrazione in nuove aree geografiche. Spesso si tratta di multi-utility che

non sono riuscite ad uscire dai propri confini territoriali storici e, forse, non

saranno mai in grado di farlo a causa di motivi quali, ad esempio,

mancanza di risorse finanziarie, miopia strategica, o influenza politica.

In questo contesto, Egea si configura come multi-utility del territorio,

caratterizzata da un’area geografica di riferimento ben identificabile.

Tuttavia, il percorso di crescita che ha portato avanti fino ad oggi le ha

consentito di superare i propri confini storici, affermandosi a livello

regionale e, addirittura, di affacciarsi al palcoscenico nazionale, specie in

relazione ad alcune tecnologie dove si è affermata come leader indiscusso

(ad esempio, il teleriscaldamento per realtà sotto i 100.000 abitanti).

Inoltre, a differenza della maggior parte delle altre multi-utility che

acquisendo una dimensione maggiore hanno via via allentato il rapporto

con la propria area di provenienza, Egea ha esteso la propria presenza

geografica e la gamma di servizi offerti senza mai perdere il radicamento

nel territorio, anzi facendo di quest’ultimo un fattore chiave di sviluppo.

Proprio l’attaccamento con la comunità di origine, il grado di soddisfazione

dei clienti ed il rapporto con gli stakeholder, da sempre uno dei vantaggi

competitivi delle multi-utility locali e di piccole dimensione e valori

pienamente condivisi da Egea, sono ora tornati al centro dei programmi di

sviluppo anche delle grandi multi-utility.13 Tutti gli operatori del settore

hanno compreso che è sempre più cruciale fidelizzare il cliente e offrire

servizi a elevato valore aggiunto. In questa sfida Egea può vantare una

posizione più che consolidata.

Rispetto alle altre multi-utility, inoltre, Egea si contraddistingue per un

percorso di crescita unico. Una crescita che non è avvenuta, come

successo per altre realtà, grazie a grandi operazioni di M&A, quanto

piuttosto una crescita paziente, organica e portata avanti a “cerchi

concentrici”, come definito più volte da alcuni manager intervistati. Il

percorso tracciato da Egea si caratterizza soprattutto per investimenti

realizzati allo scopo di creare valore per i clienti e il territorio, attraverso lo

sviluppo di partnership. Queste collaborazioni hanno permesso al Gruppo

di arricchire il portafoglio d’attività con servizi e competenze tali da poter

12

Althesys, “Rapporto Top Utility. Le performance delle utilities italiane. V Edizione”, 2017. 13

Althesys, “Rapporto Top Utility. Le performance delle utility italiane. V Edizione”, 2017.

16

offrire ai clienti soluzioni a 360°, e al tempo stesso di contribuire al

benessere ed allo sviluppo delle comunità in cui opera.

Di seguito si fornisce un confronto tra Egea e le maggiori multi-utility

italiane (A2A, Hera, Iren, Acea).

Fonte: rielaborazione degli autori.

PROFILO DELL’AZIENDA

Missione

Grazie ad un connubio di solidi valori e competenze distintive, a 60 anni

dalla sua fondazione, il Gruppo Egea ha saputo crescere e trasformarsi

per rispondere alle nuove sfide ed esigenze del mercato, senza tuttavia

dimenticare il rapporto con il contesto territoriale, la passione per il fare

impresa e un forte senso di responsabilità.

Come descritto nella propria mission, l’azienda vuole essere una realtà al

servizio dei territori in cui opera, offrendo diverse tipologie di servizio con

l’obiettivo ultimo di generare valore e benessere per i cittadini e per

l’ambiente, nonché per creare sinergie tra le diverse aree di competenza

della multi-utility. Tale filosofia si traduce nella capacità quotidiana di dare

risposte concrete alla clientela e generare valore per la comunità.

Un altro elemento distintivo di Egea è la creazione e la gestione di sinergie

con l’imprenditoria locale, realizzate anche grazie alla partecipazione degli

operatori privati del territorio nella compagine sociale del Gruppo, come

evidenziato nella descrizione della storia aziendale.

17

Le risorse umane rappresentano per Egea un asset di grande valore a cui

l’impresa ha sempre riconosciuto un ruolo chiave nella realizzazione della

propria crescita. L’erogazione di un servizio di qualità è

imprescindibilmente legato all’approccio alle persone, le cui competenze e

dinamicità hanno contribuito alla creazione di risultati positivi per il Gruppo.

In linea con il modello imprenditoriale fortemente orientato alla

collaborazione con le diverse categorie di stakeholder, Egea continua il

progetto di valorizzazione delle proprie risorse investendo

nell’accrescimento professionale, attraverso molteplici momenti di

formazione. Con specifico riferimento alle ore di formazione erogate, il

2016 ha segnato un significativo aumento, portandone il valore

complessivo a 1.025, con un aumento del 24% rispetto all’esercizio

precedente.

Da ultimo, come parte della mission è importante uno sguardo al tema del

contributo all’occupazione. Nell’ultimo ventennio, Egea ha visto crescere i

collaboratori da poco più di 30 fino a 554 nel 2016, e si stima che tale

numero sfiorerà gli 800 al termine del 2017.14

Visione

L’azienda crede in un unico modo di fare impresa e persegue un percorso

finalizzato alla creazione di valore, nel breve e nel lungo periodo, per tutti i

portatori d’interesse, basandosi sulle tre dimensioni chiave della

sostenibilità: quella economica, sociale e ambientale. In particolare,

attraverso le proprie attività strategiche e operative, Egea intende:

contribuire al benessere e alla crescita del territorio in cui opera,

restituendo ad esso saperi, investimenti e competenze;

proseguire nell’impegno di tutela dell’ambiente, riducendo l’impatto

generato dalle attività industriali;

garantire investimenti mirati per contribuire alla crescita di eccellenze

locali;

confermare le scelte di business che garantiscano il miglioramento

dell’efficienza energetica e la riduzione dell’impatto ambientale;

consolidare il livello di fiducia ottenuto nel corso degli anni puntando a

migliorarsi in continuazione.

Rispetto a numerose multi-utility che operano nell’erogazione di servizi, e

che in questi anni hanno operato mosse da logiche in prevalenza orientate

alla massimizzazione del profitto di breve periodo, Egea si è distinta per la

grande capacità di promuovere coesione sociale, territoriale ed

14

Egea, Bilancio Sociale, 2016.

18

economica, elemento che connota in modo marcato la proposta di valore e

la finalità dell’impresa. Inoltre, al centro del modello multi-utility di Egea vi

è la consapevolezza che per una società di pubblici servizi il rapporto con

il cliente costituisce l'asset di maggior valore, e che la combinazione tra

un’ampia base di clienti e un marchio fortemente riconosciuto dal mercato

risulta vincente.

Risultati

Principale multi-utility tra le province di Alessandria, Asti, Cuneo e Savona,

il Gruppo ha un Utile Netto che sfiora i 6,5 milioni di euro e 960.000 clienti

serviti, ed è la seconda realtà industriale del settore nella propria regione

di riferimento, il Piemonte.

La relazione con il territorio ha da sempre caratterizzato la storia di Egea,

perseguita con determinazione anche quando nel comparto andava

diffondendosi la convinzione che solo aziende dotate di notevoli

dimensioni, e senza confini geografici, avrebbero potuto erogare servizi di

qualità in maniera competitiva. La storia e l’esperienza di Egea,

dimostrano quanto la vicinanza al cliente e l’aderenza alle istanze della

comunità in cui l’azienda è insediata, indipendentemente dalla

dimensione, possano essere risorse critiche e punti di forza per il

successo competitivo. Egea è riuscita così a crescere senza provocare un

allentamento del rapporto tra multi-utility e territorio.

Proprio per erogare servizi “su misura” il Gruppo si è organizzato negli

anni in una pluralità di aziende, società di scopo, spesso costituite in

partnership con altri attori di spicco del mondo imprenditoriale della zona,

legate ad aree di affari circoscritte e per questo capaci di operare

attraverso progetti efficienti e mirati.

Anche nell’ultimo anno di esercizio è proseguito il cammino di crescita del

Gruppo Egea, che ha raddoppiato l’Utile Netto, consolidato il fatturato e

incrementato gli investimenti; un percorso di sviluppo che ha prodotto

segni tangibili per il territorio in termini di occupazione, opportunità per

l’indotto e benessere sociale.

Come si può osservare, il 2016 si è chiuso con un Valore della Produzione

pari a circa 658,5 milioni di euro, in leggero calo rispetto al 2015.

L’Ebitda si attesta a circa 24,7 milioni. Gli ammortamenti si presentano in

aumento rispetto all’esercizio precedente, per effetto dei nuovi impianti

entrati in funzione.

Infine, il Risultato Netto d’esercizio ha registrato un significativo aumento

attestandosi a 6,48 milioni (quasi raddoppiato rispetto ai 3,29 milioni

19

dell’anno precedente). Lo storico dei dati dimostra il successo del modello

di business di Egea: considerando il quinquennio 2012-2016, è stato

registrato un aumento in termini assoluti dell’Utile Netto (circa +58%).

Volendo considerare il reddito dell’azienda basato sulla gestione

caratteristica al lordo di interessi, tasse, deprezzamento di beni e

ammortamento, negli ultimi cinque anni, è stato registrato un aumento del

17%. Leggermente più alto e pari al 20% è invece l’aumento della

redditività del capitale investito.15

2012 2013 2014 2015 2016 Variazione 2012-2016 CAGR

Utile Netto 4,09 1,85 3,08 3,29 6,48 58% 9,64%

Ricavi 797,6 848,9 714,5 664,1 658,5 -17% -3,76%

EBITDA 21,1 24,1 26,2 27,4 24,7 17% 3,20%

ROI 142 146 154,8 162,3 170,6 20% 3,74%

Fonte: Rielaborazione degli autori. Dati di partenza Bilancio Consolidato

del quinquennio 2012-2016.

15

Rielaborazione degli autori ai dati storici da Bilanci Consolidati 2012, 2013, 2014, 2015 e 2016; Egea, Bilancio Sociale, 2016.

20

Valore aggiunto e welfare sociale

Un’altra prospettiva di analisi interessante prende in esame il Valore

Aggiunto, ovvero quella grandezza che mostra l’effetto economico che

l’attività aziendale produce sulle principali categorie di stakeholder.

Il Valore Aggiunto, è un’espressione numerica che indica quanto le attività

dell’azienda contribuiscano al benessere della società producendo, e

distribuendo, ricchezza per gli interlocutori: nello specifico, al personale

tramite gli stipendi, alla Pubblica Amministrazione con le tasse e con i

canoni, ai finanziatori con gli interessi, agli azionisti con i dividendi,

all’azienda stessa mediante l’utile accantonato, alla comunità locale

attraverso le liberalità esterne e i contributi sociali.

Nel corso dell’esercizio 2016, il Gruppo ha generato un Valore Aggiunto di

41,6 milioni di euro, ripartito tra le diverse categorie di stakeholder, come

segue:

CATEGORIA DI

STAKEHOLDER

% DISTRIBUITA SUL

TOTALE

Personale 52%

Pubblica Amministrazione 18%

Azienda 15%

Finanziatori 10%

Azionisti 4%

Comunità Locale 1%

Fonte: Egea, Bilancio Sociale, 2016.

I dati riportati dimostrano che Egea destina al personale una percentuale

significativa del totale (più della metà dell’intero ricavo, per un ammontare

di 21,7 milioni di euro nell’esercizio 2016). Ampliando l’orizzonte

temporale di analisi e considerando il triennio 2014-2016, si evince come

la quota di Valore Aggiunto destinata al personale sia rimasta sempre

quella più importante, distribuendo a tale categoria di stakeholder un totale

di 62,1 milioni di euro (53,2% del valore complessivo generato nel

triennio).16 In aggiunta, la quota di valore distribuito al personale, in

un’ottica più ampia, può essere intesa come ricchezza distribuita alle

famiglie, sostenendo in tal senso la crescita del territorio stesso.

Con specifico al 2016, ammonta a 7,5 milioni di euro la quota distribuita

alla Pubblica Amministrazione, seguita da un’altra parte rilevante della

ricchezza prodotta, utilizzata sotto forma di Utili Reinvestiti, ovvero una

16

Egea, Bilancio Sociale, 2016.

21

quota reinvestita nell’azienda stessa per accrescerne il valore (categoria

alla quale sono stati destinati 6,4 milioni di euro).

I finanziatori hanno ricevuto 4,1 milioni di euro e gli azionisti 1,5 milioni di

euro.

Infine, l’1% della quota, pari a 440 mila euro, è stato destinato

all’accrescimento del benessere percepito dalla collettività attraverso

iniziative di incontro e approfondimento dedicate all’economia e alla

cultura, attività di promozione sportiva riguardante in particolare i giovani,

e iniziative sociali, come il contributo per l’assistenza scolastica e il bonus

in bolletta riservato alle famiglie in difficoltà.17

AREE DI AFFARI: UN’AZIENDA MULTI-BUSINESS

Il Gruppo presenta oggi un portafoglio di attività caratterizzato dalla

presenza di molteplici servizi, assoggettati a regime normativo e tariffario

differente, che si possono suddividere come segue:

servizi erogati in regime di libero mercato, ovvero: vendita energia

elettrica e gas; energia termica per teleriscaldamento (produzione,

distribuzione e vendita); energie rinnovabili; efficienza energetica ed

Illuminazione pubblica; carburanti; altro (ad esempio lavori per attività

idriche e ambientali);

servizi soggetti a tariffe regolate (business regolati), ovvero:

distribuzione di gas naturale; ciclo ambientale (gestione rifiuti); servizio

idrico integrato.

Mentre quelli in regime di libero mercato sono servizi che, seppur

nell’ambito di precisi riferimenti e vincoli normativi, sono esposti alla

concorrenza, i business regolati sono caratterizzati dal fatto che le tariffe

vengono determinate dalle relative autorità di controllo e vigilanza e

prevedono generalmente concessioni monopolistiche di medio-lungo

periodo (specie il servizio idrico e distribuzione del gas) che garantiscono

una certa stabilità di ricavi ma, al tempo stesso, impongono significativi

impegni di capitale.

Entrambe le tipologie di servizi presentano rischi specifici: da un lato, le

attività in regime di libero mercato sono caratterizzate dall’esposizione alla

concorrenza e da un rischio implicito più elevato, dall’altro lato i business

regolati sono esposti principalmente a rischi di natura regolatoria, quali ad

esempio la revisione dei meccanismi tariffari o altri aspetti che possono

diminuire la marginalità degli operatori del settore.

17

Ibidem.

22

La presenza di un portafoglio di attività caratterizzato da servizi

appartenenti ad entrambe le categorie consente in generale di

diversificare maggiormente il rischio complessivo. Inoltre, la presenza di

più servizi nel business mix dell’azienda offre in generale, la possibilità, di

realizzare economie di scopo legate ad una serie di servizi condivisi e

riduzione dei costi comuni, nonché di conseguire molteplici sinergie:

sinergie tecniche (reti), commerciali (base di utenti) e gestionali.

Il Gruppo Egea, come accennato, opera sia nel mercato libero che in

quello regolato e presenta un portafoglio di attività particolarmente ricco e

diversificato in termini di servizi. Tuttavia, le attività condotte in regime di

libero mercato, in particolare la vendita di energia elettrica e gas naturale,

sono responsabili di circa l’86% del fatturato complessivo del Gruppo.

Di seguito viene fornita una rappresentazione grafica del peso percentuale

dei diversi servizi che costituiscono il portafoglio di business, rispetto al

fatturato complessivo del Gruppo:

Fonte: Egea, Bilancio Consolidato, 2016.

Di seguito si offre una rappresentazione grafica del peso percentuale dei

diversi servizi che costituiscono il portafoglio di business, rispetto al

fatturato complessivo del Gruppo, escludendo l’attività di vendita energia

elettrica e gas. Come si può osservare, senza queste attività l’incidenza

percentuale sul fatturato delle altre attività del business mix è piuttosto

equilibrata:

23

Fonte: Egea, Bilancio Consolidato, 2016.

Il Gruppo opera nei segmenti individuati, attraverso numerose società

controllate o collegate. In alcuni casi si tratta di società preesistenti e

specializzate nell’erogazione di servizi diversi da quelli che costituivano il

portafoglio di business originario dell’azienda. Acquisendo quote societarie

in tali realtà, il Gruppo ha potuto estendere nel tempo la gamma di servizi

offerti e la propria impronta sul territorio. In altri casi, invece, si tratta di

società di scopo, costituite ad hoc per la realizzazione di specifici progetti

in partnership con altri soci.

Come evidenziato in precedenza, la strategia di coinvolgere altri soci nelle

iniziative imprenditoriali (Privati o Pubbliche Amministrazioni a seconda

dei casi), mostra molteplici vantaggi: in primis consente ad Egea di avere

maggiore penetrazione nel mercato di riferimento, nonché di condividere

rischi e oneri finanziari (specie quando la partnership è realizzata con altri

soci industriali). La costituzione di società di scopo agevola anche la

collaborazione del Gruppo con soggetti che sono interessati a condividere

con Egea solo le opportunità derivanti da specifici servizi o tecnologie.

Inoltre, quando la collaborazione avviene con aziende di maggiori

dimensioni appartenenti allo stesso settore (ad esempio, le grandi multi-

utility), è possibile acquisire know-how e creare collaborazioni su altri

fronti. Infine, ma non ultimo in termini di importanza, questo approccio

permette ad Egea di fungere da collante del tessuto imprenditoriale e

sociale, favorendo lo sviluppo dell’economia locale.

24

Dal punto di vista organizzativo, l’azienda è strutturata in tre aree di

business:

Energia: produzione energia elettrica, termica, teleriscaldamento;

vendita di energia elettrica e gas; distribuzione gas; produzione

energia elettrica da fonti rinnovabili;

Ambiente: servizio idrico, gestione ambientale (rifiuti) e lavori (attività

di manutenzione, riparazioni guasti e interventi vari nei settori idrico e

ambientale);

Altro: si tratta di una categoria minore nella quale rientrano una

società con focus sul business del gasolio emulsionato “e-fuel”, per

riscaldamento ed autotrazione, una società per commercio al dettaglio

di carburante per autotrazione e una struttura alberghiera.

Di seguito si riporta la suddivisione per aree di business e quote

partecipative:

25

Fonte: Egea, Bilancio Sociale, 2016.

In sintesi, la divisione “Energia” è la più rilevante in termini di incidenza sul

fatturato complessivo del Gruppo con una percentuale di circa il 91%,

mentre il restante 9% è rappresentato dalla divisione “Ambiente”. La

divisione “Altro” invece ha peso molto ridotto.

Vendita energia elettrica e gas

Con complessivi 357 milioni di metri cubi di gas venduti a 57.006 clienti18,

e 3.537 GWh di energia elettrica venduti a 28.367 clienti, Egea

Commerciale Srl, è ormai uno degli operatori di riferimento nel contesto

18

Egea, Bilancio Consolidato, 2016.

26

nazionale con maggior rilievo nell’area del Nord-Ovest (ovvero nelle

province di Cuneo, Asti e Savona), ma in rapida espansione anche in altre

aree territoriali19.

Con la liberalizzazione del mercato il Gruppo si è costruito uno spazio

importante nella vendita di energia elettrica e gas, cercando strade

differenti rispetto a quelle dei numerosi concorrenti. Fattore distintivo e di

successo in questa attività è proprio la volontà del Gruppo di essere vicino

ai clienti, di avere un contatto con loro, di essere, come evidenziato

durante le interviste, “sempre reperibile”.

Alcuni indicatori testimoniano l’attenzione alla relazione con la domanda:

una diffusione capillare degli sportelli, disseminati su tutto il territorio;

un modo per essere più rintracciabili e al contempo a contatto con le

specifiche esigenze locali. Nel dettaglio, il numero di sportelli aperti è

oggi di ventiquattro, diffusi soprattutto e in modo capillare nel

Piemonte Meriodionale. E’ tuttavia prevista la prossima apertura di altri

sportelli nel resto del Piemonte, Liguria e Lombardia. Un punto

d’incontro è stato aperto anche nella cittadina di Modica (RG) per

favorire la penetrazione sul mercato siciliano;

la velocità di risposta dei call-center; come evidenziato da uno dei

manager intervistati, in Egea vi è la regola di rispondere “al massimo

entro i primi due squilli”;

i tempi di risoluzione di guasti e problemi tecnici; come evidenziato

ancora da uno dei manager intervistati, per ogni intervento si sa dire in

quanto tempo si riesce a risolvere il problema e il tempo medio per la

risoluzione degli interventi è di 87 minuti per il servizio idrico, mentre il

tempo medio di arrivo sul luogo di chiamata nel settore del gas è di

appena 37 minuti;

l’assenza di vetri di separazione tra dipendenti Egea ed i clienti nei

vari punti d’incontro; lo “spazio-salotto” come è stato definito, dove è

anche possibile aspettare il proprio turno leggendo riviste e quotidiani,

riducendo al minimo il tempo percepito di attesa.

Proprio l’affidabilità e la piena rintracciabilità del servizio hanno permesso

ad Egea di acquisire la fornitura di oltre il 60% dei volumi di energia

erogata nella provincia di Cuneo.

L’approccio seguito da Egea, è vincente anche alla luce del fatto che negli

ultimi anni si è verificato un appiattimento molto forte dei prezzi nel

mercato, a causa in primis della crisi economica, e poi dalla sempre

crescente presenza delle energie rinnovabili nel mix energetico del

19

A questo riguardo, si sottolinea il recente allargamento dei confini fino alla Sicilia, regione dove Egea opera attraverso una rete commerciale organizzata in 12 agenti.

27

paese20. Come sottolineato da uno dei manager dell’azienda: “in un

mercato saturo di concorrenti ed in cui il prezzo è già relativamente basso,

il cliente sceglie soprattutto chi riesce ad offrire un servizio aggiuntivo”.

Essere presenti sul territorio con altri servizi è sicuramente un altro fattore

di successo che permette all’azienda di farsi conoscere ed avere più

efficacia nell’azione commerciale. Come affermato dal Direttore

Commerciale di Egea: “essere un’azienda multiservizi è ovviamente un

vantaggio notevole, perché tramite altri servizi ha avuto modo di farsi

conoscere sul territorio e farsi apprezzare, ed inoltre ciò consente di offrire

ai clienti un pacchetto di servizi completo”.

Da sottolineare, infine, come la crescita dei clienti sia stata favorita anche

dalla partnership con varie associazioni di categoria, che hanno

permesso, come affermato dal Responsabile Commerciale dell’azienda,

“di far conoscere Egea evitando il porta a porta o le ‘fastidiose’ offerte

telefoniche”.

Per quanto riguarda la tipologia di clienti contrattualizzati da Egea, occorre

distinguere tra attività di vendita energia elettrica e di vendita gas.

Nell’attività di vendita di energia elettrica, i clienti sono suddivisi in quattro

categorie:

“Clienti energivori”: sono clienti con consumi annui superiori a 10.000

MWh;

“Grandi clienti”: clienti con consumi annui da 3.000 a 9.999 MWh;

“Piccole e Medie Imprese (PMI)”: clienti con consumi annui da 500

MWh a 2.999 MWh;

“Small business e utenze domestiche”: clienti con consumi annui fino

a 499 MWh.

Nell’attività di vendita gas, i clienti sono suddivisi in tre categorie:

“Mercato industriale”: si tratta sostanzialmente di imprese industriali;

“Mercato PMI”;

“Utenze domestiche (in regime di maggior tutela)”.

I clienti industriali, caratterizzati da maggiori consumi, costituiscono la

maggioranza dei volumi venduti nel corso dell’ultimo esercizio finanziario,

sia relativamente all’energia elettrica sia per il gas.21

Per gestire il rischio di credito relativo a questa attività, la società

persegue la strategia di assicurare i crediti attraverso primari Istituti

specializzati.

20

Gestore Mercati Energetici (GME), “Relazione annuale”, Anno 2012-2016. 21

Egea, Bilancio Consolidato, 2016.

28

Questa soluzione consente una copertura pressoché totale dei crediti

industriali, mentre per la parte residua di clienti non assicurabili (comuni

ed Enti Pubblici ed altre utenze civili) l’Azienda si è dotata di fondi rischi

specifici. Inoltre, l’Azienda al fine di ridurre il più possibile il rischio di

credito effettua una preventiva valutazione del merito creditizio e

dell’affidabilità dei clienti potenziali, tramite l’analisi interna di informazioni

commerciali o l’affidamento dei clienti da parte di Istituti di Credito.

Questo approccio non viene adottato nel caso di utenze domestiche, per

le quali, invece, l’azienda adotta altre metodologie precauzionali (ad

esempio controllo sulla regolarità nel pagamento delle bollette degli anni

precedenti). Come affermato dal Direttore Amministrazione, Finanza e

Controllo del Gruppo: “in questo modo tutti i clienti Egea, dai più grandi ai

più piccoli sono “solvibili” e garantiscono una certa sicurezza negli incassi.

Il tasso di insolvenza è più basso rispetto alla media, grazie a questa

policy interna.“

Inoltre, la società è attualmente impegnata a ridurre la dimensione media

del suo portafoglio clienti, sia per quanto riguarda l’energia elettrica sia per

il gas. Questo comporterà un aumento della porzione di portafoglio

rappresentata dai clienti retail (utenze domestiche) e piccole medie

imprese, caratterizzate da un rapporto relazionale diretto. Dal punto di

vista finanziario, la tipologia di clientela verso cui la società è orientata

determinerà una maggiore frammentazione nel rischio di credito, con la

possibilità di poter essere assicurati da Istituti di Factoring.

Teleriscaldamento

Con 140.305 abitanti serviti nel 2016 (una crescita del 40% rispetto al

2012), 266,6 GWht di calore venduto, 11.090.000 di metri cubi di

volumetria riscaldata e 126 km di rete divisi tra 15 città (alla fine del

paragrafo sono riportati i dati sulla crescita della rete, il calore venduto, e

la volumetria riscaldata dal 2012 ad oggi), il teleriscaldamento è l’attività

che più rappresenta Egea e che più la contraddistingue rispetto alle altre

società di pubblici servizi. Si tratta, infatti, di un’esperienza pluriennale

maturata a partire dal 1986, quando questa tecnologia è stata introdotta

per la prima volta nella città di Alba. Dal 2004 in poi, Egea ha inaugurato

almeno un nuovo impianto all’anno, realizzando nel complesso 15 impianti

tra le province di Cuneo, Torino, Asti, Alessandria e Savona, da realtà

medio-piccole fino al progetto in completamento sulla città di Alessandria

dopo la positiva esperienza del quartiere Cristo, che diventerà il centro

teleriscaldato più grande coperto da Egea. Di seguito si fornisce un

quadro riassuntivo del calore venduto, estensione della rete di

29

teleriscaldamento e volumetria riscaldata attraverso le reti di

Teleriscaldamento dal Gruppo Egea:

Anno GWht Anno Km Anno mc

2012 206,3 2012 80,9 2012 8.860.000

2013 230,3 2013 83,8 2013 9.080.000

2014 215,2 2014 102,7 2014 10.300.000

2015 249,3 2015 108 2015 10.700.000

2016 266,6 2016 126 2016 11.090.000

Calore venduto Volumetria riscaldata Estensione della rete

Fonte: Egea, Bilancio Sociale, 2016

Il Gruppo ha maturato competenze uniche e distintive nella realizzazione

di impianti di teleriscaldamento su realtà di piccola media taglia (sotto i

100.000 abitanti). Le competenze richieste per avere successo su tali

dimensioni sono, infatti, diverse rispetto a quelle necessarie per realizzare

impianti di grande taglia.

Un primo fattore da considerare è che gli impianti di piccola taglia vengono

realizzati “a misura del territorio”, in altre parole ciascun progetto è diverso

dall’altro. A questo riguardo assume un ruolo rilevante l’approccio adottato

dalla società, che punta a coinvolgere partner industriali locali. Questo

permette non solo di dividere gli oneri finanziari necessari all’investimento,

ma anche di alimentare sinergie a servizio del territorio. In generale, il

modo di approcciare ogni nuovo progetto (non solo di teleriscaldamento),

si basa sulla costituzione di società ad hoc partecipate da un partner

industriale locale (si veda tabella con suddivisione aree di business e

quote di partecipazione per maggiori informazioni). Come affermato anche

dal Responsabile Amministrazione, Finanza e Controllo del Gruppo “ogni

progetto di teleriscaldamento che la società gestisce corrisponde ad una

società ad hoc in cui c’è un socio, un partner che ha deciso di

scommettere sulla tecnologica, insieme con Egea”.

Altrettanto rilevante è il rapporto di costante collaborazione con le

Amministrazioni Locali, con cui condividere i progetti ed gli obiettivi.

Un altro fattore che contraddistingue il teleriscaldamento su impianti di

piccola media taglia rispetto agli altri è dato dal numero di clienti necessari

per andare a pareggio. L’aspetto dimensionale, infatti, rappresenta il

principale vantaggio, riducendo il costo dell’investimento, non senza

qualche criticità. Avere una minore dimensione, e quindi un minor numero

di clienti a disposizione, richiede che per acquisire la massa critica

necessaria per andare a break-even, sia sostanzialmente necessario

30

allacciare tutti i potenziali clienti alla rete. Questo richiede un’azione

commerciale molto spinta e una elevata capacità di penetrazione

commerciale, caratteristica che Egea ha costruito nel tempo, grazie

all’ottima reputazione e alla capillarità degli sportelli. Come affermato dal

Direttore Sviluppo di Egea: “Multi-utility di maggiore dimensione e con una

capacità di investimento potenzialmente superiore, riconoscono ad Egea

una capacità di penetrazione commerciale impossibile da parte loro. Nella

promozione del teleriscaldamento, dove non c’è nessun obbligo di

allacciamento previsto dalla legge, il successo dell’iniziativa dipende dal

numero di edifici allacciati, ed Egea è sempre in grado di ottenere numeri

molto buoni”.

Inoltre, vi è la necessità di ottimizzare i costi, e in particolare di avere una

politica di acquisto dell’energia molto attenta per ottenere un costo

inferiore e competitivo rispetto agli altri sistemi di riscaldamento (nel caso

di impianti di taglia media e piccola si ha minore forza contrattuale nei

confronti dei fornitori rispetto ad impianti di grande dimensione). A questo

riguardo può essere molto vantaggioso ricorrere all’utilizzo di fonti

rinnovabili, ad esempio realizzando centrali di produzione dell’energia a

servizio del teleriscaldamento alimentate a legna vergine a filiera corta,

oppure a geotermia e solare22.

La necessità di ottimizzare i costi è ancora più evidente se si considera il

rischio di prezzo che caratterizza tipicamente le cosiddette gestioni calore.

Nel teleriscaldamento, infatti, i prezzi sono allineati all’andamento del

prezzo del gas (gestioni a consumo) oppure sono fissi (cosiddette gestioni

calore) e nei casi delle gestioni calore, eventuali aumenti del prezzo del

gas non possono essere recuperati in tariffa, trattandosi di importi

forfettari. In ogni modo, l’incidenza delle gestioni calore sul totale è

limitata23.

Infine, un ulteriore fattore critico in questo business è la necessità di avere

adeguate competenze tecniche per garantire la corretta progettazione,

dimensionamento e funzionamento dell’impianto. A questo riguardo Egea,

come è stato più volte sottolineato, ha maturato un’esperienza decennale

nel teleriscaldamento che le consente di proporsi come partner affidabile e

promotrice della tecnologia.

Per quanto riguarda le prospettive future del business, secondo l’indagine

conoscitiva svolta da AGCM24 e in base a quanto evidenziato anche da

22

Perrini F., “Strategia e finanza dell’energia sostenibile”, 2012. 23

Egea, Bilancio Consolidato, 2016. 24

AGCM, “Indagine conoscitiva sul mercato del teleriscaldamento – IC 46”, 2014.

31

altri studi25 condotti sulle sue potenzialità di diffusione, il

Teleriscaldamento è una tecnologia che ha avuto un limitato sviluppo in

Italia rispetto ad altri paesi europei, con caratteristiche spesso di natura

“sperimentale” e presenta pertanto buone potenzialità di diffusione26.

Inoltre, la nuova Direttiva europea sull’efficienza energetica (2012/27/UE)

obbliga gli Stati Membri a favorirne il ricorso, a causa dei benefici

ambientali che esso è in grado di assicurare (riduzione dell’inquinamento

atmosferico). Dal punto di vista della sostenibilità, per esempio, Egea,

attraverso oltre 250 contratti di gestione calore sottoscritti, ha quantificato

un risparmio energetico annuo pari a circa 3.390.000 kWh e 975

tonnellate di CO2 in meno27.

I rischi legati a questa attività derivano invece dal fatto che il

teleriscaldamento possa forzatamente essere considerato un sorta di

“monopolio naturale” esercitato a livello locale. Il rischio, di fatto, è che il

regolatore intervenga stabilendo criteri di definizione delle tariffe, l’accesso

alla rete, i vincoli di allacciamento, e altri aspetti che possano ostacolare

l’operato delle multi-utility o danneggiare la convenienza economica dei

progetti e di conseguenza lo sviluppo futuro del settore.

Energie rinnovabili

Il Gruppo opera nell’ambito delle energie rinnovabili attraverso quattro

società: “Ardea Energia”, “Egea Produzioni e Teleriscaldamento”, “Egea

New Energy” e “Tanaro Power”.

Anche in questo business, Egea ha dimostrato la propria competenza nel

realizzare impianti tecnologicamente all’avanguardia (nei settori

fotovoltaico, idroelettrico, del biogas e biometano) e capaci di originare

veri e propri circoli virtuosi poiché perfettamente inseriti nel contesto

ambientale e socio-economico in cui sorgono. Inoltre, l’energia da fonti

rinnovabili prodotta dal Gruppo è in costante aumento essendo passata da

14,2 GWh nel 2012, a 30,4 GWh nel 201628.

L’ulteriore sviluppo del settore all’interno del portafoglio di business,

tuttavia, appare di difficile quantificazione al momento, in quanto

25

Fire, “Indagine sulla conoscenza e diffusione del teleriscaldamento nei comuni in zone E ed F e analisi dei dati di tre reti”, 2013. Legambiente e AIRU, “Il teleriscaldamento in Italia. Stato attuale e potenzialità di sviluppo, 2014”. 26

Legambiente e AIRU, “Il teleriscaldamento in Italia. Stato attuale e potenzialità di sviluppo, 2014”. 27

Documenti istituzionali Egea, Brochure 2017. 28

Egea, materiale aziendale.

32

dipendente dalla politica di incentivi realizzata dal Governo, come

affermato dal Responsabile Divisione Energie Rinnovabili: “Il tema

incentivi è ancora determinante. Ci sono ben pochi impianti che sono

competitivi. Il biogas ha bisogno di incentivi, il fotovoltaico è forse l’unica

tecnologia rinnovabile competitiva, ma in generale siamo ancora lontani.

Infine l’idroelettrico è competitivo solo in alcune condizioni particolarmente

favorevoli, difficilmente verificabili in Italia”.

Entrando nello specifico degli impianti realizzati da Egea in quest’area di

affari, il Gruppo ha realizzato e ha in gestione quattro impianti di

cogenerazione a biogas, per una potenza installata complessiva di 3 MW

elettrici. Gli impianti si distribuiscono in due macro aree: Saviglianese con

gli impianti di Marene (250 kW) e Vottignasco (999 kW) e Canavese, con

gli impianti di Ozegna (625 kW) e Caluso (999 kW).

Ciascun impianto si contraddistingue per caratteristiche tecniche uniche e

per rendimenti eccellenti.

Ad esempio, l’impianto di Marene, con potenza pari a 250 kW, è

alimentato unicamente da reflui zootecnici da allevamento bovino, senza

aggiunta di biomasse vegetali.

L’impianto di Caluso presenta un’alimentazione mista, costituita da reflui

zootecnici e insilati principalmente di mais, triticale e sorgo e si

contraddistingue per i rendimenti particolarmente elevati. Quasi tutto il

calore prodotto viene usato dall’azienda agricola partecipata, per il

riscaldamento di serre sotto le quali vengono coltivati pomodori.

L’impianto sito a Votignasco, invece, è stato il primo in Piemonte basato

su reflui di allevamenti suinicoli (il distretto di Vottignasco esprime quasi

100.000 capi suini). L’impianto è dotato di sistema di abbattimento

dell’azoto nel digestato (strippaggio ammoniacale) al fine di ridurre

l’impatto dei nitrati sulle falde freatiche ed agevolare gli allevamenti facenti

parte del consorzio creato appositamente per la raccolta dei reflui.

Egea in questo contesto si è fatta anche promotrice della creazione del

consorzio di allevatori suini e ovini (35 soci ora, dai 25 di partenza). Per la

qualità dell’impianto e la possibilità di spandere un digestato di qualità

migliore è stato ottenuto anche un riconoscimento da parte di

Legambiente. Un ulteriore vantaggio, indiretto ma fondamentale, è la

riduzione degli odori legati allo spandimento sui campi del refluo. Con la

nascita dell’impianto, infatti, è stato possibile ottenere un prodotto che,

oltre ad essere un ottimo ammendante, è inodore, a differenza del refluo

tal quale. “A questo riguardo c’è un aneddoto da ricordare” racconta il

Responsabile Divisione Energie Rinnovabili del Gruppo, “e cioè che

l’impianto ha avuto un impatto particolarmente positivo sulla zona. Grazie

33

a questo digestato inodore (contrariamente a quello precedente) è crollato

l’acquisto asciugatrici da parte cittadini della zona che possono tornare a

stendere i panni fuori (prima impedito a causa delle emissioni

maleodoranti del digestato). I cittadini della zona sono diventati tutti clienti

di Egea per l’acquisto di energia.”

Infine, l’impianto di Ozegna ha funzionamento misto con reflui zootecnici e

biomasse vegetali al di sotto del 20% in peso (come imposto dalla direttiva

regionale). Per di più questo impianto è dotato di up-grading e permette

direttamente di rifornire mezzi con il metano prodotto dall’impianto. Si

tratta di uno dei pochissimi impianti a biometano prodotto da reflui

zootecnici, attualmente in funzione in Italia. Inoltre, l’output prodotto è di

ottima qualità. Secondo quanto affermato da uno dei manager intervistati:

“il gas proveniente dal Nord Africa ha una percentuale del 70% di metano,

quello russo fino al 95%, quello prodotto da Egea pari al 98%. E’ possibile

andare dall’impianto e rifornire la propria auto. E’ un qualcosa di unico in

Italia.” L’impianto di Ozegna, come già accennato, ha dato vita anche a un

progetto per la promozione e la produzione sostenibile di biometano ed il

suo utilizzo per l’autotrazione, rifornendo con il biometano prodotto

dall’impianto alcuni mezzi di circolazione messi a disposizione da parte di

“CNH industrial” e “Fiat Chrysler Automobiles” in occasione del Terzo

Terzo Forum Mondiale sullo Sviluppo Economico Locale, tenutosi a Torino

nel 2015 e in occasione del “Biometano day” del 2016, organizzato da

Egea in collaborazione con i due gruppi automobilistici sempre nel

capoluogo piemontese.

Il biometano, e gli impianti per la sua produzione, presentano buone

prospettive di diffusione in futuro, considerato il basso impatto

ambientale29 e la capacità di contribuire alla diminuzione delle emissioni in

atmosfera nel settore dei trasporti. Attualmente nel nostro Paese,

l'incentivazione del biometano è disciplinata dal DM 5 dicembre

2013 che prevede tre tipologie di incentivazione per il biometano immesso

nella rete del gas naturale, a seconda della sua destinazione d’uso: senza

specifica destinazione d'uso; destinazione specifica per i trasporti; per

utilizzo in impianti di cogenerazione ad alto rendimento. E’ atteso ora dagli

operatori un nuovo decreto incentivante che dovrebbe favorire una

maggiore diffusione del biometano, la sua immissione nella rete nazionale

e renderlo concretamente utilizzabile anche ai fini dell’autotrazione. La

potenzialità stimata di immissione nella rete metanodotti per il futuro è di 8

miliardi di metri cubi/anno30.

29

Comitato Termotecnico Italiano (CTI), “Il Biometano”, 2015. 30

Consorzio Italiano Biogas (CIB), “Biometano: la partenza di una filiera italiana”, 2015.

34

Aver sviluppato competenze anche in questo settore rappresenta

indubbiamente un vantaggio per Egea in ottica futura.

Per quanto concerne l’idroelettrico, Egea attualmente ha tre impianti, uno

sviluppato e due in sviluppo (Santa Vittoria, Alba, e Barbaresco),

attraverso la società “Tanaro Power”, che controlla al 60%. La prima

richiesta di concessione a sfruttare l’acqua corrente del Fiume Tanaro per

la produzione di elettricità che Egea fece alla Provincia di Cuneo è datata

2006; nel 2012 la multi-utility si è aggiudicata la Procedura di concorrenza

varata dalla Provincia per ottenere la Concessione: il progetto presentato,

che ha previsto un investimento complessivo che ha sfiorato i 10 milioni di

euro, è stato giudicato infatti il migliore tra i cinque partecipanti specie dal

punto di vista della valorizzazione della risorsa idrica.

“L’obiettivo è di realizzare questi tre impianti sul Tanaro e collegarli

insieme realizzando un parco fluviale, un’idea avanzata con convinzione

dall’ing. Carini e già sposata da tutti i comuni. C’è già un abbozzo di parco

fluviale ma in seguito alla realizzazione dei tre impianti si definirà un vero

e proprio parco fluviale. Egea vuole realizzarli successivamente

arricchendo il territorio con ulteriori investimenti nel parco fluviale”, afferma

il Responsabile Divisione Energie Rinnovabili del Gruppo.

Una delle principali criticità dell’idroelettrico è che si tratta di una

tecnologia caratterizzata da lunghissimi tempi di autorizzazione e possono

anche trascorrere numerosi anni tra la richiesta di costruzione di un

impianto e l’effettiva realizzazione.

Nel fotovoltaico l’azienda è presente con 17 impianti, che producono

complessivamente 7,8 GWh l’anno di energia elettrica e garantiscono un

risparmio di oltre 4.000 tonnellate di CO2 all’anno31.

Anche in questo settore Egea si distingue da altri operatori per aver

preferito sfruttare aree già compromesse e che non avrebbero potuto

essere utilizzate per altre attività, specie agricole, in modo da non

impattare ulteriormente sull’ambiente e non sacrificare terreno destinato

ad attività produttive. Ad esempio, alcuni impianti sono stati installati su

cave esaurite, discariche, altri su tetti di impianti produttivi o nelle aree

riservate ai parcheggi. Un posizionamento che tra l’altro crea un impatto

minimo anche a livello paesaggistico. Inoltre, dodici di questi impianti,

sono impiegati per erogare energia elettrica direttamente ai relativi

utilizzatori finali, che possono così contare sull’approvvigionamento di

energia verde a “chilometro zero”, senza perdite di trasporto sulla rete

elettrica.

31

Egea, Documenti istituzionali. Brochure, 2017.

35

In particolare, nell’area di Alba sono nove gli impianti realizzati e tutti a

“chilometro zero”, quindi collocati su strutture che utilizzano direttamente

l’energia prodotta. Due impianti sono a Fossano: il primo che produce 2

GWh di energia elettrica l’anno, è installato sopra la discarica di inerti,

produce oltre 2GWh l’anno, e viene utilizzato per produrre l’energia

necessaria per il depuratore della città gestito da “Alpi Acque”, società del

Gruppo Egea. Il secondo si trova sull’area di una cava dismessa e

produce oltre 1.5 GWh/anno. Infine, un impianto in grado di produrre oltre

1,5 GWh all’anno è stato realizzato in Sicilia, in sinergia con il Gruppo

piemontese Buzzi-Unicem, attivo nel settore cementiero e realizzato sopra

le pensiline del parcheggio dello stabilimento Laterlite.

Efficienza energetica ed illuminazione pubblica

Grazie all’esperienza maturata nel settore energetico, Egea si è proposta

con successo anche nell’ambito dell’efficientamento energetico di edifici

ed impianti e nel settore dell’illuminazione pubblica, con la messa a norma

e la riqualificazione degli impianti di illuminazione.

Il settore della riqualificazione energetica, specialmente degli edifici e della

pubblica illuminazione, presenta buone opportunità per gli operatori in

ottica futura. La pressione esercitata della Comunità Europea sugli stati

membri, per promuovere edifici a energia quasi zero, obbliga le Pubbliche

Amministrazioni a riqualificare i propri immobili e ad adeguarli ai più alti

standard di efficienza32.

L’efficientamento energetico di tutti i comparti, inoltre, è supportato nel

nostro Paese da una serie di incentivi, quali ad esempio il meccanismo dei

Certificati Bianchi (o Titoli di Efficienza Energetica - TEE) ed il Conto

Termico33, e presenta in generale ottime prospettive di sviluppo ancora

inespresse34.

Nello specifico, Egea opera nell’efficienza energetica e nella pubblica

illuminazione attraverso “Ardea Energia”, società del Gruppo, che nel

corso del 2016 ha presentato numerose proposte per la riqualificazione di

impianti di illuminazione pubblica in diversi Comuni e Città, sviluppando un

ampio portafoglio clienti.

32

Direttiva sull’Efficienza Energetica 2012/27/UE e D.lgs. 102/2014 in attuazione della Direttiva 2012/27/UE. 33

DM 28 Dic. 2012 e smi. 34

Energy & Strategy Group, “Energy Efficiency Report 2017”, 2017. ENEA, Linee Guida alla presentazione dei progetti per il Programma per la Riqualificazione Energetica degli edifici della Pubblica Amministrazione Centrale PREPAC, 2016. ENEA, Linee Guida: I fondamentali per una gestione efficiente degli impianti di pubblica illuminazione, 2012.

36

In Ardea partecipano, oltre ad Egea (al 46,70%): FinPiemonte

Partecipazioni, la finanziaria regionale, nonché punto di riferimento del

governo regionale e degli Enti Locali per lo sviluppo territoriale;

Fondazione Cassa di Risparmio di Cuneo; Sinloc (a sua volta partecipata

anche dalla Compagnia di San Paolo e dalla Cassa Depositi e Prestiti); e

alcuni altri soci privati. Inoltre, per rafforzare la posizione di mercato e

potersi proporre in modo autonomo, la società ha ottenuto la qualifica di

ESCo (Energy Service Company), requisito quasi indispensabile nelle

gare di illuminazione pubblica.

I fattori distintivi di Egea in questo settore sono: il costante dialogo con le

Pubbliche Amministrazioni e gli enti territoriali e la capacità di proporre

soluzioni ad hoc (“servizi su misura”) per ciascuna realtà, grazie al know-

how maturato.

In particolare, Egea è attiva nel settore dell’efficientamento degli edifici e

degli impianti, offrendo servizi specifici, come:

servizi di audit energetici per l’individuazione di potenziali interventi di

efficientamento energetico;

offerte per interventi declinati “su misura” per far fronte alle istanze sia

di privati, sia di Enti locali, sia di utenze industriali;

riqualificazioni impiantistiche, revamping di impianti di illuminazione,

progetti legati alle energie rinnovabili, opere inerenti l’involucro edilizio

(sostituzione serramenti, insufflaggi, termoregolazione, etc.) che

vengono proposte accanto alla fornitura energetica o termica.

Per quanto concerne in particolare l’illuminazione pubblica, il Gruppo Egea

si propone ai comuni con un’analisi del parco impiantistico

dell’illuminazione pubblica finalizzata alla riqualificazione delle strutture

esistenti. I progetti proposti vengono sviluppati con lo strumento del

project financing35, in cui il Comune si impegna a pagare un canone

annuale che generalmente è inferiore alla spesa sostenuta per

l’illuminazione, permettendo così di conseguire un immediato risparmio.

Oltre al rinnovo degli impianti di illuminazione, spesso i progetti proposti

dal Gruppo Egea prevedono anche la possibilità di realizzare la rete Wi-Fi,

installare applicazioni di videosorveglianza, il rilevamento automatico di

traffico e inquinamento, e altre applicazioni.

Recentemente è stata realizzata nel settore un’importante operazione

nella città di Alba, con la sostituzione di oltre 6.000 lampade con punti luce

a Led. Il progetto sviluppato da “Ardea energia”, in collaborazione con

“Iren energia”, consente ora alla città di vantare il primato per la

percentuale più elevata, a livello nazionale, di lampade a Led

35

Gatti S., ”Project Finance in Theory and Practice (Second Edition)”, 2012.

37

telecontrollate. I benefici dell’operazione sono vari e includono il risparmio

energetico, il controllo a distanza dei punti luce, nonché la diffusione

contestuale di strumenti di videosorveglianza e Wi-Fi. Inoltre, grazie ad

una particolare tecnologia Led, chiamata “RGB” (red, green, blue), i punti

luce possono variare il colore della luce emessa, fornendo alla città un

ulteriore strumento per incrementare il turismo.

In ottica futura, Ardea Energia, sta valutando la possibilità di creare una

partnership con un player leader a livello nazionale per aumentare

ulteriormente la possibilità di competere anche su progetti di maggiori

dimensioni.

Carburanti

Negli ultimi anni Egea ha sviluppato anche il progetto di produzione e

commercializzazione di carburanti per il riscaldamento e l’autotrazione.

E’ già stata sottolineata l’esperienza maturata da Egea nella produzione di

biometano prodotto in un impianto del Gruppo (l’impianto di Ozegna). In

aggiunta, Egea ha anche aperto i primi distributori di carburante con il

marchio “Egea Carburanti”. L’apertura dei primi due distributori, entrambi

nella città di Asti, è avvenuta ancora una volta attraverso il metodo della

partnership con un altro socio industriale, in questo caso la società

Amalberto Energia Srl, realtà astigiana nata nel 1956 nel settore della

distribuzione di prodotti petroliferi e ora particolarmente attiva anche nel

settore delle energie rinnovabili.

Un terzo distributore di carburanti è stato, invece, aperto in partnership

con un’altra società, la Bragas, società cuneese, da tempo impegnata nel

comparto e anch’essa realtà nata e sviluppatasi sul territorio. Questa

esperienza assume particolare rilevanza per il fatto che è stata realizzata

per erogare non solo diesel, benzina e gpl, ma soprattutto metano,

dotando per la prima volta la città di Alba di un distributore anche di

questo tipo. Si tratta di una scelta, inoltre, che crea interessanti

opportunità di sinergie con i produttori di biometano, che potrebbero

sfruttare i distributori Egea per l’immissione del combustibile in rete ai fini

dell’autotrazione.

Un’ulteriore strategia del Gruppo in questa area d’affari è dotare i

distributori anche di infopoint sulle forniture energetiche. L’idea, dal punto

di vista commerciale, è quella di conseguire delle sinergie con offerte ad

hoc per i clienti, anche con promozioni particolari sulle forniture di

carburante e sulle bollette di elettricità e gas. Ad esempio, potrebbero

essere concessi degli sconti sulla fornitura di carburante presso i

38

distributori Egea, in caso di sottoscrizione di un contratto di fornitura

energia elettrica o gas.

Il Gruppo, inoltre, intende mettere a disposizione, negli spazi dei

distributori, colonnine per la ricarica di veicoli elettrici e biciclette a

pedalata assistita, a dimostrazione ancora una volta della sensibilità

dell’azienda verso i temi della sostenibilità.

Proprio la mobilità sostenibile, tema di grande attualità, rappresenta uno

dei settori con le più interessanti prospettive di sviluppo per le multi-utility

in futuro36. Lo sviluppo di sistemi di trasporto pubblico e privato a basso

impatto ambientale, il car-sharing, l’installazione sempre più urgente di

stazioni di ricarica per i veicoli elettrici37 stanno delineando sfide e

opportunità per le utility. In questo ambito, molteplici studi evidenziano che

la diffusione delle auto elettriche stia procedendo a ritmi sempre più

elevati. Spinta dalla flessione al ribasso dei prezzi delle batterie, che

compongono il costo principale delle auto (riduzione che per certi versi

ricorda quella sperimentata dai pannelli fotovoltaici)38, la diffusione delle

auto elettriche determinerà un sempre più urgente bisogno di stazioni di

ricarica. Molte utility hanno già cominciato alcuni progetti pilota. Enel ad

esempio ha annunciato un ambizioso progetto per lo sviluppo di una rete

capillare di ricarica per le auto elettriche, che prevede l’installazione di

circa settemila colonnine entro il 2020, per arrivare poi a quattordicimila

entro il 2022, con un investimento dell’ordine di 100-300 milioni di euro39.

La sostenibilità dei vari progetti di installazione delle stazioni di ricarica

dipende da molti fattori: la tariffa, il tasso di utilizzazione della stazione di

ricarica, il costo per l’installazione e la gestione dell’infrastruttura. Inoltre

richiede l’azione di tutti gli stakeholder: dal regolatore, ai fornitori delle

stazioni di ricarica, alle amministrazioni pubbliche, ai proprietari del suolo

presso il quale verranno installate le stazioni.40 Si tratta di una sfida

difficile nella quale le utility che riusciranno ad acquisire esperienza e

competenza prima degli altri potrebbero ritrovarsi in una situazione di

vantaggio competitivo.

36

Di Rosa D., Menotti R., Morazzo M., “La mobilità sostenibile in Italia: scenari di sviluppo e fattori abilitanti”, Aspen Institute Italia, 2017. 37

Rocky Mountain Institute (RMI), “Don’t be caght prepared for the EV Tsunami”, 2017. 38

Schmidt O, Hawkes A, Gambhir A, Staffell I., et al., “The future cost of electrical energy storage based on experience rates”, Nature Energy, Vol:2, 2017. 39

http://www.ilsole24ore.com/art/notizie/2017-11-09/arriva-colonnina-ricarica-intelligente-enel-installera-7-mila-stazioni-entro-2020-124256.shtml?uuid=AEUGrc7C 40

Ibidem.

39

Distribuzione Gas naturale

Egea nel corso degli anni ha ampliato la rete di distribuzione (pari a

1.245,09 km a fine 2016) aggiudicandosi gare di affidamento del servizio

anche in Lombardia. Attualmente il Gruppo ha acquisito un bacino

complessivo di circa 73.000 utenti per un totale di 140 milioni di mc di gas

distribuito e si posiziona come il secondo operatore della provincia di

Cuneo.41

A fine giugno 2016, adeguandosi alle disposizioni dell’Autorità per

l’energia elettrica il gas e il sistema idrico (“Aeegsi”), che hanno imposto

una separazione anche a livello di brand tra attività di distribuzione e

attività di vendita (al fine di evitare che i segni distintivi delle società di

distribuzione possano creare nel consumatore un’associazione con quelli

delle società di vendita, e favorire la completa apertura del mercato), il

Gruppo Egea ha provveduto alla costituzione di una nuova società che si

chiama “Reti metano territorio” (Reti mt).

Con la costituzione della società, che si occuperà esclusivamente di

distribuzione gas e di tutte le attività connesse a questo servizio, il Gruppo

ha attestato la volontà di proseguire la propria volontà in questo ambito,

che rappresenta un importante presidio territoriale, grazie al vincolo

infrastrutturale e alla durata solitamente di medio-lungo periodo delle

concessioni.

In chiave strategica, la possibilità di incidere positivamente sul territorio

valorizzando gli investimenti effettuati sarà, anche per le gare sulla

distribuzione gas, elemento decisivo nella scelta delle procedure alle quali

partecipare, anche in partnership con realtà di dimensioni simili ad Egea e

anch’esse radicate sul territorio.

Come affermato dal Responsabile della Divisione Ambiente della società,

“La presenza territoriale che offre il gas è fondamentale per poter offrire

nuovi servizi e per ottenere sinergie.”

Infine, come è già stato accennato, a fine 2017 il Gruppo ha stretto

un’importante partnership con un fondo di investimento che si impegna a

sostenere gli investimenti futuri della società, nella distribuzione gas e nel

teleriscaldamento. Questa partnership è di grande importanza perché

aumenta la dotazione finanziaria di Egea, anche in vista delle prossime

gare di ambito per l’aggiudicazione del servizio di distribuzione del gas e

per difendere le attuali posizioni.

Trattandosi di un business regolato, anche l’attività di distribuzione del gas

è inevitabilmente esposta a rischi di tipo regolatorio. In particolare, i rischi

41

Egea, Materiale aziendale.

40

principali sono quelli di una revisione al ribasso delle tariffe riconosciute ai

distributori, che determinerebbero un’ulteriore riduzione dei margini.

Altri rischi potrebbero invece derivare dal lato della domanda, che oltre a

essere strettamente correlata alle condizioni congiunturali dell’economia42,

potrebbe subire una flessione sulla spinta del progressivo processo di

decarbonizzazione del sistema energetico. Simili effetti sulla domanda

potrebbero essere generati anche da un incremento degli investimenti

nell’efficienza energetica.

Una eventuale diminuzione dei volumi di gas transitati lungo la rete di

distribuzione risulterebbe inevitabilmente in una diminuzione dei ricavi. In

questo senso, operare nel settore dell’efficienza energetica è una strategia

di diversificazione del rischio.

In ottica futura, infine, come già evidenziato, interessanti sinergie

potrebbero derivare dalla produzione di biogas e biometano.

Gestione rifiuti

L’ingresso di Egea nel settore della raccolta rifiuti e dell’igiene urbana, è

avvenuto alla fine degli anni Novanta con l’acquisizione delle quote

societarie di “Stirano”, impresa attiva da tempo, ma che stava

attraversando un momento di difficoltà. L’acquisto della Stirano da parte di

Egea rientra nel processo di estensione del portafoglio di attività e dello

sviluppo come multi-utility del territorio. Il Gruppo anche in quel caso

mirava, a realizzare sinergie con le Amministrazioni Locali, soprattutto

quelle che avevano compreso l’importanza di una partecipazione nel

servizio al fianco di un partner industriale affidabile e pienamente

riconoscibile come Egea.

Nel corso del tempo la presenza del Gruppo nel business si è consolidata.

Attualmente il Gruppo opera nel settore dell’ambiente attraverso le

seguenti società:

“Stirano”, che offre servizi rispondendo alle esigenze sia delle

Pubbliche Amministrazioni, sia delle realtà imprenditoriali che dei

clienti privati;

“Alse”, costituita in partnership con la Comunità montana "Alta Langa”

e operativa nelle aree dell’Alta Langa e della Langa Cebana;

“Alma” costituita in partnership con “Asp” e operativa nell’astigiano e

nel torinese;

“Sisea”, importante realtà già da anni operativa in questo contesto;

42

Csereklyei Z., M., Rubio, Stern D.I., “Energy and Economic Growth: The Stylized Facts”, 2014.

41

“Olmo”, operante nel compostaggio degli scarti agroalimentari e

vegetali e dei fanghi da depurazione, provenienti dagli impianti di

trattamento acque.

Nel complesso sono 383.500 gli abitanti serviti dalla raccolta rifiuti, 84 i

comuni coinvolti, e 6.938 le tonnellate di rifiuti derivanti da raccolta

differenziata.

Anche in questo servizio il Gruppo Egea si conferma capace di affermarsi

come un valido interlocutore per Pubbliche Amministrazioni e realtà

private (industriali e piccoli utenti).

Recentemente il Gruppo si è aggiudicato gare di affidamento in importanti

comuni del Piemonte Meridionale tra i quali Alba, in Liguria a Loano e

Ospedaletti, e nelle Marche a Pesaro, Urbino e Fano. Queste ultime

permettono ad Egea di essere di fatto il primo operatore nelle Marche con

un bacino di utenti pari a circa 300.000 abitanti.

Il segreto del successo consiste ancora una volta nell’essere in grado di

offrire un servizio di qualità, con valore aggiunto rispetto a quello che

offrono altri competitor. In ogni comune in cui Egea si è aggiudicata il

servizio di gestione ambientale, per esempio, sono stati messi in campo

mezzi e attrezzature innovative: dall’utilizzo di veicoli elettrici, al ricorso al

“porta a porta spinto” per favorire la raccolta differenziata.

La dotazione di veicoli elettrici (ormai una trentina), in particolare, si

inserisce in un aumento del parco automezzi dovuto all’espansione del

Gruppo, e rende Egea una delle aziende private con la flotta elettrica più

numerosa43. L’utilizzo di mezzi elettrici ha ovviamente anche importanti

ricadute positive per quanto riguarda le emissioni, e consente di far

diminuire i costi del servizio. Ad Alba, per esempio, l’introduzione di mezzi

elettrici ha portato nel 2016 a una diminuzione media della Tari (tassa

rifiuti) pari al 5-6% per ciascuna famiglia albese, e a una riduzione pari al

3,5% per quanto concerne la tassa versata dalle imprese e dalle attività

produttive44.

Anche in questo business la società si contraddistingue per l’erogazione

del servizio in partnership con altri soci, come ad esempio quella

realizzata con Merlo, impresa metalmeccanica con sede nel cuneese che

ha fornito alcuni mezzi all’avanguardia per la raccolta rifiuti.

Infine, si riscontra un innovativo approccio nei confronti della popolazione.

43

Egea, Bilancio Sociale, 2016. 44

Egea, Materiale aziendale.

42

L’obiettivo di Egea è coinvolgere maggiormente i cittadini su raccolta rifiuti

e igiene urbana, sensibilizzarli e renderli partecipi del servizio. Nella città

di Alba è stato creato un gruppo di 100 ecovolontari, cittadini accomunati

dal desiderio di contribuire concretamente, in prima persona, alla

creazione di una coscienza ambientale diffusa e all’accrescimento del

benessere locale, promuovendo buone pratiche per la raccolta

differenziata, cercando di rendere più pulito e accogliente il territorio, e

cercando di sensibilizzare e informare visitatori, turisti e altri cittadini.

Per quanto riguarda le dinamiche di settore, negli ultimi anni, il ciclo dei

rifiuti si è rapidamente evoluto in una sempre più complessa attività

industriale, che concentra tecnologie, competenze e conoscenze,

specialmente nella fase post-raccolta (lavorazione, riciclo, smaltimento). Il

posizionamento sul post-raccolta è, inoltre, fondamentale per le

caratteristiche intrinseche del servizio. Il servizio di gestione ambientale,

infatti, è economicamente sostenibile solo in prossimità dei siti di

smaltimento e lavorazione. Pertanto, per poter partecipare a gare

d’affidamento del servizio è molto importante poter contare su siti di

smaltimento in aree limitrofe. Come affermato dal Responsabile Divisione

Ambiente: “nel settore dei rifiuti è molto importante la fase di post-raccolta.

Avere gli impianti ed entrare nel campo dei trattamenti è critico. Le mosse

strategiche di Egea, che sta acquisendo partecipazioni in aziende che

hanno impianti e sviluppando un proprio impianto di trattamento rifiuti

speciali, vanno proprio in questa direzione”.

In questo contesto va inquadrata l’acquisizione del Gruppo di Sisea,

azienda con esperienza pluriennale nel settore; con questa acquisizione è

stata ampliata e diversificata l’offerta del Gruppo nel settore dei servizi

ambientali.

Oggi, attraverso le proprie società Egea si occupa di raccolta, trasporto e

smaltimento di rifiuti pericolosi e non pericolosi, recupero e valorizzazione

di rifiuti da imballaggio, bonifiche ambientali, manutenzione serbatoi,

rimozione e smaltimento amianto, attività di spazzamento meccanizzato,

raccolta di rifiuti liquidi e fangosi pericolosi e non, spurgo e disotturazione,

videoispezioni, consulenze ambientali.

Servizio idrico integrato

Il servizio idrico integrato è nato con la riforma Galli del 1994 che ha

favorito parzialmente il superamento delle gestioni comunali. Questo

settore rappresenta anche il core business di una delle maggiori multi-

utility nazionali, il Gruppo Acea di Roma ed è un settore di riferimento

anche per Hera, A2A ed Iren, le altre grandi realtà nazionali.

43

Anche per Egea il servizio idrico integrato è un’area di affari molto

importante. Il Gruppo si è contraddistinto per alcune rilevanti operazioni

realizzate nei primi anni del Duemila. In particolare, l’installazione di un

innovativo potabilizzatore presso l’impianto di Alba e l’acquisizione del

44% di “Alpi Acque”, che ha portato Egea a diventare partner industriale

dei Comuni dell’area fossanese, saluzzese e saviglianese nella gestione

del ciclo idrico integrato.

Attualmente il Gruppo opera principalmente attraverso tre società:

"Tecnoedil", "Alpi Acque" ed "Alse", che permettono di raggiungere

ottantanove comuni del cuneese, servendo quasi 300.000 abitanti, circa il

50% degli abitanti delle province, per un totale di più di 32.000.000 mc di

acqua distribuita. L’integrazione verticale nella filiera è un approccio tipico

del servizio e seguito da tutte le utility ivi attive. In linea con questo

business model anche il Gruppo Egea opera attraverso le tre società

sopracitate nelle diverse fasi del servizio idrico integrato, dal servizio

dell’acquedotto a quello delle fognature, passando per il servizio di

depurazione. Le tre realtà sono raggruppate nella società consortile “Aeta

Scarl”, che gestisce 3.690 km di rete dell’acquedotto e 1.345 km di rete

fognaria.

Anche in questo ambito, Egea punta a una forte dedizione al cliente e alla

qualità del servizio. Oltre 41.000 controlli e 5.000 analisi annue, condotte

nel laboratorio di proprietà del Gruppo, garantiscono la qualità dell’acqua

erogata45. Da sottolineare anche che nei 325 impianti di depurazione

gestiti da Egea ogni anno vengono prodotte più di duemila tonnellate di

fanghi, inviati poi al compostaggio e al recupero agricolo.

Inoltre, il Gruppo ha predisposto un servizio di Pronto Intervento operativo

24 ore su 24 e presidiato da personale che assicura tempestività di

intervento grazie a una squadra di specialisti46.

Come affermato dal Responsabile Divisione Ambiente: “La presenza

territoriale che offre l’acqua, sebbene non permetta di ottenere guadagni,

visto come è strutturata la normativa, è fondamentale per poter offrire

nuovi servizi e per ottenere sinergie. Oltre all’acqua un cliente potrebbe

essere interessato a rivolgersi alla stessa azienda per altri servizi.”

Le principali sfide sono rappresentate dalla natura regolatoria del

business. A questo proposito, nei prossimi mesi sarà discussa la

possibilità degli Enti presso i quali Egea offre il servizio di gestione idrica,

di ricorrere alla gestione cosiddetta “in-house”, ovvero alla possibilità

riconosciuta dalla legge di tornare alla gestione diretta da parte dei

45

Egea, Bilancio Sociale, 2016. 46

Egea, Materiale aziendale.

44

Comuni. Se così fosse Egea perderebbe un importante presidio

territoriale, fonte di diverse opportunità.

La vicinanza al cliente

Il rapporto con i clienti è dunque uno dei punti cardine della filosofia del

Gruppo: da un lato l’ascolto e l’attenzione alle necessità, dall’altro la

capacità di adattare le proprie proposte commerciali alle esigenze

dell’utente.

Un ruolo fondamentale nella relazione con il cliente è dato dalla scelta di

continuare a garantire un servizio “face-to-face”; approccio diverso rispetto

ad una logica di mercato sempre più spostata sui call center e sulle

tecnologie basate su internet. Il risultato è un aumento della presenza sul

territorio con un crescente numero di sportelli, e la necessità di realizzare

una costante formazione del personale.

Il Gruppo Egea, eroga oggi servizi a oltre 960.000 cittadini.

Clienti serviti per categoria di servizio

CLIENTI ENERGIA ELETTRICA 28.367

CLIENTI GAS 57.006

CLIENTI ENERGIA ELETTRICA E GAS 18.376

CLIENTI DISTRIBUZIONE GAS 73.101

ABITANTI SERVITI DA TELERISCALDAMENTO 140.305

ABITANTI SERVITI DALLA RACCOLTA RIFIUTI 383.500

UTENTI SERVIZIO IDRICO 263.051

Fonte: Bilancio Sociale, 2016

In conclusione, la storia e il profilo del Gruppo raccontano di una multi-

utility fondata su solidi valori, solida da un punto di vista economico-

finanziario, e capace di soddisfare i bisogni delle comunità servite offrendo

servizi competitivi. Un laboratorio di innovazione e una realtà

organizzativa in grado di suscitare crescente attrazione per le risorse sia

finanziarie che umane. Una realtà che gestisce in maniera sostenibile le

45

proprie attività, nel rispetto dell’ambiente, delle richieste del territorio e

della redditività gestionale.

IL TERRITORIO E LA SFERA SOCIALE

Particolarmente forte è il legame creato con il territorio della provincia di

Cuneo e soprattutto con il comune di Alba, che ospita Egea sino dalla sua

fondazione.

Cuneo e relativa provincia hanno dimostrato una buona resilienza

all’instabilità economica e occupazionale che negli ultimi anni ha

caratterizzato l’intero Paese. I dati del registro delle imprese della Camera

di Commercio evidenziano, infatti, come il tessuto imprenditoriale

provinciale, nonostante il persistere di alcune criticità, abbia manifestato

importanti segnali positivi; tra i settori che hanno ottenuto i risultati migliori

troviamo il turismo e i servizi, due comparti produttivi che stanno

ricoprendo un ruolo sempre più cruciale per lo sviluppo economico del

territorio.47

Anche dal mercato del lavoro provengono notizie incoraggianti: Cuneo si

distingue nel panorama piemontese come l’area dalle performance

migliori. Con un tasso di disoccupazione meramente frizionale, la

Provincia si colloca al terzo posto nella graduatoria nazionale per più

basso tasso di disoccupazione, a seguito delle città di Bolzano e Vicenza.

Estendendo lo sguardo all’intera regione piemontese, il contributo di

Cuneo alla creazione della ricchezza regionale è rilevante, con una quota

del 14% e un PIL pro-capite pari a 26.654 euro.48,49

Alla luce dell’analisi condotta dalla Camera di Commercio cuneese, la

provincia si caratterizza per un’elevata ricchezza di imprese con

potenzialità rilevante che giocano un ruolo chiave nella creazione del

vantaggio competitivo del territorio. Tali realtà poggiano su determinate

qualità e virtù; tra queste emerge l’offerta di servizi pubblici più che

soddisfacenti, ambito in cui Egea è un attore chiave.

Parte del vantaggio competitivo che il territorio ha guadagnato nel tempo è

riconducibile, inoltre, ai cosiddetti “fattori territoriali del vantaggio

competitivo”, ovvero specifiche esternalità che non sono esclusivamente

riconducibili agli investimenti fatti in un territorio dalle aziende in oggetto,

ma che derivano anche dal contesto di interazione in cui gli stakeholder

locali si muovono. Esistono, in altre parole, vantaggi per il territorio che

47

Camera di Commercio di Cuneo, Rapporto Cuneo, 2016. 48

Ibidem. 49

http://www.ilsole24ore.com/speciali/qvita_2016_dati/infografiche.shtml

46

derivano dalle caratteristiche stesse del territorio in cui le aziende

operano.50

La combinazione dei fattori evidenziati fino ad ora contribuisce a

posizionare la provincia “Granda” come diciotessima nella graduatoria

della vivibilità delle province italiane.51 In tale contesto, una menzione

particolare va al comune di Alba. Questa città sorge nello scenario

naturale delle Langhe, e con una superficie di 54 km2 e 31.437 abitanti, è il

secondo comune della provincia per popolazione, dopo Cuneo. Inoltre,

Alba, terzo comune della provincia per il reddito medio pro-capite (pari a

18.249 euro), negli anni ha visto nascere e crescere iniziative

imprenditoriali (da Ferrero, a Gaja e Miroglio) ben conosciute al di fuori del

territorio in cui sono nate.52,53

Tra le storie imprenditoriali della provincia, il Gruppo Egea ha saputo

crescere e trasformarsi ma senza mai dimenticare le proprie radici.

Interessante il commento del Presidente del Consiglio di Sorveglianza:

“Egea, come “lievito”, catalizza le “buone energie” e le fa crescere,

rendendole protagoniste all’interno di un rapporto costruttivo e

responsabile che contribuisce concretamente alla crescita del territorio e,

di riflesso, al miglioramento del benessere percepito dall’intera comunità.

E i modi con i quali Egea dà valore alle “buone energie” sono molti:

facendo dialogare le aziende, associando innovazioni tecnologiche e

capacità industriali, mettendo in luce i bisogni del territorio, sostenendo le

energie sociali e culturali.”54

50

Tardivo G., Bresciani S., Cugno M., Sviluppo economico ed infrastrutturale: un’analisi empirica delle Province italiane, 2013. 51

Ibidem. 52

http://www.comuni-italiani.it/004/003/statistiche/ 53

Nell’ambito alimentare, primeggia il colosso dolciario Ferrero, che nasce agli inizi degli anni Quaranta sotto forma di un laboratorio, dove il suo fondatore, Pietro Ferrero iniziò a sviluppare i suoi primi esperimenti. Da quel momento in poi l’azienda conobbe una grande crescita a livello nazionale ed internazionale; nonostante ciò, la famiglia Ferrero che ancora mantiene la leadership dell’azienda ha sempre voluto mantenere uno stretto legame con il territorio e con il comune di Alba dove tuttora risiede il più grande stabilimento del Gruppo. Nell’ambito eno-gastronomico, i comuni del territorio cuneese sono ben conosciuti per i proprio vini. Tra questi primeggia un’etichetta di fama internazionale: Gaja, fondata verso la fine degli anni Settanta, con l’obiettivo di portare al mercato italiano una selezione di vini ed accessori. A quarant’anni dalla sua fondazione, Gaja è rinomata in tutto il mondo per i vini pregiati. I comuni cuneesi sono stati inoltre scenario per la crescita di iniziative imprenditoriali nel settore tessile, tra questi il Gruppo Miroglio, fondato nel 1884 ad Alba, che ora vanta una presenza in più di 30 Paesi a livello internazionale. Attualmente il Gruppo Miroglio fa parte della compagine sociale di Egea e, in aggiunta, il Presidente Giuseppe Miroglio siede nel Board della multi-utility. 54

Egea, Bilancio Sociale, 2016.

47

STRATEGIA, RISORSE E COMPETENZE

In base al lavoro di ricerca svolto si è rilevato che Egea presenta un

business model unico nel panorama delle imprese multi-utility italiane, la

cui value proposition è fortemente incentrata sulla relazione con il cliente

(dal customer service ai servizi tailor-made), sulla qualità del servizio

offerto (spesso caratterizzato da un valore aggiunto, o da elementi di

innovazione, anche tecnologica) e su una forte capacità di coinvolgere tutti

gli stakeholder in ogni iniziativa del Gruppo. Da questi fattori l’azienda

riesce a generare sinergie e valore sia per gli stakeholder stessi sia per il

territorio.

Oltre a questo, occorre sottolineare che le soluzioni tecnologiche adottate

su tutta la gamma di servizi offerta posizionano Egea come un attore

fortemente orientato alla sostenibilità ambientale.

In questa sezione, l’obiettivo è esaminare e rileggere in base alle teorie e

agli schemi delle discipline economico-aziendali e gestionali le ragioni alla

base del successo economico e competitivo di Egea. In particolare,

appare utile ragionare sul paradigma risorse-competenze, alla base della

creazione di un vantaggio competitivo solido e duraturo.55

Competenze tecnologiche

Grazie ad una pluridecennale esperienza, Egea ha acquisito risorse e

sviluppato competenze tecnologiche necessarie a erogare servizi

caratterizzati da alti standard qualitativi e da un elevato valore aggiunto.

Si rilevano importanti competenze tecnologiche sia precedenti

l’erogazione del servizio (nella fase di realizzazione di un progetto) sia

durante l’erogazione, ossia nel momento in cui l’azienda deve garantire gli

standard qualitativi richiesti, incluse le attività di intervento per la

risoluzione di eventuali problemi tecnici, di controllo e di manutenzione.

Nella fase di pre-erogazione del servizio, Egea ha maturato capacità che

le permettono di presentare offerte conformi (“tagliate su misura”) alle

esigenze dei committenti. Si tratta di capacità trasversali alle diverse aree

di business nelle quali il Gruppo opera, che consentono, ad esempio, di

realizzare una corretta progettazione degli impianti; di realizzare analisi e

studi di fattibilità, business plan, audit energetici; di individuare interventi di

efficientamento o riqualificazione energetica caratterizzati da una corretta

stima del risparmio ottenibile. In generale, si tratta di competenze

55 Grant R., “L’analisi strategica per le decisioni aziendali. Quinta edizione”, 2016.

48

propedeutiche alla corretta realizzazione degli impianti, sia alla loro

efficiente gestione.

Un altro set di competenze specifiche e distintive consiste nel riuscire a

presentare offerte per la partecipazione a gare di affidamento di servizi

pubblici in brevissimo tempo. Questo fattore, specie nelle gare pubbliche,

consente di instaurare un dialogo più efficace e costruttivo con

l’amministratore locale e permette di arrivare alla definizione di un progetto

condiviso in minor tempo rispetto a potenziali concorrenti.

La velocità con cui vengono presentate proposte per la realizzazione di

progetti di pubblico interesse è particolarmente sfidante quando viene

richiesta la formula del project financing56, in quanto richiede

documentazioni e due diligence aggiuntive. Tuttavia, come affermato

anche dal Direttore Sviluppo del Gruppo, “grazie alla filiera decisionale

corta, alla visione lungimirante dell’ing. Carini, e ad una struttura ormai

collaudata, Egea è in grado di presentare un’offerta completa di

asseverazioni, fidejussioni, e altra documentazione necessaria per un

progetto di project financing nel giro di un mese/un mese e mezzo,

quando la media degli altri operatori è di circa sei mesi o più”.

La velocità di esecuzione è dettata, come accennato, dalla catena di

comando corta, unita ad un personale motivato che, come affermato da

uno dei manager dell’azienda, spesso è portato al superamento della

“linea dei diritti e doveri” per contribuire in prima persona alla crescita

dell’azienda. Altro elemento distintivo è la presenza di una rete di studi di

progettazione esterni con cui Egea ha avviato una collaborazione ormai

collaudata, e che sono in grado di fornire la documentazione richiesta

(analisi e asseverazioni) nel giro di poco tempo.

Per quanto riguarda gli aspetti più prettamente tecnologici, Egea ha

sviluppato competenze che le permettono di offrire servizi caratterizzati da

alta qualità. Un esempio già descritto nel documento è la capacità del

Gruppo di contraddistinguersi, a livello nazionale, nella fornitura di calore

attraverso il teleriscaldamento applicato su realtà cittadine di media e

piccola taglia (100.000 abitanti). In questa tecnologia Egea vanta un know-

how che le permette di competere in modo estremamente efficace anche

con altri player di carattere sovra-regionale o nazionale.

Sono altri esempi di competenze tecnologiche dell’azienda: la capacità di

gestione degli impianti, tutti completamente funzionanti e rispondenti alle

esigenze dei clienti; i controlli sulla qualità del servizio (ad esempio, per

garantire la qualità dell’acqua nei Comuni presso cui Egea gestisce il

56

Gatti S., ”Project Finance in Theory and Practice (Second Edition)”, 2012.

49

servizio idrico, sono state effettuati nel corso del 2016 oltre 41.000

controlli e 5.000 analisi); la capacità di pronto intervento per la riparazione

di eventuali problemi tecnici, come evidenziato dai brevissimi tempi di

intervento. L’eccellenza del servizio erogato è testimoniata anche

dall’elevato grado di soddisfazione dei clienti, come ricordato da un

recente sondaggio del giornale “La Stampa” secondo il quale nel Comune

di Alba il 98 per cento della popolazione è altamente soddisfatta della

gestione dei servizi idrici ed elettrici e della raccolta rifiuti.

Infine, un’altra competenza tecnologica che il Gruppo è riuscito a

sviluppare, organizzare e trasformare in valore è la capacità di essere

all’avanguardia, nell’adozione di nuove tecnologie; molto spesso l’azienda

ha sviluppato servizi o soluzioni tecnologiche caratterizzate da un alto

tasso di innovazione (il teleriscaldamento nei primi anni d’attività; la

realizzazione, negli ultimi anni, di impianti per la produzione e l’immissione

in rete del biometano ai fini dell’autotrazione; più di recente l’introduzione

di mezzi elettrici per la gestione dei rifiuti). In generale, Egea ha

dimostrato la capacità di saper entrare in nuovi business (ad esempio il

settore dell’efficienza energetica), e la capacità di sperimentazione di

nuovi servizi, come la fornitura di led telecontrollati per l’illuminazione

pubblica, sempre offrendo proposte e soluzioni tecnologicamente

affidabili.

Molto spesso il Gruppo è stato capace di sviluppare questo know-how

tecnologico attraverso acquisizioni mirate di aziende con esperienza

pluriennale in determinati settori (Stirano nel settore dei servizi ambientali,

e “Tecnoedil”, attiva nel settore idrico); operazioni che hanno tra l’altro

permesso ad Egea di ampliare il proprio portafoglio di attività, rafforzando

ulteriormente la presenza sul territorio. In altri casi invece, Egea ha potuto

garantire alti standard tecnologici affidandosi a partner industriali con

riconosciuta esperienza e reputazione.

Competenze relazionali … fiducia e reputazione

Un altro fattore alla base del vantaggio competitivo di Egea sono le

competenze di tipo relazionale.

L’azienda si contraddistingue per un’attenzione spinta al cliente ed il suo

grado di soddisfazione. La soddisfazione del cliente è anche il motivo per

cui sono state predisposte pratiche per la gestione del rapporto con la

clientela sempre più efficienti, abbreviando i tempi di attesa tra le

segnalazioni e l’effettivo intervento. In quest’ottica è stato anche

sviluppato il sistema di “sportelli intelligenti”, studiato per rendere più

efficiente il servizio allo sportello, a cui si affiancano gli “sportelli mobili”

50

che portano gli operatori Egea direttamente presso associazioni di

categoria, luoghi di incontro e presso i clienti.

L’effetto della customer satisfaction di Egea si traduce nella fiducia e nella

fedeltà dei propri clienti (nell’attività di vendita di energia elettrica e gas

sono passati da 78.000 a 85.000 negli ultimi cinque anni, con una crescita

costante al tasso annuo medio pari al 2%).

Tra le competenze di tipo relazione sviluppate vi è anche quella di essere

in grado di comunicare con diverse tipologie di clienti appartenenti a vari

settori (come si evince dall’analisi dei servizi erogati e dai progetti

realizzati): grandi clienti industriali, PMI, società agricole, utenze

domestiche, Pubbliche Amministrazioni.

Un altro aspetto che consideriamo in questa categoria è la forte

motivazione del personale e l’attaccamento all’azienda, fattori in grado di

spiegare la grande efficacia dell’azione commerciale, specie nell’attività di

vendita, che derivano dalle relazioni tra proprietà e dipendenti. Un

elemento specifico in grado di spingere la motivazione del personale è

l’attenzione al merito, fattore che è emerso nel corso delle interviste

condotte.

Un altro elemento distintivo del Gruppo è la capacità di saper stringere

partnership e alleanze con stakeholder chiave. Questo approccio è da

sempre seguito dall’azienda, che dal punto di vista organizzativo insieme

ai propri partner –sia soci dell’azienda, che soggetti industriali-, quasi

sempre legati al territorio, condivide progetti e persegue specifiche

opportunità di business. Particolare rilievo in questo ambito riveste la

figura del leader, ing. Carini, che opera in posizione di catalizzatore e

“orchestratore”. Molto spesso anche le Pubbliche Amministrazioni figurano

come partner delle attività imprenditoriali di Egea, generalmente quando si

tratta di erogare servizi nella loro area territoriale (es. servizio idrico,

teleriscaldamento, etc.), a conferma che la società è in grado di

interfacciarsi a più tipologie di interlocutori. Nel corso degli anni Egea è

riuscita a sviluppare competenze relazionali uniche nei confronti della

Pubblica Amministrazione anche grazie al modello di Governance

dualistico, analizzato in precedenza. Competenze relazionali che si

esplicano nell’avanzamento di proposte o nella definizione di progetti di

pubblica utilità condivisi.

Numerose sono anche le partnership con le comunità locali, create dal

Gruppo per promuovere la crescita sostenibile, sociale, culturale.

Perfettamente in linea con i valori e la mission dell’azienda; i progetti

sostenuti spaziano da cultura, sport, didattica e tradizioni ad ambiente ed

51

economia, tutti accomunati da un aspetto fondamentale: parlano la stessa

lingua del Gruppo.

Infine, si ricorda la capacità di convincere e coinvolgere la comunità

finanziaria sui progetti del Gruppo, specie per il supporto allo sviluppo di

nuove iniziative imprenditoriali. Ne è la prova l’esito dell’ultimo aumento di

capitale sociale che è stato sottoscritto totalmente in private placement.

Riassumendo, il connubio tra risorse e competenze di natura tecnologica

e relazionale ha permesso a Egea di acquisire unicità, di differenziarsi

dagli altri operatori e di costruire un vantaggio competitivo solido, che ha

fatto crescere l’azienda nel corso degli anni. Caratterizzata da un modus

operandi volto soprattutto al benessere della collettività e alla

soddisfazione del cliente, Egea è riuscita a creare fiducia e a tessere

legami solidi e duraturi con i propri stakeholder.

Come afferma l’ing. PierPaolo Carini “pur in presenza dei grandi

cambiamenti sociali e culturali in atto, è ancora fortemente radicato il

convincimento di come la natura umana si basi essenzialmente su due

momenti di valutazione e di relazione che ne costituiscono la base ed il

fondamento: la passione e la razionalità, ovvero il cuore e la testa”.57

E nel modo di operare di Egea si possono riscontrare entrambi.

LE SFIDE PER IL FUTURO

Quello che il percorso storico di Egea ci insegna è che attraverso una

politica e una gestione manageriale bilanciata e orientata al lungo periodo,

avviata inizialmente dall’ing. Carini padre, e consolidata dal figlio

PierPaolo, una utility mono-business nata e conosciuta per la distribuzione

del gas, ha saputo rinnovarsi con costanza, allargando l’offerta dei propri

prodotti e servizi, e consolidando la propria posizione nel mercato.

Con una presenza geografica iniziale limitata al solo comune di Alba,

Egea nel giro di due decenni ha saputo diversificare prodotti e mercati di

riferimento, ed è diventata una delle realtà più importanti multi-utility del

Nord Ovest.

Il percorso di crescita seguito da Egea si distingue da quello seguito da

altre multi-utility perché avvenuto a tappe, secondo un andamento definito

in Egea, a “cerchi concentrici”. Un approccio che dapprima punta a

consolidare la propria posizione su un determinato territorio e solo

successivamente ad espandere l’azione ad altre geografie e mercati; in

ogni caso contigui. Un processo che richiede perseveranza e pazienza,

57

Egea, Bilancio Sociale, 2016.

52

caratteristiche che sembrano da sempre parte del patrimonio genetico del

Gruppo.

Una crescita che si può definire “equilibrata” e basata su scelte ponderate,

anche se spesso innovative: investimenti con ritorni nel medio-lungo

periodo, acquisizione di competenze tecnologiche distintive, e il mettere in

secondo piano una logica orientata al profitto di breve periodo per

prediligere un’ottica di lungo periodo.

Il quadro delineato è quello di un’azienda che ha saputo dialogare con le

diverse categorie di stakeholder: le Amministrazioni Locali, gli investitori,

le imprese e soprattutto con i propri clienti. Non a caso, negli anni Egea si

è posta come punto di congiunzione tra pubblico e privato. Oggi gran

parte di questi soggetti, in qualità di azionisti, partecipano attivamente allo

sviluppo non solo del Gruppo, ma anche del contesto economico,

territoriale e sociale in cui opera. Le potenzialità insite nelle sinergie tra

questi mondi sono certamente alla base del successo di Egea.

La principale sfida è comprendere come si evolverà il settore dell’energia

e delle multi-utility nei prossimi anni. Grandi cambiamenti stanno

avvenendo su più fronti, ed a velocità sempre più sostenute: la diffusione

delle energie rinnovabili che favorisce una diminuzione dei prezzi

dell'energia; l'efficienza energetica che determinerà, a parità di altre

condizioni, una diminuzione della domanda; le trasformazioni che stanno

avvenendo nel settore della mobilità, con la diffusione delle auto elettriche

e del car-sharing; la richiesta di prodotti e servizi sempre più smart e

innovativi da parte dei clienti. Tutte sfide a cui le multi-utility devono dare

risposte in termini strategici e operativi.

Se si guarda al futuro, l’innovazione è un fattore di estrema importanza

che il Gruppo vuole continuare a perseguire. L’obiettivo principale è

continuare a rispondere in maniera efficace alle esigenze dei territori e

accrescere la qualità di vita di coloro che vi risiedono. L’ultimo ventennio è

stato la dimostrazione concreta della volontà di innovare grazie allo

sviluppo di infrastrutture funzionali e tecnologicamente avanzate, servizi

sempre più tailor-made e un sistema di supporto alla clientela efficiente ed

affidabile.

Nella definizione dei prossimi passi, il legame con i valori dell’azienda

resterà sempre uno dei driver chiave su cui costruire il piano di sviluppo.

A livello di possibilità di crescita, l’elevato grado di diversificazione offre

un’ampia scelta sui percorsi da intraprendere. Il gap dimensionale

esistente tra Egea e gli altri maggiori player del mercato italiano è un

aspetto rilevante che gioca un ruolo fondamentale nel garantire la futura

competitività dei servizi offerti. L’estensione territoriale in città di media e/o

53

grande dimensione impone il confronto tra i prezzi e i servizi offerti da

Egea con quelli delle maggiori utilities che operano a livello nazionale o

sovra-regionale, tra cui A2A, ACEA, IREN e HERA. In uno scenario di

questo genere risulta indispensabile accrescere ulteriormente le proprie

dimensioni per colmare questo gap, eventualmente individuando adeguati

partner finanziari o di altro tipo e forse industriali.

Alla luce di quanto delineato fino ad ora, come recentemente ha affermato

l’ing. PierPaolo Carini “il Gruppo guarda con ottimismo al futuro e approva

una revisione del Piano industriale 2016-2021 che porterà a più che

raddoppiare gli investimenti, inizialmente previsti per un valore di 90

milioni di euro”.58

In questa direzione è stato definito ed aggiornato il Piano Industriale.

L’asse principale di sviluppo futuro per Egea è rappresentato dal

teleriscaldamento, che potrebbe supportare Iren nella realizzazione di una

rete di teleriscaldamento nella città di Novara. “Il teleriscaldamento ha

ampi margini di ampliamento”, come sottolinea l’AD, convinto che questo

si tradurrà in crescenti opportunità future.

Una seconda leva è rappresentata dalla partecipazione alle future gare

per la gestione delle reti di distribuzione gas in alcuni ambiti territoriali del

Nord-Ovest. Opportunità aggiuntive sono inoltre state identificate nel

campo del ciclo idrico integrato e nel comparto dell’illuminazione pubblica.

Infine, per quanto riguarda il biometano e il biogas, ambito in cui la

normativa è ancora in evoluzione, è stato avviato un progetto pilota e

viene mantenuta alta l’attenzione per valutare le opportunità future.59

58

http://www.lastampa.it/2017/10/14/edizioni/cuneo/egea-raddoppia-gli-investimenti-e-punta-a-espandersi-nel-nordovest-btfaM3EtVHefRW1Jyftp4I/pagina.html 59

http://www.ilsole24ore.com/art/impresa-e-territori/2017-10-30/egea-cresce-nordovest-grazie-piano-investimenti-200-milioni-133656.shtml?uuid=AEJt33zC

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