A. Trivillin – Amministratore Delegato “La sfida della ... · 09/06/2011 “La sfida della Lean...

109/06/2011 “La sfida della Lean Transformation”

A. Trivillin – Amministratore Delegato

“La sfida della Lean Transformation”Piacenza 09/06/2011


Agenda:

• Presentazione ABS

• Contesto di partenza

• Mutamento scenario

• Azioni intraprese

• Cantieri

• Conclusioni


Chi siamo:


Alcuni dati:

• Sede: Udine • Fatturato (2010/2011): ~ 800m€• Dipendenti: ~ 1000• Capacità produttiva: ~ 1,3mtpy (1gg produzione ~ 1 Torre Eiffel)• 500 Clienti worldwide• Appartenenza Gruppo Danieli • Posizione di mercato: leader nel settore mercato acciaio speciale • Range prodotti ampissimo (centinaia di qualità acciaio e barre con sezione da

15mm fino a 750mm, lingotti con peso fino a 165t)

Mission: Diventare il leader europeo nel settore degli acciai speciali per:-Volumi-Qualità

-Servizio cliente


Gamma prodotti:


Quali settori d‘impiego:

La continua ricerca di prodotti innovativi in termini di

gamme dimensionali e di qualità permettono ad ABS di

fornire diversi mercati:

-Automotive (automobilistico)

-Movimentazione terra-Componentistica meccanica

-Settore energetico (eolico, nucleare)

-Ferroviario-Industria militare-Settore Pipeline


Il nostro processo produttivo:

2 forni di fusione

altamente automatizzati


3 Colate continue e una fossa

garantiscono una ampia gamma dimensionale

(200-800mm) e Lingotti fino a

165t.

CC3 CC1

CC2

Fossa



Dopo la colata il materiale può essere venduto direttamente e/o accatastato per essere utilizzato per la laminazione a caldo a valle



ABS utilizza diversi tipi di forni di riscaldo necessari a riportare il materiale alla

necessaria temperatura per la sua lavorazione: Forni a

Pozzo e Walking Beams



ABS consiste di 2 laminatoi a caldo e una forgia.

Bloo/Rev Forgia

Luna



ABS consiste di diversi reparti di finitura: pelatrici, torni, trattamenti

termici, sabbiatura, controlli superficiali, taglio…



Contesto di partenza:

• Industria pesante

• 100% Make To Order

• Stabilimento orientato alla produzione

• Settore molto competitivo

• Problemi tipici di un’azienda leader


Crisi profonda:

• Fatturato passa da ~ 1.000m€ a ~ 400m€

• Punte del -80% volumi

• Marcia spagnola

• Cassa integrazione a tutti i livelli


Azioni intraprese:

• Focus al progetto “Spina dorsale”

• Business Intelligence – Gestione credito

• Sviluppo industriale / impiantistico

• Cambio culturale e organizzativo


-Ci siamo lasciati guardare dentro in modo critico

Cultura e comportamenti

“Siamo bravi e ciò che non va lo stiamo già cambiando” “Lo sappiamo già” “L’importante è ottimizzare gli impianti, fare un cambio costa

troppo” “Abbiamo chiara la situazione” “Alcuni (altri) enti non hanno chiara la situazione” “Noi lavoriamo sempre su ordine cliente” “Non vogliamo lavorare per stock”


• Evolvere dall’efficienza produttiva al servizio cliente

• Cambiare modo di pensare

• Mettersi in discussione

-Ci siamo posti degli obiettivi:


Pianificazione

Impa

tto

ImpegnoAltoBasso

Alto

Bas

so

Gestione ordineMagazzino

Grezzi

Flusso Luna

Flusso Marte

-Abbiamo definito degli “Spazi tecnici di miglioramento”

Matrice Impatto vs Impegno:


-Commitment dall’alto (Synchro Game)


L. Visentini – Project manager

“La sfida della Lean Transformation”Piacenza 09/06/2011

2109/06/2011 “La sfida della Lean Transformation” 21

Contesto attuale:-Puntualità delle date di consegna non soddisfacente -Acciaieria fabbrica a sé-Laminatoi fabbrica a sé -Lingotti caldi sincronismo spinto-Molte movimentazione ad elevato costo (costi materiale, spazio, movimentazione)-Molte rilavorazioni non prevedibili

Focus su Volumi e EfficienzaA discapito della prontezza di Risposta e Affidabilità.

La visione futura: -“Alta sartoria” “Alta qualità” + “Proliferazione dei prodotti” + “Consegne puntuali” + “Rapidità consegne”-Azienda all’avanguardia dal punto di vista tecnologico

Che domande si è fatto ABS?


• La tendenza a lavorare sulla saturazione impianti invece che sui flussi

• La complessità dei flussi nella fase finale del processo (Condizionamento)

• La mancanza di indicatori adeguati e di sintesi

QUALI SONO I MAGGIORI OSTACOLI ALLO SVILUPPO?

ELEMENTI CULTURALI

ELEMENTI GESTIONALI

• La scarsa integrazione tra le funzioni• La capacità di mettersi in discussione• La poca chiarezza nella comunicazione• La contraddizione tra organizzazione

dichiarata ed organizzazione reale

• Impostare modelli produttivi• Gestire in modo più efficace i flussi e le

scorte (i.e. progettandole invece che subendole)

• Governare i flussi delle fasi a valle

• Governare i flussi delle fasi a valle• Lavorare sull’integrazione• Sviluppare l’organizzazione a flussi


Pianificazione

Impa

tto

ImpegnoAltoBasso

Alto

Bas

soGestione ordine

Magazzino Grezzi

Flusso Luna

Flusso Marte

Governare il corso lavoro della Linea al fine di garantire il (livello di) servizio previsto

Governare il parco intermedio assicurandone in tempo la disponibilità del materiale per vendita e laminazione

Matrice Impatto vs Impegno:

Flusso Marte

Flusso Luna

Magazzino Grezzi


Focus su 2 Cantieri:Controllo Corso lavoro e Controllo Parco Grezzi

24

ROTFornitori Acciaieria

ParcoGrezzi Laminatoio Finiture Spedizioni Clienti

Prodotto Finito


Metodologia adottata:

• Definire il problema• Individuare i punti di forza e debolezza• Fissare gli obiettivi produttività, rapidità, affidabilità servizio e costi • Possibili soluzioni (Provo a risolverlo e/o dimostro che non ha soluzioni) Formulare un percorso di cambiamento

Focus sul Problema

Essere pratici: “Non guardarela formica..

Attenzione del fatturato ma anche come lo ottengo

Sapersi mettere in discussione!

..senza accorgerci dell’ elefante che ci passa a fianco”

Punto di osservazione: Il Cliente

http://www.gifanimategratis.eu/gif_animate/animali/elefante.php�

http://www.gifanimategratis.eu/gif_animate/animali/formica.php�


Agenda:

• Inquadramento del Cantiere nel flusso generale ABS• Missione del team, Dominio di Studio, Obiettivi e Misure• Analisi e Strumenti di gestione (Organizzativi/Informatici)• Risultati ottenuti e Proposte Operative


Il team:


Cantiere Controllo Corso Lavoro


1) Missione:-Governare il corso lavoro del laminatoio-Garantire il (livello di) servizio previsto

2) Dominio di Studio:o

3) Obiettivi e Misure:-Allineare i laminatoi e le finiture alla domanda Cliente

-Snellire il flusso del prodotto contenendo le codePULL System

Missione del team, Dominio di Studio, Obiettivi e Misure


Definizione del Processo e del Problema:

-Prendiamo coscienza del Dominio di analisi

-Ci si rende conto che le risorse non sono attraversate con un flusso predeterminato.

-Quindi valutiamo il peso di ogni flusso

-Operazioni di riparazione non sono prevedibili


Esempio studio dei flussi (la domanda):

Centro di lavoro Descr. centro lav.

q=<130

130<q<250

q>=250 t=<160

161=<t=<210

210<t=<280 t>280 Piatti

Forgiato CC

LINGOTTO LUNA

RIBLUMATI

Totale complessivo

ANT001 ANTIMIX CONDIZIONAMENTO ABS 15.552 16.746 2.949 8.211 14.638 13.738 11.011 7.818 1.129 51.626 6.330 221 706 150.675 ANT005 ANTIMIX FORGIA 74 253 - - 89 137 124 64 13.876 - - - - 14.617 BAN001 BANCHI CONDIZIONAMENTO ABS 7.084 6.743 1.504 3.793 6.378 5.678 5.496 5.645 149 3.923 6.359 28 311 53.090 BAN003 BANCHI FORGIA - - - - - - 30 - 12.959 - - - - 12.989 BAN005 BANCHI SUTTON - - - 421 95 - - - - - - - - 516 BAN006 BANCHI CC3 - - - - - - - - - 170 - - - 170 BAN007 BANCHI CC1 ABS - - - - - - - - - 44.015 - - - 44.015 CON001 CONFEZIONAMENTO CONDIZ. ABS 8.082 9.028 1.522 4.145 7.878 5.947 5.180 4.170 6.110 - 6.294 - - 58.355 CON006 CONFEZIONAMENTO CC - - - - - - - - - 51.156 - - - 51.156 CTR001 MAGNETOSCOPIO CND ABS 8.053 9.665 483 346 2.269 7.592 3.038 2.051 192 6.115 - - 546 40.350 CTR011 CONTROLLO SUTTON - - - 4.608 5.153 - - - - - - - - 9.761 FOR001 FORGIA - - - - - - - - 9.967 - - - - 9.967 HPP001 HPP MESSA AL PRONTO COND. ABS 8.067 9.467 1.729 4.626 7.949 6.124 5.674 4.409 - 324 - 301 - 48.669 HPP003 HPP MESSA AL PRONTO CC - - - - - - - - - 51.244 - - - 51.244 HPP005 HPP MESSA AL PRONTO FORGIA - - - - - - - - 6.573 - - - - 6.573 HPT001 HPT TRATTAMENTO (QUALITA') 244 243 667 3.661 2.392 2.242 1.507 - 4.566 1.374 - 3.771 - 20.667 LAM001 LAMINAZIONE BLOOMING 9.937 10.445 1.474 21.996 8.207 8.264 5.542 4.264 - - - - 5.139 75.267 LAM002 LAMINAZIONE REVERSIBILE 9.899 3.799 - 21.958 7.620 1.058 - 644 - - - - - 44.978 MOL001 MOLATRICE BRAZZOLI ABS 615 3.723 186 108 491 800 365 10 349 2.328 - - 220 9.195 PEL001 PELATRICE MCB300 ABS - - - 25 192 1.429 822 - - - - - - 2.468 PEL007 PELATRICE CALOW 250 ABS - - - - 45 - - - - - - - - 45 RAD001 RADDRIZZATRICE VALDORA ABS 2.807 8.615 60 509 2.247 4.018 1.671 1.960 2.136 14 - - - 24.036 RAD003 RADDRIZZATRICE SUTTON - - - 5.154 5.253 - - - - - - - - 10.407 RAD007 RADDRIZZATRICE LAROCCHI ABS 6.150 2.287 - - 185 47 - 584 - - - - - 9.252 RAF002 RAF. BUCA FORGIA - - - - - - - - 5.838 - - - - 5.838 RIS001 FORNO A POZZO BLOOMING 327 7.257 1.830 1.395 1.758 8.505 6.499 4.826 - - - - 5.069 37.467 RIS002 FORNO WB BLOOMING 10.198 4.189 - 21.583 6.921 709 - 55 - - - - 358 44.013 SAB001 SABBIATRICE ABS 8.069 9.663 483 787 4.345 7.224 2.955 2.089 246 6.134 - - 546 42.540 TAG002 SEGHETTO RES FORGIATI - 4 - - - - - - 30 275 - - - 309 TAG004 SEGHETTO BERINGER 577 2.563 250 236 1.583 3.033 1.473 692 73 4.062 - - 77 14.619 TAG005 SEGHETTO SOFINA - - - - - - - - 72 98 24 - - 194 TAG009 SEGHETTO SOFINA CONDIZ. A - - - - - - - - 7.838 116 12 - - 7.966 TAG010 SEGHETTO SOFINA CONDIZ. B - - - - - - - - 272 39 - - - 311 TAG017 SEGHETTO FRIGGI 246 358 9 147 223 243 10 589 - 462 - - 77 2.363 TOR002 TORNIO MAI ABS - - - - - - 4 - 6.428 - - - - 6.432 TOR007 TORNIO K3TC ABS - - - - - - - - 23 - - - - 23 TRT001 IMPIANTO RICOTTURA KN 445 217 565 1.292 628 1.123 993 - 116 749 - 1.717 - 7.845 TRT002 FORNI A CAMPANA K1-2 K3-4 92 - - - - - - - 3.368 - - 18 - 3.478 TRT003 FORNO RIC.LINGOTTI/CC KF - - - - - - - - - 1.202 - - - 1.202 TRT004 FORNO A CAMPANA NEW K5-6 - 42 102 46 - 661 289 - 54 - - - - 1.194 TRT009 FORNI SOTTRI LAMINATI FORGIATI - - - - 102 - 613 - 1.142 89 - - - 1.946 TRT010 FORNO ELTI - - - 2.883 1.855 1.610 229 - - - - - - 6.577 TRT012 FORNI CREFIN FORGIA - - - - - - - - 25 - - - - 25

Nota: dati non reali

35 R

isors

e

13 Flussi

Tonnellate


Analisi processo (V.S.M):


Complessità del processo:

Si ritiene fondamentale la costruzione di uno schema logico del flusso (es. VSM) migliorare la visibilità Supply Chain Fine ultimo definire uno Strumento per controllo code al fine di ottenere una migliore pianificazione della capacità a fronte del programma di laminazione

Elaborazione di un nuovo layout e nuovi flussi materiale al fine di ridurre i tempi di attraversamento/aumentare la produttività/migliorare la qualità immessa sul mercato

33

WIP fuori controlloProcessi instabiliTempi di attraverso imprevedibili


Strumento di controllo code per ogni risorsa:

Obiettivo è ridurre la deriva edattestarci su un valore definito dicoda al fine di controllare il tempo diattraversamento del Processo

Monitoraggio del tempo di coda dell’Area Riparazione

Management per eccezione con controllo giornaliero


Esempio dimensionamento coda:

PIANO LAMINAZIONETREND CODE

Tonnellate in coda valle del laminatoio

Bilancio carico capacità. Sequenziando opportunamente il laminatoio


Risultati gestendo le code

•Tempo di coda sceso e assestato sotto a 5 gg

GG di attraversamento Area Rip. LUNA

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

01/07

/2010

15/07

/2010

29/07

/2010

12/08

/2010

26/08

/2010

09/09

/2010

23/09

/2010

07/10

/2010

21/10

/2010

04/11

/2010

18/11

/2010

02/12

/2010

16/12

/2010

30/12

/2010

13/01

/2011

27/01

/2011

10/02

/2011

24/02

/2011

10/03

/2011

24/03

/2011

07/04

/2011

21/04

/2011

05/05

/2011

19/05

/2011

ESEMPIO AREA RIPARAZIONI LUNA

Esempio di coda


5 Steps per il controllo delle code:

Percorso da effetti a governare le cause:


V.S.M. in Business Object

1. Strumento di controllo delle code (allarmi)

2 e 3. Analisi Pareto e Trend deriva:


4. Scheda misura prestazioni

Partendo da misure sul campo

Indicatori Evidenziamo proporzionalità diretta e/o inversa

5. Contromisure / Provvedimenti


Analisi Parametri Caratteristici


Analisi Layout

Diagramma ASME Work Sampling


Layout AS IS

Layout HP 1

• Distanza equivalente LAYOUT AS IS:14.313 metri• Distanza equivalente LAYOUT HP 1: 6.551 metri

• Recupero del 54%

Proposta nuovo Layout:

-Spostamento Pelatrice e seghetto -Spostamento carro passa campata-Realizzazione di nuova Area banchi-Eliminazione di un seghetto e di una pelatrice-Realizzazione nuovi stalli stoccaggio materiale-Spostamento uffici

Costo ~ 500.000€


Layout AS IS

Layout HP 2

Proposta nuovo Layout:

• Aumento Produttività o riduzione turnistica

• Recupero del 52%

-Inserimento linea di controllo ultrasuoni ed impaccatore-Sostituzione seghetti con nuovo impianto di taglio-Spostamento carro passa campata-Realizzazione di nuova Area banchi-Eliminazione di una pelatrice -Realizzazione nuovi stalli stoccaggio materiale-Spostamento uffici

Costo ~ 3.500.000€


Risultati ad oggi:

• Costruito modello di calcolo delle code che consente di visualizzare la situazione per ogni macchina e sull’intero processo

• Realizzato lo schema di flusso VSM• Costruito una scheda di prestazioni • Abbiamo iniziato a schedulare le laminazioni in funzione delle code • Analisi Layout: Progettato una nuova configurazione


Ogni giorno analisi delle code

Ogni mese bilanciamento carico capacità

Ogni 3 mesi verificare allineamento dei tempi attraversamento in ATP

Procedure/Proposte Operative:


Cantiere GREZZI


Analogia del sistema produttivo col sistema idraulico

Analogie col mondo reale:•Livello legato allo stock fisico

•Turbolenza legata alla movimentazione fisica•Sedimentazione legata al rotazione, viscosità fluido

•Sistema retro-azionato

Colesterolo buono vs cattivo, muscoli vs grassi

2 rubinetti con logiche locali diverse in un mercato

dinamico (focus su efficacia e non efficienza)

Allineare il fabbisogno al consumo


Il bicchiere è mezzo pieno o mezzo vuoto?Non lo sappiamo ancora, sicuramente non è riempito con materiale

“buono”

Le diverse mani devono essere governate dalla stessa persona

Analogia del sistema produttivo col sistema idraulico


Qual è il problema?

Ridurre movimentazione fisica

Aumentarelivello servizio

Ridurre lo stock(target)

Capitale immobilizzato troppo alto (quanto?)Mancanza di spazi (è vero?)Gestione colate obsolete (quante e come?)Problema accatastamentoGestione NC acciaieriaProblema allineamento tra produzione e consumo laminazione e domanda mercatoSovrapproduzione (residui di ordini)Problema lotti acquisizione ordine


1) Missione del team:-Governare il parco grezzi (volume e mix)-Assicurare in tempo la disponibilità del materiale per vendita e laminazione

2) Dominio di studio:

3) Obiettivi e misure:


-Analizzare le dinamiche del parco grezzi e le variabili che lo governano

-Differenziare le politiche di gestione della scorta

-Allineare la produzione dell'acciaieria ai consumi per le vendite e laminazione


Quali variabili / parametri da governare?

Misure:Ton IN/OUT prelieviN.ro batches IN/OUT movimentatiOre utili lavorate, ore timbrateStratificazione giacenza € STOCK VALOREMQ DisponibiliStima Ton Capacità mag.fisico€ Costi CDC

Indicatori da controllare:Produttività Rotazione magazzinoValore giacenza (€)Saturazione magazzino N.ro di stock-outTon giacenza NC / Tot giacenza


1. Analisi situazione istantanea della giacenza(funzione di diverse variabili).

2. Storicizzare le foto (per analizzare leevoluzioni nel tempo).

3. Risalire alla storia passata. Guardare ilpassato per capire le cause-effetto egovernare i comportamenti nel futuro(costruire il fotomontaggio).

4. Proposte per governare il parco grezzi :Segmentare il parco, dimensionare eorganizzare fisicamente la giacenza

Piano d’azione:


Piano d’azione


Altro

Surplus e MTS

MTO / WIP

•Scorta inutile (oss: è necessario una q.tà in ROTT)

•Scorta a basso indice di utilizzo

•Scorta con buona probabilità utilizzo nel medio periodo

•Scorta a tendere gestibile come JIT o MTO, ad alta rotazione“S

cort

aBuona”

“Sco

rta

Cat

tiva

”Età

del

gre

zzo

Stato del materiale

Analisi: Stratificazione del parco grezzi(PI=Probabilità Impiego)


GB

QS

ABS


Stratificazione Parco Grezzi al 25/05/2011

Analisi: Stratificazione del parco grezzi(PI=Probabilità Impiego)



Foto al 02/11/2010Foto al 23/05/2011

Analisi: Stratificazione del parco grezzi (PI per Area Fisica)



Foto al 23/05/2011

Analisi: Stratificazione del parco grezzi (Stato per Mag. Logico e per Area Fisica )

Siamo in grado quindi di fare una stratificazione parco Grezzi per:

-PI-Mag. Logico-Area Fisica

-Impianto Destino-Stato partita



Andamento temporale parco totale grezzi:

Analisi: Trend storico parco grezzi

Migrazione SAP e prime consuntivazioni 12/01/2010

Evento 1

Max.Stock al 01/08/2010

Evento 2

01/11/2010 punto di stock massimo da allora –65.000t

Ripartenza trenoLUNA

Ripartenza nuova CC

09/04/2011 min.


Forgia (GAF0):STABILE

Vendita (GAV0):STABILE

Analisi: Trend storico parco grezzi per Mag. Logico



Luna (GAL0):INSTABILE

Bloo/Rev (GAB0):INSTABILE

Fenomeno dinamico e instabile funzione di numerose variabile influenzate da diverse politiche a carico di diversi

enti

Analisi: Trend storico parco grezzi per Mag. Logico



Analisi: Trend storico parco grezzi per PI e Area Fisica

Andamento temporale di A01, parco Luna:



Mediamente il treno Blo/Rev consuma un numero di NFA (marca acciaio) doppio rispetto alla capacità di

fornitura dell’acciaieria

Analisi: Sincronismo tra ingressi e uscite

Instaurare delle politiche di gestione delle eccedenze

La promise cliente non è correlata al parco grezzi per via dei vincoli tecnologici in termini di mix e volume tra

acciaieria e laminatoio(paradossalmente il livello servizio peggiora quando la

scorta è più elevata).


Mediamente il treno Luna consuma un numero di NFA (marca acciaio) doppio rispetto alla capacità di

fornitura dell’acciaieria


Codici Grezzo consumato

Freq. Consumo

Q.tà consumo

Indice Sequenza Tecnico

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x xxx x x x x x x x x x x x x x xxxx x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x xxx x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x xx x x x x x x x x x

x x x x x x x x xx x x x x x x x x

x x x x x x x x xx x x x x x x x x

x x x x x x x x xx x x x x x x x

x x x x xx x x x x x x x

x x x x xx x x x

x x x xx x x x

x x x xx x xx x x

x x xx x

Data consumo

Analisi campione rappresentativo dal 01/06/2010 al 31/01/2011 (prima dell’effetto nuova CC2):

tempo

Co

dic

i (P

P_

NFA

)

Codici ad alta rotazione,Gestiti a scorta o a punto di riordino, Kanban, MTS

su cui vogliamo avere efficienza in acciaieria

Articoli a bassa rotazione anche se alcuni possono

avere volumi elevati,Su questi non vorrei avere

scorta ma gestirla a fabbisogno, MTO

Analisi Pareto

Analisi ripetitività consumo e sincronismo tra ingressi e uscite


Posso provvedere ad un progetto di strutturazione e dimensionamento magazzini.

Oss: Sul una porzione di codici altamente ripetitivi vorremo avere efficienza che giustifichi l’inefficienza della gestione delle restanti 1300 codici grezzo su cui però prediligeremo invece l’efficacia.

Segmentare la domanda: (ABC:high runner, medium runner, slow mover)

1300 codici prodotto

Lascio la blu… “Alta sartoria”


% V

olu

mi


Ha senso fare efficienza solo su poche NFA ad alta rotazione e gestirli a punto diriordino, su questi scaricare i cavalli dell’acciaieria.

Laminazione LUNA

Laminazione BLO

Laminazione FORGIA

Vendita Grezzi

Laminazione REV

Versamento e prelievo a magazzino immediato, processo stabile e sotto

controllo

“Tutto a caldo”

“Tutto a caldo”

Posso provvedere ad un progetto di strutturazione e dimensionamento su alcuni magazzini.



Analisi freq. Consumi (261) Analisi freq. Consumi (601)

Top 50 codici mi fanno il 50% volume Top 50 codici mi fanno il 60% volume

% V

olu

me

% V

olu

me

50%60%

Partendo dall’analisi domanda (fatturato) e risalgo al consumo grezzi look back

Analisi periodo dal 01/06/2010 al

31/01/2011



Individuare la lista di codici unione dei consumi laminazione e vendita per impianto

Suddividere il comportamento per ciascun codice tra codici gestibili a scorta e quelli cherichedono una logica a fabbisogno vedi per effetto lunghezze

Individuare i Top 25 codici gestibili a MTS e su cui vorremo fare efficienza

Altro

MTS

MTO

Deposito

Prelievo

Transito

Dormiente e/o legato a bassa rotazione, sovra-produzione, versato anche alla rinfusa purchè in una

zona delimitata

Grezzo per Laminazione / Vendita ad alta rotazione, logica MTS, logica vuoto per pieno, produrre a

magazzino, faremo economie di scala

Grezzo per Laminazione / Vendita schedulati a essere consumati a brevissimo, cercheremo anche di

mettere il materiale a terra e controllarlo in base alla sequenza di laminazione (FIFO) e il più a ridosso del

laminatoio

Puntiamoall’efficienza

Puntiamo all’efficacia

Nr. M

ovim

enta

zioni

1

2

>2

1) Definiamo il Sistema Pull misto (sequenziale e ripristino), segmentazione dei codici:



Ciascun codice grezzo ha una sua storia


2) Dimensionare la scorta:

3) Organizzare gli spazi e modalità di stoccaggio


Risultati ottenuti: Top 25 Codice Grezzi

Ipotesi che deve essere vagliata dal p.d.vfinanziario, rischio cliente, revisioneperiodica.


Altro

MTS

MTO

Altro

Surplus

ROTT, DIS2

MTO

MTSTop25MTS

Politiche diAlienazione

ECC2, ECC1, DISP

MTO

MTS per Top25

Differenza tra lotto acciaieria e fabbisogno laminazione

5gg (eccedenza, anticipi)

DISP

A terra deve esserci solo materiale buono (conforme)

DISP

Gestito a riempimento

Gestito a svuotmaento

Normalemnte vuoto

Normalemnte vuoto

MTO>5gg

Maggiore reattività di analisi valutazione colata (4-5h), inoltre la sequenza di valutazione deve seguire il più

possibile la sequenza di laminazione

ACC Forno Riscaldo + Laminatoio

Organizzare lo spazio funzione della frequenza consumo:


Placca LaminatoioACCPlacca


Prima: Dopo:

Su codici ad alta rotazione posso fare efficienza in produzione e gestirli a parco per prossimità o in

uno spazio definto

Controllo visivo e organizzazione del luogo del lavoro


PlaccaPlacca



Importanza delle relazione nel parco grezzi:

Il parco grezzi quindi è un punto di cerniera di tra funzioni collegate tra loro

Parco grezzi come risultato delle azioni di molti parco grezzi è la cartina tornasole dell’integrazione tra diversi team

Grezzi

PRG

LOG

ACC

COILAM

QUACOM

M

ACQ

FATT

Distribuzione responsabilità:

Ciascuna funzione è co-responsabile


Equilibrio definito a livello strategico

Supportato da politiche coerenti tra le diverse funzioni

Formalizzate tramite azioni condivise che influenzano il comportamento dei singoli

Non esiste una soluzione (un valore ottimo in assoluto) ma un equilibrio tra le parti

Importanza delle relazione nel parco grezzi:


Grazie per l’attenzione!


A che velocità affrontiamo le 3 sfide?

Tecnologia

Gestione

Cultura e organizzazione

Oggi viviamo in una situazione di mercato molto fluida e incerta. Le aziende si chiedono su quali leve agire per rimanere competitive, in un contesto

in cui minacce e opportunità appaiono e scompaiono sempre più rapidamente


Conclusioni

• Con loro abbiamo iniziato un percorso.• Preso consapevolezza di un metodo.• Capacità di analisi introspettiva.

A. Trivillin – Amministratore Delegato “La sfida della ... · 09/06/2011 “La sfida della Lean...

Documents

Transcript of A. Trivillin – Amministratore Delegato “La sfida della ... · 09/06/2011 “La sfida della Lean...