- GESTIONE DEL CREDITO

VENDERE I NON PERFORMING LOANS AL MERCATO O ACCODARSI A UN INTERVENTO DI SISTEMA

ASPETTANDO LA BAD BANK DELL'EBA? LE BANCHE CHE DEVONO ALLEGGERIRSI DAI CREDITI

DETERIORATI Si TROVANO A UN BIVIO

NPL . 3endere subitoo aspettare la bad bank'

Si aprono due strade differenti pergestire le sofferenze in pancia allebanche italiane, secondo quantoemerso al convegno "I Non Perfor-ming Loans tra politiche di vigilan-za e mercato" organizzato da CRIF,The Credit Risk Club in collabora-zione con l'Università Cattolica diMilano. L'Italia, in valori assoluti,

detiene un quarto degli NPL euro-pei (276 miliardi su mille miliardi dieuro totali), derivati principalmentedal settore corporate (60% degliNPL italiani), come sottolinea Ga-etano Chionsini, Senior Economistdell'EBA. Ma attenzione, i grandidebitori non sono le aziende di di-mensioni notevoli ma le PMI, che

presentano un tasso di non per-forming loans doppio rispetto allamedia europea (30%), per via diuna trafila giudiziaria così lunga daportare al raddoppio questi tassi.

Vendere al mercato conviene?Le banche, per ora, possono sce-gliere due strade differenti per

Al momento, i primi 15 servicer operanti sul mercato italiano gestiscono Asset under Management (AuM) sottoi 150 miliardi di euro. Cosa accadrà nel futuro? Secondo Alberto Sondri, Servicing Director di CRIF, il mercato èdestinato a concentrarsi e molti servicer spariranno. Ma il suo ruolo sarà sempre fondamentale: il servicer, infatti,mette in campo la sua abilità per diminuire le asimmetrie informative tra le banche e gli investitori fornendobenchmark per le previsioni di recupero, riducendo così indirettamente il divario tra domanda e offerta. Contri-buisce direttamente alla valorizzazione dei NPL con outsourcing specialistico e supporto alla cessione. Ma il fe-nomeno degli NPL deve chiaramente essere affrontato alla radice, con processi di credit management strutturatied efficaci sin dalle prime fasi di rilevazione delle tensioni finanziarie. Sondri elenca tre leve per la ridefinizioneorganizzativa dei processi di gestione: un migliore utilizzo delle informazioni interne ed esterne in logica di inte-grazione; una segmentazione delle casistiche di gestione che porti a definire stream e unità di gestione interneed esterne dedicate; infine, investimenti nella informatizzazione dei processi e reporting.

liberarsi da queste sofferenze: ge-stire internamente i NPLs, con unritorno medio del valore assolutointorno al 47% (dati Banca d'Italia),rispettando tutti i crismi impostidalla vigilanza, oppure (come ac-cade nella maggior parte dei casi)cedere la gestione al mercato, ven-dendo i crediti deteriorati ai fondicon un ritorno atteso dimezzato(23%), come racconta Andrea Re-sti, Professore Associato dell'Uni-versità Bocconi e Policy Advisordel Parlamento Europeo. Eppureil mercato fino a oggi ha vinto: lamaggior parte delle banche prefe-risce cedere agli investitori le pro-prie sofferenze, nonostante unasottostima del ritorno.

Ottenere più vantaggi dal mercatoMario Nava, Direttore Commissio-ne Europa, D.G. Financial Stabilityand Financial Market della Com-missione Europea, ha indagato lepossibili soluzioni per aiutare lebanche a ridurre le perdite: in pri-mis, aumentare il coverage ratiosui non performing loans e accre-scere anche il valore di mercato

dei crediti deteriorati. Come? Mi-gliorando la gestione degli NPL,diminuendo il numero di posizioniaperte e seguendo internamente lagestione con risorse dotate di skillspecifiche, oltre che aumentandola trasparenza sul mercato. In altreparole, vivacizzare la concorrenza.Ciò a cui le banche devono rispon-dere in questo approccio sono le li-nee guida SSM: regole di ingaggiosulla gestione degli NPL che pro-muovono una gestione "mista" deicrediti deteriorati. Naturalmente ilprimo passo per la banca è un selfassessment delle capacità internee quindi la mappatura del track re-cord dei recuperi, per poi passarealla individuazione di strategie didisposal o concessione, cessione ocartolarizzazione degli NPL, comespiega Alessandro Santoni, Headof Crisis Management Section delSingle Supervisory Mechanismdell'ECB. Aggiornando i dati, le in-frastrutture IT e portando a bordopersonale qualificato capace di de-finire una strategia di recupero deicrediti non performanti il risultatoè lo sviluppo di un mercato dove

viene consolidato il contraente de-bole, chi offre gli NPL (le banche),per negoziare a un livello di sfavorecontrattuale minore.

La bad bank europeaRecente, l'annuncio di una nuo-va strada: una asset managementcompany a livello europeo, concapitale pubblico e privato, a cuitrasferire le posizioni deteriorate.Tradotto, una bad bank europea:l'idea è stata lanciata da AndreaEnria, Presidente dell'EBA, e l'o-biettivo della asset managementcompany sarebbe liquidare entro 3anni al massimo gli NPL che, se nonvenduti entro la data limite, torne-rebbero però in pancia alle banche.La bad bank potrebbe spuntarecondizioni di mercato assolutamen-te più favorevoli rispetto a quelleattuali alle quali le banche si sonorassegnate ma soprattutto dovreb-be eliminare le barriere all'ingressonella vendita dei non performingloans grazie a una maggiore traspa-renza sui dati, con sistemi giudiziari(si spera) più efficienti e con prezzidi mercato coerenti con il real eco-

nomic value (REV). Una misura chedovrebbe essere accompagnata daun'azione di bail in sugli azionisti,almeno in una prima fase , evitandola mutualizzazione dei rischi sull'U-nione Europea.

La bad bank è distorsiva?Ma attenzione, la bad bank, o as-set management company, pre-mierebbe le banche che in questianni hanno sbagliato di più nellagestione dei loro non performingloans, secondo Giovanni Bossi,Amministratore Delegato di Ban-ca IFIS (banca che si è posta tra ipiù grandi investitori nel mercatodegli NPL, comprando portafoglidal valore nominale di oltre 3 mi-liardi di euro nel 2016). Insomma, labad bank potrebbe avere un effet-to distorsivo sul mercato e non hasenso parlare della sua costituzio-ne se non può essere realizzata infretta, bloccando il mercato degliNPL stessi in attesa di vendere cre-diti non performanti a un valore piùbasso. Le banche, secondo Bossi,non dovrebbero pensare unica-mente a come vendere al miglioreofferente le proprie posizioni de-teriorate, piuttosto valorizzare ciòche hanno in seno e spingere sia

per una accelerazione dei tempidella giustizia (che in questo mo-mento , con i suoi lunghissimi ritar-di, porta a un aumento degli annidi recupero degli interessi e quindidei costi ) sia per spostare l'asticelladella privacy dal diritto del credi-tore a essere informato alla tuteladella banca . Una riforma a tassozero che cambierebbe il profilo dimolti crediti deteriorati delle ban-che italiane.

II corretto prezzo degli NPLInsomma, come ribadisce anchePaolo Petrignani , Amministrato-re Delegato di Quaestio SGR, lafisiologia del mercato non è cosìsemplice da cambiare : gli investi-tori attendono importanti rendi-menti (tra il 10 e il 15% ) e spingonoverso il basso il net present valuedelle posizioni deteriorate. In unmercato distressed le banche nonpossono fare altro che vendere aprezzi stracciati a chi acquista natu-ralmente a un ottimo prezzo e conun alto rendimento. Una possibilesoluzione è istituire un meccani-smo per determinare il prezzo cor-retto (fair value ) di queste posizionie capire come sono esattamentecomposti questi NPL: spesso infatti

GianfrancoTorriero, Vicedirettore Generale dell'ABI, traccia il futuro degliNPL nel mercato bancario: un fenomeno che non si può banalizzare mai numeri dimostrano come le banche italiane siano in netta ripresa suquesto fronte . Nei prossimi 2 anni , con una qualità del credito migliore,le sofferenze e i crediti deteriorati diminuiranno. Nel 2020 I'NPL ratio do-vrebbe addirittura contrarsi dal 17% del 2015 al 10,6%, riassorbendo lacriticità del comparto.

è un problema di incagli che sfocia-no in sofferenze dopo non esserestati ripagati per 3 anni.

La data governance fa ladifferenzaBPER Banca ha iniziato ad affrontarequesto problema. Come raccontaAlessandro Vandelli, Amministrato-re Delegato della Banca, nel 2016BPER ha iniziato a procedere nellagestione dei non performing loanscon un approccio da asset mana-ger, attraverso la costituzione diuna società dedicata ai bad loans.All'interno di questa società è statodeterminante il lavoro sulla qualitàdel dato relativo agli NPL della ban-ca, che ha permesso di aumentaredel 10% quasi il prezzo di venditadelle posizioni. Inoltre, le sofferenzesono state segmentate: BPER Ban-ca ha individuato i non performingloans strategici per dimensione chesono stati affidati ai migliori gestoridella Banca. Nulla è lasciato al caso:una gestione indistinta, infatti, nonporta a risultati. Mentre BPER è ri-uscita in questo modo a miglioraredel 20% la performance in un soloanno dalla costituzione della nuovasocietà. La segmentazione guida lagestione: per alcune fasce di cre-dito, infatti, è stata scelta la ester-nalizzazione dei portafogli, con unprocesso industriale di qualità pergestire ben 30mila posizioni diver-se, mettendo in concorrenza glioperatori per individuare le miglioriperformance di ciascuno. Anche lastrada della cessione è stata percor-sa: 700 milioni di euro di gross bookvalue sono stati ceduti sul mercato.

G. C.