Abstract della Ricerca

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Il Report “I pionieri dell'ambiente – la Sostenibilità come nuovo modello di business” riporta i risultati di un progetto di ricerca, realizzato dalla Fondazione ISTUD nel corso del 2008 finanziato nell’ambito del Progetto “FORMAT BIS – Formazione e Servizi innovativi per la competitività delle imprese e lo sviluppo delle competenze dei lavoratori in Lombardia” (ID 417641 – L.236/93 – Progetti quadro settoriali e territoriali – Anno 2006). La finalità del progetto di ricerca era quella di comprendere come le pratiche di sostenibilità ambientale, e il relativo impatto sui processi aziendali, possano supportare l'innovazione all'interno delle imprese. I risultati di questa ricerca, che ha coinvolto 9 primarie aziende italiane (Finarvedi, Foppapedretti, Granarolo, Indesit Company, Italcementi, LU-VE Group, Snam Rete Gas, STF, STMicroelectronics) ci portano ad affermare che la sostenibilità ambientale può essere interpretata come un forte motore di innovazione all'interno delle imprese. L'innovazione che la sostenibilità ambientale ha generato nei casi analizzati investe, a vari gradi e livelli, l'infrastruttura p roduttiva, il prodotto, il processo, l'approvvigionamento, la logistica, la comunicazione, andando a configurare in alcuni casi un vero e proprio nuovo modello di business. Le condizioni che consentono alla sostenibilità ambientale di dispiegare appieno il suo potenziale innovativo sono diverse. Citiamo senz'altro il superamento di un approccio incentrato sul mero adeguamento alle regolamentazioni. Certamente, l'introduzione di normative sempre più stringenti in questo ambito ha rappresentato un fattore di forte accelerazione di pratiche innovative da parte delle aziende, ma sempre secondo l'approccio di anticipare le normative per essere più competitivi. Un driver fondamentale alla base di questo approccio proattivo è stato l'aumento di consapevolezza, ai livelli decisionali delle organizzazioni, che una gestione strategica della sostenibilità ambientale porta sia a risparmi di costo, che si traducono in un aumento di redditività per l'impresa, sia a una migliore “immagine” percepita e quindi a una maggiore competitività.

Il passaggio culturale da sostenibilità ambientale come “costo” a sostenibilità ambientale come “volano di reddito”, è cruciale e ci porta a una seconda importante evidenza della ricerca.

L'innovazione sostenibile è un fattore di competitività per le imprese che su di essa investono. E' possibile vedere come tutte le aziende del campione abbiano scelto di fare della sostenibilità ambientale, declinata a seconda del settore di appartenenza, un elemento distintivo di posizionamento sul mercato. In particolare, iniziano ad emergere casi di filiere produttive caratterizzate da un circolo virtuoso messo in moto dall'innovazione sostenibile, che porta target di utenti a riconoscere un premium price a tali innovazioni a fronte di benefici e risparmi su altri fronti.

Le condizioni facilitanti un reale impatto della sostenibilità ambientale sulle operazioni aziendali e che possono contribuire a saldare il circolo virtuoso appena

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delineato sono principalmente quattro.

In primo luogo il modello di management. Nel caso delle aziende a proprietà familiare, l'elemento critico è rappresentato dalla lungimirante influenza della proprietà e dalla capacità di veicolare il messaggio attraverso una vision e una mission che includano la sostenibilità ambientale tra le modalità di generazione di valore dell'azienda. Un altro elemento fondamentale in queste imprese è la capacità della proprietà/gestione di veicolare il messaggio alle singole funzioni organizzative coinvolte dalla tematica e di allineare i loro comportamenti. Nelle imprese di maggiori dimensioni abbiamo numerosi esempi di come la definizione di un modello di gestione della sostenibilità sia una conditio sine qua non del raggiungimento di risultati efficaci e in grado di produrre cambiamento organizzativo. Si tratta di un modello manageriale che ingloba la sostenibilità ambientale e promuove l'integrazione organizzativa tra tutte le funzioni. Si fonda su una reportistica solida e affidata alla verifica indipendente di terze parti, promuove il benchmarking interno e la diffusione delle migliori pratiche a tutti i contesti aziendali. Infine, prevede la definizione di obiettivi specifici e trasversali, da cui dipendono gli MBO dei manager. Chiaramente, la messa a punto di un modello manageriale così caratterizzato è un processo lungo e articolato, e le aziende del campione si collocano a stadi diversi lungo questo percorso. I due estremi sono l'azienda che ancora non ha definito un modello di gestione, ma che ha maturato la consapevolezza che senza tale modello non è possibile raggiungere risultati di natura strategica, e l'azienda che può vantare un sistema di gestione totalmente integrato e che è in grado di alzare delle barriere competitive sui temi ambientali.

Il secondo elemento facilitante è rappresentato dal processo decisionale e dagli attori che gestiscono l'innovazione. L'input della proprietà o del top management è l'avvio di un processo in cui il ruolo della ricerca e sviluppo è fondamentale. Anzi, si può affermare che essa rappresenti il motore dell'innovazione sostenibile. Naturalmente, non opera isolata, ma il suo contributo è tanto più innovativo quanto più è frutto di interazioni con le altre funzioni. La Sostenibilità per quanto riguarda le innovazioni dei sistemi di governo dell'infrastruttura produttiva, il Marketing per l'area dei prodotti innovativi in senso ambientale, con una attività di indirizzo alla Ricerca e Sviluppo e con una attività di comunicazione al mercato a conclusione del processo.

Il terzo elemento è la gestione della filiera. Una efficace gestione della sostenibilità ambientale prevede la capacità di coinvolgere e stimolare la propria filiera. In questo ambito è importante sottolineare l'emergere di significative differenze tra il business to business e il business to consumer. Nel primo caso la relazione è più diretta e i benefici per entrambi più tangibili; l'insieme di questi aspetti consente l'affermarsi di alcuni esempi di co-design. Nel secondo caso, essendo più elevato il rischio di fornitura in generale, l'attenzione delle aziende si focalizza sulla definizione di standard e su un supporto – generalmente di natura organizzativa – per adeguarsi a tali standard.

Non è possibile comprendere appieno le implicazioni della gestione della filiera, se non si ragiona anche sull'aspetto della domanda. Mentre nel business to business ci troviamo di fronte al consolidamento di una domanda particolarmente sensibile agli aspetti di risparmio e di ritorno degli investimenti, nel business to consumer il consumatore finale non sembra ancora in grado di percepire il ritorno di un maggiore investimento per prodotti a valenza ambientale, poiché i benefici economici e di sistema non sono ancora così chiari nella sua percezione; la stessa sensibilità al tema ambientale è ancora

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estremamente difforme.

La riflessione circa la necessità di promuovere azioni per una maggiore consapevolezza del consumatore finale ci porta al quarto elemento necessario a esprimere le potenzialità di impatto della sostenibilità ambientale. Un'azienda è tanto più sostenibile quanto più è sostenibile il sistema. Ragionare secondo una logica di sistema e agire a vari livelli e con strumenti diversi per influenzare la domanda e le politiche istituzionali è una caratteristica di molte imprese del campione. Di solito ciò avviene all'interno di Associazioni di categoria, nazionali e internazionali, o di iniziative prestigiose e riconosciute a livello globale focalizzate sugli aspetti ambientali. Inoltre, una azione a questi livelli è fondamentale ai fini del raggiungimento degli obiettivi che si è posta l'Unione Europea, poiché è facilmente comprensibile come contributi significativi a questo livello possano scaturire da azioni sinergiche da parte di gruppi di imprese, che solitamente definiscono obiettivi e strategie comuni a livello settoriale.

Gli esempi offerti dalle aziende che hanno partecipato alla ricerca dimostrano che è stato trovato il modo di trasformare una serie di aspettative del contesto esterno (istituzioni e collettività) in un nuovo modello di business. Oggi c'è molto consenso che investimenti nella direzione della sostenibilità ambientale si traducono in maggiore business. L'acquisizione di questa consapevolezza è costata molto in termini investimenti volti all'innovazione sostenibile, ma ora appare iniziato il processo di ritorno degli investimenti, sia dal punto di vista economico, sia di immagine percepita dal mercato.

Per arrivare a questo punto, il contributo di aziende dalle caratteristiche appena delineate è stato fondamentale: ci troviamo di fronte a esempi di aziende pioniere che stanno alzando gli standard e le barriere competitive e che, attraverso le loro innovazioni, stanno contribuendo a modificare il modello di business, il contesto e la cultura. Chi beneficia di questo è l'intero sistema. Ci troviamo di fronte, infatti, al passaggio da un gioco a somma zero, in cui i costi dell'innovazione vengono tutti ribaltati sul consumatore, a un gioco a somma positiva, in cui il consumatore è disposto a sostenere i costi dell'innovazione a fronte di benefici su altri aspetti.

Alcune delle aziende analizzate hanno cambiato completamente un sistema aziendale e di competizione, facendo della sostenibilità ambientale uno dei fattori di innovazione a livello di modello di business. Si tratta di aziende coraggiose, che hanno buttato il cuore oltre l'ostacolo, creative e rigorose allo stesso tempo e che già costituiscono degli esempi positivi per altre aziende.

Esse consentono di essere ottimisti circa un effetto domino sul mercato nei prossimi anni, che presumibilmente dovrà competere anche sugli aspetti di eccellenza nella sostenibilità ambientale. Il recinto non è però limitato al confine aziendale: abbiamo visto che le aziende pioniere sono già passate dalla sostenibilità dell'azienda alla sostenibilità della filiera, per arrivare anche alla sostenibilità del sistema.