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Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo della qualità di uno studio medico dentistico

Studente Relatore

Paolo Brusati Alberto Gandolfi

Corso di laurea Indirizzo di approfondimento

Bachelor in Economia Aziendale A&C

Progetto

Tesi di Bachelor

Manno, settembre 2015

Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo della qualità in uno studio medico

dentistico

Autori: Paolo Brusati

Relatore: Alberto Gandolfi

Tesi di Bachelor

Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana

Dipartimento Economia Aziendale Sanità e Sociale

Manno, settembre 2015

L’autore è l’unico responsabile di quanto contenuto nel lavoro

“Se non riuscite a descrivere quello che state facendo come se fosse un processo,

non sapete cosa state facendo”

W.E. Deming

Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico I

Abstract

Sin dal 1990 l’organizzazione mondiale per la salute (World Health Organisation) si è impegnata per

implementare un sistema di gestione della qualità nel settore della sanità. L’ottimizzazione dei

processi è purtroppo ancora poco praticata in ambito odontoiatrico. Molto spesso questo genere di

mancanze risulta difficile da gestire nella normale routine giornaliera. Lo stress è il principale

colpevole e la maggior parte dei dentisti è troppo impegnata per concedersi del tempo per pensare

a delle soluzioni. Lo studio dentistico analizzato si propone di sviluppare questi concetti per

migliorare la qualità dei servizi offerti ai pazienti. L’organizzazione prende spunto dalle job

description presentate dalla Società Svizzera Odontoiatri e le adatta alle proprie esigenze. Ogni

funzione svolge i compiti standard dettati dalla SSO ma intercalando con compiti amministrativi. Nel

caso analizzato risulta che l’introduzione di una certificazione ISO 9001 per la gestione della qualità

non è opportuna allo stadio attuale e di fatto non rappresenta ancora “un must” per il settore

dentistico. Al contrario la messa in pratica della Balanced Scorecard avverrà indicativamente un

mese dopo l’apertura di un nuovo studio dentistico, prevista per gennaio 2016. Durante questo

periodo di transizione il coinvolgimento del personale sarà determinante per un’efficace

implementazione della strategia. Attraverso il modello della European Foundation for Quality

Management è stata eseguita una prima autovalutazione dell’organizzazione. Ciò che emerge è un

giudizio positivo. Questo risultato è “influenzato” dagli elementi: Risorse umane; Risorse e

partnership. Gli altri elementi sono invece meno sviluppati, anche a causa di una mancanza di

informazioni. Una maggior quantità di informazioni a disposizione dell’organizzazione si traduce in

maggior efficacia a colmare queste lacune.

Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico

II

Ringraziamenti

Un ringraziamento a tutte quelle persone che, con il loro contributo, mi hanno aiutato a completare,

migliorare e finalizzare questo progetto. In particolar modo a tutti i collaboratori dello studio dentistico

De Francesco: med. dent. Antonio De Francesco, Jessica Astorino, Barbara Bernasconi-Magro,

Fabienne Incardona, Sara Kopkin e Anita Preti.

Ringrazio il mio relatore, prof. Alberto Gandolfi per i suoi consigli e la sua disponibilità nei miei

confronti.

Un ringraziamento speciale va inoltre a Mara, per la sua perseveranza e il suo sostegno, che non è

mai venuto meno, durante questo mio lungo percorso. Grazie.


III

Indice

Abstract ............................................................................................................................... I

Ringraziamenti ................................................................................................................... II

Indice ................................................................................................................................. III

Elenco delle abbreviazioni ............................................................................................... V

Indice delle immagini ...................................................................................................... VI

Indice delle tabelle .......................................................................................................... VII

1. Introduzione ................................................................................................................ 1

1.1. Obiettivo e scopo del rapporto .................................................................................... 2

1.2. Metodologia ................................................................................................................... 2

2. Gestione dei processi e della qualità in ambito sanitario ....................................... 3

3. Descrizione e gestione dei processi ......................................................................... 8

3.1. Mappatura dei processi ................................................................................................ 8

3.2. Descrizione dei singoli processi .................................................................................12

3.2.1. Flow Chart ..............................................................................................................12

3.2.2. Descrizione ............................................................................................................20

3.2.3. Process Owner .......................................................................................................24

3.2.4. KPIs .......................................................................................................................25

3.3. Descrizione dell’organizzazione .................................................................................26

3.3.1. Mansioni .................................................................................................................26

3.3.2. Responsabilità ........................................................................................................30

3.4. Valutazione adeguatezza ISO 9001 .............................................................................31

3.5. Possibilità azioni future ...............................................................................................31

4. Balanced Scorecard ................................................................................................. 35

4.1. Visione aziendale .........................................................................................................35

4.2. Prospettiva finanziaria .................................................................................................36

4.3. Stakeholder (pazienti e fornitori) ................................................................................36

4.4. Processi interni ............................................................................................................36

4.5. Apprendimento e crescita ...........................................................................................37

4.6. Realizzazione ...............................................................................................................37

5. EFQM ......................................................................................................................... 37

5.1. Introduzione .................................................................................................................37

5.2. Fattori ...........................................................................................................................38

5.2.1. Leadership: il comportamento del management del guidare il TQM .......................38

5.2.2. Strategie: la missione, la visione, i valori e le strategie dell’azienda e il modo in cui

vengono raggiunti ...................................................................................................38

5.2.3. Risorse umane: la gestione e lo sviluppo del potenziale delle risorse umane

dell’azienda ............................................................................................................38

5.2.4. Risorse e partnership: la gestione e l’utilizzo delle risorse aziendali .......................39


IV

5.2.5. Processi, prodotti e servizi: la gestione di tutte le attività a valore aggiunto

dell’azienda ............................................................................................................39

5.3. Risultati ........................................................................................................................40

5.3.1. Risultati relativi ai clienti .........................................................................................40

5.3.2. Risultati relativi al personale ...................................................................................40

5.3.3. Risultati relativi alla società ....................................................................................40

5.3.4. Risultati chiave .......................................................................................................40

5.4. Autovalutazione ...........................................................................................................41

6. Conclusioni ............................................................................................................... 42

Bibliografia ....................................................................................................................... 44

Fonti elettroniche ............................................................................................................ 45

Interviste........................................................................................................................... 46

Allegati.............................................................................................................................. 47

Allegato 1: Scheda di processo “Formulario per preventivo” ......................................................47

Allegato 2: Scheda di processo “Disinfezione” ...........................................................................48

Allegato 3: Scheda di processo “Ordinazione materiale”............................................................49

Allegato 4: Scheda di processo “Inserimento dati cartella” .........................................................50

Allegato 5: Scheda di processo “Fatturazione” ..........................................................................51

Allegato 6: Scheda di processo “Richiami pagamenti” ...............................................................52

Allegato 7: Scheda di processo “Giustificativi bancari” ...............................................................53

Allegato 8: Scheda di processo “Preparazione documentazione contabile” ...............................54

Allegato 9: BSC studio dentistico De Francesco ........................................................................55

Allegato 10: Modello EFQM .......................................................................................................56

Allegato 11: Aspetti significativi modello EFQM .........................................................................57

Allegato 12: Scheda di tesi ........................................................................................................59


V

Elenco delle abbreviazioni

BSC Balanced Scorecard

CMD Cassa dei Medici

EFQM European Foundation for Quality Management

IAS Istituto Assicurazioni Sociali

ISO International Organization for Standardization

KPI Key Performance Indicator

LAMal Legge federale assicurazione Malattia

PO Process Owner

SSO Società Svizzera Odontoiatri

TQM Total Quality Management


VI

Indice delle immagini

Figura 1: mappatura dei processi ...................................................................................... 11

Figura 2: flow chart giustificativi ......................................................................................... 12

Figura 3: flow chart formulario per preventivi ..................................................................... 13

Figura 4: flow chart disinfezione strumenti e sala di trattamento ....................................... 14

Figura 5: flow chart ordinazione materiale ......................................................................... 15

Figura 6: flow chart inserimento dati nella cartella ............................................................. 16

Figura 7: flow chart fatturazione ........................................................................................ 17

Figura 8: flow chart richiami pagamenti ............................................................................. 18

Figura 9: flow chart preparazione documentazione contabile ............................................ 19


VII

Indice delle tabelle

Tabella 1: Process Owner ................................................................................................. 24

Tabella 2: KPIs .................................................................................................................. 25

Tabella 3: Tabella delle responsabilità .............................................................................. 30


1

1. Introduzione

La pratica di analisi dei processi e valutazione della qualità all’interno degli studi dentistici è quasi

inesistente, se non per ciò che concerne il controllo e il rispetto dei diversi protocolli imposti dalla

professione stessa. Questo lavoro si focalizzerà su un singolo studio dentistico, quello del med. dent.

A. De Francesco.

Il med. dent. A. De Francesco ha aperto il suo studio medico nel 1995 subentrando a uno dei 2 soci

titolari. A quel tempo lo studio impiegava 4 assistenti dentali, un'apprendista ed un odontotecnico, i

quali erano alle dipendenze di tutti e 2 i soci in condivisione, come anche i locali e la maggior parte

delle attrezzature. Lo studio dentistico era, ed è tutt'ora, composto da 4 sale di trattamento, più

diversi altri locali di servizio.

Nel 2013 per motivi personali e per altre motivazioni di carattere gestionale, è stato deciso di dividere

il personale e i tempi di occupazione di 2 sale di trattamento per poter garantire una certa autonomia

di gestione delle risorse a disposizione, sia umane che logistiche. Questo cambiamento di gestione

e l'introduzione di una digitalizzazione totale dello studio, avvenuta negli ultimi 2 anni, ha creato la

rottura delle routine e dei processi che si erano consolidati negli anni passati. Questa trasformazione

è ancora in atto e all’interno dello studio dentistico si stanno creando dei processi e delle funzioni

che sono in fase di consolidamento. Tuttavia questi ultimi non sono bilanciati correttamente e in

svariate situazioni ci sono funzioni che subiscono un sovraccarico di lavoro perché svolgono dei

compiti non necessari o che dovrebbero essere di responsabilità di altre funzioni. Per l’inizio

dell’anno 2016 è prevista l’apertura di un nuovo studio dentistico, con il conseguente trasferimento

di tutto il personale attualmente impiegato.

Nel primo capitolo è spiegata la metodologia con cui è stato deciso di affrontare questo lavoro,

ovvero verranno mostrati i diversi approcci alla ricerca e i modelli che sono stati utilizzati. La seconda

parte mostra la situazione attuale per quanto riguarda la gestione dei processi e della qualità in

ambito sanitario, nello specifico nel ramo dell’odontoiatria. Il terzo capitolo si focalizzerà sulla

descrizione dello studio dentistico De Francesco, verrà posto l’accento sulla gestione delle diverse

funzioni e la descrizione dei singoli processi, in particolare quelli più critici che caratterizzano

l’organizzazione. Verranno inoltre proposti i primi interventi di miglioria e verrà valutata la possibilità

e la pertinenza di una certificazione ISO 9001. Il quarto capitolo si concentrerà invece sulla creazione

di una Balanced Scorecard che possa definire la strategia aziendale futura. Infine nell’ultimo capitolo

sarà presentata una prima autovalutazione dello studio dentistico, attraverso l’utilizzo del modello

EFQM. Verranno inoltre esposte le diverse considerazioni sulla pertinenza dei diversi modelli e sulle

azioni ideali da intraprendere per l’organizzazione, allo scopo di svilupparsi sul piano

dell’ottimizzazione dei processi e della gestione della qualità.


2

1.1. Obiettivo e scopo del rapporto

L’obiettivo generale è l’analisi dei diversi processi e la creazione di un modello che permetta di

definire la strategia dello studio medico e di verificarne il livello di qualità.

Gli obiettivi specifici sono: in primo luogo la valutazione e la mappatura dei processi e delle

responsabilità, con la conseguente assegnazione dei process owner e la creazione dei KPIs.

Successivamente, la valutazione della strategia aziendale e la creazione della Balanced Scorecard

(BSC).

Infine, restando su un piano macro, si procederà a valutare i 9 elementi che compongono il modello

EFQM di (auto)valutazione.

L’insieme di questi obiettivi risponderà al quesito su come è possibile ottimizzare i processi e

l’organizzazione dello studio dentistico in maniera da ottenere un maggior livello di qualità e una

riduzione degli sprechi di risorse. Appare quindi evidente come sia importante che tutti i processi in

fase di consolidamento vengano valutati e se necessario corretti, poiché con il passaggio al nuovo

studio medico è possibile che quest’ultimi debbano essere adattati alla nuova realtà lavorativa.

L’analisi, lo sviluppo e l’applicazione di questi concetti sono una buona opportunità per potersi

valutare e migliorare, sia a livello di qualità del lavoro sia a livello di soddisfazione del cliente.

1.2. Metodologia

Attraverso l’osservazione dell’attività lavorativa nello studio verranno identificati, valutati e mappati i

diversi processi. Successivamente tra i processi identificati verranno selezionati i più critici al fine di

ottimizzarli. A quest’ultimi processi verrà assegnato un process owner.

Nella valutazione dell’organizzazione saranno identificate anche le mansioni e le responsabilità tra

le funzioni. Questo procedimento permetterà di standardizzare i processi in maniera da renderli più

efficaci ed efficienti, così da identificare i diversi sprechi di risorse, in particolare il tempo. Sarà

estremamente importante definire dei KPIs che siano semplici e intuitivi, così che all’interno dello

studio dentistico possano misurare senza difficoltà gli sviluppi e tenere sempre sotto controllo la

situazione.

Verrà valutata la possibilità di ottenere il certificato ISO 9001, verificando la sua idoneità e

adeguatezza alle esigenze dello studio dentistico.

Successivamente attraverso la Balanced Scorecard verrà concretizzata la visione aziendale del

med. dent. A. De Francesco in una strategia aziendale, quantificabile e misurabile, suddivisa nei 4

elementi/aree strategiche (prospettiva finanziaria, clienti e mercati, processi interni, apprendimento

e crescita) e i relativi sotto obiettivi che compongono la BSC.

Infine attraverso i risultati della valutazione dei 9 principi (Leadership, Strategie, Risorse umane,

Risorse e partnership, Processi prodotti e servizi, Risultati relativi ai clienti, Risultati relativi al


3

personale, Risultati relativi alla società, Risultati chiave) si potrà verificare se l’EFQM possa

diventare un modello di assessment e di miglioria. Quest’ultimo passo permetterà di sviluppare una

prima autovalutazione dello studio dentistico.

2. Gestione dei processi e della qualità in ambito sanitario

Il primo approccio per la formulazione di standard di qualità in campo medico si situa al secolo

scorso. Dal 1990 l’organizzazione mondiale per la salute (World Health Organisation) si è impegnata

per implementare un sistema di gestione della qualità nel settore della sanità. In principio i maggiori

sforzi sono stati concentrati sul settore ospedaliero, dove risulta anche più semplice sviluppare degli

standard di qualità (Harr, R. 2001. pp. 69) (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 125-126).

La Società Svizzera Odontoiatri (SSO) ha anch’essa sviluppato degli standard per il proprio settore,

questi ultimi sono generalmente conosciuti come delle linee guida e vengono impiegati per definire

i diversi livelli di qualità. Quando parliamo di qualità in un contesto di “management” non ci si riferisce

alla mera natura di un prodotto ma piuttosto all’estensione che ha sul consumatore finale e la

percezione che quest’ultimo ha sul prodotto o servizio (Società Svizzera Odontoiatri (SSO), 2015).

La maggior parte dei dentisti è convinta che la fedeltà dei propri pazienti possa essere garantita

offrendo gli equipaggiamenti e le attrezzature più all’avanguardia in ambito tecnologico. In base alle

ricerche effettuate dal med. dent. R. Harr solo il 15% dei pazienti cambia il proprio dentista a causa

di lavori non perfettamente curati o di costi elevati. Il 20% invece passa a un nuovo studio dentistico

in ragione di una scarsa cortesia dimostrata dal personale e ben il 50% invece a causa di uno scarso

servizio proposto. Secondo l’interpretazione di questi dati, risulta che per i pazienti la qualità del

servizio è garantita sin dall’inizio senza bisogno di ulteriori garanzie. Se il paziente non crede che il

servizio offerto dal dentista possa soddisfare le sue aspettative, non avrebbe scelto quello specifico

studio dentistico sin dall’inizio. In seguito la lealtà del paziente si rafforzerà attraverso il servizio

offerto, servizio inteso come la cordialità del personale, i tempi d’attesa, ecc. (Harr, R. 2001. pp. 69).

Il problema è che molto spesso questo genere di problemi risulta difficile da gestire nella normale

routine giornaliera, lo stress è il principale colpevole. L’ambiente di lavoro e lo stress diventano parte

della routine stessa e la maggior parte dei dentisti è troppo impegnata per concedersi del tempo per

pensare a delle soluzioni o a sviluppare nuovi concetti di business. Tutt’oggi esistono però

innumerevoli consigli che possono essere facilmente recuperati tra i diversi articoli di management

e business, disponibili in internet e in una moltitudine di libri e riviste specializzate. Molti dentisti,

come pure i loro assistenti, trovano difficoltoso continuare a “sorprendere” positivamente i propri

pazienti, tuttavia il paziente si aspetta sempre di essere trattato come un cliente a tutti gli effetti.

Questo si traduce nel pensiero del paziente che usufruendo di un “servizio” si aspetta di essere

“servito” dallo staff dello studio dentistico. Si può quindi affermare che con il termine “servizio” ci si

riferisce allo spettro completo delle aspettative del paziente verso il prodotto o servizio offerto, in


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termini di prezzo, estetica, comfort e reputazione. Sarà quindi sulla base di questo concetto che si

dovrà fondare la propria strategia per creare/rafforzare la propria competitività (Harr, R. 2001. pp.

69-70).

In termini di qualità il med. dent. R. Harr ha sviluppato una propria interpretazione. Lo studio

dentistico di fatto distingue tra: la “qualità della struttura”, intesa come le basi per poter offrire un

servizio standard (le infrastrutture, le capacità apprese dalle assistenti, ecc.); La “qualità dei

processi”, ovvero la qualità del trattamento offerto; la “qualità del risultato”, quindi il risultato ottenuto

dopo il trattamento (outcome). In questo caso si è assunto che un alto livello d’insegnamento, del

personale, delle risorse impiegate, di organizzazione dei processi e una struttura adeguata, siano in

grado di fornire un risultato (outcome) ideale dei trattamenti. Un ulteriore considerazione da parte

del med. dent. R. Harr riguarda le infrastrutture, una quantità sufficiente è in grado di supportare dei

processi stabili e a sua volta di riprodurli. Perché solo grazie alla stabilità ed efficienza dei processi

si è in grado di ottenere un risultato di qualità. Durante la valutazione dei processi si consiglia di non

usare un semplice test finale per verificare l’efficacia del processo, poiché questo non previene lo

studio da commettere degli errori. Quando l’errore viene identificato i costi che ne derivano sono già

emersi, di conseguenza risulta meno dispendioso concentrare maggiori energie sullo sviluppo di un

sistema stabile di processi, così da non permettere che l’errore si verifichi sin dall’inizio. Un ottimale

sistema per gestire i processi è automaticamente in grado di imparare dall’esperienza e di evolvere

in meglio senza ricadere negli errori commessi in passato (Harr, R. 2001. pp. 70-73).

Negli ultimi anni la gestione della qualità ha assunto un ruolo determinante nel settore della sanità.

Le pressioni politiche, sociali e legali hanno spinto i Paesi industrializzati a creare dei sistemi di

controllo efficaci. L’Unione Europea, nell’ambito di un progetto di ricerca, ha identificato alcuni

approcci in grado di migliorare il livello delle cure nel settore sanitario: (1) International Organization

for Standardization (ISO), (2) “visitatie” (si tratta di una versione simile alla “Peer reviews”) e (3) la

European Foundation for Quality Management (EFQM). Tra gli approcci citati il più generico è il

modello EFQM. Un ulteriore elemento di considerazione scaturito nell’ambito del progetto promosso

dall’Unione europea è come l’applicazione dei concetti di gestione della qualità debbano essere

applicati al campo dell’odontoiatria (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 123-124).

Il metodo ISO

L’ISO (International Organization for Standardization) è un’organizzazione indipendente non

governativa. È la più grande sviluppatrice di standard volontari a livello mondiale ed è composta da

162 Paesi membri ognuno con una propria sede. Il segretariato centrale ha sede a Ginevra (ISO,

s.d).

Cosa si intende per “standard”? Sono un mezzo per classificare a livello mondiale i diversi prodotti,

servizi e assicurare qualità, sicurezza ed efficienza. Gli standard internazionali permettono di “far

funzionare le cose” all’interno delle organizzazioni, sono uno strumento per facilitare lo scambio a

livello mondiale. L’organizzazione ISO sino ad oggi ha pubblicato oltre 19'500 standard


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internazionali, coprendo quasi la totalità delle tipologie di industrie nel mondo: tecnologia, sicurezza

alimentare, agricoltura, sanità, ecc. (ISO, s.d).

Gli standard di gestione della qualità della serie ISO 9000 sono stati introdotti nel 1987 e ora formano

la base per la sicurezza e la gestione in termini di qualità in oltre 500'000 organizzazioni in una

moltitudine di settori differenti in tutto il mondo. In Europa ci sono oltre 30'000 imprese con una

certificazione ISO. In campo dentistico non si è esclusivamente interessati alla serie ISO 9000 ma

anche alla ISO 13485, riguardante i prodotti medici, e l’ISO 14001, riguardante la protezione

ambientale (Harr, R. 2001. pp. 71-72).

L’elemento principale di queste certificazioni è la possibilità d’implementazione degli standard per

qualsiasi impresa indipendentemente dal settore d’appartenenza. Le certificazioni ISO sono in grado

di garantire una comparabilità degli standard a livello mondiale. Quest’ultimi fungono inoltre da

mezzo di comunicazione tra manager e staff, tra fornitori e consumatori. Ad ogni modo è importante

citare che gli standard ISO non significano necessariamente che un prodotto o servizio è “buono” in

termini di qualità. Oltretutto ogni organizzazione è libera di selezionare l’approccio

d’implementazione che meglio preferisce, di conseguenza potrà incolpare solo se stessa se non

riuscendo nell’impresa produrrà esclusivamente un quantitativo enorme e inutile di documentazione.

La certificazione ISO deve essere rivista ogni 3 anni, di conseguenza la certificazione è “solo” in

grado di dichiarare che il sistema è stato valutato, testato e infine certificato da un organizzazione

esterna. Verosimilmente ciò contribuirà anche a produrre un buon prodotto o offrire un buon servizio

(Harr, R. 2001. pp. 71-72) (Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. 2003).

Ciò che realmente conta è creare un sistema basato sui bisogni dell’organizzazione in questione e

non un modello pre-confezionato generato da un’azienda esterna. Solo in questo modo si potrà

assicurare che l’organizzazione sarà in grado di beneficiare a pieno del sistema sviluppato (Harr, R.

2003. pp. 72).

Il metodo visitatie

Il metodo “visitatie” (parola danese per il termine visitare) consiste in una visita sistematica in un

ospedale, studio medico, studio dentistico, ecc. condotta dai peers, ovvero dei pari, degli individui

che possiedono conoscenze e capacità nelle stesse funzioni delle persone che vengono valutate.

Lo scopo è il miglioramento del livello di qualità delle cure per il paziente. Questa attività volta ad

assicurare un determinato livello di qualità significa che saranno i medici a definire gli standard, a

condurre le indagini, a formulare raccomandazioni di miglioramento e a decidere azioni di

ottimizzazione ed eventuali sanzioni.

Il periodo di valutazione dura generalmente un giorno. L’elemento di partenza nella valutazione è la

prestazione eseguita da un gruppo scelto di specialisti, la prestazione del singolo componente non

è il principale elemento di valutazione.


6

Ogni indagine effettuata si traduce in raccomandazioni di miglioramento basate su espliciti standard

di qualità e sull’esperienza delle persone incaricate di valutare. I risultati sono confidenziali e

vengono forniti esclusivamente agli specialisti intervistati. Anche per quanto concerne

l’implementazione delle raccomandazioni, la decisione viene rimandata a quest’ultimi (Lombarts,

M.J.M.H., 2003, pp. 26-27).

Il metodo EFQM

Il modello EFQM è molto più comprensibile dell’approccio al sistema di certificazione ISO. Questo

concetto significa concentrare l’attenzione principale sulle attività interne (membri dello staff,

fornitori) ed esterne (pazienti, assicurazioni, casse malati) relazionate con il cliente, allo scopo di

favorire positivamente le aspettative del cliente stesso. Riassumendo, l’obiettivo è creare eccellenza

organizzativa nelle seguenti aree:

Customer satisfaction (soddisfazione del paziente)

Staff satisfaction (soddisfazione dei collaboratori)

Social responsibility (responsabilità sociale, ambientale e equità)

Medical and financial results (risultati medici e finanziari)

Queste aree permetteranno di ottenere risultati superiori alla media e un continuo sviluppo e

miglioramento.

La European Foundation for Quality Management (EFQM) è un organizzazione fondata nel 1988

con una missione: ispirare le organizzazioni e le imprese a ottenere dei risultati sostenibili in termini

di eccellenza, sensibilizzando i leader ad apprendere, condividere e innovare attraverso l’impiego

del modello d’eccellenza EFQM. Il modello d’eccellenza EFQM può essere utilizzato come

strumento di autovalutazione per misurare la propria performance aziendale (EFQM, s.d).

Nel caso specifico il med. dent. R. Harr ha affermato che il modello TQM (Total Quality

Management), dell’European Foundation for Quality Management, risulta ideale per

un’implementazione nel campo odontoiatrico (Harr, R. 2001. pp. 72-73).

Il modello si divide in 2 sezioni, “fattori” e “risultati”:

1. Fattori (leve), intesi come:

Come l’impresa vuole raggiungere i propri risultati? (outcome)

Cosa farà l’organizzazione per raggiungere i livelli di qualità desiderati?

Come sarà impostato il sistema organizzativo per ottenere tutto ciò?

2. Risultati, intesi come:

Quali dati e informazioni verranno utilizzati per la valutazione della prestazione?

Come verranno rilevati i dati e le informazioni?

Quali sono stati gli effetti del trend negli anni?

Come sono i risultati comparati a quelli della concorrenza?


7

Il passo successivo è dimostrare che i risultati sono in relazione con i fattori. Risulta di conseguenza

evidente come il modello d’eccellenza sia sottoposto a una continua mutazione e solo attraverso

l’analisi dei risultati si potranno sviluppare e modificare ulteriori fattori, che a loro volta daranno nuovi

risultati (Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. 2003).

La prima introduzione su larga scala, di un sistema di gestione della qualità in campo odontoiatrico,

è stata fatta nel 1990. Nata dal progetto internazionale EURO-QUAL. L’obiettivo di questo progetto

era lo sviluppo di un sistema qualitativo per il settore dell’odontoiatria a livello europeo nell’ambito

dello sviluppo sociale, economico e culturale dell’Europa (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 125-

126).

Il progetto si è basato sul metodo TQM (Total Quality Management) come punto di partenza per

introdurre il concetto di gestione della qualità negli studi odontoiatrici e per l’elaborazione di svariati

strumenti per gestire la qualità negli studi stessi.

In particolare, questo progetto ha efficacemente applicato un metodo nato per la gestione della

qualità nei servizi industriali, ad alcune tra le problematiche più rilevanti nell’odontoiatria, ovvero:

Elettività nei trattamenti odontoiatrici;

Autonomia del paziente nelle decisioni di trattamento;

Il ruolo del paziente nel seguire le indicazioni del medico;

La necessità di una relazione medico/paziente stabile e continua allo scopo di ottenere un

risultato del trattamento efficace.

Un ulteriore sistema di valutazione della qualità in questo settore, che risulta maggiormente

soggettivo, è la peer assessment. Ovvero una valutazione fatta da un gruppo di propri “pari”

(medici/dentisti che operano nel medesimo settore) sotto forma di certificati rilasciati da un consiglio

di persone e/o l’accettazione in una società riconosciuta per gli alti standard di qualità e gestione.

Esistono svariati comitati e società a livello nazionale e internazionale, come ad esempio l’American

Board of Orthodontist o la European Board of Orthodontics, che si fanno carico di valutare, attraverso

il metodo della peer review quality assessments, le diverse cliniche odontoiatriche. Lo scopo che si

prefiggono è certificare queste cliniche rilasciando un attestato che conferma la presenza di alti

standard d’eccellenza (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 122-126).

I consigli di valutazione adattano regolarmente i propri standard di certificazione in base alle

circostanze e alle evoluzioni del settore. Essenzialmente queste certificazioni ottenute dalla

valutazioni di individui di pari livello rispecchiano la forte cultura dell’odontoiatria la quale bilancia

l’efficacia dei trattamenti con i maggiori interessi dei clienti.

Considerando la pratica della gestione della qualità risulta vantaggioso poter applicare degli

standard qualitativi adeguati nelle grandi cliniche con un numero elevato di dipendenti. D’altra parte,

nel caso di cliniche più piccole gestite da singoli medici, la medesima applicazione potrebbe risultare


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meno efficace, apportando meno valore aggiunto rispetto ad una clinica più grande, e far levitare

leggermente l’impegno amministrativo.

Il concetto di gestione della qualità si indirizza principalmente ai processi di erogazione delle cure e

non al contenuto della cura o il suo obiettivo. Tuttavia nemmeno il miglior modello può funzionare in

assenza di un individuo esperto in grado di erogare le prestazioni di cura attraverso un pensiero

critico e analitico basato sull’esperienza. Un potenziale pericolo che può verificarsi nei diversi modelli

di valutazione e indicatori, è l’eccessiva enfatizzazione dei buoni risultati delle misurazioni, con

l’intento di ottenere una valutazione positiva. La conseguenza è una scarsa attenzione verso altri

aspetti importanti del trattamento odontoiatrico (Harr, R., 2001, pp. 72-73).

Esistono svariati modelli efficaci per la gestione della qualità nelle organizzazioni industriali, tuttavia

non sono ancora stati applicati in maniera efficace ed efficiente in ambito odontoiatrico.

In conclusione i buoni modelli per la gestione della qualità in campo odontoiatrico esistono, purtroppo

l’efficacia di questi ultimi non è documentata (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 122-126).

3. Descrizione e gestione dei processi

3.1. Mappatura dei processi

Per quanto concerne i processi guida che caratterizzano lo studio dentistico sono stati identificati: la

pianificazione strategica, la direzione e conduzione del personale, l’organizzazione e la

qualità. Per quanto riguarda la pianificazione strategica lo studio si impegna a valutare come

vengono gestiti i diversi processi singolarmente e nel loro insieme, questo anche grazie agli obiettivi

identificati nella Balanced Scorecard.

Riguardo ai processi chiave si possono identificare due principali “linee” di servizi che vengono

offerte dallo studio dentistico. In base alle diverse casistiche e secondo la complessità del servizio

richiesto, un paziente apparterrà automaticamente a una delle categorie. Le due diverse linee si

suddividono principalmente nei trattamenti effettuati esclusivamente dal dentista e i trattamenti

riguardanti l’igiene dentale dei pazienti. La linea riguardante l’igiene può essere ulteriormente

suddivisa in cure sotto gengivali e cure sopra gengivali. Le cure sopra gengivali, che richiedono una

complessità inferiore rispetto a quelle sotto gengivali, consistono principalmente in trattamenti di

prevenzione (pulizia dentale) che possono essere effettuate dalle assistenti di profilassi dello studio.

I trattamenti sotto gengivali riguardano la prevenzione, come nel caso dei trattamenti sopra

gengivali, i processi di sbiancamento, sia con l’utilizzo del gel sia con le lampade al plasma, e la

parodontologia: ovvero la cura delle tasche gengivali con appositi strumenti ma senza l’utilizzo della

chirurgia. Essendo operazioni nettamente più invasive rispetto alle attività sopra gengivali, possono

essere effettuate solo dall’igienista o dal dentista dello studio. Per ulteriori trattamenti minori quali

stucchi provvisori, lisciatura bordi dentali, disinfezione delle tasche paradontali, rimozione dei punti,

ecc. può essere delegato il compito alle assistenti, al termine sarà comunque il dentista a verificare


9

l’operato e dare l’approvazione. Durante i trattamenti principali invece è il dottore che si occupa di

tutta l’esecuzione, le altre collaboratrici assistono nelle procedure svolgendo compiti di supporto al

lavoro principale, come ad esempio preparare l’anestesia per il paziente o effettuare eventuali

radiografie preliminari, test di vitalità, ecc. I diversi trattamenti effettuati dal dentista si possono

suddividere in svariate aree:

Protetica fissa: si tratta dell’installazione di ponti fissi o corone fisse, ovvero che non possono

essere rimosse dalla loro posizione nella bocca.

Protetica mobile: riguarda invece manufatti, come ad esempio le dentiere, che possono

semplicemente essere rimossi dalla bocca del paziente.

Conservativa: quest’area comprende operazioni come intarsi o otturazioni eseguite in laboratorio

o con processi Cad/Cam1.

Endodonzia: tratta le cure canalari, ovvero radici, devitalizzazioni, ecc.

Chirurgia classica: sono operazioni di chirurgia base come estrazioni, trattamento di cisti, ecc.

Chirurgia implantare: riguarda operazioni chirurgiche volte ad inserire un impianto per sostituire in

modo fisso denti o porzioni di arcate dentali mancanti.

Chirurgia parodontale: operazioni di apertura di lembi gengivali mirati, sono operazioni svolte

nell’area della tasca gengivale.

Ortodonzia: sono lavori di correzione della mal posizione dei denti attraverso l’utilizzo di apparecchi

mobili o fissi, come ad esempio gli apparecchi invisalign2.

All’interno dei processi chiave è inoltre possibile identificare delle attività parallele che si attivano in

maniera simile, in taluni casi identica, per tutte le linee di processi. Sono i processi di assistenza e

preparazione delle sale da lavoro e dei pazienti. Sono correlati direttamente con le attività chiave e

presentano delle importanti criticità in termini di sicurezza e per la rilevanza che ricoprono per la

buona riuscita dei trattamenti principali. Questi processi si dividono in:

Sterilizzazione post-trattamento: consiste nella sterilizzazione degli strumenti e della sala utilizzati

per il trattamento, viene sempre eseguita al termine di quest’ultimo;

Radiografie: sono le classiche radiografie che servono da supporto al dentista per prendere le

decisioni di trattamento;

Impronte: si tratta dei calchi dentali effettuati con diversi materiali che verranno in seguito utilizzati

per creare i modelli.

(De Francesco, A. 11.07.2015)

1 Cad/Cam: significa Computer Aided Design e Computer Aided Manufactoring, la tecnologia CAD/CAM è una tecnica computerizzata che permette di ottenere un oggetto tridimensionale a partire da un disegno vettoriale eseguito al computer (Zanichelli, 2013). 2 Invisalign: è un prodotto costituito da allineatori di platica trasparente che riproducono la forma della dentatura del paziente (Invisalign, s.d).


10

Sono presenti inoltre svariati processi di supporto, in particolare a livello amministrativo, che

risultano di vitale importanza per il corretto svolgimento dell’attività. I più rilevanti/critici verranno

descritti nel capitolo successivo: 3.2. “Descrizione dei singoli processi”.

Le aree principali sono:

Amministrazione generale;

Gestione del materiale;

Gestione finanziaria;

Gestione del personale.

All’interno del macro-processo Amministrazione generale è possibile identificare tutte quelle

attività che riguardano la gestione dei dati e della documentazione dei pazienti. Per quanto riguarda

invece la Gestione del materiale, si considerano sia i processi di controllo e ordinazione del

materiale di consumo sia la gestione della manutenzione degli impianti di cura e di elaborazione

elettronica dei dati. La Gestione finanziaria è composta dalle attività relative ai pagamenti, la

fatturazione, eventuali richiami di pagamento, ecc. per quanto concerne la tenuta dei conti e la loro

revisione lo studio medico si avvale di uno studio fiduciario esterno. Quest’ultimo si occupa della

gestione contabile, degli stipendi, della parte fiscale e di redigere i prospetti contabili alla fine

dell’anno. Lo studio fiduciario gestisce inoltre le relazioni con i diversi enti esterni quali: ufficio AVS,

secondo pilastro, diverse assicurazioni, ecc. Infine il macro processo Gestione del personale è

interamente gestito dal med. dent. De Francesco, unico decisore per quello che concerne la

sostituzione o l’assunzione di nuovo personale all’interno dello studio dentistico (De Francesco, A.

11.07.2015).


11

Figura 1: mappatura dei processi

Fonte: elaborazione dell’autore


12

Figura 2: flow chart giustificativi bancari Fonte: elaborazione dell’autore

3.2. Descrizione dei singoli processi

3.2.1. Flow Chart

Giustificativi bancari


13

Figura 3: flow chart formulario per preventivo Fonte: elaborazione dell’autore

Formulario per preventivo


14

Figura 4: flow chart disinfezione strumenti e sala di trattamento Fonte: elaborazione dell’autore

Disinfezione strumenti e sala di trattamento


15

Figura 5: flow chart ordinazione materiale Fonte: elaborazione dell’autore

Ordinazione materiale


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Fonte: elaborazione dell’autore Figura 6: flow chart inserimento dati cartella

Inserimento dati cartella


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Figura 7: flow chart fatturazione Fonte: elaborazione dell’autore

Fatturazione


18

Fonte: elaborazione dell’autore Figura 8: flow chart richiami pagamenti

Richiami pagamenti


19

Figura 9: flow chart preparazione documentazione contabile Fonte: elaborazione dell’autore

Preparazione documentazione contabile


20

3.2.2. Descrizione


Il processo che riguarda il formulario per i preventivi è estremamente importante e presenta delle

criticità per quanto riguarda la tempistica d’esecuzione, la quale è particolarmente influenzata dai

tempi d’attesa tra le diverse fasi. Qualora un paziente si presenta per un caso di infortunio o per un

trattamento normale, e si trova in assistenza, in invalidità, ha una complementare o è al servizio

militare, deve essere compilato un apposito formulario per comunicare la situazione alla cassa malati

del paziente. Non appena il paziente si presenta alla reception gli verrà richiesta la tessera della

cassa malati per poterne avere una fotocopia, successivamente quando il paziente sarà nella sala

di cura gli verranno richiesti alcuni dati personali e/o relativi all’infortunio. Questi ultimi verranno

iscritti nel formulario insieme all’anamnesi del paziente e al trattamento che il dottore vorrà seguire.

Al termine della visita si passa alla seconda fase del processo, ovvero la preparazione da parte del

dentista di un preventivo per il trattamento necessario e, se la casistica lo necessita, la richiesta di

un ulteriore preventivo ad una azienda esterna nel caso di produzione di protesi fisse e mobili. Dopo

aver ricevuto i preventivi del caso si potrà inviare la documentazione alla cassa malati che

provvederà a valutare se il trattamento beneficia di una copertura e in che misura. Una volta ricevuta

la comunicazione dal parte della cassa malati si provvederà a informare tempestivamente il

paziente. Una volta ricevuta la comunicazione il paziente sarà libero di decidere se eseguire o meno

il trattamento. Tuttavia esistono dei casi dove il paziente decide direttamente, senza aspettare il

riscontro dalla propria cassa malati, di eseguire il trattamento indipendentemente dalla copertura

assicurativa. Esistono inoltre casistiche, in particolare nelle situazioni di infortunio, dove è

direttamente il dottore a consigliare di intervenire subito senza aspettare ulteriori riscontri (Astorino,

J. & Kopkin, S., 09.07.2015); (Allegato 1: Scheda di processo “Formulario per preventivi”).


Il processo chiave di disinfezione degli strumenti e della sala di trattamento viene eseguito ad ogni

cambio di paziente ed è fondamentale che non presenti il minimo errore d’esecuzione. Questo

processo presenta una grandissima criticità che è il dovere di garantire degli strumenti e un luogo di

lavoro perfettamente sterile senza margine d’errore. Al termine di ogni trattamento l’assistente che

era presenta in sala ha il compito di disinfettare l’ambiente di lavoro. Comincerà con raccogliere tutti

gli strumenti che sono stati utilizzati precedentemente e li metterà su un apposito vassoio.

Successivamente partendo “dall’esterno” verso “l’interno” procederà con la pulizia della sala, che

comprende: piano di lavoro, poltrona, lampada, radiografico e ulteriori superfici. In una seconda fase

si porteranno gli strumenti nel locale di sterilizzazione e verranno posti in un’apposita vasca

contenente un liquido disinfettante. Gli strumenti dovranno restare immersi nel liquido per minimo

20 minuti, in seguito verranno asciugati e posti su di un vassoio. A questo punto vengono separati

gli strumenti che necessitano anche della fase di sterilizzazione, i quali vengono inseriti prima in

appositi pacchetti sigillati e poi depositati sul vassoio dello sterilizzatore. Per gli strumenti che non


21

necessitano dello sterilizzatore verrà applicato un ulteriore disinfettante e verranno poi riposti nelle

sale di trattamento. Nella terza fase il vassoio verrà inserito in una macchina sterilizzante per la

seconda fase di trattamento, in quest’ultima macchina dovranno restare per almeno 40 minuti.

Trascorso il tempo necessario saranno nuovamente pronti per essere risistemati al loro posto nella

sala di cura. Nel caso di specifici lavori che riguardano l’utilizzo di impianti alcune attrezzature

vengono sterilizzate nuovamente prima di ogni intervento. La sterilizzazione viene effettuate la

mattina nel caso di intervento nel pomeriggio, rispettivamente la sera prima nel caso di intervento la

mattina (Astorino, J. & Kopkin, S., 09.07.2015); (Allegato 2: Scheda di processo “Disinfezione

strumenti e sala di trattamento”).


Il processo che riguarda l’ordinazione del materiale si attiva regolarmente a scadenze settimanali.

Non si tratta di un processo complesso nel suo insieme, tuttavia risulta importante tenere sempre

sotto controllo le scorte di materiale e registrare tempestivamente gli ammanchi di materiale. La

consegna avviene di norma un giorno dopo l’ordinazione, questo non deve però essere motivo di

speculazione. Il processo si sviluppa seguendo semplici passi. Il materiale di consumo viene tenuto

tutto in un unico armadio, durante la normale routine giornaliera il materiale viene utilizzato e quando

il prodotto è esaurito viene iscritto il nome, codice di prodotto e quantità sull’apposita distinta

d’ordinazione. Successivamente in un giorno prestabilito, solitamente il mercoledì pomeriggio, viene

effettuata la comanda. Per il 90% del materiale si fa capo ad un’azienda che prende prenotazioni

via online, per il restante 10% sono ditte le cui ordinazioni devono essere effettuate per fax o

telefonicamente. Il materiale sempre a disposizione permette di coprire la quasi totalità degli

interventi, ad ogni modo può verificarsi l’eventualità che in uno specifico caso si debba comandare

una componente particolare non presente tra le scorte. In quest’ultimo caso verrà effettuata

l’ordinazione del materiale per tempo. (Astorino, J., 09.07.2015); (Allegato 3: Scheda di processo

“Ordinazione materiale”).

Inserimento dati cartella

La possibilità di accedere in ogni momento e con rapidità ai dati relativi al paziente è di estrema

importanza per lo studio dentistico. Per questo motivo l’inserimento dei dati relativi al paziente deve

essere fatto in maniera tempestiva e senza errori. Durante ogni visita vengono annotate diverse

informazioni riguardo al trattamento eseguito, cambiamenti di cura, modifica delle informazioni

personali del paziente, ecc. Vengono altresì annotate situazioni particolari come eventuali malesseri

del paziente in caso di anestesia o elementi da tenere sotto controllo, come per esempio la posizione

di alcuni denti o dei colletti gengivali. Tutte le informazioni vengono iscritte direttamente nella cartella

informatica del paziente grazie a dei computer all’interno delle sale di cura, sarà quindi l’assistente

presente durante il trattamento a svolgere questo processo. Tuttavia esiste la possibilità che non sia

possibile scrivere direttamente a computer, in questo caso vengono annotate le diverse informazioni

su un documento cartaceo e solo in una seconda fase verranno archiviate nella cartella elettronica.


22

All’interno di quest’ultima, oltre alle informazioni personali e di trattamento, troviamo tutti documenti

relativi al paziente, come radiografie, preventivi per trattamenti, comunicazioni con la cassa malati,

ecc. Questi ulteriori documenti vengono informatizzati non appena vengono trattati dalle assistenti.

L’idea per questo processo è che qualsiasi informazione o comunicazione relativa a un paziente

deve avere una traccia informatica nella cartella e deve essere accessibile in ogni momento

(Astorino, J. & Kopkin, S., 05.08.2015); (Allegato 4: Scheda di processo “Inserimento dati nella

cartella”).

Fatturazione

Il processo di fatturazione è una delle attività più classiche. Nello studio dentistico come in molte

altre aziende questo processo si attiva al termine della prestazione. I pazienti beneficiano dei

trattamenti e il compito delle assistenti è quello di inserire le prestazioni all’interno del programma di

fatturazione. Ad ogni prestazione corrisponde un determinato valore e a scadenze regolari,

indicativamente ogni due settimane, vengono scaricati i pagamenti effettuati dai pazienti dal sito

della banca. Il sito bancario è collegato direttamente al programma utilizzato dallo studio dentistico

per la fatturazione. Ogni mese viene generata e stampata una distinta con il nome dei pazienti e

l’importo dovuto. Il dottore dà la sua approvazione per la distinta e successivamente vengono inviate

le fatture ai pazienti. La criticità in questo processo è che spesso i trattamenti possono durare anche

diversi mesi, i pazienti versano quindi degli acconti regolari man mano che il trattamento procede.

In questi casi il paziente riceve più di una cedola di versamento in bianco, questo per poter usufruire

di una flessibilità maggiore nei pagamenti. Il problema si presenta quando il paziente decide di

pagare un trattamento con una cedola ricevuta per un altro trattamento, in questo caso nella

contabilità dello studio risulteranno dei versamenti che però hanno un codice di riferimento della

fattura errato. Questo fatto crea non poche perdite di tempo, in quanto all’interno di questo processo

le assistenti dovranno verificare attentamente i versamenti dei pazienti per poter capire quali sono

gli importi già saldati e a che trattamento si riferiscono (Kopkin, S. 05.08.2015); (Allegato 5: Scheda

di processo “Fatturazione”). Alcuni accorgimenti futuri su come gestire più efficacemente questo

processo saranno sviluppati nel capitolo “3.5 Possibilità azioni future”.

Richiami pagamenti

Oltre a essere influenzato dal processo di “Fatturazione”, presenta una criticità in termini di sensibilità

verso il paziente. Innanzitutto il processo di richiamo dei pagamenti si attiva esclusivamente se la

fase finale della “Fatturazione” non avviene a causa del paziente, di fatto come evince dal nome del

processo si tratta di un puro e semplice richiamo al paziente per mancato pagamento. Questo fatto

implica però che il processo precedente sia stato eseguito alla perfezione e non ci siano stati errori

nella verifica dell’eventuale somma ancora pendente. L’ulteriore elemento critico è, come già citato,

la sensibilità verso il paziente che, per un particolare motivo, non è in grado di pagare. Nonostante

sia evidente che per la buona efficacia dello studio medico sia imperativo che tutti i pazienti saldino

le fatture esistono diversi metodi per comunicare il richiamo. Attualmente la procedura implica che


23

l’assistente verifica, tramite l’apposito programma informatico, lo stato dei pagamenti scoperti e

seleziona quelli pendenti da oltre 45 giorni. L’importo mancante viene verificato per sicurezza e se

è davvero un caso di ritardo viene inserito in una distinta che comprende tutti i pagamenti pendenti

con i relativi nominativi, successivamente sarà il med. dent. De Francesco a dare la conferma finale

per inviare il richiamo. Questo processo presenta dei margini di miglioria, soprattutto per ciò che

concerne gli sprechi di tempo per l’approvazione e la verifica dei richiami (Bernasconi-Magro, B.,

27.07.2015); (Allegato 6: Scheda di processo “Richiami pagamenti”). Nel capitolo 3.5 Possibilità

azioni future sono presentati degli spunti per snellire questo processo.


Il processo dei giustificativi bancari è quasi interamente di controllo. A scadenze mensili la banca

invia i giustificativi delle uscite monetarie dello studio, questi ultimi vengono confrontati con le copie

delle fatture, bollettini di consegna della merce, ecc. Se gli importi corrispondono viene stampata

una distinta di conferma che sarà poi consegnata alla contabile. Le modalità di consegna della

documentazione alla contabile saranno specificate successivamente nell’analisi del processo

“preparazione documentazione contabile”. Le criticità presenti in questo processo si rifanno alle

possibili difficoltà nel reperire i documenti a conferma dei giustificativi bancari e/o alle differenze

degli importi tra ricevute e giustificativi. Qualora un documento non fosse reperibile si perderebbe

diverso tempo a cercarlo. Questo processo necessita particolare attenzione perché è una singola

persona che lo svolge ma i giustificativi provengono da diverse attività svolte da più collaboratori.

Una buona coordinazione e un ordine rigoroso sono la base per poter gestire questo processo al

meglio (Kopkin, S., 05.08.2015); (Allegato 7: Scheda di processo “Giustificativi bancari”).


Lo studio dentistico De Francesco sia avvale di una fiduciaria per il controllo e la tenuta della

contabilità. Con scadenza mensile, entro il decimo giorno del mese successivo a quello relativo ai

pagamenti, deve essere preparata tutta la documentazione necessaria alla contabile. La

documentazione comprende:

Estratto conto bancario

Distinta delle uscite della piccola cassa

Viene utilizzata una cassa in studio, contente della moneta contante per piccoli acquisti o per

consegnare il resto nel caso venissero fatti dei pagamenti in contanti per importi contenuti.

All’interno è presente un piccolo registro dove vengono registrate le entrate e le uscite della

cassa. La distinta riassume i movimenti della cassa per il mese interessato.

Giustificativi bancari già elaborati

Si tratta dei giustificativi elaborati precedentemente nel processo “Giustificativi bancari”

Comunicazioni e avvisi della banca relativi a pagamenti ricevuti dai pazienti

Gli importi delle singole comunicazioni vengono verificati con l’estratto conto bancario

Ulteriori comunicazioni e avvisi della banca relativi a entrate e uscite dello studio


24

Gli importi delle singole comunicazioni vengono verificati con l’estratto conto bancario

Giornale pagamenti del mese

Il giornale dei pagamenti del mese viene scaricato dal programma contabile dello studio

dentistico e viene utilizzato per verificare che tutte le entrata ed uscite corrispondano

effettivamente agli importi ricevuti e, rispettivamente, a quelli pagati.

Una volta preparata tutta la documentazione richiesta, verrà raccolta in una busta che

successivamente verrà consegnata direttamente alla contabile. È stata presa la decisione di non

inviare per posta il materiale contabile, in primo luogo per via della sensibilità delle informazioni

contenute e secondariamente per la consistente mole di documentazione (Kopkin, S., 06.09.2015);

(Allegato 8: Scheda di processo “Preparazione documentazione contabile”).

3.2.3. Process Owner

Tabella 1: tabella Process Owner

Tabella di riconoscimento del Process Owner

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Inserimento dati nella cartella

Fatturazione

Richiami pagamenti





25

3.2.4. KPIs

Tabella 2: tabella KPIs

Processo Indicatore Responsabile

Giustificativi bancari Errori nella verifica degli importi Kopkin S.

Giustificativi bancari Giorni supplementari per la verifica importi Kopkin S.

Inserimento dati cartella Errori riscontrati nelle informazioni delle cartelle Astorino J.

Disinfezione strum./sala Mancanza disponibilità strumenti per i trattamenti Kopkin S.

Disinfezione strum./sala Correttivi applicati per la pulizia della postazione Kopkin S.

Formulario per preventivo Tempo intercorso dalla visita del paziente all’invio

del formulario

De Francesco A.

Formulario per preventivo Quantità di responsi positivi rispetto ai formulari

inviati

De Francesco A.

Preparazione doc.

contabile

Giorni di ritardo oltre il termine di consegna della

documentazione

De Francesco A.

Richiami pagamenti Quantità richiami inviati rispetto alle fatture Bernasconi-Magro B.

Richiami pagamenti Quantità informazioni richieste sul pagamento

rispetto ai richiami inviati

Bernasconi-Magro B.

Ordinazione materiale Quantità di ordinazioni corrette ricevute rispetto

alle ordinazioni eseguite

Astorino J.

Ordinazione materiale Disponibilità immediata di materiale Astorino J.

Fatturazione Richiesta di modalità di pagamento alternative

rispetto alle fatture emesse

Bernasconi-Magro B.



26

3.3. Descrizione dell’organizzazione

3.3.1. Mansioni

Le funzioni presenti attualmente all’interno dello studio dentistico De Francesco sono le seguenti:

- 2 assistenti di profilassi, entrambe impiegate al 50%;

- 2 assistenti dentali, la prima impiegata a tempo pieno e la seconda all’80%;

- 1 igienista impiegata al 40%;

- 1 apprendista assistente dentale.

Qui di seguito sono elencate le job description e le mansioni di base richieste nelle diverse funzioni

dello studio dentistico, generalmente risultano le medesime che si possono trovare negli altri studi

dentistici e sono quelle descritte dalla Società Svizzera Odontoiatri (SSO).

Assistente di profilassi

All’interno del team attivo nello studio medico dentistico l'assistente di profilassi possiede un compito

importante e svolge la sua attività esclusivamente sotto la guida, la responsabilità e in presenza del

medico dentista. Nonostante questa funzione possa essere trovata nelle case per anziani, negli

ospedali e nelle scuole, prevalentemente lavora negli studi privati. L'assistente di profilassi ha la

possibilità di lavorare sia come assistente dentale sia come assistente di profilassi. I compiti in linea

generale sono i seguenti (SSO, s.d):

Riconoscere i problemi d'igiene orale del singolo paziente e, dopo averlo motivato e istruito,

preparare con lui un programma d'igiene orale ottimale;

Rimuovere i depositi che si formano tra la gengiva e il dente e il tartaro con l'ausilio di

strumenti manuali e meccanici;

Eseguire lo sbiancamento (bleaching) dei denti vitali;

Conoscere gli strumenti e i metodi per eseguire una pulizia professionale dei denti;

Conoscere le varie misure di prevenzione offerte dalla medicina dentaria moderna e

consigliare i pazienti sulle modalità per evitare danni alla sostanza dura dei denti e al

parodonto.

Assistente dentale

L'assistente dentale si assume delle responsabilità importanti e deve essere in grado di portare a

termine compiti rilevanti nell’ambito delle cure dentarie. Ciò porta l’assistente dentale a divenire la

collaboratrice più stretta del dentista. In linea di massima tratta le seguenti mansioni (SSO, s.d):

Accogliere i pazienti quando arrivano nello studio dentistico. Ogni dettaglio è importante:

l'allestimento della sala d'aspetto, il modo in cui il paziente viene chiamato e accompagnato

nello studio, l'assistenza durante la cura e il modo in cui il paziente viene congedato;


27

Assistere i pazienti e il dentista alla poltrona: preparare il materiale per le otturazioni e per il

calco, preparare gli strumenti per il dentista, eseguire autonomamente radiografie seguendo

le istruzioni del dentista e archiviarle correttamente;

Cura degli strumenti e delle apparecchiature: pulire, disinfettare e sterilizzare, in poche

parole l'assistente dentale è responsabile dell'igiene all'interno dello studio dentistico;

Lavori amministrativi: redigere le note d'onorario, registrare i pagamenti in entrata, gestire gli

appuntamenti, compilare le cartoline di ordinazione, convocare i pazienti per i controlli

periodici («recall»), rispondere al telefono, curare la corrispondenza, gestire il materiale in

uso in uno studio dentistico ecc.

Igienista dentale

La professione d’igienista dentale rientra nella categoria delle professioni medico terapeutiche.

L'igienista dentale è anch’essa parte del team attivo nello studio medico, è una collaboratrice

competente e indipendente. Lavora nelle case per anziani, nelle scuole, negli ospedali, nelle cliniche

dentarie, nelle scuole per igieniste dentali, nell’industria o in proprio, principalmente questa figura

professionale viene impiegata negli studi dentistici privati. Nell'ambito della sua attività

professionale, l'igienista dentale è a contatto con persone di tutte le età. Il suo obiettivo è creare e

mantenere un'igiene orale ottimale per il paziente (SSO, s.d).

Istruisce i pazienti sull'importanza e sulle cause delle malattie dei denti e delle parodontiti;

Istruisce i pazienti sui sistemi e sui mezzi ausiliari da utilizzare per combattere le malattie

presenti o incombenti;

Fornisce consulenza su alimentazione e salute;

Effettua esami clinici e radiologici mirati soprattutto a evidenziare la placca e il tartaro, le

alterazioni della mucosa e della sostanza dura dei denti, la carie, il grado d'infiammazione

delle gengive, le tasche ossee;

Allestisce il piano di cura con il dentista e il paziente

Rimuove con gli appositi strumenti i depositi che si formano tra la gengiva e il dente;

Lucida le otturazioni e rimuove i margini debordanti delle otturazioni;

Utilizza diversi metodi di fluorazione;

Sbianca i denti;

Partecipa a campagne di sensibilizzazione con altri partner (medici dentisti o altro personale

medico);

Sbriga lavori amministrativi nell'ambito dello studio medico dentistico.

Lo studio dentistico analizzato prende spunto dalle job description presentate da SSO e le adatta

alle proprie esigenze. Ogni funzione svolge comunque i compiti sopracitati ma intercalando con

compiti amministrativi, ciò comporta la necessità di un’organizzazione più efficiente ma permette di

risparmiare sull’assunzione di una funzione totalmente amministrativa. Inoltre ridistribuendo i compiti


28

amministrativi le diverse assistenti diventano maggiormente sostituibili tra loro, riducendo le difficoltà

in caso di congedi, vacanze, infortuni, ecc.

Nel caso dello studio dentistico De Francesco le funzioni e i relativi compiti sono così suddivisi (De

Francesco, 08.08.2015):

Assistente di profilassi 1 (grado d’occupazione 50%)

Oltre ai compiti sopra citati l’assistente di profilassi 1 dovrà occuparsi di funzioni amministrative, a

scadenze regolari, attraverso il programma informatico dello studio, dovrà scaricare i pagamenti

delle note d’onorario inviate ai pazienti, alle assicurazioni e alle diverse istituzioni garanti. Verrà

inoltre richiesto di elaborare i giustificativi bancari con le rispettive ricevute e di registrare le entrate

monetarie da parte dei pazienti, come pure i pagamenti in uscita verso i fornitori, assicurazioni, ecc.

La funzione inoltre prevede la stesura di preventivi e la compilazione dei dettagli delle posizioni

contemplate dal tariffario SSO. Infine l’assistente di profilassi 1 deve occuparsi della gestione dei

rapporti con la contabile e della preparazione di tutta la documentazione richiesta da quest’ultima.

Assistente di profilassi 2 (grado d’occupazione 50%)

La seconda assistente di profilassi dovrà ricoprire la propria funzione limitatamente ai compiti

standard, ovvero non avrà di norma nessun ruolo nella parte amministrativa.

Assistente dentale 1 (grado di occupazione 100%)

Anche per la seconda assistente dentale sono previsti tutti i compiti standard della funzione, più un

impiego indicativo del 20% (secondo necessità) per i compiti amministrativi. Questi ultimi riguardano

la stesura di preventivi e la compilazione dei dettagli delle posizioni contemplate dal tariffario SSO.

Dovrà occuparsi della corrispondenza con gli enti esterni quali casse malati, assicuratori,

odontotecnici esterni, ecc. Infine la funzione prevede la completa gestione del materiale e delle

attrezzature, dovrà quindi mantenere le scorte di materiale di consumo sempre aggiornate e

disponibili e si occuperà di contattare le ditte specializzate in caso di manutenzione delle

attrezzature.

Assistente dentale 2 (grado d’occupazione 80%)

Oltre a svolgere i compiti standard previsti dalla funzione avrà un ruolo importante nella gestione

amministrativa. Con una frequenza di minimo un giorno a settimana dovrà occuparsi della

fatturazione delle prestazioni ai pazienti, provvederà ad inviare i richiami di pagamento per i pazienti

con importi ancora pendenti e inoltre dovrà verificare lo status dei pazienti di vecchia data, in maniera

da archiviare quelli che non sono più attivi presso lo studio dentistico.

Igienista dentale (grado d’occupazione 40%)

Per l’igienista dentale sono previsti esclusivamente i compiti standard sopracitati, quindi non sarà di

norma richiesto un ulteriore impiego nella parte amministrativa.


29

Apprendista assistente dentale

Presso lo studio dentistico è impiegata un’apprendista dentale al primo anno di formazione. Questa

funzione essendo ancora in fase di formazione viene costantemente seguita dalla formatrice

professionale. Non è possibile definire un mansionario preciso, in quanto le diverse mansioni in cui

quest’ultima è impiegata variano in base a tre principali criteri:

Le mansioni previste dalla scuola in base al programma scolastico standard;

Le esigenze dello studio dentistico;

Le capacità dell’apprendista nello svolgere i compiti assegnati.


30

3.3.2. Responsabilità

Tabella 3: tabella delle responsabilità

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Legenda: C=controlla E=esegue S=sostituisce se necessario

Formulario preventivo C E/S E

Scaricare Pagamenti S E

Giustificativi bancari S E

Corrispondenza enti esterni S E

Rapporti con la fiduciaria S E

Fatturazione C/S E

Richiami C/S E

Controllo pazienti vecchia data C/S E

Gestione materiale E S

Disinfezione (E) E E E (E)

Inserimento dati nella cartella E E E E E



31

3.4. Valutazione adeguatezza ISO 9001

Secondo la valutazione eseguita sulla base delle informazioni estrapolate dallo studio dentistico De

Francesco e gli incontri avvenuti con lo stesso, si è giunti alla conclusione che il certificato ISO non

rappresenta una priorità nella situazione attuale. Sono stati considerati diversi fattori quali: lo stato

attuale del sistema di gestione della qualità dello studio, la cultura aziendale, dimensioni dello studio,

complessità dei processi (relativi al servizio e amministrativi), impiego delle risorse (tempo,

denaro,…). Ciò che emerge è il dispendio di risorse, in particolare il tempo e le energie che si

dovrebbero impiegare per creare tutta la documentazione necessaria. Nonostante i passi preliminari

siano già stati fatti attraverso questa tesi la creazione di un manuale della qualità dovrebbe essere

fatta dal principio. La cultura aziendale non rappresenterebbe un particolare ostacolo, pur non

essendo ancora perfettamente definita non si prevedono particolari resistenze al cambiamento,

piuttosto una motivazione a fare meglio e cercare di ottenere dei risultati migliori con un sistema più

efficiente. Persino per quanto riguarda la complessità dei diversi processi non si prevedono

particolari difficoltà. Le ragioni che portano a non considerare nell’immediato futuro la certificazione

ISO sono date dal confronto con altri sistemi, come nel caso specifico la creazione di una BSC. Gli

elementi positivi scaturiti dal confronto dei due sistemi verranno descritti nel capitolo 4: “Balanced

Scorecard”. Per quanto concerne invece la certificazione ISO 9001 si può affermare che non è

sufficientemente vantaggiosa e non corrisponde pienamente alle necessità dello studio medico allo

stato attuale. Attraverso la creazione di una BSC si potrebbero cominciare a gettare le basi di quello

che saranno i cambiamenti nel caso di un’eventuale certificazione ufficiale. Inoltre è anche giusto

ricordare che, nonostante sia sempre più richiesto per determinate imprese di produzione, la

certificazione ISO 9001 non rappresenta ancora “un must” per il settore dentistico e di conseguenza

il non possedimento di quest’ultima non si traduce in difficoltà relazionali con i clienti o i fornitori.

3.5. Possibilità azioni future

Tempistiche e sale di cura

L’apertura del nuovo studio medico dentistico comporterà un grande vantaggio nell’ambito della

gestione dei processi. Innanzitutto la possibilità di distaccarsi dal socio, con cui attualmente

condivide parte dello studio, permetterà di gestire tutto lo spazio e le apparecchiature a piacimento.

Questo si traduce nell’eliminazione di determinati ritardi che scaturivano dalla condivisione delle

apparecchiature, come ad esempio la macchina sterilizzatrice o molto più semplicemente le sale di

cura. Allo stato attuale il med. dent. De Francesco dispone solo di 2 sale di cura, con l’avvento del

nuovo studio si passera a 4 sale, con predisposizione per la quinta sala. Questo significa poter

gestire molto più efficacemente e contemporaneamente i pazienti, distribuendoli su più sale sarà

possibile gestire i trattamenti minori e più sbrigativi mentre nel contempo vengono svolti altri

trattamenti. Vi sarà una riduzione dei tempi d’attesa da parte dei pazienti e come effetto anche un


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ritmo di lavoro più snello per i dipendenti. Oltretutto questo evento influenzerà la gestione del

processo relativo agli appuntamenti. Allo stato attuale la pianificazione risulta a volte un po’

difficoltosa a causa della scarsità di sale di cura. Con il nuovo studio si potranno pianificare gli

appuntamenti mantenendo un margine di tempo tra i pazienti più accettabile rispetto ad ora,

utilizzabile per gli imprevisti e le emergenze. Infine questo passaggio permetterà al med. dent. De

Francesco di aumentare, qualora fosse necessario, l’assunzione di personale supplementare. Si

potrebbe anche aumentare il grado d’occupazione di un collaboratore se quest’ultimo avesse

bisogno.

Re-call

Un’ulteriore azione futura potrà essere l’introduzione di un sistema per il processo del re-call. Infatti

come molte altre aziende lo studio dentistico De Francesco contatta telefonicamente i propri

pazienti, 2 giorni prima dell’appuntamento, ricordandogli data e ora. Questo sistema è attualmente

utilizzato solo per i trattamenti svolti dall’igienista siccome comporta un dispendio di energie

sproporzionato in termini di tempo. Ogni paziente viene contattato solo telefonicamente, con

l’introduzione di un sistema informatizzato si dovrà solo inserire l’appuntamento e il numero di

telefono del paziente che riceverà la comunicazione tramite SMS o per e-mail, per i pazienti che non

dispongono di tale mezzo si continuerà a comunicare telefonicamente. Questa manovra permetterà

non solo di ridurre il numero di persone che non si presentano all’appuntamento ma anche di

risparmiare più tempo nello svolgimento del processo.

Applicazione modello 5S (eliminazione muda3)

Uno strumento estremamente utile per il miglioramento della qualità è la metodologia 5S. Nata in

Giappone, si prefigge l’obiettivo di eliminare tutto ciò che è considerato uno spreco e di conseguenza

non funzionale per l’impresa, al tempo stesso semplifica l’utilizzo di ciò che è necessario. 5S sono

le iniziali nella pronuncia occidentale delle parole giapponesi e corrispondono anche ai 5 passi per

poter applicare il metodo stesso, così come mostrato nel libro Le 5S per gestire a vista indicato da

Bianchi (2010):

Seiri – separare: “separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all’attività e quindi crea

disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse” (p. 14);

Seiton – sistemare: “metti a posto tutto quello che è utile, utilizzando il vecchio motto che cita

un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto” (p. 14);

Seiso – pulire: “tieni pulito il posto di lavoro, un ambiente pulito e ordinato è un ambiente che

non nasconde le inefficienze ma le rende visibili e, di conseguenza, eliminabili” (p. 14);

Seiketsu – standardizzare: “definisci delle metodologie ripetitive e riconosciute da utilizzare

per continuare queste attività di razionalizzazione delle risorse e degli spazi lavorativi” (p.

14);

3Muda: dalla lingua giapponese significa “spreco”


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Shitsuke – sostenere: “fai sì che questo modo di pensare e agire sia pervasivo per tutte le

attività aziendali” (p. 14).

La metodologia 5S si potrà applicare sia in ufficio sia nelle sale di trattamento. L’utilizzo di questo

metodo permetterà di portare ordine nell’ambiente lavorativo, in particolar modo nel luogo dove

vengono sbrigate la maggior parte delle attività amministrative. Questa manovra potrà essere

effettuata già sin d’ora, perlomeno ad uno stato superficiale, ovvero, la condivisione degli spazi

amministrativi tra i due dentisti non permette di “sconvolgere” il luogo di lavoro senza influenzarsi a

vicenda. Tuttavia si potranno applicare dei primi correttivi per cominciare a familiarizzare con la

futura situazione nel nuovo studio. Per quanto riguarda la sala di trattamento i maggiori cambiamenti

potranno essere applicati per quanto concerne l’ordine all’interno dei cassetti per gli strumenti e le

diverse attrezzature, per esempio attraverso l’utilizzo di separatori per ogni scomparto. Inoltre è

consigliato l’utilizzo di fotografie come “modello da seguire”, sia in ufficio sia nelle sale di trattamento

attraverso l’immagine plastificata si potrà vedere la posizione corretta della

strumentazione/documentazione, così da impartire un unico ordine, sempre uguale e

completamente standardizzato. Ciò permetterà di rendere le diverse sale di trattamento

perfettamente identiche allo scopo di ridurre al minimo gli sprechi di tempo da parte delle assistenti

nella fase di preparazione della sala e assistenza al dentista. Va inoltre detto che questo sistema

può essere applicato praticamente a costo zero, se non solo attraverso l’impegno dei diversi

collaboratori.

Miglioramento sistema per richiami pagamenti e fatturazione

Come citato in precedenza il processo relativo ai richiami di pagamento mostra dei margini di

miglioria. In particolare si consiglia di delegare il processo di conferma per l’invio dei richiami: ovvero,

al termine del periodo prestabilito viene automaticamente inviata la lettera di richiamo, senza

attendere la conferma del med. dent. De Francesco. Sarebbe inoltre opportuno modificare la prima

lettera di richiamo utilizzando una forma più amichevole ma che tuttavia non perde d’efficacia nel

comunicare e sollecitare il paziente a saldare l’importo ancora pendente. Inoltre si consiglia di

valutare la possibilità di inviare le cedole già intestate con gli importi da versare, così da evitare che

i numeri di riferimento delle fatture possano essere confusi. L’inserimento delle coordinate bancarie

sulla lettera di fatturazione permetterebbe al paziente di versare direttamente sul conto bancario

dello studio, ovviando in parte il problema sopra citato.

Feedback e incontri tra dipendenti

Un ulteriore spunto di miglioria sono i regolari incontri con i dipendenti. Non bisogna sottovalutare

questo genere di attività, che a volte risultano inutili e noiose. Stabilendo degli incontri a scadenze

mensili, della durata di 20-30 minuti, è possibile discutere le diverse situazioni professionali che

hanno fatto scaturire degli eventuali problemi. Questi incontri dove ognuno espone un proprio

feedback sull’attività fanno emergere eventuali problematiche o situazioni che devono essere risolte


34

il più presto possibile, la soluzione molto spesso viene trovata più facilmente se viene condivisa e

tutti possono esprimersi all’interno del gruppo. Senza questi incontri si corre il rischio che alcune

situazioni poco chiare restino irrisolte e creino dei malcontenti all’interno dello studio. È importante

inoltre ricordare che eventuali problemi richiedono un intervento più rapido, di conseguenza

necessitano di essere comunicati immediatamente per evitare che la situazioni si aggravi

maggiormente.

Formulari standard per facilitare e velocizzare la preparazione dei preventivi

Per ciò che concerne il formulario dei preventivi sarebbe utile l’introduzione di formulari standard per

velocizzare di molto il processo. Sono presenti svariati tipi di formulari per altrettante casistiche

diverse. Tuttavia sarebbe auspicabile sfruttare la possibilità di utilizzo di formulari pre impostati,

strutturati in maniera da velocizzarne la compilazione. Di fatto esistono parti di formulari che possono

essere semplificate utilizzando delle forme standard, inoltre è possibile utilizzare un’interfaccia in

grado di semplificare e rendere più intuitiva la compilazione dei diversi documenti. Per fare ciò sarà

decisione dello studio dentistico se fruttare i programmi già in uso o utilizzare per esempio una

semplice versione creata con Microsoft Word.

Introduzione tray4

Al termine della fase di disinfezione, appena prima della sterilizzazione con l’apposito macchinario,

gli strumenti vengono impacchettai all’interno di confezioni sigillate, questo per mantenere lo stato

d’igiene degli strumenti. I pacchetti sono standard e contengono tutti gli stessi strumenti, poi in base

al tipo di trattamento vengono utilizzati altri strumenti aggiuntivi. Potrebbe risultare più efficace se si

preparassero già gli strumenti necessari ai diversi trattamenti e venissero impacchettati nella stessa

confezione. Questo implicherebbe una gestione più attenta dei trattamenti giornalieri ma

velocizzerebbe il lavoro del dentista durante la cura. Inoltre l’introduzione dei tray sarebbe

perfettamente in linea con la metodologia 5S riguardo l’ordine e alla pulizia.

Assunzione di un odontotecnico a tempo parziale

Con l’avvento del nuovo studio verrà inoltre la valutata la possibilità di assumere un odontotecnico

per un periodo di 1-2 giorni a settimana (grado d’occupazione indicativo 20%-40%) secondo le

effettive necessità (De Francesco, 08.08.2015). La funzione di odontotecnico implica, di base,

l’esecuzione di lavori di tecnica dentaria su richiesta del dentista e sulla base di impronte fornite da

quest’ultimo. Sempre in base alle mansioni elencate dalla Società Svizzera Odontoiatri (SSO),

l’odontotecnico è responsabile della scelta dei materiali e del loro corretto impiego. In questa

maniera si è in grado di garantire la biocompatibilità e stabilità tecnica delle protesi inserite nella

cavità orale del paziente. Oggigiorno gli studi medico dentistici che impiegano un proprio

4 Tray: pacchetto pre confezionato di strumenti per uno specifico trattamento


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odontotecnico sono sempre meno, in mancanza di tale funzione si è costretti ad affidare i lavori di

tecnica dentaria a laboratori esterni specializzati (SSO, 2015).

La funzione di odontotecnico all’interno dello studio dentistico si occuperà principalmente di

trattamenti di protetica fissa e mobile, non è previsto alcun compito amministrativo (De Francesco,

08.08.2015).

4. Balanced Scorecard

La Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento che consente di conoscere e interpretare le ragioni

e i metodi che portano un’azienda a produrre determinati risultati. L’obiettivo è determinare e

comprendere come si svolgono i processi operativi, determinando i costi di gestione, definendo le

modalità di relazione con i clienti e infine identificando le caratteristiche distintive dell’impresa

rispetto ai suoi concorrenti.

La BSC si prefigge di identificare indicatori monetari e non, legati ai fattori critici di successo

dell’impresa. Questo sistema permette di tradurre la strategia aziendale in obiettivi chiari e misurabili.

Quest’ultimi generalmente si suddividono su 4 aree principali: Apprendimento e crescita; Processi

interni; Clientela; Aspetto finanziario. La parola “generalmente” è stata volutamente utilizzata in

quanto nella maggior parte dei casi la strategia aziendale può essere definita con le aree citate.

Tuttavia è possibile incontrare Balanced Scorecard che si sviluppano su più aree, è decisione

dell’impresa come strutturare e presentare la propria BSC.

Durante la sua costruzione e lettura è opportuno partire dall’area di apprendimento e crescita, poi

processi interni, clientela e infine l’aspetto finanziario. È inoltre opportuno ricordare che ogni area è

in grado di influenzare gli obiettivi delle successive aree (Kaplan, R. & Norton, D., s.d).

4.1. Visione aziendale

La visione aziendale dello studio De Francesco si vuole concentrare molto su quello che sono i

processi che portano a un miglioramento della soddisfazione del cliente. In particolare si vogliono

investire le risorse sul miglioramento delle tempistiche, ovvero cercare di eliminare tutti gli sprechi

di tempo che incidono direttamente sulla percezione della qualità per il paziente. Per questo motivo

sono stati sviluppati svariati indicatori che permetteranno un monitoraggio efficace dell’area

“Processi interni”. Nonostante la strategia sia improntata al miglioramento dei processi in favore dei

pazienti, lo studio De Francesco si focalizzerà intensamente anche sulle prospettive finanziarie, che

di fatto sono l’area su cui si ripercuotono la quasi totalità degli obiettivi strategici. Con un peso

leggermente inferiore la strategia prevede un miglioramento dei rapporti con i fornitori, questo

appunto attraverso un’indagine da cui emergerà come i fornitori percepisco il rapporto con lo studio

dentistico. In ultima analisi per quanto riguarda l’innovazione e lo sviluppo si prevede il


36

coinvolgimento di tutto il personale. Attraverso degli incontri a scadenze regolari si avrà la possibilità

di esporre le proprie opinioni e far emergere degli eventuali problemi riscontrati durante la normale

attività lavorativa. L’idea di fondo è poter coinvolgere tutto il personale in maniera attiva al

raggiungimento dei diversi obiettivi strategici (De Francesco, 16.08.2015).

4.2. Prospettiva finanziaria

La prospettiva finanziaria si concentra su tre obiettivi principali: Assicurare il finanziamento;

Assicurare l’efficienza organizzativa; Mantenere l’attrattività. Per quanto concerne l’obiettivo di

assicurare il finanziamento dello studio dentistico ci si basa esclusivamente sui risultati annuali di

bilancio e conto economico. Per l’efficienza organizzativa si guarderanno invece i tempi inproduttivi

delle cure, ovvero i momenti in cui i collaboratori sono fermi e non possono lavorare a causa di

imprevisti o per via di intoppi organizzativi, anche l’occupazione giornaliera delle poltrone sarà un

ottimo indicatore da valutare, ponderandolo ovviamente in base alla difficoltà dei diversi trattamenti

e le diverse tempistiche di quest’ultimi. Infine, l’ultimo obiettivo è il mantenimento dell’attrattività. Si

parla di “mantenimento” e non di “aumento” volutamente, in quanto lo studio serve molti pazienti e

allo stato attuale si vuole concentrare le risorse per aumentare la soddisfazione degli attuali pazienti

senza aumentarne il numero. Quest’area risulta importante perché tutti gli obiettivi della BSC

convergono e influenzano il risultato aziendale.

4.3. Stakeholder (pazienti e fornitori)

Quest’area si concentra invece maggiormente sugli stakeholder, in particolare clienti e fornitori. Per

ciò che concerne i pazienti e la loro soddisfazione, verrà misurata attraverso un questionario che

verrà consegnato a quest’ultimi. Oltre alla soddisfazione dei pazienti verrà anche analizzatto quanti

di loro sono disposti a consigliare lo studio a dei conoscenti. Per ciò che riguarda invece gli altri

stakeholder, verranno valutati i rapporti tra questi ultimi e lo studio dentistico. Gli stakeholder che

verranno analizzati sono: gli odontotecnici, gli assicuratori e le istituzioni, i medici dentisti specialisti

e infine i fornitori e le imprese di manutenzione. Per tutti verrà utilizzato un questionario di

valutazione, eccetto che per gli assicuratori e le istituzioni (IAS), per questo stakeholder verrà

utilizzato il rapporto che conteggia i casi evasi positivamente. Nonostante vi siano svariati obiettivi

relativi alla valutazione del rapporto tra lo studio dentistico e gli stakeholder, l’obiettivo più

importante, con un peso del 50%, resta l’aumento del grado di soddisfazione dei pazienti.

4.4. Processi interni

I processi interni sono l’area più articolata per quanto riguarda gli indicatori, di fatto sono molte le

fonti a cui si attingerà per valutare i diversi obiettivi. Questi ultimi riguardano in particolare

l’ottimizzazione dei processi che generano direttamente e indirettamente valore per il paziente. Verrà

analizzata l’inefficienza che potrebbe risultare dalle diverse “perdite di tempo” dovute ad attesa nella


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sala d’aspetto, nell’organizzazione di un appuntamento in caso di urgenze e per la richiesta di

documentazione da parte dei pazienti. Sono stati decisi anche obiettivi specifici per la valutazione

dei collaboratori e dello stato delle cure. Questi obiettivi hanno come indicatori una valutazione

eseguita direttamente dal dottore durante la normale routine lavorativa, non solo nell’osservazione

del lavoro svolto ma anche in base alle correzioni effettuate dal dentista sui lavori delle assistenti. È

inoltre desiderio del med. dent. De Francesco che i collaboratori restino sempre aggiornati in ambito

professionale e quindi partecipino a diversi corsi di formazione continua. Viene inoltre data anche

importanza all’infrastruttura, in particolare a come la stessa viene percepita dai pazienti.

4.5. Apprendimento e crescita

Quest’ultima area si concentra particolarmente sui collaboratori dello studio dentistico. Infatti gli

obiettivi strategici sono il miglioramento della comunicazione e della soddisfazione del personale.

Per quanto concerne la soddisfazione del personale potrà essere facilmente misurata attraverso i

formulari per i collaboratori. Per quanto concerne invece il miglioramento della comunicazione potrà

essere sviluppato attraverso gli incontri con il personale per i feedback. La misurazione avverrà in

base alle idee, suggerimenti o problematiche che emergeranno dagli incontri stessi.

4.6. Realizzazione

La messa in pratica della BSC avverrà indicativamente un mese dopo l’apertura del nuovo studio

dentistico, in maniera da permettere a tutto il personale di familiarizzare con il nuovo ambiente prima

di cominciare con un’attività completamente nuova. Come precedentemente citato l’apertura è

prevista per l’inizio dell’anno 2016, durante questo periodo di transizione ci si occuperà della

creazione di tutto il materiale per monitorare i diversi obiettivi strategici, anche in questo caso il

coinvolgimento del personale sarà determinante per un’efficace implementazione della strategia.

Per ulteriori informazioni e per i dettagli consultare la BSC in allegato (Allegato 9: BSC studio

dentistico De Francesco)

5. EFQM

5.1. Introduzione

In questo capitolo viene applicato il modello EFQM allo studio dentistico De Francesco. Per ognuno

dei 9 elementi del modello vi sono dai due ai cinque fattori di valutazione, questi fattori possono

essere indicati come gli aspetti più importanti dei criteri. Questo capitolo si propone di dare una

valutazione in base ad ogni singolo aspetto con l’obiettivo di creare una prima valutazione dello

studio dentistico. La descrizione degli aspetti è esposta sotto forma di risposte alle domande che

bisogna porsi per valutare i diversi elementi. Nell’allegato 11 è possibile identificare quali siano nel


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dettaglio gli aspetti/domande da valutare per ogni elemento del modello (Allegato 10: Modello

EFQM); (Allegato 11: Aspetti significativi modello EFQM).

5.2. Fattori

5.2.1. Leadership: il comportamento del management del guidare il TQM

La missione è definita in maniera non completamente chiara come pure la visione aziendale, ciò è

data dal fatto che allo stato attuale non è ancora stato messo in pratica nessuno strumento per

definire la strategia, con l’introduzione della BSC si otterrà un margine di miglioramento notevole.

Il leader è coinvolto in prima persona nel promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il miglioramento del

sistema di management.

Il coinvolgimento con gli stakeholder esterni mostra ancora dei margini di miglioramento, di fatto è

ancora sconosciuto il livello dei rapporti tra lo studio dentistico e i suoi stakeholder.

Non si può ancora esprimere un giudizio in merito a come il leader rafforza la cultura d’eccellenza

con il personale in quanto non è ancora stato sviluppato un piano d’azione in questo senso.

Il leader si impegna a valutare l’opinione dei collaboratori in maniera da sostenere e rendere più

flessibile il cambiamento.

5.2.2. Strategie: la missione, la visione, i valori e le strategie dell’azienda e il

modo in cui vengono raggiunti

Allo stadio attuale la strategia non viene decisa sulla base delle attese degli stakeholder, anche in

questo caso si otterrà un notevole margine di manovra quando verrà applicata la BSC.

La strategia attuale è improntata sulle capacità interne ma esiste un buon margine di miglioramento.

La strategia viene sviluppata, rivista e aggiornata in maniera positiva. La valutazione e lo sviluppo

della BSC sono la base di questo aspetto.

La strategia non viene ancora comunicata chiaramente né all’interno né all’esterno dello studio

dentistico, siamo ancora nella fase di realizzazione.

Allo stadio attuale lo studio dentistico non ha ancora implementato la strategia e i mezzi per

monitorarla sono ancora in fase di sviluppo.

5.2.3. Risorse umane: la gestione e lo sviluppo del potenziale delle risorse

umane dell’azienda

I piani relativi al personale dello studio dentistico sono in linea e supportano la strategia, sono inoltre

presenti dei margini di manovra per lo sviluppo del personale.

Le competenze e conoscenze del personale vengono continuamente sviluppate attraverso corsi di

formazione continua.


39

Il personale non possiede potere decisionale sulla strategia, tuttavia viene coinvolto nella fase di

realizzazione e implementazione di quest’ultima.

Il personale comunica direttamente con il leader attraverso tutta l’organizzazione, sono infatti previsti

degli incontri per favorire questo aspetto di comunicazione.

L’organizzazione si occupa del benessere del personale in maniera positiva.

5.2.4. Risorse e partnership: la gestione e l’utilizzo delle risorse aziendali

I rapporti con i fornitori sono gestiti in maniera efficace, anche la collaborazione con i diversi

laboratori avviene in maniera equa e proficua per entrambi.

Le risorse finanziarie vengono gestite in maniera da poter garantire una durabilità nel tempo,

mantenendo sempre un adeguato margine di sicurezza.

Le risorse vengono acquistate da più fornitori allo scopo di intrattenere più relazioni vantaggiose

rispetto a un rapporto con un unico fornitore. Lo studio cerca sempre di ottimizzare gli sprechi

generati dalla normale routine lavorativa.

Le risorse tecnologiche sono sempre adeguate alla situazione e sono in linea con la strategia da

adottare.

Le risorse informative non sono ancora sfruttate a sufficienza, è presente un buon margine di

manovra da parte dell’organizzazione. Lo sviluppo dei sistemi per recuperare le informazioni

necessarie è ancora in fase di sviluppo.

5.2.5. Processi, prodotti e servizi: la gestione di tutte le attività a valore

aggiunto dell’azienda

Allo stadio attuale l’organizzazione non presta ancora sufficiente attenzione ai processi critici, con

l’introduzione della nuova strategia si porrà l’accento maggiormente sull’analisi dei processi creando

così maggior valore sugli stakeholder.

I servizi vengono sviluppati positivamente per creare valore per il paziente, è presente un buon

margine di miglioramento.

I servizi vengono promossi efficacemente dall’organizzazione e il paziente percepisce il valore della

prestazione ricevuta.

A livello di realizzazione, fornitura e gestione dei servizi l’organizzazione opera efficacemente in

particolare con la gestione di questi ultimi, considerando sempre le esigenze dei pazienti.

Lo studio dentistico cura positivamente le relazioni con i pazienti, possiede però un margine di

miglioramento molto ampio, addirittura in senso inverso. Ovvero lo studio a volte dimostra un

eccesso di “buonismo”, per esempio con clienti in ritardo con i pagamenti. In termini d’efficienza

questo comportamento dovrebbe essere tollerato solo entro certi limiti.


40

5.3. Risultati

5.3.1. Risultati relativi ai clienti

I clienti giudicano i servizi ricevuti soddisfacenti, la valutazione di questo aspetto risulta però

difficoltosa. Allo stato attuale l’unico elemento di valutazione sono i feedback da parte dei pazienti, i

quali avvengo esclusivamente in forma orale con il dentista, in genere al termine del trattamento.

Attualmente non vi sono misure in corso, dirette o indirette, riguardanti il grado di soddisfazione dei

pazienti. Verranno valutati dei provvedimenti dopo la fase di analisi della soddisfazione che avverrà

durante la fase di implementazione della nuova strategia.

5.3.2. Risultati relativi al personale

I collaboratori sono soddisfatti riguardo l’azienda, rispettivamente l’ambiente di lavoro. Esistono però

diversi margini di miglioria ed elementi da valutare, i quali sono emersi nei diversi feedback e incontri

avvenuti.

Attualmente non vi sono misure in corso, dirette o indirette, riguardanti il grado di soddisfazione dei

collaboratori. Verranno valutati dei provvedimenti dopo la fase di analisi della soddisfazione che

avverrà durante la fase di implementazione della nuova strategia.

5.3.3. Risultati relativi alla società

L’immagine dello studio dentistico agli occhi degli stakeholder può essere considerata positiva, non

viene valutato l’impatto sulla società in quanto non sufficientemente rilevante per lo studio in

questione.

Attualmente non vi sono misure in corso, dirette o indirette, riguardanti l’immagine dell’azienda nella

società e fra gli stakeholders. Verranno valutati dei provvedimenti dopo la fase di analisi della

soddisfazione che avverrà durante la fase di implementazione della nuova strategia.

5.3.4. Risultati chiave

Attualmente, relativamente ai risultati chiave, si può esclusivamente fornire un giudizio in termini

finanziari. Lo studio dentistico gode di una stabilità finanziaria molto buona. Al momento non si

dispone di dati a sufficienza per esprimere un giudizio realistico sugli ulteriori risultati chiave.

Al momento non si dispone di dati a sufficienza per esprimere un giudizio realistico sui risultati della

prestazione operativa finanziaria e non finanziaria.


41

5.4. Autovalutazione

Le valutazioni espresse nei punti precedenti del capitolo EFQM rappresentano una prima

autovalutazione dello studio dentistico. È importante ricordare come per svariati aspetti non si possa

ancora esprime un giudizio completamente oggettivo a causa della mancanza di determinate

informazioni. Ciò che emerge dalla valutazione è comunque un giudizio positivo. Questa valutazione

è data dagli elementi positivi delle Risorse umane e Risorse e partnership, i quali attualmente sono

i punti più sviluppati. Bisogna ad ogni modo concentrare le risorse per poter sviluppare le

informazioni mancanti, che saranno poi utili per identificare le lacune strategiche dello studio

dentistico. Una volta in possesso di tutte le informazioni necessarie sarà possibile rifare nuovamente

l’autovalutazione completando le valutazioni mancanti e confrontando i risultati con quelle già

presenti.


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6. Conclusioni

L’ottimizzazione dei processi è un’attività che viene molto spesso sottovalutata, in particolare nelle

organizzazioni che offrono servizi. In ambito sanitario, in particolare per il settore ospedaliero, già

da svariati anni sono state costituite delle associazioni il cui scopo è proprio la gestione e lo sviluppo

dei processi aziendali, tuttavia l’ambito dell’ortodonzia non ha ancora conosciuto un vero e proprio

sviluppo.

Come si evince dalle analisi svolte nello studio dentistico De Francesco, ci sono svariati margini di

miglioria che possono essere sfruttati per ottimizzare i processi di supporto dello studio. Allo stato

attuale la strategia non è ancora stata implementata efficacemente, in quanto manca uno strumento

ideale per poterla trasmettere ai propri collaboratori e al tempo stesso monitorarne i progressi. Per

questa ragione l’introduzione della Balanced Scorecard determinerà una grande passo avanti in

ambito strategico. Grazie a questo strumento il med. dent. De Francesco sarà in grado di valutare i

diversi progressi dello studio e potrà mostrare efficacemente la visione aziendale, o meglio “il

percorso che si vuole intraprendere”, ai propri collaboratori. Per quanto concerne la certificazione

ISO 9001, trattata nel capitolo 3.4. “Valutazione adeguatezza ISO 9001”, in base alle considerazioni

emerse, non si ritiene opportuno procedere già sin d’ora con la certificazione. La certificazione ISO

risulterebbe quindi un po’ troppo forzata se applicata troppo presto. I collaboratori si troverebbero a

dover familiarizzare con manuali della qualità, rapporti continui sullo stato dei processi, ecc. senza

rendersi ancora conto di cosa realmente significa migliorare e gestire la qualità. Si considera quindi

più efficace muovere i primi passi utilizzando la BSC come base di partenza, in modo da ambientarsi

positivamente a questa nuova realtà. Questo strumento permetterà allo studio dentistico di capire

come la “mentalità lavorativa” dovrà evolvere, ovvero considerando come tutte le attività

dell’organizzazione, non solo quelle chiave, siano in grado di apportare un importante contributo al

miglioramento della qualità per il paziente. Come già citato precedentemente l’applicazione della

BSC avverrà indicativamente con un mese di ritardo rispetto all’entrata nel nuovo studio dentistico.

Questo per permettere ai collaboratori di ambientarsi al nuovo studio prima di cimentarsi in questo

nuova impresa. Sarà inoltre compito del med. dent. De Francesco riuscire a influenzare

positivamente i propri collaboratori e convincerli e sostenerli in questo periodo di “transizione”. In

base ai colloqui intercorsi e il tempo passato nello studio dentistico a contatto con i collaboratori,

emerge un’atmosfera positiva, di conseguenza non si prevedono particolari resistenze al

cambiamento. Tuttavia, come sopra citato, il compito del leader dell’organizzazione sarà quello di

far comprendere l’importanza di questo cambiamento. Per il med. dent. De Francesco ciò si traduce

in un impegno costante e intenso a voler migliorare tutto ciò che può essere sviluppato ai fini di

incrementare la qualità per i propri pazienti.

Nell’ultimo capitolo è stato trattato il modello EFQM. Questo strumento permetterà di supportare la

BSC nella valutazione dello studio dentistico. Il modello è stato sviluppato “marginalmente”, ciò non

significa che non può essere utilizzato, in quanto la prima autovalutazione risponde a tutti gli aspetti


43

dei diversi elementi che compongono l’EFQM, ma piuttosto si consiglia un utilizzo parallelo agli altri

strumenti di ottimizzazione dei processi analizzati. L’applicazione ideale consisterebbe

nell’implementazione e nel monitoraggio della strategia attraverso la BSC e a scadenze regolari

applicare il modello EFQM per valutare i progressi compiuti dallo studio. Sono comunque presenti

diversi margini di miglioria per quest’ultimo modello. Si potrebbe creare una matrice così da rendere

la valutazione dell’organizzazione decisamente più veloce rispetto ad ora, ciò renderebbe anche

molto più chiaro il monitoraggio dei progressi.

In termini di raccomandazioni per lo studio dentistico De Francesco si consiglia di applicare tutte le

azioni proposte e di svilupparne ulteriori in futuro. In accordo con il proprietario dello studio si

procederà per creare e/o completare la documentazione mancante per poter applicare i diversi

strumenti di gestione analizzati. In questa maniera si potrà garantire la completezza degli strumenti

quando lo studio sarà pronto a partire con la nuova strategia.


44

Bibliografia

Alberti, G., Gandolfi, A. & Larghi, G. (2004). La pratica del problem solving: Come analizzare e

risolvere i problemi di management. Milano: Franco Angeli.

Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. (2003). Gestione dei processi e della qualità. Edorma

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45

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46

Interviste

Astorino, J. intervista all’assistente dentale dello studio dentistico De Francesco in data

02.07.2015, 09.07.2015, 05.08.2015, 20.08.2015, 07.09.2015

Bernasconi-Magro, B. intervista all’assistente dentale dello studio dentistico De Francesco in

data 27.07.2015

De Francesco, A. intervista al med. dent. dello studio dentistico De Francesco in data 13.06.2015,

11.07.2015, 08.08.2015, 16.08.2015, 06.09.2015

Incardona, F. intervista all’igienista dello studio dentistico De Francesco in data 07.09.2015

Kopkin, S. intervista all’assistente di profilassi dello studio dentistico De Francesco in data

02.07.2015, 09.07.2015, 05.08.2015, 20.08.2015, 07.09.2015

Preti, A. intervista all’assistente di profilassi dello studio dentistico De Francesco in data

05.08.2015


47

Allegati

Allegato 1: Scheda di processo “Formulario per preventivo”


48

Allegato 2: Scheda di processo “Disinfezione”


49

Allegato 3: Scheda di processo “Ordinazione materiale”


50

Allegato 4: Scheda di processo “Inserimento dati cartella”


51

Allegato 5: Scheda di processo “Fatturazione”


52

Allegato 6: Scheda di processo “Richiami pagamenti”


53

Allegato 7: Scheda di processo “Giustificativi bancari”


54

Allegato 8: Scheda di processo “Preparazione documentazione contabile”


55

Allegato 9: BSC studio dentistico De Francesco

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56

Allegato 10: Modello EFQM


57

Allegato 11: Aspetti significativi modello EFQM


58


59

Allegato 12: Scheda di tesi

Generalità e contatti studente e relatore

Nome Cognome E-mail indirizzo

Studente Paolo Brusati [email protected] Via Ai Molini 11 6933 Muzzano

Relatore Alberto Gandolfi [email protected] - - -

La scelta del tema di tesi

Breve descrizione della genesi dell’idea e delle motivazioni che l’hanno sostenuta (es. interessi professionali, problemi da risolvere, motivo per cui si svolge il lavoro, …).

Durante le lezioni di Operation Management è stato citato il medico dentista Roger Harr che ha applicato i concetti di sviluppo e miglioramento della qualità e dei processi al proprio studio medico. Attraverso questa manovra ha migliorato la qualità del proprio studio vincendo anche diversi premi e riconoscimenti in ambito economico, per la qualità. Ho scelto l’argomento dell’analisi dei processi e della qualità in quanto mio zio è medico dentista ed è in procinto di aprire un nuovo studio medico. Sino ad ora non si è mai preoccupato di questioni simili siccome non ha mai riscontrato problemi durante l’attività, tuttavia negli ultimi anni si è accorto come il carico di lavoro tra i diversi collaboratori sia sbilanciato e poco ottimizzato. Proprio con l’avvento del nuovo studio ho proposto che mi permettesse di analizzare la sua situazione per poter identificare le diverse criticità e i punti su cui si potrebbe operare. L’idea di base è poter applicare questi fondamenti al nuovo studio, in maniera simile a quanto fatto in precedenza dal med. dent. R. Harr.

La Consulenza

Indicare il/i docenti con il/i quale/i avete discusso la vostra scheda e i suggerimenti/problemi principali emersi dal colloquio. Se lo studente ha discusso solamente con il proprio relatore, lasciare in bianco.

-

Particolarità

Spazio per esprimere eventuali aspetti da conoscere e da considerare per meglio comprendere il progetto di tesi e la sua fattibilità. Se non ci sono particolari degni di nota, lasciare in bianco.

Considerato il materiale in analisi, la tesi deve rimanere confidenziale.

Titolo provvisorio (ma anche no…)

La formulazione del titolo, anche se suscettibile di continue modifiche, richiede uno sforzo di chiarezza, di sintesi e di capacità di generare interesse.

Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo della qualità di uno studio medico dentistico.


60

La focalizzazione del tema

Prima di giungere alla formulazione della domanda di ricerca (obiettivi) è necessario inquadrare bene la situazione iniziale dalla quale nasce il lavoro. In questa sezione deve trasparire una chiara visione del contesto generale e delle problematiche che si vogliono affrontare. A prescindere dal tema di tesi è molto importante fare riferimento alla letteratura esistente in materia o ai concetti teorici rilevanti per la tesi.

In Ticino ci sono oltre 235 studi medico dentistici e impiegano 749 individui (ETP). Attualmente in Ticino ci

sono 426 dentisti di cui 16 nella sola città di Mendrisio. La pratica di analisi dei processi e valutazione della

qualità all’interno di questo genere di servizi è quasi inesistente, se non per ciò che concerne il controllo e

il rispetto dei diversi protocolli imposti dalla professione stessa. Di conseguenza la sfida riguarderà

l’applicazione di concetti sviluppati per aziende che producono dei beni di consumo su un’azienda di servizi

come uno studio dentistico. Questo lavoro si focalizzerà principalmente su un singolo studio dentistico,

quello del med. dent. A. DeFrancesco.

Il med. dent. A. DeFrancesco ha aperto il suo studio medico nel 1995 subentrando ad uno dei 2 soci titolari

(padre e figlio), iniziando la collaborazione insieme al figlio dr.med dent. Enrico Bächtold. A quel tempo lo

studio impiegava 4 assistenti dentali, un'apprendista ed un odontotecnico, i quali erano alle dipendenze di

tutti e 2 i soci in condivisione, come anche i locali e la maggior parte delle attrezzature. Lo studio dentistico

era, ed è tutt'ora, composto da 4 sale di trattamento, più diversi altri locali di servizio.

Nel 2013 il collega Bächtold è andato in pensione ed ha ceduto la sua quota parte ad un altro collega.

Successivamente, per motivi personali e per altre motivazioni di carattere gestionale, è stato deciso di

dividere il personale e tempi di occupazione di 2 sale di trattamento (ognuno dei 2 titolari possiede una

sala di trattamento personale fissa) per poter garantire una certa autonomia di gestione delle risorse a

disposizione sia umane che logistiche. Attualmente DeFrancesco ha alle sue dipendenze 3 assistenti

dentali, con diversi gradi di occupazione, 2 assistenti di profilassi ed un'igienista dentale anch'esse a tempo

parziale. Questo cambiamento di gestione e l'introduzione di una digitalizzazione totale dello studio,

avvenuta negli ultimi 2 anni, ha creato la rottura delle routine e dei processi che si erano consolidati negli

anni passati. Questa trasformazione è ancora in atto ed all’interno dello studio dentistico si stanno creando

dei processi e delle funzioni che sono in fase di consolidamento e che al momento cominciano a far parte

della normale routine di lavoro. Tuttavia questi ultimi non sono bilanciati correttamente e in svariate

situazioni ci sono funzioni che subiscono un sovraccarico di lavoro perché svolgono dei compiti non

necessari o che dovrebbero essere di responsabilità di altre funzioni. Per l'autunno 2015 è prevista

l’apertura ed il trasferimento in un nuovo studio medico dentistico, sempre a Mendrisio, la cui composizione

dei collaboratori dovrebbe rimanere invariata; è tuttavia prevista un'espansione dell'attività vista la grande

disponibilità di spazio.

Appare quindi evidente come sia importante che tutti i processi in fase di consolidamento vengano valutati

e corretti se necessario, poiché con il passaggio al nuovo studio medico è possibile che quest’ultimi

debbano essere adattati alla nuova realtà lavorativa. L’analisi, lo sviluppo e l’applicazione di questi concetti

sono una buona opportunità per potersi valutare e migliorare, sia a livello di qualità del lavoro sia a livello

di soddisfazione del cliente.


61

Obiettivi (la domanda di ricerca)

Formulare in modo chiaro la domanda di ricerca che si vuole indagare. Indicare quindi l’obiettivo generale del lavoro seguito da una serie di obiettivi specifici (e verificabili) che il lavoro intende raggiungere

La domanda di ricerca è: come posso ottimizzare i processi e l’organizzazione dello studio

dentistico in maniera da ottenere un maggior livello di qualità e una riduzione degli sprechi

di risorse?

L’obiettivo generale è l’analisi dei diversi processi e la creazione di un modello che

permetta di definire la strategia dello studio medico e di verificarne il livello di qualità.

Gli obiettivi specifici sono: in primo luogo la valutazione e la mappatura dei processi, delle

responsabilità e dei carichi di lavoro con la conseguente assegnazione dei process owner

e la creazione dei KPIs.

Successivamente, la valutazione della strategia aziendale e la creazione della Balanced

Scorecard (BSC).

Infine, restando su un piano macro, si procederà a valutare i 9 elementi che compongono

il modello EFQM di (auto)valutazione.

Metodologia

In questa sezione lo studente deve sforzarsi di spiegare COME intende raggiungere il proprio scopo. Occorre quindi descrivere quali strumenti si utilizzeranno e perché si ritiene siano adeguati per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Le semplici dichiarazioni di seguire un approccio quantitativo o qualitativo non sono sufficienti, perché non aiutano a comprendere attraverso quali fasi e passaggi si riuscirà ad indagare la domanda di ricerca.

Attraverso l’osservazione dell’attività lavorativa nello studio verranno identificati, valutati e mappati

i diversi processi. Successivamente tra i processi identificati verranno selezionati i più critici al fine

di ottimizzarli. A quest’ultimi processi verrà assegnato un process owner.

Valutando l’organizzazione saranno identificati anche le mansioni, le responsabilità e i carichi di

lavoro tra le funzioni. Questo procedimento permetterà di standardizzare i processi in maniera da

renderli più efficaci ed efficienti, così da identificare i diversi sprechi di risorse, in particolare il

tempo. Sarà estremamente importante definire i KPIs così da poter misurare gli sviluppi e tenere

sempre sotto controllo la situazione.

Verrà valutata la possibilità di ottenere il certificato ISO 9001, verificando la sua idoneità e

adeguatezza alle esigenze dello studio dentistico.

Successivamente attraverso la Balanced Scorecard verrà concretizzata la visione aziendale del

med. dent. A. DeFrancesco in una strategia aziendale, quantificabile e misurabile, suddivisa nei 4


62

elementi/aree strategiche (prospettiva finanziaria, clienti e mercati, processi interni, apprendimento

e crescita) e i relativi sotto obiettivi che compongono la BSC.

Infine attraverso i risultati della valutazione dei 9 principi (Leadership, Strategie, Risorse umane,

Risorse e partnership, Processi prodotti e servizi, Risultati relativi ai clienti, Risultati relativi al

personale, Risultati relativi alla società, Risultati chiave) si potrà verificare se l’EFQM possa

diventare un modello di assessment e di miglioria. Quest’ultimo passo permetterà di sviluppare

una prima autovalutazione.

Analisi delle risorse bibliografiche iniziali

In questa sezione occorre riportare un elenco ragionato di fonti, debitamente commentate in funzione del contributo atteso rispetto alla propria tesi.

Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. (2004). La pratica del problem solving. Milano: Franco Angeli. “Come analizzare e risolvere i problemi di management”: comprendere meglio le possibili soluzioni durante l’analisi dei processi.

Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. (2003). Gestione dei processi e della qualità. Edorma Edizioni: organizzazione e management.

Banca dati SUPSI. (senza data). Banche dati. http://www.supsi.ch/biblioteca/risorse/banche-dati.html (consultato il 20 aprile 2015). Trovare dati secondari sotto forma di documenti scientifici, articoli di giornale, ricerche scientifiche, riviste scientifiche, ecc. precedentemente scritti e inerenti alla ricerca.

George, M. (2003). Lean Six Sigma For Service. United States: The McGraw-Hill Companies Inc. How to Use Lean Speed & Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions.

Gesellschaftliche Veränderungen und Managementsysteme. (senza data). Presentazione sul approccio e sul management della Frenkenklinik. http://www.iqs.ch/de/events/kunden_anlaesse/kundentagung_2007/4_harr_gesellschaftliche_veraenderungen_und_managementsysteme.pdf (consultato il 5 aprile 2015). Trovare informazioni e/o spunti su quale approccio ha utilizzato il med. dent. R. Harr per la gestione della sua clinica.

Graban, M. (2012). Lean Hospitals. Oxon: Taylor & Francis Group. Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement.

Lista delle professioni in ambito medico-sanitario. (senza data). Lista dei dentisti sul suolo cantonale e federale. http://www.medregom.admin.ch/IT (consultato il 29 aprile 2015). Ho trovato il numero di dentisti presenti nel cantone e suddivisi per località.

Modello europeo di Business Excellence [EFQM]. (senza data). Guida al modello EFQM. http://www.efqm.org/ (consultato il 20 aprile 2015). Utilizzare la guida EFQM per la valutazione dello studio dentistico.

Zeithaml, V & Parasuraman, A & Berry, L. (2000). Servire qualità. United States: The McGraw-Hill Companies Inc.

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http://www.medregom.admin.ch/IT

http://www.efqm.org/


63

Fattibilità

In questa sezione si deve discutere la disponibilità delle risorse necessarie alla buona riuscita (ex-ante) della tesi. In particolare bisogna riflettere: sulla disponibilità di dati e/o informazioni sufficiente e sulla concreta possibilità di accesso alla documentazione, sul livello di complessità e/o di ampiezza del tema in rapporto al tempo a disposizione. Individuare gli ostacoli è il primo passo, necessario, ma non sufficiente.

Discutere la fattibilità significa infatti individuare anche le strategie per affrontare gli ostacoli in modo da potersi ragionevolmente attendere il raggiungimento di tutti gli obiettivi prefissati.

Ritengo che ottenere le diverse risorse non ponga particolari problemi.

Tuttavia è opportuno considerare che non sarà particolarmente facile recuperare molte

informazioni sui diversi approcci seguiti dal med. dent. R. Harr e neppure molta

documentazione specifica riguardo l’applicazione di queste tematiche a imprese di servizi

come studi medici, studi dentistici, ecc.

Un ulteriore difficoltà potrebbe presentarsi qualora l’analisi dei diversi processi, come

pure la loro ottimizzazione, richieda più tempo del previsto.

Nonostante sia possibile ritengo che sia poco probabile incontrare poca disponibilità da

parte dei diversi collaboratori nelle fasi preliminari. Molto più realistico e probabile sarà

una minor disponibilità e una resistenza al cambiamento nella fase di prova di

ottimizzazione e cambiamento dei metodi e dei processi.

Pianificazione delle attività

Si richiede una breve descrizione del piano di lavoro. Si tratta di spiegare a grandi linee le fasi che caratterizzeranno lo svolgimento della tesi: quali attività, in quale ordine e con quale metodo.

In aggiunta alla pianificazione “concettuale” delle attività è necessario definire una linea del tempo e riflettere accuratamente sulla tempistica e le interconnessioni delle singole attività (es. diagramma di Gantt).

Diagramma di Gant

Mese

Settimana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Fasi Attività

0 Consegna scheda di tesi

Present. progetto di tesi in studio

1 Raccolta dati fonti esterne

Raccolta dati in studio

2 Mappatura dei processi

Flow-chart/KPIs/P.Owner

3 BSC

Coerenza con visione aziendale

4 EFQM analisi

(auto)valutazione

5 Conclusioni e prep. rapporto

6 Consegna tesi

7 Preparazione difesa

8 Difesa tesi

OttobreMaggio Giugno Luglio Agosto Settembre


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Struttura della tesi

Prima ancora che nasca la tesi, deve esserci un’idea preliminare di come organizzare gli argomenti e i contenuti per raggiungere gli obiettivi, secondo un piano di comunicazione efficace. Concretamente si tratta di pensare ad un indice, NECESSARIAMENTE provvisorio, che permetta di capire la sequenza logica degli argomenti (capitoli) e dei contenuti (paragrafi).

L’indice è uno strumento dinamico (lavorare continuamente sull’indice mentre la tesi avanza) che ci permette di riflettere, PRIMA di scrivere, su quali contenuti inserire nella tesi e su come organizzarli.

I. Abstract

II. Indice

III. Indice delle tabelle e/o illustrazioni

1. Introduzione 1.1 Obiettivo e scopo del lavoro 1.2 Metodologia

2. Gestione dei processi e dalla qualità in ambito sanitario 3. Descrizione e gestione dei processi

3.1 Mappatura dei processi 3.2 Descrizione dei singoli processi

3.2.1 Flow Chart 3.2.2 Descrizione 3.2.3 Proces Owner 3.2.4 KPIs

3.3 Descrizione dell’organizzazione 3.3.1 Mansioni 3.3.2 Responsabilità 3.3.3 Carichi di lavoro

3.4 Valutazione adeguatezza ISO 9001 3.5 Possibilità azioni future

4. Balanced Scorecard 4.1 Visione aziendale 4.2 Prospettiva finanziaria 4.3 Clienti e mercati (prodotti e servizi) 4.4 Processi interni 4.5 Apprendimento e crescita 4.6 Realizzazione

5. EFQM 5.1 Introduzione

5.1.1 Ponderazione 5.2 Fattori 5.3 Risultati 5.4 Autovalutazione

6. Conclusioni 7. Bibliografia

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