Nato e cresciuto a Montebellunanel cuore del distretto della cal-zatura e dello scarpone da sci.

Non mi dica che è stato un caso a farla ap-prodare in Tecnica?Da questo punto di vista mi considero una“mosca bianca” poiché nonostante la residenzaa Montebelluna, tutte le mie esperienzeprecedenti all’incarico in Tecnica Spa sonostate in settori diversi da quello dominan-te nell’area, anche se geograficamente ab-bastanza vicine.

Spenderebbe due parole per raccontarcelebrevemente?Prima esperienza nel ruolo di responsabiledegli acquisti e programmazione è avve-nuta in Thermital di Volpago del Montel-lo che produce caldaie, bollitori e pompe dicalore. In breve tempo il mio campo di re-sponsabilità si estese anche alla produzionegrazie alla fiducia ed alla stima ottenutadal titolare. La mia permanenza in Thermital è duratacirca 4 anni ed è stata purtroppo funestatadalla tragica fine dell’ingener Garbuio, ti-tolare e fondatore. In seguito la societa’ è sta-ta ceduta al gruppo Riello .

E poi cosa avviene?Nel 1991 approdo alla Castel-Mac di Ca-stelfranco Veneto, società nata assieme al-la Castel-Garden, da una suddivisione del-la Mac di Castelfranco Veneto i cui prodotti

spaziavano dalle macchine per il ghiaccioalle tosaerba ai motori fuoribordo.

Dunque dato che la CastelMac produce mac-chine per la generazione e la lavorazione delghiaccio, Lei è passato dal caldo al freddo? Proprio così! Non solo, ma ho ulteriormen-te diversificato la mia responsabilità operati-va all’area produzione e manutenzione degliimpianti.

Cosa ricorda con particolare soddisfazio-ne di quel periodo?La vocazione della direzione aziendale dipuntare molto sulla formazione professio-nale del management e dei dipendenti mi hainsegnato molto sull’importanza di investiretempo e risorse nella crescita professionale deicollaboratori Ne parlo sempre come di un mo-mento fondamentale della mia maturazionemanageriale.

Se non ricordo male siamo intorno al ‘95quando si presenta una nuova sfida?Esatto! Morellato Spa azienda padovana spe-cializzata nella produzione di cinturini perorologi, mi offrì l’incarico di responsabile del-la logistica che, dopo la parentesi interamentededicata alle problematiche produttive della pre-cedente azienda, solleticava moltissimo la miavoglia di cimentarmi nella gestione allargata delflusso produttivo e del servizio al cliente.

Da dove ha cominciato a darsi da fare?Si trattava di creare exnovo la struttura del-la rete logistica che, al-lora, presentava unconfigurazione di-saggregata nei suoiprincipali elementi.Gli acquisti dipen-devano dall’ammi-nistratore delegatomentre gli approvvi-gionamenti erano sot-to la responsabilitàdel responsabile diproduzione.

E il magazzino diprodotto finito?Il magazzino del pro-

dotto finito era sotto la responsabilità dell’ufficiocommerciale mentre le scorte di materie pri-me e semilavorati gravitavano nell’orbita del-l’ufficio acquisti.

Sarà stato un bell’esercizio mettere un po’d’ordine! Vero? Sì ma c’era dell’altro. Consideri che il servi-zio al mercato passava attraverso la capacitàdi gestire e conciliare efficacemente le speci-fiche esigenze legate ad un panorama assai dif-ferenziato in termini di tipologia di prodot-to, canali distributivi ed aree di business. In-fatti, mentre il prodotto era fondamental-mente suddiviso fra cinturini in metallo e cin-turini in pelle, sia per il mercato dei ricam-bi che per quello delle dotazioni originali(O.E.M), la struttura di vendita comprendevapunti vendita serviti tramite agenti mono-mandatari, filiali commerciali di proprietàall’estero, grossisti, importatori e grande di-stribuzione organizzata.

Tre anni dopo, nel 1998, è la volta di Tec-nica spa. Come sono andate le cose? Nel 1997 i due fratelli Zanatta, che avevanogovernato la società presidiando l’uno l’areacommerciale-finanziaria l’altro quella tecni-co-produttiva, decidono di separare le loro stra-de ed attività imprenditoriali. È l’anno che se-gna l’uscita di Ambrosiano Zanatta dalla ge-stione operativa (pur mantenendo parte del-le quote nel capitale sociale) e che vede Gian-carlo assumere la carica di presidente e am-ministratore delegato. In tal modo si creò

un fabbisogno organizzativo nell’area della lo-gistica e della produzione, cui si decise diprovvedere attraverso l’assunzione di un pro-fessionista nel ruolo di responsabile dell’interaarea logistica. Ed ecco il mio ingresso inazienda.

L’uomo giusto al momento giusto?Diciamo che l’aspetto curioso della mia can-didatura è stato che, contrariamente ai comuni

convincimenti e prassi tutto-

ra alquanto diffusi, la scelta non cadde su unmanager “del settore calzaturiero”. Il miocurriculum era, infatti, costituito da espe-rienze precedenti assolutamente distanti dalcore business.

Secondo Lei che cosa ha determinato la lo-ro scelta?Evidentemente sono state privilegiate le com-petenze organizzative e la leadership personale.Credo molto nella definizione di leadershipintesa come “modello” di qualità morali, im-prenditoriali e motivazionali offerto ai propricollaboratori nella pratica quotidiana di lavoro.Oltretutto si sono dimostrate in seguito esserele caratteristiche chiave dell’idea imprenditorialedi Giancarlo Zanatta.

La stampa economica parla della grandecrescita del Gruppo Tecnica grazie al-l’acquisizione di prestigiose aziende del set-tore sportivo. La società oggi costituisce un polo sportivodiversificato che fattura circa 380 milioni di eu-ro vendendo in tutto il mondo con marchi pre-stigiosi come Dolomite, Nordica, Rollerblade,Think Pink, Voelkl , Marker, Nitro, Lowa e na-turalmente Tecnica. Qui a Montebelluna c’è lasede direzionale con 4.000 mq di uffici, 12.000mq di produzione e 8000 mq di magazzino,

Ci racconti qualcosa di più su questa gran-de azienda.Tecnica fu fondata negli anni 60 dai duefratelli Zanatta, Ambrosiano e Giancarlo,

14 INTERVISTA il GIORNALE della LOGISTICA

Logistica e furore imprenditoriale

Quando un “logistico” si trova a partecipare ad un autentico tour de force d’impresa. Una tappa pirenaica, un tour di alta montagna, uno slalom gigante per manager di classe tra nevi

ghiacciate e paletti impossibili. L’importante è avere ai piedi...gli scarponi giusti al momento giusto!

DANIELE SEMENZATO

Giovanni Bonifaccio, responsabile della logistica in Tecnica:“ Il manager della logistica de-ve confrontarsi continuamente con dati e indici di misurazione delle prestazioni”

4 chiacchiere con Giovanni BonifaccioTecnica

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continuatori dell’eredità artigianale paterna.Si inizia con la calzatura da montagna per con-tinuare con gli scarponi da sci. Una data storica per l’azienda e per il mercatodello sport invernale è l’anno 1969: nasce il“ moon-boot”. Con oltre 20 milioni di paiavendute in trent’anni di vita rappresenta unautentico fenomeno di longevità e di successo.

Qualcuno avrebbe potuto sedersi sugli al-lori, vero? Non certo qui da noi! Anzi direi che daquel momento in poi è stata una continuaescalation di azioni improntate allo svilup-po dell’assortimento e alla qualità dei pro-dotti. Fino ad arrivare ad un clima di “furoreimprenditoriale” iniziato gia pochi mesi do-po il mio ingresso l’azienda e culminatopoco tempo fa con le ultime due importantiacquisizioni di Nordica (sci, attacchi e scar-pe da sci ) e Rollerblade ( pattini in linea )dal gruppo Benetton. Ma prima ancora , solo per citare le opera-zioni degli ultimi 5 anni abbiamo assistitoall’ acquisizione di Dolomite (prestigiosomarchio e azienda concorrente), alla parte-cipazione di rilievo al capitale sociale diLotto spa, alla acquisizione del 50% diMarker (attacchi da sci) limitandoci alleoperazioni di maggior rilievo.

Ci racconti qualche aspetto del suo coin-volgimento in questa serie di operazioni cheLei ha brillantemente sintetizzato coniandoil termine di “furore imprenditoriale”.Serve una sola premessa per capire meglio l’e-voluzione a tappe forzate che ha dovuto su-bire il sistema logistico produttivo in questiultimi 5 anni per assecondare lo sviluppocommerciale del gruppo: si pensi che mancavaall’inizio qualsiasi efficace supporto infor-mativo alla gestione logistica!

Un esempio per tutti di questa “lacuna”?Pensi che sia il lancio che il controllo del-l’ordinato in produzione erano ancora effet-tuati manualmente; non parliamo degli inventarie della movimentazione contabile del ma-gazzino.Prioritariamente siamo perciò intervenutiinstallando una sistema di pianificazione del-la produzione con l’adozione di soluzionisoftware sempre più adeguate alle nostre esi-genze fino all’attuale Stealth della CSC. Suc-cessivamente una sfida importante è stata

quella di far dialogare e, mi lasci dire , “omo-geneizzare”, il nostro sistema informativocon quello delle società di volta in volta ac-quisite e partecipate. Indubbiamente il “boc-cone più indigesto” è stato rappresentatodall’acquisizione di Nordica che portava in do-te il sistema informativo configurato sul mo-dello del gruppo Benetton.Inoltre non dimentichiamo che prodotti co-me i nostri richiedono l’utilizzo di program-mi idonei alla gestione dei parametri di mo-dello, di taglia e di colore che caratterizzanola tipicità dell’assortimento nel settore calza-turiero e dell’abbigliamento in generale.

Dunque la software selection doveva ne-cessariamente tenere conto di questa spe-cificità?Certo, questo aspetto ha avuto un notevolepeso restringendo il campo ai pacchetti ido-nei a questo compito. La scelta di Stealth è sta-ta valutata per questo aspetto, oltre che per ilsuo primato nel campo della gestione di as-sortimenti multidivisionali come il nostro.

Potrebbe approfondire meglio questopunto?In azienda convivono due produzioni di-stinte con cicli e tecnologie diverse che noi di-stinguiamo in “hard” e “soft”. La prima iden-tifica tutti i prodotti che derivano da processidi iniezione e stampaggio di materie plastiche(per es. gli scarponi da sci) mentre la secon-da comprende i prodotti tipici dell’industriacalzaturiera.

In cosa consistono le principali diversità,nella gestione dei flussi logistici? Tra le caratteristiche salienti, dal punto di vi-sta tecnico, dei processi di fabbricazione di ti-po “hard” siamo in presenza di distinte basisu più livelli che permettono l’adozione di po-litiche di disaccoppimento con la creazionedi disponibilità di semilavorati intermedi de-

stinati ad essere personalizzati e finiti in tem-pi successivi in base agli ordini dei clienti.

Non funziona così anche per il “soft”?No, l’approccio richiesto dalle produzioni“soft” è molto diverso. Già dalla prima fase dilavorazione (il taglio del pellame) sono de-terminati inequivocabilmente i parametridella referenza (modello, colore, taglia) ren-dendo inapplicabile qualsiasi logica di ge-stione dei semilavorati. Un altro elemento fon-damentale che differenzia le scelte strategichelegate alle due produzioni citate è rappre-sentato dalla diversa incidenza del costo dellavoro. Mentre la calzatura adotta un ciclo dilavorazione tipicamente “labour intensive” quel-lo dello scarpone da sci, grazie soprattutto agliinvestimenti in moderni impianti di stampaggio,può essere senz’altro considerato “capital in-tensive”.

Immagino che le scelte di delocalizzazio-ne produttiva siano fortemente influenzateda questa caratteristica dei processi pro-duttivi?Operiamo in un contesto di “delocalizzazio-ne spinta”, che magari Le illustrerò in segui-to. Vorrei prima soffermarmi su un altro fat-tore specifico del nostro mercato che ha unimpatto determinante sui metodi di pro-grammazione della produzione impiegati: lastagionalità

In effetti, sci e scarponi a luglio se ne ven-dono pochi nei negozi, giusto?La partecipazione a febbraio all’ISPO di Mo-naco di Baviera, che è la principale manife-stazione espositiva per gli operatori del settoresportivo, decreta a tutti gli effetti l’inizio del-la annuale campagna vendite. Gli ordini ar-rivano subito dopo nei mesi di marzo, apri-le maggio. Le consegne però non sono “gra-dite” prima di luglio (nessuno di loro vuolefare magazzino). A luglio si spedisce “overseas”e a settembre si comincia con i paesi delnord Europa, successivamente tocca all’Italiaper finire nel mese di novembre. Dunque 4 mesi per raccogliere gli ordini, 4mesi per spedire in tutto il mondo e... 12 me-si per “spalmare” la produzione tra fabbrichee terzisti in Italia, in est Europa e nel Far ea-st. Con tale livello di delocalizzazione produttivaè inevitabile il ricorso ai lanci di produzione(quindicinali) su base previsionale e il successivoaggiustamento in funzione degli ordini effettividei clienti (che però, abbiamo visto, arriverannosolo verso fine febbraio!)

Mi sta dicendo che i vostri clienti sono di-sposti ad aspettare anche 8 mesi primadella consegna dei loro ordini?Posso dirLe che a gennaio 2004 abbiamo

consegnato alla nostra forza vendite i campionaridella nuova collezione che intendiamo co-minciare a rifornire dal mese di settembre delprossimo anno. Questo lead time naturalmenteprevede che entro il novembre precedente(novembre 2003, ndr) sia già conclusa la mag-gior parte dello sviluppo dell’industrializza-zione e della costruzione degli stampi. Pre-vedibilmente ci sarà sempre qualche model-lo dell’ultima ora che richiederà un processodi industrializzazione superveloce al qualededicheremo un supplemento particolare dienergie della nostra organizzazione.

E per quanto riguarda il “time to Market”per le scarpe sportive?Il lead-time dei nuovi prodotti della divisio-ne “soft” è più breve perché beneficia di tem-pi decisamente più corti per l’ingegnerizzazionedelle linee di produzione.

È un ciclo finanziario piuttosto lungo cheimpegna sicuramente molto risorse fi-nanziarie nel corso del suo svolgimento. Sta-te lavorando per fare di meglio, o sbaglio?Non sbaglia! La velocità di risposta al mercato,il time to market, è oggetto di continuo sfor-zo di miglioramento in quanto universal-mente identificato come fattore strategicodi successo per la competizione. Attualmen-te c’è una particolare attenzione nel conver-tire il più possibile il processo di industria-lizzazione dalla sua tradizionale sequenza se-riale di fasi raggruppate per funzioni o lavo-razioni in un metodo di lavoro interdiscipli-nare con attività parallele.

Figaro,nel Barbiere di Siviglia di Rossi-ni,canta: “uno alla volta, uno alla voltaper carità”.E invece no! Il coinvolgimento simultaneo econcreto di tutte le varie funzioni aziendali in-teressate dovrà avvenire fin dall’inizio della fa-se di sviluppo dei nuovi prodotti; intendo di-re che anche il “briefing” dei creativi attornoad una semplice idea di prodotto deve esse-re occasione di confronto e di analisi con i col-leghi. Inoltre, non ho il minimo dubbio sulfatto che, pur essendo valutata ai massimi li-velli del nostro settore, la prestazione logisticadi Tecnica sarà oggetto di un lavoro che pro-durrà continui miglioramenti.

Torniamo ancora sulla illustrazione delflusso produttivo. Ci stava dicendo del-l’utilizzo dei dati previsionali..Senza l’utilizzo dei dati previsionali, la sola fles-sibilità di processo, non permetterebbe digarantire un’elasticità nella risposta in ter-mini di capacità produttiva che, solo a tito-lo di esempio, conosce escursioni da 10 a23 mila paia settimanali per il settore degli ski-

il GIORNALE della LOGISTICA INTERVISTA 15

GCarta d’identità• Giovanni Bonifaccio è nato nel 1962, sposato con 2 fi-

gli. Vive a Montebelluna (TV).Dopo la maturità scientifica frequenta ingegneria infor-matica a Padova. “Studi interrotti” dice “per un errore dipresunzione poiché, nel luglio del 1987 ho accettato ilmio primo incarico in una azienda privata come re-sponsabile dell’ufficio acquisti e della programmazione.

• Durante tutto il periodo universitario avevo sempre la-vorato come agente assicurativo, conciliando tranquil-lamente studio e lavoro. Ma il lavoro in azienda è un’al-tra cosa.

• Vanta esperienze professionali in Thermital, Castel-Mac, Morellato.

• Dal 1978 in Tecnica (marchi Dolomite, Nordica, Rollerblade, Think Pink, Voelkl , Marker, Nitro,Lowa e naturalmente Tecnica) come responsabile della logistica.

La logistica è chiave di volta per sostenere la crescita aziendale

Logistica

hard

Logistica

soft

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16 INTERVISTA il GIORNALE della LOGISTICA

boots. I codici di prodotto finito per SKU del-la solo marchio Tecnica© sono circa 20.000.Difficile azzeccare il mix giusto al primocolpo?Molto difficile. Se oltretutto consideriamo chela completezza dell’assortimento è il requisi-to fondamentale per misurare la soddisfa-zione del Cliente al ricevimento degli ordini,capirà che non è esattamente una passeggia-ta! In effetti un cliente che “aspetta” un ordine7 o 8 mesi non può tollerare due cose: che ladata di consegna non sia rispettata e che l’as-sortimento richiesto sia incompleto!

Davvero non c’è da scherzare! No davvero. L’interlocutore che rappresentail cliente è cambiato molto negli ultimi decenni.La distribuzione dei prodotti sportivi in Eu-ropa è oggi per oltre il 50% gestita dallegrandi catene della distribuzione organizza-ta. Dunque il cliente è per una grande mag-gioranza un buyer ed è perfettamente in gra-do di valutare la nostra prestazione in manieraprofessionale e specialistica.

E Lei non la misura la sua prestazione lo-gistica?Sono un convinto assertore della necessità cheil manager della logistica si confronti condati e indici di misurazione della propriaprestazione. È per questa ragione che ho vo-luto sviluppare un sistema di reporting internodei principali parametri misurabili per espli-citare alla direzione aziendale la nostra pre-

stazione logistica. Oltretutto per conoscereun fenomeno e per risolvere un problema,non conosco altro metodo che quello di defi-nirlo numericamente nelle sue componenti mi-surabili! Dico spesso ai miei collaboratori cheil solo fatto di aver definito numericamente unproblema è un primo passo verso la soluzione.

Clienti e... fornitori. Come sono selezionatie valutati i vostri fornitori?Il parco dei fornitori di beni e servizi è statooggetto di un processo di selezione che,seppurnon compiutamente formalizzato, (Tecnica spanon è attualmente certificata Iso/Vision, ndr) haidentificato chiaramente i rapporti di fornituraprivilegiati e strategici riducendo sensibil-mente il numero delle aziende fornitrici. Vor-

rei sottolineare un aspetto importantissimo alriguardo: il processo di selezione descritto èsempre frutto dei contributi interfunzionali del-le diverse aree coinvolte nel ciclo di sviluppodei nuovi prodotti. In altri termini, per introdurreun’antica querelle, il ruolo dell’ufficio acqui-sti deve necessariamente conformarsi a que-sta esigenza di integrazione multifunzionale ri-nunciando ad atteggiamenti difensivi legati aposizioni accentratrici e storicamente datatequanto inattuali.

Sembra un piccolo sfogo,o sbaglio?Non esattamente. Diciamo che non ci si devemai stancare di abbattere tutte le barriere cheimpediscono la migliore collaborazione di tut-ti i componenti della squadra logistica. Comedicevo, non utilizziamo un vero e proprio si-stema di “vendor rating” per la valutazione del-le prestazioni dei nostri fornitori, mentre fac-ciamo molto uso delle rilevazioni e delle sta-tistiche che ci pervengono dal controllo qua-lità. (anch’esso inserito all’interno della orga-nizzazione logistica, ndr). Il nostro è un articolotecnico con primarie esigenze di sicurezza perl’utilizzatore, pensi solamente al grado di af-fidabilità che devono avere gli attacchi per glisci da discesa oppure gli scarponi da roccia : en-trambi non possono “tradire” il consumatorenei momenti più impegnativi della praticasportiva! Per questa ragione il gruppo Tecnicaha sempre assegnato la massima importanza alprocesso di monitoraggio continuo della qua-lità fin dalle prime fasi di fabbricazione e non

solamente nel controllo finale sul prodottofinito.

Come valutate la “predisposizione” dei for-nitori verso i moderni strumenti informativi? Chiediamo sicuramente ai nostri fornitoriun buon grado di propensione verso l’infor-matica. La tecnologia internet ci consentedi ottenere molti scambi di dati e di infor-mazioni sia a monte che a valle della catenalogistica. Così se da un lato siamo in grado dicontrollare lo stato di avanzamento dei nostriordini presso i diversi fornitori e terzisti, di farconsultare loro le nostre distinte base e di co-noscere le disponibilità dei semilavorati; dal-l’altro mettiamo a disposizione dei nostriclienti, tramite l’accesso di aree protette, le infor-mazioni principali sugli assortimenti, la di-sponibilità fisica dei prodotti e lo stato di eva-sione dei loro ordini.

Avete mai pensato di “terziarizzare” inparte o totalmente le fasi della logistica di-stributiva (ricevimenti, handling, spedizioni)?Ho decisamente rifiutato di prendere in con-siderazione l’outsourcing della logistica di-stributiva. Voglio continuare a presidiare unafase tanto importante del rapporto con ilcliente come quella della preparazione e del-la spedizione dei singoli ordini. Anzi, faremopresto nuovi investimenti. Con la nostra strut-tura attuale di circa 100 addetti arriviamo fi-no a 5.000.000 di movimenti per campagnadi vendita. C’è un know-how frutto della co-noscenza specifica del mercato che non cisogniamo per ora di condividere con altripartner. Per la gestione dei trasporti ci affidiamoprevalentemente a organizzazioni di corrieriche si sono sviluppate nel corso degli anni al-l’interno del distretto produttivo di Monte-belluna. Tale è il rapporto fiduciario esisten-te con alcuni di essi che preferisco pensarli co-me partners della nostra azienda e non sem-plicemente fornitori di servizio di trasporto.

Prima parlava di nuovi investimenti sul ma-gazzino, di che si tratta? È in fase di attuazione la realizzazione di unprogetto per il nuovo magazzino in radio-frequenza che fungerà da centro di distribu-zione per tutte le linee di prodotto. Di più perora posso solo dirLe che la progettazione è sta-ta sviluppata esternamente grazie ad uno stu-dio di engineering che ne curerà anche la rea-lizzazione.

Dulcis in fundo, arrivano i consulenti!

Ho un atteggiamento generalmente favore-vole verso le collaborazioni con i professionistidella consulenza aziendale. Penso che oltre adessere portatori di know-how specifico nellediverse aree di competenza, possono assu-mere un ruolo determinante, direi “enzima-tico” se mi è concesso il termine, nel favori-re i processi di aggregazione delle risorse in-terne impegnate in progetti di migliora-mento. Insomma la funzione del lievito perla focaccia!

La ricetta del miglioramento richiede, se-condo Lei, disponibilità di ingenti risor-se finanziarie (investimenti)?L’esperienza maturata nel corso degli anni harinforzato una mia convinzione di fondo checonsiste nella consapevolezza che il processodi miglioramento dei risultati nella logistica nonrichiede sempre e necessariamente grossi in-vestimenti tecnologici. Penso che sia molto piùimportante elaborare una visione d’insieme delprocesso che, una volta condiviso con la direzionee i collaboratori deve, successivamente, esse-re analizzato e realizzato con grande deter-minazione curando in modo quasi maniaca-le i particolari.

Concludiamo con un’ annotazione per-sonale:qual è il suo peggior difetto?Penso che più che un difetto sia una vera pas-sione: le cose mi piace farle dedicando gran-de cura ad ogni singolo dettaglio senza mol-lare l’osso facilmente. Faccio molta fatica a ri-nunciare alla qualità nel lavoro mio e degli al-tri e per questo rischio di apparire eccessiva-mente pignolo. Nonostante cio’ sono convintoche, perlomeno per un logistico, il lavorosia fatto di innumerevoli, piccoli, ma tutt’al-tro che insignificanti dettagli.

Se questo è il difetto qual’è il maggiorpregio che si riconosce?Penso di essere un buon formatore di risor-se umane grazie anche alla mia facilità nellerelazioni interpersonali. Molti collaboratoricrescono ed apprendono in relazione a quan-to si è disponibili a trasferire loro sul piano del-le competenze. Altri collaboratori crescono edapprendono “per emulazione”. Un buon ca-po deve essere un buon formatore: deve sa-per trasferire le proprie competenze ai colla-boratori e contestualmente deve, con l’e-sempio, essere specchio di qualità morali e pro-fessionali.

“Un cliente non può sopportare due co-se: che la data di consegna non sia ri-spettata, che l’assortimento richiestonon sia completo!”

“Prima e più degli investimenti tecnologiciconta elaborare una visione d’insieme delprocesso logistico. E perseguirla con de-terminazione”

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