Simplify IT E-Zine numero 2: semplifica le infrastrutture IT per la trasformazione digitale
Analisi e pianificazione finanziaria · È un indicatore “quick and dirty”, cioè senza analisi...
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Federico Miotti [email protected] Analisi e pianificazione finanziaria Corso praticanti - Verona, 10 dicembre 2011
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Federico Miotti [email protected]
Analisi e pianificazione finanziaria
Corso praticanti - Verona, 10 dicembre 2011
Agenda
Analisi di bilancio
Il conto economico riclassificato
Lo stato patrimoniale riclassificato
Indici
Il rendiconto finanziario
Business Plan
La struttura
Stime e previsioni
Pianificazione finanziaria (logiche)
2
Il conto economico riclassificato
Esistono 3 schemi di riclassifica del Conto Economico:
a Valore Aggiunto
a Margine di Contribuzione
a Costo del Venduto
Tutti convergono al Reddito Operativo
ovvero distinguiamo fra
Gestione caratteristica
(Gestione accessoria)
Gestione straordinaria
Gestione finanziaria
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Riclassifica a Valore Aggiunto
Distingue tra costi “interni” e costi “esterni”
costi interni: derivano dall’impiego dei fattori produttivi dell’azienda (capitale
e lavoro), ovvero ammortamenti e costi per il personale
costi esterni: tutti gli altri costi attinti dall’esterno (acquisti di materie prime,
servizi, godimento beni di terzi..)
Può essere desunta dal bilancio civilistico, motivo per cui viene
utilizzata dall’analista esterno o per confrontare i competitor
Evidenzia come grandezze intermedie:
il Valore Aggiunto
Il Margine Operativo Lordo (Ebitda)
(attenzione al “Valore della Produzione”)
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Riclassifica a Valore Aggiunto: schema
Ricavi di vendita (al netto dei ricavi accessori)
+/- Variazione delle rimanenze dei prodotti finiti, semilavorati
= Valore della Produzione
- costi per materie prime, consumo e merci
+/- variazione delle rimanenze di merci
- costi per servizi
= Valore aggiunto
- costi per il personale
= MOL (ebitda)
- ammortamenti, svalutazioni, accantonamenti
= REDDITO OPERATIVO (ebit)
costi
esterni
costi
interni
il MOL non è influenzato
da costi non monetari
= valenza finanziaria!
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Riclassifica a Margine di Contribuzione
Distingue tra costi “variabili” e costi “fissi”
costi variabili: sono direttamente collegati alle vendite e variano in misura
proporzionale ad esse
costi fissi: costi che rimangono costanti nel periodo
o che non hanno correlazione diretta con il fatturato
Difficile elaborarlo dal documento civilistico (voce B7 “Servizi”?!)
Evidenzia come grandezze intermedie:
il Margine di Contribuzione
Consente di calcolare il Break Even Point
E’ di supporto alle previsioni
“tutti i costi sono fissi
fin che non variano”
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Riclassifica a Margine di Contribuzione: schema
Ricavi di vendita (al netto dei ricavi accessori)
= Ricavi
- acquisti di materie prime, consumo e merci
+/- variaz. delle rimanenze (prod. fin, semil., merci)
- lavorazioni esterne, trasporti, provvigioni
= Margine di Contribuzione
- stipendi, manutenzioni, utenze, ammortamenti
- ammortamenti, svalutazioni, accantonamenti
= REDDITO OPERATIVO (ebit)
costi
variabili
costi
fissi
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Il Break Even Point: pregi e difetti
Pregi
È un indicatore “quick and dirty”, cioè senza analisi troppo complesse riesce
a dare una grandezza di riferimento
Difetti
Semplifica la realtà
costi fissi/variabili
marginalità media
ipotesi di stabilità nel tempo
Trascura la dimensione finanziaria
BEP = CF
MdC %
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Riclassifica a Costo del Venduto
Distingue per aree: costi “di produzione” e costi “di struttura”
costi di produzione: comprendono tutti i costi che entrano direttamente nel
processo di produzione
costi di struttura: tipicamente distinti tra Commerciali e Amministrativi; (event.
anche R&S)
Impossibile elaborarlo dal documento civilistico (Servizi, Ammortamenti,
Acquisti..)
Evidenzia come grandezze intermedie:
il Costo del Venduto
Utile nelle logiche di costing (Conto Economico segmentato)
Evidenzia responsabilità di area 9
Riclassifica a Costo del Venduto: schema
Ricavi di vendita (al netto dei ricavi accessori)
= Ricavi
- acquisti di materie prime, consumo e merci
+/- variaz. delle rimanenze (prod. fin, semil., merci)
- costi industriali (lavorazioni esterne, ammort. impianti,
manodopera diretta…)
= Margine industriale
- stipendi commerciali, autoveicoli commerciali, ammort.
- stipendi amministrativi, ammort. amministrat.
= REDDITO OPERATIVO (ebit)
costo
del
venduto
costi
di
struttura
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Riclassifica dello Stato Patrimoniale
Due diversi criteri:
Finanziario (per grado di liquidità/esigibilità)
Funzionale (ossia per natura: finanziaria o operativa)
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Criterio Finanziario
Le voci dell’attivo sono elencate secondo il loro grado di liquidità,
ovvero secondo la facilità con cui esse possono diventare liquide
Le voci del passivo sono elencate secondo il grado di esigibilità,
ovvero secondo la scadenza con cui devono essere onorati gli
impegni
Questo schema è utilizzato per valutare il grado di equilibrio
finanziario dell’azienda, in quanto pone a confronto valori affini sul
piano temporale
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Criterio Finanziario: schema
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ATTIVO PASSIVO
Disponibilità liquide Debiti a breve (banche, stipendi)
Crediti a breve Fornitori
Magazzino PASSIVO A BREVE
ATTIVO CIRCOLANTE Altri debiti a m/l (mutui, Tfr..)
Altri crediti a medio lungo PASSIVO CONSOLIDATO
Immobilizzazioni Capitale sociale e riserve
ATTIVO FISSO PATRIMONIO NETTO
Criterio Funzionale
Le voci dell’attivo e del passivo sono classificate secondo la loro
natura/destinazione, ovvero distinte tra finanziarie e operative
E’ la classica distinzione tra fonti e impieghi dove tra le prime si
considerano le fonti di finanziamento puro (mezzi propri, mezzi di
terzi)
Tutte le altre voci vanno fra gli impieghi: emergono così delle
poste “nette” (ad esempio il Capitale Circolante Netto)
E’ utile nelle relazioni con i finanziatori per misurare la
congruenza dell’apporto dei soci e dei finanziatori esterni
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Criterio Funzionale: schema
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ATTIVO PASSIVO
Clienti, fornitori, magazzino Debiti netti v/istituti di credito (PFN)
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO Debito v/altri finanziatori
Altre attività nette operative MEZZI DI TERZI
CAPITALE OPERATIVO NETTO Capitale e riserve
Attivo immobilizzato operativo MEZZI PROPRI
CAPITALE INVESTITO NETTO
Indici
Cerchiamo ora di capire:
Quale è il rendimento dell’azienda
Come è la dinamica dei costi? [Marginalità del fatturato (efficienza)
Come sono gestite le risorse dell’azienda (efficacia)
Quale è il grado di rischiosità dell’azienda
L’azienda è in grado di assolvere agli impegni di breve periodo?
E quelli di lungo periodo?
(analizziamo l’equilibrio)
Fondamentale in tutto ciò è la oerenza
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C
C
ogni azienda
(settore) è un
caso a sé!
Rendimento
Quale è il rendimento?
ROI = RO
C.I.
ROS = RO Turnover = Vendite
Vendite C.I.
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C
C
quale C.I.??
Quale la marginalità? Quale l’efficienza?
Rischio
Quale è la rischiosità?
Mezzi propri / Mezzi di terzi
Debiti finanziari / Mol
Mezzi propri / Attivo fisso
Debiti a breve / Crediti a breve
Gg. clienti ricavi+iva : 365 = crediti : x
Gg. fornitori acquisti+iva : 365 = debiti : x
Interessi passivi / Mol
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C
Quanti Mol (=anni) servono per pagare i debiti?
Chi ci sta mettendo i soldi?
L’investimento rischioso è
coperto dal patrimonio?
C’è copertura per
gli impegni di breve?
Come sono le “relazioni”
con clienti e fornitori?
Il peso del debito è
sostenibile?
Il Rendiconto Finanziario
Il Rendiconto Finanziario è un documento di fondamentale
importanza che consente di capire dove si è generata o assorbita
la cassa (= variazione posizione finanziaria netta)
Il metodo più diffuso per il suo calcolo è quello indiretto, che
ricostruisce le poste dai documenti di conto economico e stato
patrimoniale
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Il Rendiconto Finanziario: schema
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A - Posizione finanziaria netta a breve termine - iniziale
B - Flusso monetario da attività operative
Utile / (Perdita) del periodo
Ammortamenti, accantonamenti, svalutazioni
Risultato della gestione finanziaria
Risultato della gestione straordinaria e accessoria
Imposte
Flusso monetario della gestione reddituale
Variazione Crediti vs. clienti
Variazione Rimanenze di magazzino
Variazione Debiti vs. fornitori
Variazione netta Debiti vs. erario
Variazione netta altre attività/passività operative (Tfr, risconti..)
Variazione del Capitale Circolante
Totale (B)
C - Flusso monetario da attività investimento
Investimenti netti in immobilizz. materiali
Investimenti netti in immobilizz. finanziarie
Flusso da gestione patrimoniale/accessoria
Totale (C )
D - Fabbisogni per servizi finanziari
Rimborso finanziamenti
Interessi e altri oneri finanziari
Prelevamenti soci
Totale (D)
E - Fabbisogno finanziario complessivo (B+C+D)
F - Fonti finanziarie non operative
Nuovi finanziamenti
Proventi finanziari
Mezzi propri
Totale (F)
Variazione di liquidità (totale flussi di cassa B+C+D+F)
G - Posizione finanziaria netta a breve termine - finale (A+E+F)
Analisi di bilancio
Il conto economico riclassificato
Lo stato patrimoniale riclassificato
Indici
Il rendiconto finanziario
Business Plan
Il contenuto
Stime e previsioni
Pianificazione finanziaria
Agenda
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Il contenuto del Business Plan
La società Dati identificativi; Assetto societario; Cenni storici; Vision e Mission dell’azienda
Il prodotto e il core business Il prodotto e le sue peculiarità; Possibili sviluppi e ulteriori applicazioni
Il mercato obiettivo Il mercato potenziale: i soggetti e i loro bisogni; Il mercato servito
Lo scenario competitivo - Analisi dei concorrenti Concorrenti diretti; Concorrenti indiretti; Barriere all’entrata
La strategia scelta I vantaggi competitivi; La strategia
L’organizzazione Funzioni e Processi; Le persone; I fornitori e la catena del valore
Piano previsionale triennale Key figures
Fabbisogno finanziario
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Punti di forza -
Punti di debolezza
Rischi -
Opportunità
Stime e previsioni
Ipotesi di partenza
L’azienda Bijoux Bijoux vende prodotti di bigiotteria con un ricarico del 100% sul prezzo d’acquisto
Acquista semilavorati dai paesi emergenti e li rivende dopo aver effettuato delle lavorazioni esterne (trattamenti galvanici) e interne (finitura)
La galvanica incide per un 20% sul costo d’acquisto
Vi è 1 operaio dedicato alle lavorazioni interne (salario lordo = 30.000 €), che utilizza 1 impianto specifico (costo storico 50.000 €, ammortamento 10%)
Si intende mantenere una scorta minima a magazzino pari al 10% delle quantità vendute durante l’anno
Il titolare segue la parte commerciale (emolumento lordo = 100.000 €), assieme ad un agente che percepisce provvigioni del 10% sul fatturato (tutto).
L’ufficio amministrativo è gestito da una giovane impiegata part time (stipendio lordo = 28.000€), che utilizza mobili e macchine ufficio per 20.000 € (amm. 15%)
I fornitori richiedono il pagamento a 30gg, i clienti pagano dopo 90 giorni
Il laboratorio è in affitto, con canoni da 1.000 € al mese (senza iva)
L’azienda si finanzia con disponibilità dei soci per 40.000 € e un prestito bancario di 140.000 € che rimborsa a partire dal secondo anno con rate di 5.000 € mensili (assumiamo per semplicità che non ci siano interessi)
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Stime e previsioni
Stima dei ricavi
E’ la riga più difficile da stimare
Informazioni raccolte da responsabile commerciale
Si ragiona su fatturato = quantità per prezzi
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Non basta assumere “fatturato
anno precedente + 5%”!
2012 2013 2014
Quantità 10.000 12.000 13.000
Prezzo 50,00 € 50,00 € 50,00 €
Ricavi 500.000 € 600.000 € 650.000 €
Stime e previsioni
Stima del costo del venduto
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Acquisti 2012 2013 2014
Quantità acquistate 10.000+1.000 13.200-1.000 14.300-1.200
Prezzo 25,00 € 25,00 € 25,00 €
Acquisti semilavor. 275.000 € 305.000 € 327.500 €
Quantità magazz. 1.000 1.200 1.300
Valore magazzino 25.000 € 30.000 € 32.500 €
Variaz. rimanenze -25.000 € -5.000 € -2.500 €
Consumi 250.000 € 300.000 € 325.000 €
Lavoraz. esterne 50.000 € 60.000 € 65.000 €
Manodopera 30.000 € 30.000 € 30.000 €
Ammortamenti 5.000 € 5.000 € 5.000 €
Costo venduto 335.000 € 395.000 € 425.000 €
Stime e previsioni
Stima dei costi commerciali
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Costi commerciali 2012 2013 2014
Emolumento ammin. 100.000 € 100.000 € 100.000 €
Provvigioni 50.000 € 60.000 € 65.000 €
Costi commerciali 150.000 € 160.000 € 165.000 €
Stime e previsioni
Stima dei costi amministrativi
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Costi amministr. 2012 2013 2014
Stipendio impiegata 28.000 € 28.000 € 28.000 €
Ammort. mobili e
macchine ufficio
3.000 € 3.000 € 3.000 €
Costi amministr. 31.000 € 31.000 € 31.000 €
Stime e previsioni
Conto Economico Previsionale
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2012 2013 2014
Quantità 10.000 12.000 13.000
Prezzo € 50,00 € 50,00 € 50,00 Ricavi € 500.000 100% € 600.000 100% € 650.000 100%
Costi di produzione
Quantità 11.000 12.200 13.100
Prezzo € 25,00 € 25,00 € 25,00 Acquisti € 275.000 € 305.000 € 327.500
Quantità a magazzino € 1.000 € 1.200 € 1.300 Valore di magazzino € 25.000 € 30.000 € 32.500 Variaz. Rimanenze € - 25.000 € - 5.000 € - 2.500
Consumi € 250.000 50% € 300.000 50% € 325.000 50%
Lavorazioni esterne € 50.000 10% € 60.000 10% € 65.000 10% Salari € 30.000 6% € 30.000 5% € 30.000 5%
Ammort. Impianto € 5.000 1% € 5.000 1% € 5.000 1% Costo del venduto € 335.000 67% € 395.000 66% € 425.000 65%
Costi commerciali
Emolumento amministr. € 100.000 20% € 100.000 17% € 100.000 15% Provvigioni € 50.000 10% € 60.000 10% € 65.000 10%
Totale € 150.000 30% € 160.000 27% € 165.000 25%
Costi amministrativi Stipendio impiegata € 28.000 6% € 28.000 5% € 28.000 4%
Ammort. mobili e macch. € 3.000 1% € 3.000 1% € 3.000 0% Totale € 31.000 6% € 31.000 5% € 31.000 5%
Totale costi operativi € 516.000 103% € 586.000 98% € 621.000 96%
Reddito operativo € - 16.000 -3% € 14.000 2% € 29.000 4%
Stime e previsioni
Stima dei Crediti vs. Clienti
605.000 x 90
365
29
2012 2013 2014
Fatturato 500.000 € 600.000 € 650.000 €
Iva 21% 105.000 € 126.000 € 136.500 €
Giorni incasso 90 90 90
Clienti 149.180 € 179.014 € 193.932 €
Stime e previsioni
Stima dei Debiti vs. Fornitori
393.250 x 30
365
30
2012 2013 2014
Acquisti merce 275.000 € 305.000 € 327.500 €
Acquisti lavoraz. 50.000 € 60.000 € 65.000 €
Iva 21% 68.250 € 76.650 € 82.425 €
Giorni pagamento 30 30 30
Fornitori 32.322 € 36.300 € 39.035 €
Stime e previsioni
Valorizzazione Magazzino
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2012 2013 2014
Quantità 1.000 1.200 1.300
Costo acquisto 25,00 € 25,00 € 25,00 €
Magazzino 25.000 € 30.000 € 32.500 €
Stime e previsioni
Valorizzazione Debiti vs. Erario per Iva
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2012 2013 2014
Iva vendite 105.000 € 126.000 € 136.500 €
Iva acquisti - 68.250 € - 76.650 € - 82.425 €
Erario c/Iva 36.750 € 49.350 € 54.075 €
Stime e previsioni
Valorizzazione Immobilizzazioni
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Impianti 2012 2013 2014
Costo storico 50.000 € 50.000 € 50.000 €
Ammortamenti 5.000 € 5.000 € 5.000 €
Fondo ammortam. 5.000 € 10.000 € 15.000 €
Mobili e macch. 2012 2013 2014
Costo storico 20.000 € 20.000 € 20.000 €
Ammortamenti 3.000 € 3.000 € 3.000 €
Fondo ammortam. 3.000 € 6.000 € 9.000 €
Pianificazione finanziaria
Uniamo i pezzi… (secondo lo schema “funzionale”)
c’è un problema… il piano non regge da un punto di vista finanziario!
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2012 2013 2014
Impieghi
90 Clienti € 149.178 € 179.014 € 193.932
Magazzino € 25.000 € 30.000 € 32.500
Immobilizzazioni nette € 62.000 € 54.000 € 46.000
30 Fornitori -€ 32.322 -€ 36.300 -€ 39.035
Erario -€ 36.750 -€ 49.350 -€ 54.075
Totale € 167.106 € 177.364 € 179.322
Fonti
Debito € 140.000 85% € 80.000 68% € 20.000 23%
Capitale € 40.000 € 24.000 € 38.000
Risultato d’esercizio -€ 16.000 € 14.000 € 29.000
Patrimonio netto € 24.000 15% € 38.000 32% € 67.000 77%
Totale € 164.000 € 118.000 € 87.000
PFN - € 3.106 - € 59.364 - € 92.322 -€ 154.791
What if..?
Nel piano così predisposto si verifica un deficit di cassa in tutti gli
esercizi per un totale di circa 155mila euro nei tre anni
E’ dunque necessario cambiare qualche ipotesi e verificare cosa
succede alle proiezioni
Anche se il piano avesse retto, è sempre opportuno sottoporlo ad
analisi di sensitività per vedere che cosa accade al variare di
alcune variabili (ad esempio un calo di fatturato, ritardi negli
incassi, finanziamenti non concessi…)
Facciamo un’ipotesi semplice e supponiamo di concordare con i
clienti un pagamento 60/90 (cioè media a 75gg)
35
What if..?
Ipotesi: giorni incasso clienti = 75
…ancora non basta! Si richiede un ulteriore sforzo congiunto sul fronte clienti (poniamo 60gg.) e
fornitori (45gg.). Vediamo cosa succede…
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2012 2013 2014
Impieghi
75 Clienti € 124.315 € 149.178 € 161.610
Magazzino € 25.000 € 30.000 € 32.500
Immobilizzazioni nette € 62.000 € 54.000 € 46.000
30 Fornitori -€ 32.322 -€ 36.300 -€ 39.035
Erario -€ 36.750 -€ 49.350 -€ 54.075
Totale € 142.243 € 147.528 € 147.000
Fonti
Debito € 140.000 85% € 80.000 68% € 20.000 23%
Capitale € 40.000 € 24.000 € 38.000
Risultato -€ 16.000 € 14.000 € 29.000
Patrimonio netto € 24.000 15% € 38.000 32% € 67.000 77%
Totale € 164.000 € 118.000 € 87.000
PFN € 21.757 -€ 29.528 -€ 60.000 -€ 67.771
What if..?
Ipotesi: giorni incasso clienti = 60; pagamento fornitori = 45
nel 2014 mancheranno circa 8.000 euro… abbiamo tempo per rivolgersi in banca oppure per
esortare l’imprenditore a provvedere…
37
2012 2013 2014
Impieghi
60 Clienti € 99.452 € 119.342 € 129.288
Magazzino € 25.000 € 30.000 € 32.500
Immobilizzazioni nette € 62.000 € 54.000 € 46.000
45 Fornitori -€ 48.483 -€ 54.450 -€ 58.552
Erario -€ 36.750 -€ 49.350 -€ 54.075
Totale € 101.219 € 99.542 € 95.160
Fonti
Debito € 140.000 85% € 80.000 68% € 20.000 23%
Capitale € 40.000 € 24.000 € 38.000
Risultato -€ 16.000 € 14.000 € 29.000
Patrimonio netto € 24.000 15% € 38.000 32% € 67.000 77%
Totale € 164.000 € 118.000 € 87.000
PFN € 62.781 € 18.458 - € 8.160 € 73.078
