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I quaderni di A cura di Alberto Mucci Dal call center al contact center SUPPLEMENTO AL NUMERO 214 DI MARZO 2004 DI MEDIA DUEMILA I Call Center stanno cambiando sotto il pungolo dell’innovazione tecnologica: mutano le strutture tecniche, si ampliano le finalità operative, si trasforma- no gli utilizzi tenendo conto dell’articolazione, fortemente parcellizzata, del nostro sistema produttivo (il 98% delle imprese ha meno di 20 addetti). L’o- biettivo perseguito: agganciare l’Italia agli altri grandi Paesi nell’offerta di servi- zi, utilizzando moderne tecnologie (sullo sfondo la banda larga). L’idea (diremmo ora la necessità) di un dialogo fra l’impresa e i suoi clienti prende corpo negli anni Sessanta. Nascono gli Uffici reclami (con il cosiddetto “numero verde”). Negli anni Settanta si passa all’“assistenza”, applicando la pri- ma regola del marketing: acquisire un nuovo cliente costa 5-8 volte di più di quan- to si spende per tenerne uno vecchio. L’innovazione tecnologica stimola gli ulteriori passi in avanti verso l’affermarsi del Contact Center basato sulla raccolta di dati che caratterizzano il rapporto fra il cliente e il produttore del bene e/o del servizio, puntando sul costante migliora- mento della qualità dell’offerta in funzione delle esigenze del cliente. Che diventa protagonista a tutto campo. Ma come soddisfare compiutamente questa prospettiva? Le soluzioni relative alla gestione complessiva delle relazioni con il cliente (customer care) interne alle aziende (soluzioni in-house) non risultano compatibili, in termini di costo e di ef- ficacia, con una struttura di piccole imprese così come è quella del modello indu- striale italiano. Appare più praticabile l’outsourcing. Anche questo, peraltro, ha punti di forza e punti di debolezza. Ed ecco, quindi, l’importanza di utilizzare op- portunamente le nuove tecnologie al servizio del cliente per dare vita ad un dialo- go continuo fra produttore e utilizzatore.

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I quaderni di A cura di Alberto Mucci

Dal call center al contact center

SUPPLEMENTO AL NUMERO 214 DI MARZO 2004 DI

MEDIA DUEMILA

I Call Center stanno cambiando sotto il pungolo dell’innovazione tecnologica:mutano le strutture tecniche, si ampliano le finalità operative, si trasforma-no gli utilizzi tenendo conto dell’articolazione, fortemente parcellizzata, delnostro sistema produttivo (il 98% delle imprese ha meno di 20 addetti). L’o-

biettivo perseguito: agganciare l’Italia agli altri grandi Paesi nell’offerta di servi-zi, utilizzando moderne tecnologie (sullo sfondo la banda larga).

L’idea (diremmo ora la necessità) di un dialogo fra l’impresa e i suoi clientiprende corpo negli anni Sessanta. Nascono gli Uffici reclami (con il cosiddetto“numero verde”). Negli anni Settanta si passa all’“assistenza”, applicando la pri-ma regola del marketing: acquisire un nuovo cliente costa 5-8 volte di più di quan-to si spende per tenerne uno vecchio.

L’innovazione tecnologica stimola gli ulteriori passi in avanti verso l’affermarsidel Contact Center basato sulla raccolta di dati che caratterizzano il rapporto frail cliente e il produttore del bene e/o del servizio, puntando sul costante migliora-mento della qualità dell’offerta in funzione delle esigenze del cliente. Che diventaprotagonista a tutto campo.

Ma come soddisfare compiutamente questa prospettiva? Le soluzioni relativealla gestione complessiva delle relazioni con il cliente (customer care) interne alleaziende (soluzioni in-house) non risultano compatibili, in termini di costo e di ef-ficacia, con una struttura di piccole imprese così come è quella del modello indu-striale italiano. Appare più praticabile l’outsourcing. Anche questo, peraltro, hapunti di forza e punti di debolezza. Ed ecco, quindi, l’importanza di utilizzare op-portunamente le nuove tecnologie al servizio del cliente per dare vita ad un dialo-go continuo fra produttore e utilizzatore.

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Il quadro dei Call/Contact Center in Italia

Storia, mercato e prospettive

Le principali tecnologie disponibili

Testimonianze

L’esperienza di Atesia SpA

L’esperienza di Gruppo COS

L’esperienza di Sanpaolo IMI

L’esperienza di Poste Italiane

Dai Call Center ai modelli di “Agire Digitale”

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Sono usciti:

“IL FUTURO DELLE TELECOMUNICAZIONI” luglio/agosto 2002“LA TRANSIZIONE VERSO IL DIGITALE TERRESTRE” settembre 2002“UN WEB PER TUTTI. L’ACCESSIBILITÀ DI INTERNET” ottobre 2002“WI-FI. COME – QUANDO – PERCHÉ” novembre 2002“I SATELLITI NELLA SOCIETÀ MULTIMEDIALE” dicembre 2002/gennaio 2003“TELEFONIA MOBILE E EMISSIONI ELETTROMAGNETICHE” febbraio 2003“LE RETI DI TELECOMUNICAZIONI DIVENTANO INTELLIGENTI” marzo 2003 “MENTRE VIAGGI LAVORI CON INTERNET” aprile 2003“COME GARANTIRE SICUREZZA CON LO SVILUPPO DI INTERNET” maggio 2003“LE MACCHINE CHE PARLANO” giugno 2003“LE MACCHINE CHE CAPISCONO” luglio/agosto 2003“IL PROGRESSO TECNOLOGICO FRA BREVETTI E STANDARD” settembre 2003“LA RENDICONTAZIONE? AUTOMATICA, MA…” ottobre 2003“LE NUOVE TECNOLOGIE FOTONICHE” novembre 2003“IL PROGETTO GALILEO STA DIVENTANDO REALTÀ” dicembre/gennaio 2004“NON CONFONDERE LA BIOMETRICA CON IL “GRANDE FRATELLO” febbraio 2004

INDICE

Il Quaderno è stato realizzato dalla Fondazione Ugo Bordoni (Presidente il Prof. GiordanoBruno Guerri, Direttore Generale il Consigliere Guido Salerno). Coordinatore del Quaderno:Franco Menaglia. Hanno collaborato: Michele Cornacchia e Giacinto Matarazzo,Fondazione Ugo Bordoni; Enrico Marzella, Athesia SpA; Giuseppe Costantini, GruppoCOS; Antonio Braghò, Sanpaolo Imi; Giuseppe Pavone e Silvio Spescha, Poste Italiane.

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dal call center al contact center

Il quadro dei Call/ContactCenter in Italia

Centralina storica.

Il “Quaderno” si propone di raccontare il passaggio dal Call Center al Contact Center, nel conte-sto dei cambiamenti che coinvolgono le attività economiche in Italia. Prima tappa: illustrazionedella tematica del Call Center a partire dalla sua evoluzione storica mettendo in risalto servizi of-

ferti, soluzioni organizzative, figure professionali e sistemi di competenze coinvolti, dimensioni delmercato italiano, tecnologie utilizzate.

Seconda tappa: le testimonianze dei protagonisti. Vengono presentati i due maggiori operatoriin modalità outsourcing nel mercato italiano, Atesia e Gruppo COS; un esempio di soluzione in-house relativa a uno dei maggiori gruppi bancari italiani, Sanpaolo IMI; l’esempio di Poste italia-ne che, a partire dalla propria soluzione in-house, attraverso il consolidamento del servizio ai pro-pri clienti, si propone come attore emergente del mercato in outsourcing soprattutto per le Pub-bliche Amministrazioni.

Terza tappa: il nuovo ruolo degli Internet Server Provider nel promuovere nuovi modelli dioutsourcing, più consoni al modello italiano. A questo scopo viene presentato il progetto “AgireDigitale” che la Fondazione Ugo Bordoni, per conto del Ministero delle Comunicazioni e in col-laborazione con il Ministero delle Attività Produttive e con il Dipartimento dell’Innovazione eTecnologie, sta mettendo a punto con un obiettivo ambizioso, ma significativo: realizzare, ancheattraverso un portale, un punto di incontro fra il mondo dell’offerta di tecnologie e il mondodella domanda di prodotti- servizi, rivolti al cittadino-cliente, delle piccole imprese e di profes-sionisti, coinvolgendo il mondo degli ISP, Internet Service Provider, ravvivandone e rinnovando-ne il ruolo di strumento per la diffusione della cultura informatica, per divenire ASP, ApplicationService Provider.

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ting anche se l’obiettivo prevalente del ContactCenter è sempre quello di assistere il cliente e ri-durre il tasso di abbandono.� Dalla fine degli anni Novanta a tutt’oggi mu-ta l’obiettivo strategico del Contact Center: damero centro di assistenza in centro che, oltre al-l’assistenza, diventa responsabile delle attività divendita e negoziazione con il cliente. Il ContactCenter diventa pertanto uno degli attori princi-pali delle strategie di marketing dell’impresa.Causa ed effetto di questa metamorfosi è l’esplo-sione delle nuove tecnologie di informazione ecomunicazione che integrano sempre più le tec-nologie di telefonia (ACD, CTI, IVR, ecc.) conquelle Web (chat, email, voice-on-IP, ecc.). Latecnologia attuale consente infatti la gestione u-nificata e trasparente di tutte le modalità di con-tatto del cliente con il Contact Center e la distri-buzione delle chiamate in ingresso verso singolio gruppi di operatori secondo strategie diverse.

Va osservato che nella pubblicistica, anchespecializzata, i termini Call Center e ContactCenter vengono spesso usati come sinonimi. Nelprosieguo dell’articolo, per le ragioni discusse inprecedenza, parleremo esclusivamente di Con-tact Center, con ciò intendendo il centro prepo-sto alla gestione di tutti i canali di contatto con iclienti.

I servizi offerti

Di norma, i servizi offerti dai Contact Centervengono distinti in due classi principali:� servizi inbound (in entrata): si tratta di servizierogati a fronte di richieste in entrata quali:informazioni su prodotti e servizi dell’organiz-zazione, assistenza tecnica (help desk), consulen-za, assistenza post-vendita, gestione reclami;� servizi outbound (in uscita): si tratta di servizierogati in uscita dall’organizzazione per raggiun-gere i propri clienti o l’intera classe dei potenzialiclienti quali: vendita diretta per telefono, indagi-ni sul grado di soddisfazione del cliente, campa-gne pubblicitarie, recupero crediti, ecc.

Le soluzioni organizzative

Le soluzioni organizzative adottate corri-spondono, in estrema sintesi, a tre differenticonfigurazioni:

Storia, mercato e prospettive

Un Call Center è un ufficio, o centro, pre-posto alla gestione delle chiamate telefo-niche (call) in entrata e in uscita da

un’organizzazione. È possibile individuare quat-tro fasi nella storia del Call Center1 che corri-spondono alla sua graduale evoluzione in Con-tact Center, inteso come ufficio, o centro, prepo-sto alla gestione dell’insieme dei canali di con-tatto con l’esterno, quali il telefono, il fax, la po-sta elettronica, gli sms, il Web.� Negli anni Sessanta il Call Center si identifi-ca con l’Ufficio Reclami (Claim Office). Essonacque nel 1967 presso la Ford per rispondereai reclami dei clienti per i difetti di fabbricazio-ne delle autovetture. Ford e AT&T idearono ilnumero 800 (il numero verde) con cui i clientipotevano contattare gratuitamente la Ford echiedere le informazioni opportune. La tecnolo-gia utilizzata era il telefono.� Negli anni Settanta e Ottanta il Call Centerconsolida il suo ruolo di Ufficio Reclami ma iniziaad assistere i clienti durante l’intero ciclo di vitadel prodotto o del servizio con l’obiettivo di man-tenere e migliorare il rapporto con il cliente e ri-durre il tasso di abbandono. In particolare in que-sta fase iniziano ad essere costruiti archivi e database per raccogliere e catalogare le informazioniprovenienti dai clienti in termini di tipologia di ri-chiesta e soluzione proposta. Inizia cioè a svilup-parsi un’attenzione crescente verso il marketing.La tecnologia prevalente è ancora il telefono macon la nuova soluzione ACD (Automatic Call Di-stribution): un sistema che permette di creare filedi attesa dando priorità diversa alle telefonate. InItalia il numero verde nasce nel 1987.� Negli anni Novanta il Call Center si trasfor-ma in Contact Center. Il dialogo con il clienteviene veicolato da differenti canali di comunica-zione (telefono, fax, mail, sms, Web); inoltre, l’o-peratore inizia a disporre di un archivio che ser-ve a soddisfare le richieste del cliente, archivioche viene ampliato e arricchito con le informa-zioni che si ricavano da ogni contatto con ilcliente. La tecnologia prevalente è la CTI (Com-puter Telephony Integration), che consente di in-tegrare le prestazioni del telefono con quelle delcomputer. Si consolidano le funzioni di marke-

I quaderni di56

Storia, mercato e prospettive

1 Bagnara S., Donati E., Schael T., Call & Contact Center.Strategie di Customer relationship management nelle im-prese private e pubbliche, Il Sole 24Ore, Milano, 2003.

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dal call center al contact center

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� soluzione in-house (gestione in proprio): l’in-sieme dei servizi del Contact Center sono gestitiall’interno dell’organizzazione;� soluzione in outsourcing (gestione affidata al-l’esterno): una parte o l’insieme dei servizi delContact Center sono affidati a società esterne;� soluzione in co-sourcing (gestione “mista”): èla modalità più recente che vede l’outsourcer (lasocietà esterna) non più come un’organizzazio-ne estranea ma come un partner, un potenzialealleato con cui condividere alcuni obiettivi dibusiness e le politiche di gestione del cliente.

Il mercato

Come in tutta Europa, il mercato dei Con-tact Center è in piena espansione anche in Ita-lia. Secondo una valutazione della NewtonManagement Innovation, nel nostro Paese i

Contact Center attivi sono stati 1.600 nel 2002,con un coinvolgimento superiore a 900 azien-de o enti. Vi sono attualmente circa 180.000 o-peratori telefonici, mentre il numero di posta-zioni operatore che rispondono alle chiamatedei clienti è passato dalle 700 unità del 1993alle 72.000 unità del 2003. La crescita dell’oc-cupazione, secondo un’altra ricerca che laDoxa ha svolto per conto del Club-Cmmc (as-sociazione che riunisce le aziende dotate diContact Center), fa registrare un aumento del1.000% di posti di lavoro negli ultimi diecianni.

La maggior parte dei Contact Center (il 74%secondo CRM Forum 2002) è costituita dastrutture interne alle aziende (soluzione in-hou-se). Il restante 26% è affidato a strutture esternealle aziende (soluzione in outsourcing). Di que-ste, solo una quota molto bassa ricorre a solu-zioni di tipo co-sourcing.

Numero di imprese presentiNumero di addettiNumero di addetti per impresaValore del mercato complessivo (milioni di euro)Variazione media annua % del mercato (1998-2002)Quota di mercato delle prime quattro impreseQuota di mercato delle prime otto impresePrevisioni di sviluppo del mercato 2003/2002Crescita % del mercato 2002Crescita % servizi outboundCrescita % servizi inbound

Previsioni 2003-2004

200-22028.000-29.000132-140428,034,854,571,221,318,939,512,9

– Minor tasso di natalità di nuove imprese per

l’elevata concorrenza interna al settore.

– Aumento del tasso di concentrazione.

– I servizi outbound cresceranno in misura maggiore

rispetto a quelli inbound (+28% rispetto al 2002):

teleselling/telemarketing, attività di sostegno della

forza vendita soprattutto per le PMI, sondaggi volti

a valutare il grado di fidelizzazione del cliente e la

sua soddisfazione (customer satisfaction).

– Anche i servizi inbound cresceranno rispetto al

2002 (+19%) soprattutto con riferimento alle

attività di customer care e help desk.

Tabella 1. Il mercato dei Contact Center in outsourcing. Dati di sintesi 2002 (fonte DataBank 2003)

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Le figure professionali

Il rapporto con la clientela è al centro d’ognistrategia di Contact Center e le nuove tecnologieper l’informazione e la comunicazione (ICT) co-stituiscono senza dubbio un’eccezionale strutturadi sostegno al loro sviluppo (vedi scheda sulle tec-nologie). Ma è solo attraverso l’acquisizione di fi-gure professionali qualificate, operatori con spic-cate competenze professionali, che queste strate-gie si trasformano in reale vantaggio competitivo.

Le principali figure professionali, le attività svol-te e le competenze richieste sono riassunte nella ta-bella 2. Va osservato che tali competenze includo-no sia quelle di tipo gestionale (capacità di gestirepersone e relazioni) sia quelle di tipo tecnico-pro-fessionale (capacità di fornire risposte univoche alcliente a partire dalle risorse disponibili) per tutte lefigure professionali coinvolte nella gestione efficacedi un Contact Center. Di qui l’importanza della for-mazione come strumento chiave per costruire e“manutenere” tali pregiate figure professionali. Nel2002, secondo le analisi effettuate da Cmmc, nelsettore sono stati spesi complessivamente 3.515 mi-lioni di Euro di cui il 58% per il personale (al cui

Storia, mercato e prospettive

Avere informazioni precise sull’intero merca-to dei Contact Center (in-house più outsourcing)è molto difficile, vista la difficoltà nel rilevare ilsegmento in-house.

Da una recente indagine DataBank 2003 èpossibile invece ricostruire il mercato dei Con-tact Center in modalità outsourcing. I dati di sin-tesi sono riportati in Tabella 1.

La soluzione in outsourcing è quella in mag-giore crescita, anche tenendo conto del siste-ma industriale italiano centrato sulla prevalen-za delle PMI. Secondo un’indagine Eurisko suun campione di 4.000 aziende, l’esternalizza-zione assicura maggiore flessibilità (es: esten-sione dell’orario di disponibilità, operatoriqualificati, standard di prodotto controllato) esoprattutto l’adeguamento dei costi al reale u-tilizzo del servizio. E infatti, anche dal puntodi vista dell’utenza, i numeri confermano ilsuccesso della scelta: circa 13 milioni di perso-ne hanno telefonato almeno una volta a unContact Center lo scorso anno mentre i Con-tact Center hanno contattato circa 12 milionidi italiani adulti.

I quaderni di58

Tabella 2. Figure professionali dei Contact Center, principali attività svolte e competenze richieste

Figura professionale

Responsabile: ha lecomplete responsabilitàdel Contact Center

Supervisore: ha le funzionidi controllo e gestionedell'attività operativa,seguendo sul campo leattività degli operatori

Operatore: ha lefunzioni di punto dicontatto con i clienti

Attività principali

Amministrazione della strutturaResponsabilità della gestione e

della redditivitàDefinizione delle politiche

commerciali, amministrative efinanziarie

Organizzazione del lavoroFormazione sul campo degli operatoriReclutamento e selezione

Redazione report periodiciGestione del data base informativo

Esecuzione delle campagneinbound e outbound secondoprocedure prestabilite

Competenze principali

Capacità di gestire le personeCapacità di orientare le risorse al

conseguimento degli obiettiviConoscenza dell'organizzazione e dei processi

aziendaliAutorevolezzaCapacità di gestione delle relazioni interfunzionali

Capacità di risolvere i problemiCapacità di gestire le personeCapacità di lavorare in gruppoOrientamento al servizioMessa a punto delle procedure generali e specifiche

Capacità di utilizzare le risorse disponibili(software di supporto, manuali, colleghi,ecc.) per rispondere in modo efficace allerichieste del cliente (attività inbounding) oper proporre al cliente servizi o soluzioni(attività outbounding)

CortesiaOrientamento al servizioCapacità di lavorare in gruppoCapacità di risolvere i problemi

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interno cospicua è la quota dedicata alla formazio-ne iniziale e continua), il 14% per le telecomunica-zioni, l’8% per le ICT, e il 7% per il marketing.

Il cliente al centro del sistema

Ora più che mai, il cliente rappresenta lapriorità del sistema imprenditoriale. Ciò checambia profondamente è pertanto il prodotto,perché l’interazione diventa più ricca e gli stru-menti più potenti e differenziati. Il Contact Cen-ter è ormai un “luogo” mediatico dove cliente eimpresa si incontrano in un “ambiente” capace(efficiente ed efficace, favorevole mistura di tec-nologia e professionalità degli operatori) di in-terpretare i bisogni dell’uno e di orientare le of-ferte dell’altra. Il ruolo di intermediazione e lefunzioni svolte nei Contact Center sono notevol-mente più complesse di quelle dei predecessoriCall Center, sono più qualificate e molto più ri-volte alla produzione di valore aggiunto, per be-ni intangibili, s’intende, quale il processing glo-bale e lo stoccaggio delle informazioni, utili siaall’impresa che al richiedente.

Oggi i Contact Center, attraverso le tecno-logie disponibili, rendono possibile la“multicanalità” ossia la gestione inte-

grata di tutti i punti di contatto con il cliente:punti vendita, forza vendita, posta tradizionale,telefono, cellulare, posta elettronica, sito Web.

Ne forniamo un quadro sintetico da utilizzarecome glossario, utile alla migliore comprensionedelle testimonianze di seguito descritte.

ACDAutomatic Computer DistributorÈ il centralino con funzioni di distributore auto-matico di chiamate. Esso consente di gestire iltraffico in entrata (inbound), attraverso com-plessi algoritmi, in modo che gli operatori rice-vano le chiamate dall’esterno minimizzando itempi di attesa di ciascuno e in modo che le at-tese dei clienti siano contenute. Allo stesso mo-do, consente di gestire il traffico in uscita (out-bound) in base a determinati criteri.

Il Contact Center rappresenta il filo diretto eimmediato con il mercato e con le aziende. Perquesta ragione, ed essendo oggetto di prima va-lutazione da parte del cliente, deve essere gesti-to con rapidità ed efficacia, con uno standard e-levato di qualità nelle attività di informazione, divendita o di assistenza, attivo 24 ore al giornoper 7 giorni la settimana.

È un sistema complesso di conoscenza condi-visa, tra operatori, team di back-office, aziende eclienti. Il cliente apprende, gli operatori appren-dono, secondo un processo che consente di co-struire ad hoc informazioni a valore aggiuntoche possono essere utilizzate subito, nei duesensi, dal cliente o dall’azienda.

In questo senso, dall’accezione tradizionale diCall Center come “centro di costo” si va facendostrada l’accezione di Contact Center come “no-do di vendita” o “luogo per la creazione di valo-re”, in una parola come “centro di profitto” peril cliente e per l’azienda.

Michele CornacchiaGiacinto Matarazzo

Fondazione Ugo Bordoni

CTIComputer Telephony IntegrationÈ l’integrazione fra il telefono e il computer. Essaconsente la gestione di tutte le operazioni e inte-razioni fra operatore e cliente, sia in entrata sia inuscita, dopo che le chiamate sono state trasferitedal centralino ACD al primo operatore libero.Quest’ultimo, senza più utilizzare strumenti car-tacei, opera con un personal computer verso ilquale convergono tutta una serie di informazionia supporto dell’interazione con il cliente.

IVRInteractive Voice ResponseÈ il sistema di risposta automatica che si ot-tiene telefonando a un numero di assistenzao un numero verde, seguendo le istruzioniche la voce registrata ci indica. Alla chiamatadel cliente la richiesta viene incanalata permezzo di domande e risposte guidate versol’operatore che è in grado di rispondere com-

dal call center al contact center

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Le principali tecnologie disponibili

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In sintesi tutti i moduli/sistemi sopra descrit-ti, possono essere raccolti all’interno del macro-sistema “Contact Channel” che rappresenta unodei principali componenti della piattaforma tec-nologica dei Contact Center.

Garantita l’accessibilità, devono essere forni-te le funzionalità che consentano l’erogazionedei servizi richiesti: entrano a questo punto ingioco almeno altri due sottosistemi:

� sistemi di CRM (Customer RelationshipManagement) nelle loro diverse componenti(relazionale, operazionale e analitico). Si trat-ta di piattaforme applicative che consentonodi individuare il cliente e la storia dei suoicontatti, di associare un profilo commerciale(che definisce ad esempio l’importanza che ilcliente ha per l’azienda), di rendere disponi-bili servizi “tagliati” su misura per il cliente e,infine, di poter analizzare i comportamentidel cliente attraverso la verifica di tutti i datiraccolti;

� sistemi di KMS (Knowledge Management Sy-stems). Si tratta di sistemi che consentono direndere disponibile agli operatori del ContactCenter, o direttamente ai clienti on-line, la basedi conoscenza dell’azienda (in termini di infor-mazioni, comunicazioni e processi operativi)raccogliendo in un unico sistema la conoscenzaesplicita e implicita dell’organizzazione. In que-sto senso, i Contact Center beneficiano di un ri-torno in termini di recupero di produttività me-dia (tempi di conversazione ridotti), minori co-sti di formazione e di turnover, aumento nellasoddisfazione dei clienti per la completezza e u-nicità delle risposte.

Giacinto MatarazzoFondazione Ugo Bordoni

Giuseppe PavonePoste Italiane

Le principali tecnologie disponibili

piutamente fino al soddisfacimento della ri-chiesta.

VOIPVoice on IPÈ una tecnologia che consente di trattare lecomunicazioni vocali con la tecnica di com-mutazione di pacchetto impiegata da Internetal fine di ridurre notevolmente i costi di co-municazione

Call me backÈ un servizio del sito Web che consente alcliente di essere ricontattato a spese dell’a-zienda per avere informazioni sul prodotto oservizio: attraverso poche informazioni forni-te via Web (nome e indirizzo email) il clienteviene ricontattato da un operatore oppure glivengono fornite informazioni via e-mail, fax osms.

CommunitySono un insieme di spazi nel sito Web neiquali gli utenti possono condividere informa-zioni attraverso: chat, forum, bacheca, new-sletter, ecc.

FAQFrequently Asked QuestionsÈ un servizio che registra le domande più comu-ni poste dai clienti del sito Web, le raccoglie perargomento e pubblica le relative risposte.

L’integrazione dei sistemi sopra descritticonsente al cliente di scegliere il canale dicontatto preferito, compresi anche canali piùtradizionali, quali le lettere e la corrispon-denza cartacea. In quest’ultimo caso si parladi sistemi DMS (Document Management Sy-stem) che consentono la trasformazione del-l’oggetto fisico in una immagine digitale.Questa può essere memorizzata, trasferita egestita come contatto “off-line” verso il Con-tact Center.

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Atesia offre soluzioni di Contact Centerpersonalizzate e scalabili con tempi distart-up ridotti al minimo e con la garan-

zia di qualità ed orientamento al cliente. Il portafoglio servizi copre l’intero ciclo di ge-

stione di relazione con la clientela, dallo svilup-po commerciale (servizi informativi base e com-plessi, promozione, prenotazione, ecc.), all’ac-quisizione (teleselling, cross e up-grade selling),all’assistenza (customer care, help-desk tecnico,customer retention, recupero crediti, ecc.), allericerche di mercato (sondaggi d’opinione, custo-mer satisfaction, ecc.). L’approccio organizzativoè modulato sulle specifiche esigenze del clientee prevede la modalità outsourcing totale per lagestione chiavi in mano del servizio e la moda-

lità co-sourcing per la gestione dell’overflow e/odei servizi a elevata richiesta di competenze.

Le risorse specialistiche di Atesia consentono: ✔ un alto livello di integrazione con i sistemiinformativi del cliente per il monitoraggio e ilcontrollo operativo dell’attività;✔ la gestione di contenuti complessi con proces-si e transazioni ad impatto economico ed ammi-nistrativo (ad esempio abilitazione/disabilitazio-ne ai servizi, stipula di contratti, verifiche ammi-nistrative, prenotazioni, ecc.);✔ un presidio modulare e flessibile a coperturatotale (24 ore per 365 giorni l’anno);✔ l’erogazione di servizi multilingua;✔ la realizzazione di architetture interfacciabili,

dal call center al contact center

61Marzo 2004

L’esperienza di Atesia SpA

Testimonianze

Atesia SpA è l’azienda del Gruppo Telecom Italia per servizi di Contact Center in outsourcing, so-luzioni di CRM e Ricerche di Mercato. L’azienda, nata nel 1989 come joint-venture tra Seat, Italca-ble e AT&T per l’offerta di Telemarketing, ha acquisito nel 1993 l’Istituto Ricerche di Mercato daSeat, arricchendo il portafoglio prodotti. In 15 anni di presenza sul mercato Atesia ha registrato unacrescita costante per dimensione e fatturato, raggiungendo nel 2003 un risultato di 93 milioni di eu-ro e una capacità produttiva di 2.750 postazioni telefoniche. Il presidio è di 24 ore tutto l’anno e icanali di contatto sono telefono, fax, e-mail e Web.

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(ricevitorie, bar, tabaccherie, ecc.), Totobit stavavalutando la possibilità di espandere la parte re-lativa all’help-desk del proprio Contact Center.Tuttavia, non potendo definire a priori l’evolu-zione del sistema, sicuramente in crescita, ma-turò l’idea di affidare in outsourcing la gestionedell’help-desk di primo livello. Con la soluzioneAtesia, Totobit è stata in grado di mettere a di-sposizione dei clienti una piattaforma di servizioin grado di recepire tutte le esigenze qualitative equantitative, gestendole in ottica evolutiva.

Totobit ha acquisito negli ultimi anni unaposizione di rilevanza nel mercato dei servizitelematici e di e-payment, dimostrando unagrande sensibilità alle tematiche di CRM epuntando, come chiave di successo, alla mas-sima soddisfazione della propria clientela. Ilservizio di Atesia ha permesso a Totobit di ot-timizzare la gestione di Contact Center e dicomprendere meglio le esigenze della propriabase clienti.

Inoltre, l’aver affidato la gestione delle chia-mate di primo livello ad una società esterna hapermesso di liberare le risorse interne per lagestione di altre attività di customer service,aumentando così l’efficienza nel servizio alcliente.

Pertanto, da un lato una forte razionalizzazio-ne dell’organizzazione interna e dall’altro unafocalizzazione sui clienti acquisiti e potenzialihanno permesso alla Totobit di allargare la pro-pria quota di mercato, e di consolidare ulterior-mente la fascia di clientela già acquisita.

Per quanto riguarda l’organizzazione del ser-vizio, inizialmente Atesia è partita con una deci-na di postazioni, presidiate tutti i giorni, inclusi ifestivi, dalle 06:00 alle 24:00. I volumi di trafficosi sono sensibilmente incrementati nel corsodell’anno, passando dalle 6.000 chiamate di feb-braio alle oltre 16.000 di novembre.

A novembre 2003 è partita la seconda fase disviluppo organizzativo: Atesia opera collegan-dosi direttamente al sistema CRM di Totobit edil Contact Center di primo livello ha significati-vamente aumentato il proprio ambito di compe-tenza, riducendo il numero di ticket inoltrati alsecondo livello e migliorando notevolmente lapercentuale di “one call solution”, a tutto van-taggio del cliente finale.

Enrico MarzellaResponsabile Sviluppo Commerciale

Atesia SpA

L’esperienza di Atesia SpA

multicanale e scalabili, per lo sviluppo di appli-cazioni di e-commerce ed e-business e per il sup-porto alle soluzioni di e-government per la Pub-blica Amministrazione;✔ l’utilizzo di processi ed interfacce di qualità(certificazione ISO 9001) per il raggiungimentodi livelli elevati di customer satisfaction (indaginiperiodiche condotte sui clienti).

L’azienda ha recentemente rinnovato la suaofferta rimodulandola per segmenti verticali e a-dottando un politica dei prezzi più aggressiva.La nuova proposta commerciale è parte inte-grante del portafoglio di offerta di Telecom Ita-lia e si rivolge a tutte le aziende che intendonovalorizzare la relazione con la propria clientelacon servizi ad alto valore aggiunto. L’approccioal cliente è orientato alla fascia medio-alta dimercato, mentre per la fascia medio-bassa sonostati formulati pacchetti ad hoc ritagliati sullespecifiche esigenze di questo mercato.

Atesia rende disponibile il know-how matura-to nel corso di 15 anni di partnership con opera-tori pubblici e privati di primaria importanza tracui Banca D’Italia, Zuritel, Milano Assicurazio-ni, Banca Generali, Banca della Rete, SKY TV,Rai, Honda, Procter & Gamble Italia, Provinciae Comune di Milano, Isae, Istat, Ministero delleFinanze, Dipartimento Pari Opportunità, Svi-luppo Italia, Unioncamere, British AmericanTobacco, Ospedale Bambino Gesù, Esso, ecc.

Dal 1993 l’azienda è presente nella classifica in-ternazionale degli operatori di Contact Center ri-portata dalla rivista americana di settore “Custo-mer Inter@ction Solutions” (www.tmcnet.com/cis).Nel 2003 Atesia era l’unica azienda in classificadel mercato italiano, in ottava posizione nel seg-mento inbound.

Tra le più recenti esperienze del 2003 figura lacollaborazione con Totobit Informatica delGruppo Lottomatica partita nel gennaio 2003.La descrizione di questa esperienza, fornitaci daMaurizio Marrara, Rappresentante di Direzionee Responsabile CRM di Totobit, consente dimettere a fuoco le caratteristiche della gestionedel Contact Center in modalità co-sourcing, unamodalità che rappresenta l’aspetto più innovati-vo nell’evoluzione di questo settore.

Nell’ambito di un programma volto a ottimiz-zare i flussi di comunicazione con i propri clienti

I quaderni di62

Testimonianze

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Strategia generale del Gruppo COS è quel-la di trasformare il Contact Center da cen-tro di costo a centro di profitto per le a-

ziende. Intorno a questo principio ruotano leattività di ricerca e sviluppo, l’attività commer-ciale e la formazione del personale del GruppoCOS. L’intuizione vincente è stata quella dinon intendere il Contact Center come un’ “en-tità passiva”, un centralino attraverso il qualerispondere passivamente al cliente, ma di ve-derlo invece come uno strumento di marke-ting, in grado di favorire l’acquisizione, la ge-stione, la fidelizzazione del cliente, tramite l’in-tegrazione di servizi multicanale.

Per gestire le attività di Contact Center inquesta direzione, è necessario quindi ragionareper target, non solo portando avanti le normaliattività del Contact Center, ma completando ilservizio con una gestione flessibile e con servizidedicati.

In Action, società del Gruppo che gestisceprevalentemente clienti nel settore dell’Auto-motive, risponde ad esempio ai propri clientinon solo per dare informazioni inerenti leconcessionarie delle case automobilistiche,ma fornisce anche una serie di servizi ad altovalore aggiunto; è il caso dei servizi legati alla“infomobility”, attraverso i quali è possibile

dal call center al contact center

63Marzo 2004

L’esperienza di Gruppo COS

Testimonianze

Attivo nella fornitura dei servizi alle aziende dal 1983, il Gruppo COS ha iniziato ad occuparsi diContact Center e CRM nel 1994. Il grande anticipo con cui ha intrapreso i primi passi in questo set-tore ha consentito al Gruppo di ideare e sviluppare servizi mirati per le aziende dei vari settori. Ilfatturato 2002 è stato di 90 milioni di euro; la previsione per il 2003 è di circa 140 milioni di euro.Nel gruppo lavorano 6600 persone; la capacità produttiva è di 3500 postazioni operatore dislocate in12 siti di Contact Center: Milano (3); Torino; Empoli; Roma (2); Napoli; Palermo (2); Catania; Tu-nisi. Il presidio è di 24 ore al giorno per 365 giorni anno.

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dedicata proprio alla fornitura di servizi di te-lemarketing.

Il Contact Center si propone, quindi, semprepiù come strumento a disposizione delle azien-de nella realizzazione della propria strategia dimarketing, volta ad acquisire nuovi clienti equindi ad aumentare il volume d’affari.

L’attività outbound tende anche a favorire unavvicinamento verso le Piccole e Medie Impre-se, generalmente più scettiche di fronte allapossibilità di offrire servizi di CRM (CustomerRelationship Management) ai propri clienti. Lestrategie di CRM, infatti, sono ancora troppospesso viste come un ”di più”, un qualcosa dinon strategico o che comunque non porta ri-sultati nel breve periodo. In realtà, in un conte-sto competitivo come quello attuale, proprio lestrategie volte ad acquisire e gestire il clientepossono rivelarsi vincenti.

Naturalmente, per ottenere il massimo bene-ficio dalle strategie di CRM, è necessario chequeste siano gestite da “professionisti della co-municazione”, specializzati nella fornitura deisingoli servizi.

Per questo il Gruppo COS considera partefondamentale della propria attività la formazio-ne. L’operatore del Contact Center dovrà svol-gere sempre più un ruolo vicino a quello delconsulente. L’operatore è infatti non solo coluiche interagisce direttamente con il cliente, maanche la persona che più può raccogliere infor-mazioni dal cliente.

La gestione di queste informazioni, oggi vita-li per qualunque azienda, sia essa piccola, me-dia o grande, deve essere gestita da professioni-sti, seguendo processi già sperimentati.

Affidare in outsourcing tali servizi, quindi,può significare da un lato risparmiare sui costilegati all’implementazione delle strutture ne-cessarie ed alla formazione del personale, dal-l’altro focalizzare le proprie risorse sul corebusiness.

Giuseppe CostantiniResponsabile Comunicazione

Gruppo COS

L’esperienza del Gruppo COS

gestire e dare informazioni all’automobilistadurante il suo percorso di viaggio. Il ContactCenter è inoltre in grado di fornire informa-zioni per l’assistenza tecnica, ma anche su al-berghi o locali siti in prossimità dell’itinerariopercorso.

Il Contact Center di Alicos, società in com-partecipazione con Alitalia, è in grado di sup-portare l’utente non solo nella prenotazione dibiglietti, ma nell’organizzazione del viaggio nelsuo complesso.

Tutti i servizi offerti dalle società del GruppoCOS sono gestiti in multimedialità e forniti in14 lingue. In particolare per le aziende attivenei settori Trasporti, Turismo ed Automotive,infatti, è frequente la relazione con clienti nonitaliani.

La multimedialità, del resto, sta avvicinandosettori una volta lontani e aprendo diverse nuo-ve ipotesi di business e di servizi. Basti pensareal telefono cellulare ed alle operazioni che, tra-mite questo piccolo oggetto, sono oggi possibi-li. Il Gruppo COS sta investendo molto anchein altre direzioni, sempre volte a mettere a pun-to nuovi strumenti attraverso i quali raggiunge-re (o essere raggiunti da) i clienti.

Il Gruppo COS ha già da tempo messo apunto, ad esempio, il Video Contact Center.Nato come naturale evoluzione del Call Center,esso permette un contatto voce e video con l’o-peratore. Quest’ultimo potrà guidare l’utentein operazioni complesse o anche agire diretta-mente sul computer dell’utente stesso e quasi“sostituirsi” a lui (co-browsing) in determinateoperazioni.

Oggi il limite più evidente a questa tecnolo-gia è rappresentato dalla ancora scarsa diffusio-ne della banda larga, necessaria per una perfet-ta fruizione dei servizi.

Il Gruppo COS gestisce ogni anno circa 95milioni di contatti, la maggior parte dei qualiinbound (cioè gestiti dal contact center “inentrata”). Tra la fine del 2003 e l’inizio del2004, il Gruppo ha avviato un processo cheprevede un ulteriore sviluppo dell’attivitàoutbound, con la creazione di una specificadirezione e l’apertura di una sede a Milano 3

I quaderni di64

Testimonianze

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Il Sanpaolo IMI ha scelto di offrire i propriservizi bancari secondo una strategia mul-ticanale (Filiale, ATM, Internet, telefono)

volta a:✔ valorizzare la rete delle filiali e stimolare lacollaborazione tra i canali tradizionali (le filiali)e i canali on-line (telefono e rete Internet);✔ elevare il livello del servizio al cliente per au-mentare la sua fedeltà;✔ convertire una parte dei clienti in “clientimulticanale”. La gestione dei clienti nella moda-lità multicanale è infatti meno costosa del canalediretto (la filiale);

✔ selezionare i diversi servizi da offrire alle di-verse tipologie di clientela.

La scelta strategica generale poggia sulla co-struzione di un archivio centrale o sistema di co-noscenza condivisa che assicuri:✔ l’unicità della posizione del cliente nei con-fronti della banca su tutti i canali (stesso saldo,stessa composizione del patrimonio, stessa seg-mentazione, ecc.);✔ la possibilità per ogni cliente di svolgere in o-gni istante un’operazione su un canale e verifi-care l’esito su un altro;✔ l’unicità della risposta e/o offerta commercia-

dal call center al contact center

65Marzo 2004

L’esperienza di Sanpaolo IMI Testimonianze

Il Gruppo Sanpaolo IMI ha una posizione di spicco nel mercato finanziario italiano: nel segmento“clientela privata” (retail banking) il Gruppo serve più di 7 milioni di clienti, attraverso una rete dipiù di 3.000 filiali in tutta Italia (più del 10% della quota di mercato); nei servizi finanziari e nel ri-sparmio gestito detiene una posizione di leadership nel mercato italiano con una quota superiore al21% nei fondi comuni, grazie anche alla forza dei suoi canali distributivi e di Banca Fideuram, chepuò contare su quasi 5.000 promotori finanziari e 200 sedi; nell’ambito assicurativo, Sanpaolo Vitarisulta tra gli indiscussi leader nazionali.

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✔ avvio di un servizio di Phone Collection inter-no per migliorare l’attività di sollecito paga-mento rate;

✔ adeguamento del servizio di campagne telefo-niche alle esigenze della rete filiali.

Tuttavia, pur perseguendo una politica diprogressiva diminuzione dell’attenzione dedica-ta ai servizi dispositivi via telefono, la scelta èquella di mantenere un livello di servizio eleva-to. Attualmente il tempo massimo di attesa è ditre secondi e il tasso di abbandono delle telefo-nate è pari allo 0,80%.

Tutto ciò non implica necessariamente un in-cremento dei costi, in quanto da un lato c’èun’attenzione a ridurre i costi del personale at-traverso una piattaforma multibanca che gesti-sce le sei banche retail del Gruppo, la flessibilitàdello staff del Contatct Center e l’efficiente ge-stione delle chiamate (IVR e skill adeguati deglioperatori), dall’altro c’è una selezione miratadelle tecnologie, quali riconoscimento della vo-ce per IVR, informazioni via SMS e sviluppo deisoli servizi di valore.

Il Contact Center è distribuito su tre zone: To-rino (con 84 persone), Bergamo (con 67 perso-ne) e Napoli (con 20 persone). Il personale è inpossesso di competenze incrementali ed è sud-diviso per tipologia di servizi: informativa gene-rale e operazioni base sui titoli, operazioni avan-zate sui titoli, operazioni su risparmio gestito,derivati.

Ai nuovi assunti, principalmente studenti uni-versitari e neolaureati, in modo progressivo e se-condo le loro potenzialità di crescita, vengonofornite conoscenze complete e articolate su pro-dotti e servizi. Le risorse del Contact Center, giàformate e con elevata professionalità, possonopoi essere messe a disposizione della rete filiali.

Antonio BraghòResponsabile Canali Diretti

Sanpaolo IMI

L’esperienza di Sanpaolo IMI

I quaderni di66

le su tutti i canali.Va osservato che la filiale resta in ogni caso

il canale di riferimento nel rapporto con ilcliente. Tutti gli altri canali vengono utilizzatiper potenziare il servizio complessivo al clien-te. La filiale può così concentrarsi maggior-mente su attività di tipo “pregiato” quali ilcredito, la consulenza sulla finanza personalee le operazioni più complesse, mentre su In-ternet e telefono vengono dirottate operazio-ni ad alta ripetitività e basso valore aggiuntoquali: bonifici, rendiconti, trading on line.

Nell’ambito dell’offerta multicanale il ContactCenter Sanpaolo IMI offre i seguenti servizi:

L’evoluzione del Contact Center SanpaoloIMI prevede maggiore attenzione alle attività re-lazionali, piuttosto che a quelle operative, in unprocesso di crescita della sinergia con la rete fi-liali. In quest’ottica le attività che verranno pro-gressivamente sviluppate sono:✔ aumento complessivo dell’assistenza finanzia-

ria dei clienti;✔ sviluppo del customer care, inteso come verifi-

ca costante del livello di soddisfazione dellaclientela, gestione del contatto come poten-ziale occasione di marketing;

�Telefono Assistenza (customer service,(operatore) assistenza commerciale

alla rete filiali)Vendita prodotti semplici

(campagne outbound)Appuntamenti

OperativitàInformazioni

Telefono (IVR) Informazioni di borsaOperazioni self-service

Testimonianze

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Il Contact Center di Poste Italiane nasce dal-l’esperienza di successo di “PosteRispon-de”, il Call Center Unico: 803.160.

Il Call Center Unico è un’importante realtàall’interno di Poste Italiane, che si compone di12 siti (Torino, Milano, Genova, Venezia, Firen-ze, Roma, Napoli, Bari, Reggio Calabria, Calta-nisetta, Palermo, Cagliari) garantendo così lacopertura dell’intero territorio nazionale, concirca 1000 postazioni di lavoro e 1700 agenti te-lefonici assistiti da tutor qualificati.

Il numero verde 803.160 è raggiungibile gra-tuitamente sia da rete fissa che da cellulare, dal-le ore 8.00 alle 20.00, dal lunedì al sabato e for-nisce alla propria clientela, in modo semplice edimmediato, informazioni aggiornate ed accuratesu tutti i prodotti ed servizi del Gruppo Poste I-taliane: prodotti postali, servizio telegrammi,servizi finanziari, prenotazione della consegnadi raccomandate/assicurate a domicilio, traccia-tura automatica dello stato delle spedizioni,campagne di telemarketing; inoltre, raccoglie e

dal call center al contact center

67Marzo 2004

L’esperienza di Poste Italiane

Testimonianze

Poste Italiane si avvale mediamente di circa 158.000 dipendenti (di cui oltre 40.000 addetti al reca-pito e oltre 67.000 addetti agli sportelli), dispone di 13747 uffici postali dislocati capillarmente intutto il territorio nazionale, e ha realizzato nel 2002 circa 7,5 miliardi di euro di ricavi totali. Attra-verso un sistema di reti commerciali, logistiche e informatiche, offre un’ampia gamma di prodotti:postali, servizi di corriere espresso, finanziari, adattabili e integrabili per rispondere alle esigenze diogni tipologia di clientela. Poste Italiane, anche grazie alla capacità di gestire processi complessi inoutsourcing, può soddisfare le esigenze della clientela retail e degli operatori economici, delle im-prese e della Pubblica Amministrazione, con standard di qualità certificati e in linea con quelli deiprincipali paesi europei.

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Grazie all’esperienza acquisita e alla ricerca dieccellenza perseguita in questi anni, Poste Italia-ne ha anche avviato l’offerta di servizi di CallCenter in outsourcing sia alla Pubblica Ammini-strazione che alle aziende private.

In particolare il servizio “ChiamaRoma06.06.06”, la cui gestione è affidata a Poste I-taliane, è considerato una best pratice a livellonazionale: fornisce informazioni sul “Chi”,“Dove” e “Quando” dei servizi del Comune diRoma, trasferisce la chiamata agli uffici com-petenti per esigenze specifiche, ai Call Centertematici interni al Comune (es. Call Centerdell’Ufficio Tributi), ai singoli dipendenti co-munali per la funzione di centralino. Inoltre,prevede l’assegnazione della pratica via e-mailin caso di indisponibilità dell’ufficio (fuori o-rario, non risponde, occupato) e svolge cam-pagne interattive di comunicazione verso lacittadinanza.

Il servizio è attivo 24 ore su 24, 365 giorni al-l’anno, gestisce circa 8.000 chiamate al giornoed i 200 operatori telefonici coinvolti rispondo-no anche, in inglese, francese, tedesco, spagno-lo, arabo e cinese.

“ChiamaRoma 06.06.06”, operativo da giu-gno 2002, ha gestito, ad oggi, circa 1.500.000 dichiamate ed è stato uno dei pochi Call Centerrimasti attivi la notte del 27 settembre 2003,quando la città di Roma festeggiava la NotteBianca e l’Italia si risvegliava la domenica del28 settembre in pieno black out, ricevendo inpoche ore circa 10.000 chiamate. In quella cir-costanza “ChiamaRoma 06.06.06” si è definiti-vamente affermato, non solo per gli abitantidella capitale, come un vero e proprio Call Cen-ter di emergenza per la cittadinanza.

Dall’iniziativa di successo del servizio “Chia-maRoma 06.06.06” è nata la linea d’offerta diservizi di Contact Center per la Pubblica Ammi-nistrazione Centrale e Locale, denominata “UnNumero, Un Territorio”.

Il servizio “Un Numero, Un Territorio” hal’obiettivo di favorire e semplificare il contat-to tra la Pubblica Amministrazione ed i suoicittadini. Oggi, infatti, la maggior parte dellePubbliche Amministrazioni mette a disposi-zione della cittadinanza diversi numeri di te-lefono e, spesso, il cittadino incontra delledifficoltà nell’individuazione del canale te-lefonico a cui ricorrere per soddisfare la pro-pria esigenza.

L’esperienza di Poste Italiane

gestisce le segnalazioni ed i reclami, e nel caso incui la richiesta non possa essere soddisfatta im-mediatamente, provvede ad inoltrarla agli agentispecializzati sui prodotti/servizi, che provvedo-no a ricontattare il Cliente per una risposta e-sauriente.

Il Call Center Unico gestisce più di 60.000contatti al giorno ed insieme alla rete dei 14.000uffici postali ed ai 40.000 portalettere, rappre-senta oggi un vero e proprio canale commercia-le, parallelo ed integrato, destinato a veicolarel’offerta innovativa dei prodotti e servizi di Po-ste Italiane.

La preziosa certificazione ISO 9001-Vision2000 (TUV Italia), conseguita a gennaio 2002per la progettazione, realizzazione ed eroga-zione di servizi di Contact Center, requisitofondamentale per la partecipazione alle garepubbliche, e l’elevato indice di gradimentodel servizio offerto, testimoniato dalle perio-diche indagini di Customer Satisfaction con-dotte da istituti di ricerca esterni, abilita l’a-zienda Poste Italiane a posizionarsi sul merca-to dell’outsourcing come il principale fornito-re di servizi integrati di Contact Center a livel-lo nazionale.

I quaderni di68

Testimonianze

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Attraverso il servizio “Un Numero, Un Ter-ritorio”, Poste Italiane offre alle PubblicheAmministrazioni l’opportunità di attivare un u-nico punto di accesso, multicanale, attraversoil quale il cittadino, con un solo contatto, puòsoddisfare e/o inoltrare la richiesta alla suaAmministrazione.

Poste Italiane propone, quindi, un serviziodi contatto unificato in cui vengono accolte egestite le richieste più “elementari” del citta-dino, dalla richiesta di informazioni alla ge-stione di reclami, lamentele e segnalazioni. Ilnuovo canale alternativo di accesso non sosti-tuisce, comunque, le attività tipiche degli uffi-ci dell’Amministrazione, ma contribuisce adottimizzare il processo di lavorazione dellepratiche, sgravando l’Amministrazione di tut-te quelle richieste ripetitive che non richiedo-no un know how specifico e supportando l’o-peratività degli uffici competenti, cui vengonotrasferite e/o inoltrate via e-mail le esigenzespecifiche.

Questa offerta di servizio è già stata replicatada Poste Italiane sul Comune di Firenze con uncanale di contatto unificato sul numero verde800.055.055, con prospettive di imminente e-stensione ad altre realtà di Pubblica Ammini-strazione Locale.

Inoltre, grazie alla capacità sviluppata, il CallCenter di Poste Italiane ha collaborato con leAmministrazioni Centrali al progetto integrato“Vola con Internet”, per la gestione dei contri-buti ai giovani per l’acquisto di un personalcomputer, e a quello relativo alla gestione deicontributi per la scuola paritaria, affermandosicome partner ideale di servizio per la PubblicaAmministrazione.

Sulla base della offerta integrata di Poste Ita-liane, sono in corso di attivazione altre linee diservizi di outsourcing di Call Center, in partico-lare nel settore della Fiscalità Locale, della Sa-nità e del Turismo.

Per quanto riguarda le aziende private, PosteItaliane ha sviluppato una prima linea di servizidi Direct Marketing Integrato, nell’ambito dellaquale il Call Center di Poste Italiane si può con-figurare come un canale di gestione di una partedel processo di CRM, facilitando ed ottimizzan-do la relazione fra azienda e cliente finale.

La linea di servizi di Direct Marketing Inte-grato proposta, ha l’obiettivo di massimizzare lesinergie tra i due diversi canali di contatto: mai-ling e componente telefonica. Tale offerta preve-de due tipologie di servizio: GreenMail e FollowUp, che si differenziano per la tipologia di atti-

vità telefonica rispettivamente inbound e out-bound.

Infatti, il GreenMail prevede l’attivazione diun numero telefonico a supporto di una campa-gna mailing effettuata nei confronti di un targetselezionato al fine di gestire l’interazione “oneto one” azienda-cliente; mentre il Follow Upprevede una campagna mailing seguita da uncontatto telefonico al fine di rafforzare il mes-saggio mailing e raccogliere gli elementi deisuoi effetti. Questo tipologia di campagne trovaapplicazione nella realtà sia “Business to Busi-ness” sia “Business to Consumer” per numeroseattività, a carattere informativo, di promozionecommerciale, di sales force automation, eventi,post-vendita.

I vantaggi per i clienti sono molteplici. In particolare le Amministrazioni Pubbliche

possono:

✔ Offrire Unico numero di accesso per il citta-dino✔ Valorizzare le risorse specialistiche interne al-l’Amministrazione;✔ Risparmiare ingenti investimenti grazie al ri-corso all’outsourcing di servizio;✔ Realizzare un sistema integrato tra il 1° livellodi accoglienza gestito dall’outsourcer e gli ufficidell’Amministrazione;✔ Ottimizzare il processo di lavorazione dellepratiche;✔ Analizzare costantemente la tipologia e fre-quenza delle richieste del cittadino;✔ Monitorare i tempi di evasione delle pratiche.

mentre le aziende private possono:✔ Avvalersi di un’unica’interfaccia nella gestio-ne del cliente tramite la campagna di DirectMarketing;✔ Contare sulla solidità, istituzionalità e affida-bilità di Poste Italiane come gestore dell’iniziati-va;✔ Beneficiare dell’integrazione e del presidiodiretto delle componenti di offerta: ideazionedella campagna, liste, stampa, Call Center;✔ Sviluppare servizi in ottica “plug & play” sen-za impatto sui processi dell’azienda cliente;✔ Usufruire della scalabilità dei servizi grazie al-le tecnologie e competenze presenti nel GruppoPoste Italiane.

Silvio SpeschaResponsabile Call Center

Poste Italiane

dal call center al contact center

69Marzo 2004

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data base organizzati su base funzionale attra-verso la costruzione di sistemi in grado di ge-stire in modo unitario l’intero insieme di infor-mazioni sui clienti raccolti da diverse funzioniaziendali. Di conseguenza sono nati i sistemidi CRM (Customer Relationship Management)che utilizzano tecnologie Web per migliorare ilrapporto con i clienti e conquistare nuovi seg-menti di mercato. La loro architettura logicaprevede:� un archivio centrale (data warehouse) in cuiconfluiscono le informazioni sui clienti prove-nienti da diversi canali, sia interni (punti vendi-ta, forza vendita, Call Center, Web server, e-mailserver, chat server, ecc.) sia esterni (dati demo-grafici, economici, finanziari, ecc.);� uno o più moduli software per l’interrogazio-ne (data mining) a sostegno sia dei punti di con-tatto con i clienti (punti vendita, ContactCenter, ecc.) sia per la gestione delle attività in-terne all’azienda (produzione, logistica, finan-za, ecc.);� uno o più moduli software che registrano l’in-sieme delle relazioni con i clienti e che vannopoi ad aggiornare l’archivio centrale.

Diventa così possibile:� comunicare con i clienti in maniera diretta eattraverso più canali (modalità multicanale);� comprendere più a fondo i bisogni del mer-cato e creare soluzioni su misura per le diverseesigenze;

Dai Call Center ai modelli di “Agire Digitale”

Lattenzione ai propri clienti (customercare) è ormai al centro delle strategiecompetitive per le organizzazioni, priva-

te e pubbliche, da quelle che operano nei setto-ri più tradizionali a quelle che operano nei set-tori più innovativi. Tali attività riguardano l’a-scolto del cliente, la comprensione delle sue esi-genze, la creazione di una relazione basata sullafiducia.

L’integrazione fra le tecnologie informatichee di comunicazione ha fornito uno strumentoformidabile in questa direzione (vedi schedasulle tecnologie). È ormai possibile raggiungeree farsi raggiungere dai propri clienti attraversocanali diversi e un Contact Center tipico gesti-sce e integra differenti canali dal telefono allarete Internet.

Sebbene multicanalità e multimedialità sia-no ormai entrati nel modo di pensare del ma-nagement, ancora in salita appare il percorsoche porta all’integrazione dei processi organiz-zativi relativi alla soddisfazione complessivadel cliente.

Il Contact Center non viene ancora intesocome un canale commerciale complementare aquelli tradizionali (punti vendita, forza vendi-ta, siti Web, ecc.) e ciò provoca problemi dicoerenza nella gestione del rapporto con ilcliente che si trova spesso ad essere oggetto dicomunicazioni e informazioni non completa-mente univoche. A questo scopo sarebbe ne-cessario il “riallineamento” degli archivi e dei

I quaderni di70

Dai Call Center ai modelli di “Agire Digitale”

L’

Tabella 3. Numero di imprese per classe dimensionale e percentuale di spesa per letecnologie informatiche (fonte: Rapporto Innovazione e tecnologie digitali in Italia, UfficioStudi del Ministro per l'Innovazione, 2003)

Classe dimensionale

> 250 addetti

50-249 addetti

20-49 addetti

1-19 addetti

Totale

Numero

2.651

18.096

50.997

3.986.175

4.057.919

Valore

0,1

0,4

1,3

98,2

100,0

Spesa ICT (%)

56,0

24,0

20,0

100,0

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� intraprendere iniziative di marketing più effi-caci grazie all’utilizzo di maggiori informazioni; � rivolgersi ai clienti in maniera coerente ed o-mogenea;� personalizzare il servizio in funzione dei di-versi segmenti di clientela;� collegare le diverse funzioni aziendali secon-do modalità di condivisione delle informazioni(information sharing).

I vincoli derivanti dal modelloindustriale italiano

C’è da chiedersi perché l’uso di questi sistemiincontri ancora in Italia, in misura maggiore ri-spetto agli altri Paesi europei, notevoli diffi-coltà. Una risposta è certamente connessa almodello industriale italiano centrato su due ca-ratteristiche principali (tabella 3):� prevalenza di PMI (sono italiane oltre unquinto del complesso delle PMI europee), il60% delle quali opera in distretti;� bassa spesa delle PMI in tecnologie informa-tiche e di telecomunicazioni (ICT).

Con riferimento alle ICT va osservato chel’80% degli investimenti complessivi nelle ICTè realizzato dallo 0,5% delle imprese, quellecon più di 50 addetti; la quasi totalità delle PMIinveste poco o pochissimo nelle nuove tecnolo-gie ICT.

Il sistema delle imprese italiane sembraschiacciato fra i Paesi “high-tech” e le economieemergenti. Inoltre, rispetto a pochi anni fa, nonsembrano essere più disponibili le tradizionalileve di vantaggio competitivo quali le manovrasul cambio (svalutazione), il sostegno pubblico(spesa pubblica per le imprese) o il più bassocosto del lavoro rispetto ai Paesi concorrenti.

In questa sfida due sono gli aspetti prioritaricon riferimento soprattutto all’insieme dellePMI:� Per sopravvivere nel mercato competitivola componente tecnologica basata su Internet(dalla posta elettronica ai sistemi CRM e agliapplicativi Web-based in generale) di un’im-presa assume aspetti sempre più rilevanti: siaperché la gestione delle conoscenze interne al-l’impresa stessa è di complessità crescente siaperché il mercato sta rapidamente migrandoverso l’e-business e l’e-commerce. Inoltre, l’e-voluzione delle tecnologie ICT è rapidissima espesso le soluzioni intraprese possono diventa-

re subito obsolete o strategicamente perdenti.Le imprese si trovano quindi di fronte al se-guente dilemma: formare al loro interno unostaff avanzato dedicato alla gestione (parzialeo totale) delle tecnologie ICT ovvero affidarlein outsorcing e concentrarsi sulle competenzedel proprio settore (core business). Vista l’im-possibilità di dotarsi di figure professionalipregiate ICT (sistemisti, web master, data basemanager, ecc.), le PMI sembrano avvertire unforte bisogno di soggetti/attori in grado di“accompagnarle” nel processo di adozionedelle tecnologie web-based in modalità out-sourcing.� Le imprese, e le PMI in particolare, da unlato hanno compreso che le tecnologie Web-ba-sed sono forti “abilitatori” del cambiamento;dall’altro hanno forti difficoltà nel governarequeste tecnologie e nel trasformarle in un realevantaggio competitivo. Esse sembrano avere unforte bisogno di strumenti operativi per “conte-stualizzare” (in termini di dimensione dell’im-presa, settore di attività economica, localizza-zione, propensione all’innovazione, ecc.) le op-portunità offerte dalle tecnologie stesse sia ver-so i fornitori sia verso i clienti.

La duplice naturadell’outsourcing e il nuovo ruolodegli Internet Service Provider

L’esperienza dei Contact Center in outsour-cing, intesa come gestione integrale delle intera-zioni con il cliente, costituisce il banco di provaper il decollo di buona parte dei servizi Web-ba-sed, soprattutto per quel segmento di imprese(la quasi totalità) caratterizzato da piccole di-mensioni e scarsa propensione alle ICT.

In questo senso il ruolo degli ISP (Informa-tion Service Provider) nei prossimi anni sarà de-terminante soprattutto se sapranno diventareASP (Application Service Provider) a tutti gli ef-fetti, agendo da volano nel processo di informa-tizzazione del sistema produttivo italiano.

L’evoluzione degli ASP ha seguito stretta-mente l’evoluzione tecnologica, dall’avvento diInternet agli inizi degli anni 90, allo sviluppo dinuove tecniche e di sviluppo del software, masoprattutto è stata condizionata dai cambia-menti profondi dell’economia globale. Il vec-chio modello di outsorcing era essenzialmenterelegato alla fornitura di assistenza tecnica perla gestione dei processi di business e alla condi-visione di risorse di calcolo comuni. Le grandi

dal call center al contact center

71Marzo 2004

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gli ASP di svolgere tali servizi. L’evoluzionedegli ASP infatti permetterà di svolgere unnumero notevole di servizi che vanno dallagestione hardware e software fino agli appli-cativi Web-based:

� selezione, acquisizione e installazione dei si-stemi ICT (hardware, software e reti);

� manutenzione di sistemi e applicazioni;� addestramento del personale e acquisizione

di personale qualificato;� pianificazione degli investimenti complessivi

ICT e monitoraggio delle spese;� gestione della rete vendita e dei fornitori;� personalizzazione dei software applicativi.

Quello che ancora risulta incerto e proble-matico nella realtà italiana è un efficace incon-tro fra i due mondi: da un lato l’offerta di servi-zi e modalità di gestione anche in outsourcingdegli stessi (il mondo ISP/ASP), dall’altro ilmondo della domanda (soprattutto PMI ma an-che piccoli enti locali, studi professionali, citta-dini). Fornire strumenti e modalità di interazio-ne e di scambio efficace fra i due mondi rappre-senta una sfida ormai ineludibile per la digita-lizzazione del Paese.

Dai Call Center ai modelli di “Agire Digitale”

aziende di consulenza offrivano anche servizidi gestione remoti, ovvero i sistemi dei clientivenivano monitorati e gestiti in remoto da ununico centro operativo. Le architetture dei si-stemi dipendevano fortemente dalle moltepiattaforme di calcolo e le applicazioni eranotutte di tipo proprietario. Le risorse di calcoloerano ospitate in centri di calcolo di grandi di-mensioni e la connessione alla rete era di scarsaqualità e dai costi elevati. Le imprese dovevanosviluppare interamente le loro applicazioni inquanto esistevano in numero molto limitatosoftware dedicati al rapido sviluppo delle ap-plicazioni.

Al contrario oggi stiamo assistendo allaconvergenza delle piattaforme di calcolo, adarchitetture aperte e non più proprietarie, acosti sempre più bassi e sempre più efficientidella connessione in rete, e allo sviluppo dilibrerie di software anche non proprietarioper lo sviluppo rapido di applicazioni. Que-sto nuovo panorama nello sviluppo delle tec-nologie dell’informazione colloca gli ASP inuna posizione strategica per lo sviluppo eco-nomico. La tecnologia ICT esistente può af-francare le imprese da tutti i servizi stretta-mente collegati alla rete Internet relegando a-

I quaderni di72

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La Fondazione Ugo Bordoni, di concerto conil Ministero delle Comunicazioni e l’Istituto Su-periore per le Comunicazioni e le Tecnologiedell’Informazione, ha promosso un’iniziativa inquesta direzione, in collaborazione anche con ilMinistero delle Attività Produttive e con il Di-partimento Innovazione e Tecnologie della Pre-sidenza del Consiglio.

Obiettivo generale del progetto è quello dicostituire, anche attraverso un Portale finalizza-to alla promozione delle applicazioni web-baseda larga banda per le imprese, un unico punto dicontatto sia per i fornitori sia per le imprese-clienti.

I fornitori di prodotti (ad esempio di applica-tivi CRM) potranno disporre di uno strumentoper dare una più ampia visibilità alle soluzioniofferte.

Le imprese, in particolare le PMI, potrannoconoscere le opportunità offerte (in termini diprodotti e/o servizi) e, soprattutto, i casi di suc-cesso per tipologia di prodotto/servizio, di di-mensione dell’impresa, di settore produttivo/ser-vizio, di localizzazione. Inoltre, in prospettiva, es-se potranno disporre di un servizio di consulenzadi primo livello effettuato da una redazione “su-per partes”.

Nel Portale particolare attenzione verrà ri-volta all’analisi di quei casi di successo in cui,ad un uso efficace degli applicativi web-based,è corrisposta una maggiore soddisfazione nel-l’uso da parte delle imprese (in termini di mag-giore efficacia ed efficienza) ed una conseguen-te reale (o potenziale) domanda di larga banda(questo circolo virtuoso è stato definito “AgireDigitale”).

Obiettivi specifici del progetto sono pertanto:

� Realizzare uno stato dell’arte delle soluzionitecnologiche (soluzioni Web-based a larga

banda) in termini di prodotti e/o servizi offer-ti dai fornitori;

� Realizzare una survey su un campione qualitati-vo (circa 500 interviste) di fornitori e di imprese;

� Realizzare circa 50 “studi di caso” sulle espe-rienze più significative di Agire Digitale fino-ra realizzate;

� Individuare una griglia di casi pilota per realiz-zare il “trasferimento” delle soluzioni di succes-so mettendo a punto uno studio di fattibilità;

� Progettare e realizzare il Portale Agire Digitale;

� Promuovere il Portale attraverso l’effettua-zione di seminari e workshop di condivisionefra i principali attori del settore;

� Consolidare la redazione web del Portale speci-ficando le attività successive alla fase di start up;

� Creare una comunità professionale degli o-peratori di Agire Digitale volta a divulgare epromuovere le tecnologie web-based.

Il progetto Agire Digitale consentirà pertanto di:

� sopperire alle carenze informative e promo-zionali da parte dei fornitori di applicazioni eservizi web-based;

� sopperire alle carenze informative da partedelle organizzazioni clienti, soprattutto PMI;

� fornire una maggiore certezza nell’uso effica-ce degli applicativi web-based in commercioattraverso la “ricostruzione” del processo diadozione virtuosa (“Agire Digitale”) da partedi un’ampia classe di imprese;

� stimolare la domanda di larga banda da partedei cittadini attraverso lo sviluppo dell’offer-ta di prodotti e servizi via Internet.

Giacinto MatarazzoFondazione Ugo Bordoni

dal call center al contact center

73Marzo 2004