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Corso diGestione Integrata del Business

Analisi dei processi Aziendali: Il processo di Approvvigionamento

14 Dic 2009



La Catena del Valore

Costituisce uno strumento valido per valutare dinamicamente se e quanto il

vantaggio competitivo venga raggiunto, mantenuto e difeso.

La catena del valore permette, infatti, di considerare l'impresa come un sistemadi attività generatrici del valore, inteso come il prezzo che il consumatore èdisposto a pagare per il prodotto che soddisfa pienamente i propri bisogni.



La Catena del Valore

Attività Primarie

• logistica in entrata (beni che entrano nellazienda)• attività operative (produzione di beni e servizi)• logistica in uscita (beni che escono dallazienda)• marketing e vendite

•

servizi post-vendita (assistenza tecnico-commerciale, etc.)

Attività di Supporto

•

approvvigionamento (acquisto delle risorse fisiche)•

sviluppo della tecnologia (attività x miglioramento del prodotto/processo)• gestione delle risorse umane (ricerca, selezione, assunzione, addestramento,

sviluppo, mobilità, retribuzione,sistemi premianti,etc.)

•

attività infrastrutturali (pianificazione, contabilità, finanza, organizzazione,affari legali, direzione generale, etc.)

Il vantaggio competitivo dipende da un migliore svolgimento di attività adalto potenziale in termini di valore rispetto ai concorrenti.



Il Processo di Approvvigionamento

Fattore chiave per la competitività aziendale

Sulla struttura dei costi:

Il peso degli acquisti diretti (materia prima) e indiretti (pubblicità, assicuraz.) che

risultano costituire circa il 70% del totale dei costi aziendali:

Definizione

Il processo comprende tutte quelle attività che devono essere attuate dalla nascita di unfabbisogno di materiali e servizi da approvvigionare fino al soddisfacimento del

fabbisogno ed al conseguente pagamento del Fornitore

Sulle dinamiche economiche:

un risparmio negli acquisti incide sul margine

operativo aziendale nella misura di 1 a 10

rispetto al fatturato.

Ex:Per ottenere lo stesso beneficio in termini dimargine operativo che ottengo con un risparmiodi 1 euro sugli acquisti, devo incrementare il

fatturato di 10 euro




Gestione in chiave strategica

Attraverso una gestione efficiente degli acquisti si possono raggiungere obiettivipiù ambiziosi ed importanti per limpresa:

•

ottimizzare i processi produttivi (qualità/quantità mat.prime )

•

fornire al cliente un prodotto/servizio migliore (- tempo )

•

migliorare la qualità del lavoro (eliminazione attività superflue )

• favorire la condivisione della mission da parte del personale

•

realizzare nuove forme di collaborazione con i fornitori chiave

•

ridurre i margini di incertezza nelloperatività aziendale (+ Fluidità )




Prima di esaminare nel dettaglio il processo di approvvigionamento è opportuno

trattare brevemente ciò che sta (o dovrebbe stare) a monte dell operatività:

Definizione strategie e pianificazione attività.

Il marketing degli acquisti:

Un area di attivit à che comprende lo studio sistematico dell'ambiente di fornitura:

mercati, prodotti e fornitori . Tale analisi mira ad ottenere dal proprio sistema

di acquisizione vantaggi tali da migliorare la competitivit à aziendale

1. Analisi dell ambiente di fornitura

2.

Analisi rischi-opportunità

3. Definizione della strategia di approvvigionamento

4.

Definizione del procurement mix: prodotto- prezzo - fonti- relazioni




1.Analisi dell

ambiente di fornitura

Ogni mercato verso cui ci si rivolge per il reperimento di un prodotto/servizio è

infatti il risultato dellequilibrio tra diverse forze competitive che agiscono suprezzi, costi ed investimenti.

Tre fattori chiave nel B2B:

•

Tipologia della domanda

• Tipologia degli acquisti

• Tipologia del processo di

acquisto




1.Analisi dell ambiente di fornitura

Sono diversi i fattori che determinano lintensità della concorrenza in un settore e quindilattrattività (ovvero redditività) dello stesso. Tra questi fattori ne vengonotradizionalmente individuati 5 particolarmente rilevanti

barriere all

entrata : la presenza di barriere legate alla dimensione degli investimenti necessari o

a regimi autorizzatori o a tecnologie particolari costituisce un ostacolo (ma anche unopportunità,una volta dentro) per chi intende entrarvi;

intensità della concorrenza tra imprese : la necessità di mantenere/conquistare posizioni dimercato dà luogo a strategie aggressive sui prezzi, ad investimenti in comunicazione, a nuovi

prodotti, al perfezionamento del livello di servizio, che incidono sulla posizione dei concorrenti a favore degli acquirenti;

concorrenza dei prodotti sostitutivi : le imprese di un settore concorrono anche con i settori che

producono beni sostitutivi, che pongono un limite ai prezzi che le aziende possono stabilire;

potere contrattuale dei clienti : i clienti mirano, ponendo in concorrenza le imprese fornitrici, ad

ottenere diminuzioni di prezzo, migliore qualità del prodotto e del livello di servizio. Tale situazione

ha effetti negativi sui profitti dei fornitori;

potere contrattuale dei fornitori : i fornitori, se detengono un elevato potere contrattuale,

possono attuare aumenti di prezzo o riduzioni della qualità dei prodotti, comprimendo il tasso diprofitto del settore.





Caratteristiche principali

La tipologia della domanda:

• correlata alla domanda dei beni finali (domanda derivata), quindi variabile in relazione

a questultima;

• tendenzialmente anelastica rispetto al prezzo (almeno nel breve periodo: nel medio/

lungo periodo un aumento dei prezzi può indurre un cambiamento dei processi

produttivi);• fluttuante (ed amplificata) rispetto a quella di beni finali: un aumento/ diminuzione nella

domanda dei consumatori può causare un aumento/ diminuzione più che proporzionalenella domanda dei produttori nel periodo successivo.

2. La tipologia degli acquirenti:

• in numero ridotto;• di dimensioni relativamente medio/grandi;

• concentrati geograficamente.

3. La tipologia del processo d acquisto:• professionale (gestito da persone formate allo scopo);• diretto (minor presenza di figure intermediarie).





Fattori di influenza

• il contesto: evoluzione della situazione competitiva generale, andamento

della domanda, andamento della produzione. In fase di recessione la

posizione negoziale degli acquirenti può migliorare significativamente, mentre può indebolirsi in fase di espansione;

•

fattori organizzativi: conoscere i piani di sviluppo, le procedure e le politichedi vendita dei fornitori può rivelarsi cruciale per il successo della funzione

acquisti;

• fattori relazionali: differenze nellautorevolezza, nella competenza,

nellempatia e nella capacità relazionale delle persone coinvolte nellacquistopossono essere determinanti;

• fattori individuali: le differenze nei comportamenti dacquisto sono legate

alletà, al livello di istruzione, al reddito, allidentificazione professionale, alla

personalità e allattitudine verso il rischio.




2.Analisi dei rischi e delle opportunità

Di fondamentale importanza è definire tra gli acquisti dellazienda, quali hannocarattere più strategico e quali meno.

A tal fine viene di norma utilizzata la Matrice di Kraljic;

E possibile suddividere gli acquisti in quattro classi , sulla base della

complessit à del mercato di rifornimento (anche in termini di investimento

che lazienda deve sostenere nella fase negoziale, preliminare alla richiestadi acquisto vera e propria) e dell

importanza degli acquisti , determinata

dallimpatto che larticolo acquistato ha sul contesto produttivo ed economicoaziendale (in termini di valore aggiunto e/o di quota percentuale dei costi delle

materie prime/semilavorati sul costo totale del bene prodotto).





•

effettuare una analisi dei rischi di stock-out / mancata fornitura e definire delle azioni di

emergenza;

•

valutare attentamente lopportunità di produrre allinterno il prodotto;

• definire una politica delle scorte adeguata alla rilevanza degli articoli;

•

effettuare un controllo continuo del mercato e dei fornitori, tenendo conto della

situazione congiunturale e delle dinamiche internazionali;

•

sviluppare rapporti di lungo temine con i fornitori, cercando di impostare previsioni di

acquisto il più possibile di lungo periodo;

Gli articoli strategici (rari,grande valore)sono naturalmente i più critici da gestire, a

causa della estrema rilevanza per laziendae per linvestimento da effettuare in fase di

negoziazione degli stessi.

Le politiche di approvvigionamento devono:





•

controllo continuo del mercato e dei fornitori;

•

politica di approvvigionamento basata sul reperimento dei volumi necessari,

anche se ad un prezzo superiore;

• valutazione attenta delle giacenze finalizzata a garantire scorte sufficienti.

Gli articoli colli di bottiglia ( semilavoratispeciali) sono meno importanti dal punto di

vista aziendale, ma sono ugualmente critici inconsiderazione delle difficoltà connesse

allaccesso del relativo mercato ed allanegoziazione degli approvvigionamenti.

Le linee di azione sono:





• effettuare una selezione continua dei fornitori, monitorando il mercato,cercando continuamente prodotti sostitutivi, negoziando sul prezzo e

ottimizzando i flussi fisici;

•

tenere conto nella selezione dei fornitori (a parità del rapporto qualità/prezzo

della fornitura), del potere contrattuale potenziale del fornitore, privilegiandofornitori a ridotto potere contrattuale (ad es. fornitori di dimensioni ridotte, per i

quali i propri ordinativi possono costituire una parte significativa del loro giro

daffari, ecc.);

• sfruttare il più possibile il proprio potere di acquisto.

Articoli con effetti moltiplicativi sonoarticoli di usuale gestione, materiali che

intervengono direttamente nel processoproduttivo e che appartengono a mercati di

rifornimento stabili e di facile accesso. Sonochiamati articoli con effetti moltiplicativiperchè la loro buona o cattiva gestione ha un

impatto significativo sullazienda.






• analizzare le soluzioni di processo produttivo utili a ridurre il più possibilelutilizzo di tali articoli;

•

dedicare allapprovvigionamento di tali articoli il numero minimo necessariodi risorse;

•

standardizzare prodotti e forniture, individuare fornitori multi-prodotto, inmodo da semplificare la gestione dellacquisto, ottimizzare i volumi e la

gestione delle scorte

Gli articoli non fondamentali sonoc a ra t t e r i z z a t i da i mpo r tanz a

secondaria rispetto alla produzione emercat i s tab i l i e ad e levata

concorrenza.





3.Definizione della strategia di approvvigionamento

In base a questa matrice possono essere individuate tre strategie, ognunadelle quali con implicazioni differenti su volumi, prezzo, selezione dei

fornitori, politica delle scorte, ecc.

Anche nelle strategie di approvvigionamento viene utilizzata la matrice diKraljic, applicata ai rapporti di forza tra acquirente e fornitore.




3.Definizione della strategia di approvvigionamento

In generale, le strategie in cui le posizioni delle parti non sono in equilibrio dovrebberotenere conto dei seguenti orientamenti:

SFRUTTARE: privilegiare relazioni di breve termine con i fornitori, orientarsi verso il buy ,esercitare pressioni sul fornitore per mantenere scorte, intraprendere programmi di miglioramento del prodotto e dotarsi di strutture logistiche adeguate.

DIVERSIFICARE: privilegiare relazioni consolidate, istituire scorte di sicurezza, cercare

prodotti e fornitori sostitutivi, valutare il passaggio al make , avviare programmi interni di miglioramento del processo finalizzati a ridurre la rilevanza dellinput.




4. Definizione del procurement mix

Per ogni articolo ed in particolare per quelli a carattere strategico e tenuto contoanche della strategia individuata in base alle considerazioni sopra esposte,

limpresa è infine chiamata a definire un mix adeguato di politiche di acquisto:prodotto, fonti di acquisto, relazioni con i fornitori, prezzo.

1.La leva prodotto

Può essere definita in termini di materiale o di tecnologia.

Nelle fasi preliminari del processo di acquisto occorre quindi che limpresadefinisca:

- con riferimento ai materiali : tipologia, prestazioni, qualità, facilità di

lavorazione, rendimento; - con riferimento alle tecnologie : compatibilità con il proprio processo

produttivo, impatto sulla qualità di processo e di prodotto, livello tecnologicodel prodotto finito.





2.Le fonti di acquisto

Occorre a questo punto porsi la domanda: qual è il canale più idoneo da utilizzare per poter approvvigionare il prodotto?

• individuare il numero dei fornitori più idoneo per tipologia di prodotto, ovvero decidere

se utilizzare un fornitore unico, ridurre il parco dei fornitori, determinare il numero

ottimale di fornitori alternativi;

•

Selezionare le fonti di acquisto tramite una opportuna valutazione dei fornitori, basatasu criteri di valutazione formalizzati;

3.Relazione con il fornitore

Una volta effettuata la selezione delle fonti di acquisto ed in funzione dellastrategia adottata in relazione allo specifico prodotto si definisce il tipo di

relazione da instaurare con il fornitore. Questa può variare da una relazionespot ovvero un acquisto singolo basato su un rapporto occasionale di puromercato ad una relazione di partnership che può portare fino alla fusione tra i

due attori coinvolti.





4.Prezzo

La misura in cui è possibile agire sulla leva prezzo dipende dal tipo dimercato e dalla relazione con il fornitore.

Prodotti generici (commodities ) o comunque piuttosto standardizzati e

rispetto ai quali cè una pluralità di produttori, generalmente sono quotati dal

mercato,Prodotti specifici richiedono una quotazione da parte del fornitore che può

variare in relazione alla quantità acquistata o alla difficoltà di reperimento sul

mercato.In caso di mercato monopolistico (fornitore unico o cartello dei fornitori) si

ricorre alla negoziazione ovvero alla contrattazione vis à vis dei termini difornitura (con pochi margini di negoziazione, in generale funzionali alla

rilevanza relativa del cliente in termini di volumi di acquisto).In caso di numero circoscritto di fornitori si ricorre allofferta competitiva,cioè alla scelta della più conveniente tra una rosa di offerte.



Le attività del processo di Approvvigionamento

1.Analisi

Fabbisogno

Materiali

2.Individuazio

ne,

preselezione e

qualificazione

fornitori

3.Negoziazion

e e selezione

4.Emissione

ordine di

acquisto

5.Following

Ordine

6.Gestione

Fatture

Attività Strategiche Attività Operative

Flusso temporale e dei documenti

Flusso delle Informazioni

Attività operative : hanno normalmente carattere routinario e possono ripetersi nel tempo peracquisti simili.Attività strategiche : hanno natura normalmente progettuale (in relazione alla specifica

fornitura).

Flusso dei documenti : generato dalle diverse attività segue temporalmente il flusso delleattività

Flusso delle informazioni : ha andamento inverso. La valutazione fornitori, ad esempio,

restituisce informazioni ai soggetti responsabili delle attività precedenti (spec. monitoraggio econtrollo, negoziazione, individuazione qualificazione fornitori).



Il reparto di produzione emette la richiesta di acquisto a seguito di una:

• Programmazione degli acquisti di materie prime e semilavorati in accordo con i piani di

produzione.

•

Pianificazione di acquisto componenti tecnici di ricambio ( in accordo con i programmi di

manutenzione ordinaria e straordinaria dei macchinari.

Tale richiesta viene inviata ad organi di competenza per le necessarie approvazioni e quindi,

una volta approvata, all

ufficio acquisti.

1. Analisi Fabbisogno Materiali

Verifica

necessità dimateriale

Formulazionerichiesta RDA

sollecitiRichiestaapprovazione

EmissioneRDA

produzione

produzione

Amministrazione

Richiestaapprovazione

Pianificazione

produzione

produzione



Gli input :• Programma manutenzione;

• Schede tecniche delle

macchine;

•

Approvazione all´acquisto• Forecasting di

programmazione

1. Analisi Fabbisogno materiali

La richiesta d

acquisto Materiali deve contenere:

•

Emittente

• Approvazioni

• conto di imputazione

• specifica del materiale

• quantità e unità di misura

• data e luogo di consegna

• altri dati supplementari

Analisi

FabbisognoMateriali

Gli output :• Richiesta d´acquisto

Fase



2. Individuazione, preselezione e qualificazione fornitori

Il processo di qualificazione dei fornitori consiste essenzialmente nella realizzazione di una

procedura standard finalizzata a realizzare un elenco di fornitori che soddisfino determinatirequisiti ritenuti necessari dallimpresa.

In primo luogo occorre predisporre una lista dei fornitori potenziali comprendente:

•

Fornitori già utilizzati dallazienda;

•

Altri fornitori (le informazioni relative possono essere ottenute da banche dati, fiere, portali

internet, ecc.).

Una volta predisposta la lista si attiva il processo di qualificazione , che consiste in una

ulteriore selezione dei nominativi, effettuata sulla base della raccolta di dati aggiuntivi e sullabase dei requisiti stabiliti a priori.

A seguito di tale attività i fornitori selezionati entrano a far parte di un registro dei fornitoriqualificati

.

PredisposizioneLista Fornitori

Acquisti

QualificazioneFornitori

Acquisti

PredisposizioneRegistro

Fornitori

Acquisti

TrasmissionePreventivo

Acquisti



Principali variabili nella scelta del fornitore

Spesso lacquirente è condizionato nella scelta del fornitore in termini di:

• Caratteristiche soggettive (forma giuridica, iscrizione Albi, autorizz.pubbliche/ambientali)

• Affidabilità (lead time, capacità di fornitura, lotti minimi di acquisto);

• sevizio post vendita (assistenza in loco, garanzie);

• collocazione geografica del fornitore

Oltre a!

• Migliori termini di pagamento

•

reciproci accordi di business

Il prezzo non è l'unico fattore da tenere in considerazione per prendere decisioni di acquisto.

Nella fase di negoziazione è possibile effettuare: una contrattazione dei prezzi, delle condizioni di

fornitura e di pagamento che assicurino un mutuo beneficio.

Il prezzo ha un limite superiore ed uno inferiore:

• il mercato stabilisce il limite superiore;

•

il venditore calcola il limite inferiore sulla base dei costi di trasformazione e delle aspettative di

profitto;

!! dunque può essere negoziato quanto più il compratore ha competenza e potere contrattuale.




Input:

• Richiesta di acquisto

• Cataloghi ed informazioni

tecniche e/o commerciali

• Data base dei fornitori

• Tavole di valutazione

fornitori;

Output:

• Short List fornitori

ideali

Individuazione,

preselezione e

qualificazione

fornitori

Fase




3. Negoziazione e selezione

Lo scopo della fase di negoziazione è ottenere le migliori condizioni dai fornitori selezionati alfine di individuare la proposta maggiormente soddisfacente.

Per questa ragione è importante che le scelte di acquisto, specialmente per gli acquisti

strategici, se non gestite direttamente dalla Direzione aziendale, vengano da questa

monitorate attentamente

A seguito della fase di negoziazione ha luogo la selezione .

Uno dei principali strumenti di valutazione è la griglia di valutazione dei fornitori, che

mira a fornire un rating dei fornitori in base ai fattori ritenuti importanti per la propriaazienda. Questo strumento implica lindividuazione preventiva di una serie Metriche:

• qualità del prodotto/servizio,

• prezzo,• tempi di consegna,• affidabilità nei tempi di consegna,• servizi accessori,

•

competenza del fornitore,• esperienza del fornitore,• Certificazioni.



Input:

• Short List fornitori;

Output:

• Nominativo

fornitore; Negoziazione e

selezione

Fase

3. Negoziazione e selezione



4. Emissione dell

ordine di acquisto

Lemissione dell

ordine al fornitore comporta la produzione e successiva trasmissione alfornitore di un documento comprensivo di specifici e chiari riferimenti a tutti gli aspetticaratterizzanti la fornitura emersi in fase di negoziazione

Effettuate le opportune valutazioni, viene inviato l'ordine d'acquisto sempre da parte

dell'ufficio acquisti.

Una volta emesso l'ordine d'acquisto viene effettuata la distribuzione dello stesso. Una

copia è inviata al fornitore, altre sono inviate alla contabilità, all'emittente la richiesta ed all'ente che riceverà i beni.

A seguito della emissione dell'ordine può esserne richiesta conferma, documento

contenente tutti i dati dell'ordine con i prezzi pattuiti.

Creazione

lista ordine

Emettereordine

Archiviare

ordine

Rilascio

conferma

Distribuirecopie ordine

Acquisti

Acquisti

Fornitore

Acquisti

Acquisti



4. Emissione dell

ordine di acquisto

N.B.

L'ordine d'acquisto è un impegno legale a comprare, preparato sulla base delle richieste diacquisto e dell'offerta nonché di altre informazioni necessarie.

Una volta accettato dal fornitore diventa un contratto legalmente valido per la consegna

dei beni come stabilito nei termini e condizioni specificate nell' accordo d'acquisto.

Per il mezzo, fino ad alcuni anni fa non era valido il fax, ora è accettato dai giudici come

documento probatorio.

Input

• Dati del fornitore ottimale

• Conferma ordine

Output

• Ordine d'acquisto

Emissioneordine di

acquisto



5. Following dell

Ordine

ObiettivoMonitorare l'avanzamento dell'ordine per assicurare che le date di consegna siano

rispettate (Ente Acquisti) e che la merce sia conforme (Logistica).

Azioni

Nel caso l'ufficio acquisti abbia dubbi sul rispetto delle date di consegna, si devono

intraprendere azioni correttive in tempo utile:• sollecitare il trasporto

• trovare un fornitore alternativo

L'ufficio acquisti è responsabile in caso di cambiamento nei requisiti della fornitura:

la richiesta può cambiare nel tempo, pertanto può essere necessario sollecitare

alcune voci e tentare di ritardarne altre.

Input • Solleciti o variazioni dal

reparto richiedente

• Database dei fornitori alternativi

Output • Invio solleciti o comunicazione

di variazioni ai fornitori

Following

ordineacquisti

Tracking

Acquisti

Analisi stato

merce

Logistica



6. Gestione Fatture

Questa fase è affidata alla contabilità e allamministrazione.

Al ricevimento della fattura del fornitore, deve essere verificata la congruenza di tre

documenti:

• lordine dacquisto

• il rapporto di ricevimento merci

•

la fattura.

Devono comparire su tutti e tre i documenti gli stessi articoli e le stesse quantità. I

prezzi della fattura e gli eventuali sconti, devono essere uguali a quelli dellordine.

In caso di discrepanze, l´ufficio acquisti dovrà risolvere le differenze.

Ricezionefattura

Approvazionedati

Archiviazionefatture

Richiesta

eventualichiarimenti

Pagamentofattura

Eventualichiarimenti

banche

contabilità

amministrazione



Input • Fatture ricevute

Output • Fatture pagate ed

archiviateGestioneFatture

Una volta approvata la verifica, la fattura viene inviata alla contabilità per la registrazione esuccessivamente allamministrazione per il pagamento previa autorizzazione.

Le fatture pagate vengono poi archiviate.

6. Gestione Fatture



Grazie per l

attenzione

ANGELO CORALLO [email protected]

FABRIZIO [email protected]

c/o Incubatore Euromediterraneo

eBusiness Management SectionScuola Superiore ISUFI

Università del Salento

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