2012REL AZIONE ANNUALE

L E T T E R A A G L I A Z I O N I S T I

LETTERA DI JAMIE DIMON, CHAIRMAN E CHIEF EXECUTIVE OFFICER 2

LA RIGOROSA APPLICAZIONE DELLE NORME E DI EFFICACI MISURE DI CONTROLLO SONO LA NOSTRA PRIORITÀ ASSOLUTA (E COSA CI HA INSEGNATO IL CASO DELLA “LONDON WHALE”) 8

UNA VALUTAZIONE OBIETTIVA DELLA SITUAZIONE ODIERNA DEGLI USA E DEL MONDO: SFIDE E OPPORTUNITÀ 18

JPMORGAN CHASE VA INCONTRO AL FUTURO DA UNA POSIZIONE DI VANTAGGIO 27

SFRUTTIAMO LE NOSTRE CAPACITÀ PER FARE SEMPRE DI PIÙ PER I NOSTRI CLIENTI E LA COMUNITÀ 33

I NOSTRI COLLABORATORI SONO IL NOSTRO FUTURO: COME SVILUPPIAMO E CONSERVIAMO I NOSTRI LEADER 39

CONCLUSIONI 43

CONSUMER & COMMUNITY BANKING 44

CORPORATE & INVESTMENT BANK 53

COMMERCIAL BANKING 61

ASSET MANAGEMENT 67

CORPORATE RESPONSIBILITY 72

2

Nel 2012 l’utile netto della società ha raggiunto la cifra record di 21,3

miliardi di USD su ricavi di 97,0 miliardi. Per il terzo anno consecutivo

l’utile netto ha segnato un nuovo massimo e la redditività sul capitale ha

raggiunto o superato il 15%.

Questi risultati sono attribuibili alla robusta performance registrata

praticamente da tutte le nostre divisioni grazie alla forte crescita di

impieghi e raccolta. Abbiamo inoltre mantenuto i margini di vantaggio sulla

concorrenza, continuando a espandere la nostra quota di mercato nelle

principali aree di attività.

Gli eccellenti risultati finanziari dell’azienda hanno sostenuto l’andamento

del corso azionario. Per gli azionisti di Bank One, dal 27 marzo 2000 il titolo

ha prodotto rendimenti superiori a quelli della maggior parte delle società

Stimati azionisti,

Jamie Dimon parla ai dipendenti in Ohio

3

finanziarie e dell’indice Standard & Poor’s 500 (S&P 500). Inoltre, dalla fusione

di JPMorgan Chase & Co. con Bank One il 1° luglio 2004, la nostra performance

ha superato quella di altre società del settore finanziario ed è risultata di

poco inferiore a quella dell’S&P 500. Informazioni più particolareggiate sono

riportate nei grafici più sotto e alla pagina successiva. Uno dei grafici illustra

l’incremento del valore di libro per azione, un indicatore di valore a nostro

avviso prudente, che tuttavia in entrambi i periodi ha registrato una crescita

decisamente superiore a quella dell’S&P 500.

Per gran parte di questo decennio, un periodo caratterizzato da enormi

difficoltà, la nostra società ha continuato a operare con successo. In questa

fase di estrema volatilità economica e sociale, profondi cambiamenti politici a

livello internazionale, crescenti esigenze sociali e limitate risorse pubbliche, il

nostro impegno è più importante che mai.

L’economia globale odierna, per quanto stimolante e dinamica, può

presentare anche risvolti negativi e preoccupanti. Per poter sopravvivere

e prosperare qualsiasi società, piccola o grande, deve sapersi innovare e

imparare a operare nei mercati internazionali; le metropoli continuano a

espandersi e soddisfare le esigenze di base delle loro crescenti popolazioni

si fa sempre più difficile; i lavoratori devono costantemente aggiornare le

proprie competenze per tenere il passo con l’evoluzione delle tecnologie e

Reddito netto Utile per azione diluito

20122011201020092008200720062005 20122011201020092008200720062005

$21,96

$18,88$16,45

$22,52

$27,09

$30,18

$33,69

$38,75

$15.365

$5.605

$11.728

$18.976

$21.284

$4,33

$14.444

$4,00

$1,35$2,26

$3,96$4,48

$5,20

$17.370

$8.483

$2,35

Utili e utili diluiti per azione 2005 – 2012(in milioni di USD, escluso utile per azione)

Valore di libro per azione2005 – 2012

4

Andamento di borsa e valore contabile

Analisi del rendimento azionario INDICE S&P DEI TITOLI BANK ONE S&P 500 FINANZIARI

Performance dalla nomina a CEO di Bank One (3/26/2000 – 12/31/2012):(a)

Utile (perdita) annuo composto 8,6% 1,4% (1,0)%Utile (perdita) totale 185,1% 18,8% (11,5)%

INDICE S&P DEI TITOLI JPMORGAN CHASE & CO. S&P 500 FINANZIARI

Performance dalla fusione tra Bank One e JPMorgan Chase & Co.(7/1/2004 – 12/31/2012):

Utile (perdita) annuo composto 4,2% 4,8% (4,0)% Utile (perdita) totale 42,0% 49,2% (29,5)%

I grafici illustrano il rendimento effettivo generato dall’azione, dividendi compresi, per gli azionisti di Bank One e JPMorgan Chase & Co. rispetto agli indici Standard & Poor’s 500 (S&P 500) e Standard & Poor’s Financials (S&P Financials).(a) Jamie Dimon è stato assunto il 27 marzo 2000 per ricoprire l’incarico di Chief Executive Officer di Bank One.

Andamento del valore di libro per azione di Bank One/JPMorgan Chase & Co. rispetto all’indice S&P 500

BANK ONE S&P 500 RISULTATI RELATIVI (A) (B) (A) — (B)

Performance dalla nomina a CEO di Bank One (12/31/2000 – 12/31/2012):(a)

Utile annuo composto 13,4% 2,6% 10,8%Utile complessivo 354,1% 36,3% 317,8%

JPMORGAN CHASE & CO. S&P 500 RISULTATI RELATIVI (A) (B) (A) — (B)

Performance dalla fusione tra Bank One e JPMorgan Chase & Co.(7/1/2004 – 12/31/2012):

Utile annuo composto 15,4% 4,8% 10,6%Utile complessivo 237,2% 49,2% 188,0%

Il valore di libro mostra l’evoluzione nel tempo del capitale d’esercizio, della situazione patrimoniale e della redditività azien-dale. Il grafico mostra l’aumento del valore di libro per azione delle immobilizzazioni materiali per gli azionisti di Bank One e di JPMorgan Chase & Co., al netto d’imposta e senza distribuzione dei dividendi, rispetto all’indice S&P 500 (valore al lordo d’imposta con reinvestimento dei dividendi).(a) Jamie Dimon è stato assunto il 27 marzo 2000 per ricoprire l’incarico di Chief Executive Officer di Bank One.

5

la concorrenza globale, mentre i consumatori hanno bisogno di strumenti

e assistenza per superare gli ostacoli di un difficile contesto finanziario,

ottenere mutui ipotecari a condizioni favorevoli, gestire il bilancio familiare

e investire nella loro pensione e nel loro futuro.

Questi problemi sono di importanza cruciale e il modo in cui verranno

affrontati deciderà l’evoluzione degli Stati Uniti e delle economie globali

dei prossimi decenni. JPMorgan Chase, più di altre società, è in grado di

assistere privati e imprese di qualsiasi dimensione, governi, organizzazioni

no profit e altri partner a cogliere le opportunità esistenti e rispondere alle

sfide della nostra epoca. Ci troviamo in questa posizione grazie alla solidità

della società che abbiamo costruito, un’organizzazione di scala mondiale

con collaboratori, esperienza, capacità, relazioni di altissimo livello e

disponibilità di capitale adeguate ad affrontare impegni di grande portata.

Nel 2012 JPMorgan Chase ha concesso prestiti e raccolto, per i propri

clienti, capitali per oltre 1800 miliardi di USD, tra cui 20 miliardi di

USD per le piccole imprese, il 18% in più rispetto all’anno precedente.

Abbiamo inoltre concesso oltre 920.000 mutui ipotecari, emesso carte

di credito per 6,7 milioni di clienti e raccolto fondi ed erogato, a quasi

1500 tra organizzazioni no profit ed enti pubblici tra cui Stati, comuni,

ospedali e università, prestiti per circa 85 miliardi di USD. Abbiamo inoltre

continuato ad assistere i nostri clienti europei, aziende private e governi,

nel fronteggiare gli scogli e i pericoli del difficile contesto economico.

Nell’ambito del programma “100.000 Jobs Mission”, al cui lancio abbiamo

partecipato all’inizio del 2011, abbiamo assunto quasi 5000 veterani delle

forze armate statunitensi, membri della Guardia Nazionale e riservisti;

inoltre, tramite le organizzazioni no profit nostre partner, abbiamo offerto

a 386 veterani meritevoli e alle loro famiglie alloggi gratuiti.

Nonostante le turbolenze degli ultimi anni siamo sempre riusciti a creare

valore per i nostri azionisti, intensificando l’impegno nel servire la clientela

e investire nel futuro dell’azienda, aprendo nuovi uffici e filiali, aumentando

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il personale nei mercati più importanti, promuovendo l’innovazione e

ampliando le nostre quote di mercato. La situazione patrimoniale e i

margini di redditività della nostra società non sono mai stati così solidi.

Chiaramente, non tutti i problemi sono stati risolti e migliorare è sempre

possibile, ma in questo primo scorcio di 2013 possiamo considerarci

soddisfatti dei risultati conseguiti e guardare al futuro con ottimismo.

Tra gli eventi verificatisi negli ultimi dodici mesi ve ne sono tuttavia alcuni

di cui non possiamo certo andare fieri. L’episodio della cosiddetta “London

Whale”, ad esempio, non ha solo causato perdite alla nostra banca, ma

è stato anche fonte di grave imbarazzo, dando adito a pesanti critiche

e danneggiando la nostra reputazione anche in vista del contenzioso e

delle indagini tutt’ora in corso nei nostri confronti. Affronterò questo

spinoso argomento in modo più particolareggiato nella prima parte di

questa lettera. In aggiunta, abbiamo ricevuto dalle autorità di vigilanza

richieste ufficiali di migliorare la nostra performance in varie aree tra cui i

pignoramenti immobiliari e le procedure antiriciclaggio. Sfortunatamente ci

aspettiamo di riceverne altre nei mesi a venire. Sarà nostra cura prendere

ogni misura necessaria a soddisfare le richieste delle autorità.

Variazione annua 2009-2010 2010-2011 2011-2012

Piccole imprese 55% 52% 18%

�Carte di credito 0% 10% (10)% e Auto

Commercial/ 23% 18% 11% Middle Market

Asset 19% 48% 41% Management

Mutui ipotecari/ 5% (5)% 22% Finanziamenti sulla casa

Finanziamenti e capitali nuovi per i nostri clienti

13%

11%

17%

20%

4%

(9)%

2012201120102009 2012201120102009

156,3

56,3

76,0

83,2

164,6

67,2

93,3

83,0

156,3

99,6

110,1

91,1

191,2

140,6

121,9

81,7

$379,1

$419,3

$474,2

$555,6 20,2

7,3

11,2

17,1

$1,1

$1,2

$1,4

$1,3

Clienti Corporate(in migliaia di miliardi di USD)

Consumer e Commercial Banking(in miliardi di USD)

7

Questa lettera è dedicata all’esame approfondito dei temi delineati qui

di seguito. Non mi soffermerò sugli aggiornamenti relativi alle nostre

divisioni, che sono illustrati nelle relazioni dei rispettivi Chief Executive

Officers.

La nostra società non prende le proprie responsabilità alla leggera. Ci stiamo

impegnando in attività di grande portata richieste dalla fase storica che

stiamo attraversando e continueremo sulla strada che abbiamo imboccato.

Non intendiamo però lasciare che l’entità delle sfide a cui dobbiamo far

fronte ci distolga dal compito di creare, per la prossima generazione di

azionisti, clienti, collaboratori e membri della comunità in cui viviamo una

banca migliore e più forte, affinché anche in futuro JPMorgan Chase possa

contribuire in misura sempre maggiore al bene comune.

Come di consueto, in questa introduzione mi soffermerò sui nostri maggiori

successi e opportunità, esaminando inoltre le principali sfide e problemi

dell’azienda. Le sezioni principali di questa lettera sono le seguenti:

• LA RIGOROSA APPLICAZIONE DELLE NORME E DI EFFICACI MISURE

DI CONTROLLO SONO LA NOSTRA PRIORITÀ ASSOLUTA (E COSA CI HA

INSEGNATO IL CASO DELLA “LONDON WHALE”)

• UNA VALUTAZIONE OBIETTIVA DELLA SITUAZIONE ODIERNA DEGLI USA

E DEL MONDO: SFIDE E OPPORTUNITÀ

• JPMORGAN CHASE VA INCONTRO AL FUTURO DA UNA POSIZIONE DI

VANTAGGIO

• SFRUTTIAMO LE NOSTRE CAPACITÀ PER FARE SEMPRE DI PIÙ PER

I NOSTRI CLIENTI E LA COMUNITÀ

• I NOSTRI COLLABORATORI SONO IL NOSTRO FUTURO: COME SVILUPPIAMO

E CONSERVIAMO I NOSTRI LEADER

• CONCLUSIONI

8

Vorrei iniziare subito dall’analisi dei nostri problemi. Il principale incidente dell’anno, l’episodio della “London Whale” che ha interessato il Chief Investment Office, ha ricevuto ampio risalto nelle cronache finanziarie. Purtroppo abbiamo commesso anche errori di controllo su vari fronti, sottolineati dai provvedimenti emessi a nostro carico dagli organi di vigilanza (questi provvedimenti, comminati dalle autorità di vigilanza alle banche che non soddisfano i requisiti operativi richiesti, impongono l’obbligo di migliorare le loro procedure). I provvedimenti emessi contro di noi non si riferiscono soltanto all’episodio del Chief Investment Office, ma anche ai pignoramenti immobiliari e alle procedure antiriciclaggio.

In tutta franchezza, questi problemi sono nati per colpa nostra e sta a noi risolverli. Trovo del tutto disdicevole aver deluso in questo modo la fiducia delle autorità di vigilanza. Noi facciamo il possibile perché i nostri sistemi, prassi, controlli, tecnologie e, soprattutto, la nostra cultura, siano sempre al più alto livello possibile. Desideriamo essere, sotto ogni aspetto per i nostri azionisti,

clienti, nonché per gli organi di vigilanza, una delle migliori banche.

Dobbiamo inoltre prepararci a soddisfare tutti i nuovi requisiti normativi, tra cui non solo le centinaia di nuove norme collegate alla legge Dodd-Frank, ma anche i requisiti patrimoniali e di liquidità di Basilea, i regolamenti emessi da Bruxelles, dalla Financial Services Authority britannica e da altri enti normativi internazionali. Oltre a ciò, dobbiamo soddisfare numerosi nuovi obblighi di reporting e di stress test, per giunta in tempi brevi.

Siamo assolutamente convinti che la nostra banca e i suoi organi di vigilanza condividano lo stesso obiettivo, ovvero assicurare la solidità e la stabilità del sistema bancario per sostenere la crescita dell’economia.

Soddisfare tutti i requisiti normativi richiederà notevole impegno e uno sforzo di lungo termine che coinvolgerà tutti i membri della nostra organizzazione

I nostri azionisti devono capire che per soddisfare tutti i nuovi requisiti normativi

LA RIGOROSA APPLICAZIONE DELLE NORME E DI EFFICACI MISURE DI CONTROLLO SONO LA NOSTRA PRIORITÀ ASSOLUTA (E COSA CI HA INSEGNATO IL CASO DELLA “LONDON WHALE”)

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le nostre prassi commerciali dovranno subire profondi cambiamenti, dato che le nuove norme influenzeranno praticamente tutti i nostri sistemi, entità legali, prodotti e servizi. Per citare solo un esempio, stiamo potenziando i sistemi informativi per la gestione dei requisiti in materia di attivi pesati per il rischio e i requisiti di liquidità sia a livello generale che per specifiche classi di attivo o clienti.

È inoltre possibile che l’introduzione di nuove norme in materia di controllate e amministrazione in caso di liquidazione programmata renda necessario apportare modifiche alla struttura legale e capitale del gruppo.

È nostra precisa intenzione effettuare tutti gli investimenti necessari nelle strutture e nel personale delle funzioni di rischio, credito, finanza, legale, compliance, audit, informatica e operative modificando sistemi, reporting e prassi in ottemperanza alle nuove norme.

La rigorosa applicazione delle misure di controllo è oggi la nostra priorità assoluta; per questo stiamo adeguando struttura e organico ai requisiti dei nuovi regolamenti

Abbiamo messo le attività di controllo in cima alla nostra lista di priorità e a questo scopo stiamo rivalutando il livello d’importanza dei principali progetti e iniziative della società, stanziando ingenti nuove risorse e concentrando su questo impegno tutta l’attenzione del gruppo dirigente. Intendiamo altresì apportare alla struttura organizzativa le modifiche

necessarie per assicurare il puntuale e sollecito adempimento di tali compiti.

Proprio per questo motivo abbiamo creato la nuova funzione di Oversight & Control per l’intero gruppo, composta da personale dedicato e direttamente subordinata ai Co-Chief Operating Officers (co-COO), alla quale sono stati affidati i poteri necessari per prendere decisioni operative in piena autonomia analogamente alle modalità in uso nelle acquisizioni di larga scala.

Abbiamo chiesto a tutte le divisioni di nominare una persona addetta al controllo interno che riferisca direttamente al CEO divisionale e alla funzione di Oversight & Control. Inoltre, tutte le iniziative di maggior rilievo a livello di gruppo (attualmente più di 20) saranno coordinate da responsabili di progetto e responsabili dei controlli interni, tra cui i nostri COO. Ogni iniziativa sarà affidata a un membro del Comitato operativo, che sarà responsabile del suo successo. La nuova struttura permetterà ai gruppi di controllo di avere accesso immediato agli incaricati, di prendere decisioni tempestive e di disporre delle risorse necessarie per risolvere eventuali problemi.

I membri del Comitato operativo si riuniranno con regolare frequenza con i rappresentanti delle autorità di vigilanza per condividere informazioni e raccogliere direttamente da loro qualsiasi appunto. Stiamo organizzando questa procedura con lo stesso livello di rigore e disciplina che applichiamo a tutte le attività della nostra banca, dalle grandi operazioni di fusione ai programmi di ristrutturazione societaria.

L’obiettivo di questo esercizio, ossia creare una cultura di controllo robusta ed efficace per l’intera azienda, giustifica ampiamente l’enorme investimento di tempo e denaro che questo richiede.

Dobbiamo assolutamente migliorare l’efficienza delle nostre attività di compliance

Tra le misure intese a rafforzare in modo sostanziale le procedure di controllo rientra anche il consistente rafforzamento del personale di compliance attuato nel corso degli ultimi tre anni. La lettera riportata alla pagina successiva, inviata ai primi di marzo a tutti i nostri collaboratori, dimostra la serietà con cui stiamo affrontando questo impegno.

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5 marzo 2013

Cari colleghi,

quando si tratta di osservare le norme e i regolamenti che disciplinano il nostro settore e la nostra società,

non vi è spazio per compromessi. È nostro preciso dovere attenerci sempre non solo alla lettera, ma anche allo

spirito della legge. Molti di voi avranno sentito Jamie ripetere (in varie occasioni) che nessuna transazione, per

quanto profittevole o di prestigio, può avere la precedenza sul nostro obbligo di agire con responsabilità, etica

professionale e nel pieno rispetto delle regole.

Sebbene ogni azienda possa commettere errori, ciò che contraddistingue una grande società è la sua capacità

di trarne lezioni utili per continuare a migliorare e a crescere. È esattamente quello che ci siamo impegnati a

fare ed è nostra ferma intenzione tenere fede a questa promessa, così come a tutti gli altri impegni presi con le

autorità di vigilanza. Una parte non indifferente delle nostre risorse è oggi dedicata al rispetto di tali obblighi,

sia tramite il potenziamento dei sistemi esistenti e l’elaborazione di nuovi progetti sia, più prosaicamente,

attraverso l’intensificazione degli sforzi dei singoli.

L’osservanza dei regolamenti non è competenza esclusiva dell’ufficio di Compliance o di altre funzioni di

controllo: è responsabilità di tutti. La reputazione della nostra azienda dipende da TUTTI noi, dai tecnici ai

trader, dai funzionari per i mutui agli operatori di sportello, dal personale di guardia ai dealer, dagli addetti ai

call center ai gestori di portafoglio, e tutti siamo responsabili del rispetto delle regole.

La nostra società ha un organico di 260.000 dipendenti che ogni giorno servono oltre 50 milioni di clienti

privati, aziende, governi e organizzazioni no profit. L’impegno dimostrato da tutti voi nell’assistere i clienti

a realizzare i loro obiettivi è straordinario. Dobbiamo però ricordare, in tutte le nostre azioni, di rispettare i

seguenti principi:

1. Innanzitutto, trattare i clienti come tratteremmo i membri della nostra famiglia. Se le caratteristiche di un

prodotto vi farebbero esitare a consigliarlo a uno dei vostri familiari, non dovremmo presentarlo neppure ai

nostri clienti.

2. Siate consapevoli delle norme che riguardano voi, il vostro lavoro e le vostre azioni. Se non le conoscete o

non sapete quali sono, informatevi.

3. Seguite tali norme alla lettera. Tuttavia, applicare pedissequamente le regole non è sufficiente: è infatti

necessario capirne i motivi e rispettarne lo spirito, non solo la lettera.

4. Se avete dubbi in merito ad attività svolte da voi stessi o da altri, parlatene con un collega, con il vostro

superiore, con l’ufficio di Compliance o di Audit. Ricordate inoltre che potete sempre chiamare la nostra

linea verde per i dipendenti, attiva 24 ore al giorno, sette giorni su sette, a disposizione di tutti i nostri

collaboratori in tutto il mondo.

Messaggio dal Comitato operativo

Messaggio dal Comitato operativo

5. La corretta osservanza dei regolamenti richiede vigilanza costante. A volte i prodotti subiscono modifiche,

in altri casi sono gli standard a evolversi.

6. Non limitatevi a supporre che qualcun altro si faccia carico di risolvere il problema per l’intero gruppo.

Prendete direttamente l’iniziativa e assicuratevi che i vostri partner di altre divisioni possano beneficiare di

quanto avete appreso.

Siamo giustamente fieri di quanto facciamo per i clienti e le comunità che serviamo. Grazie per tutto quello

che fate ogni giorno. Insieme possiamo rendere questa società ancora più solida in futuro.

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La nostra società condivide con le autorità di vigilanza l’interesse a costruire e mantenere un sistema finanziario solido e sicuro

Dall’emergere della crisi finanziaria, notevoli progressi sono stati compiuti per migliorare la sicurezza del sistema finanziario: a livello globale, i livelli di capitale e liquidità sono sensibilmente aumentati. I nuovi stress test saranno decisivi per garantire la stabilità del sistema finanziario e scongiurare il rischio di fallimento di qualsiasi banca. Si tratta indubbiamente di uno sviluppo positivo, poiché nessuno vuole che le disastrose conseguenze della crisi finanziaria possano ripetersi. Sono state affrontate e risolte anche molte delle cause della crisi, ad esempio rimuovendo gran parte dei veicoli fuori bilancio, introducendo nuove procedure per migliorare le decisioni di concessione dei mutui ipotecari, riducendo la leva finanziaria dell’intero sistema e riducendo drasticamente il ricorso ai prodotti derivati ad alto rischio e opacità. In aggiunta, sia i controlli interni del consiglio di amministrazione che delle autorità di vigilanza si sono fatti molto più rigorosi per tutte le società del settore finanziario.

Anche l’eliminazione delle società “troppo grandi per fallire” rappresenta un interesse comune e riteniamo che i nuovi poteri previsti dalla legge Dodd-Frank per organizzare l’amministrazione in caso di liquidazione programmata abbiano creato le condizioni ideali per evitare che il problema possa ripresentarsi in futuro. Resta chiaramente ancora del lavoro da compiere, ma stiamo collaborando strettamente con

le autorità di vigilanza affinché, una volta conseguito tale obiettivo, il mercato, gli enti normativi e gli esponenti politici possano essere sicuri che le grandi banche possono fallire senza trascinare nel loro crollo l’intera economia e addossandone il costo ai contribuenti.

L’episodio della “London Whale” ci ha insegnato (o dolorosamente fatto ricordare) alcune importanti lezioni

Non è possibile ricordare l’anno appena trascorso senza menzionare il caso della cosiddetta “London Whale”. In tutta franchezza, si tratta della situazione più insensata e imbarazzante in cui mi sia mai trovato coinvolto. Tuttavia, è essenziale saper trarre da questo increscioso incidente le dovute lezioni, altrimenti non sarà stato che una perdita inutile. Voglio anche che i nostri azionisti sappiano che mi assumo personalmente la responsabilità dell’accaduto e per questo porgo a tutti voi azionisti e alle altre parti interessate, autorità di vigilanza comprese, le mie più sentite scuse. Le lezioni che i problemi del Chief Investment Office della nostra società ci hanno insegnato (o dolorosamente fatto ricordare) e che non dobbiamo mai dimenticare sono le seguenti.

Non lasciarsi mai andare all’autocompiacimento

Si cade nell’autocompiacimento quando si inizia a credere di sapere già come andranno le cose domani e si smette di analizzare le proprie azioni e quelle dei colleghi con occhio critico e attento. Evitare di abbandonarsi a questo ingannevole senso di sicurezza significa anche chiedere agli altri di mettere in discussione, con disciplina e logica,

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il nostro modo di pensare e le nostre decisioni. Persino (anzi, specialmente) quando le cose vanno bene già da tempo, è imperativo continuare ad analizzare le proprie azioni con rigore.

In origine il portafoglio di derivati creditizi del Chief Investment Office (iniziato nel 2007) doveva servire a coprire l’esposizione complessiva della società in strumenti di debito, compensando le perdite che si sarebbero prodotte in caso di una crisi creditizia. Era una strategia valida che per anni e anni ha svolto il suo scopo dichiarato. Alla fine del 2011, per una serie di motivi, chiedemmo al team del CIO di ridimensionare il portafoglio: fu allora che venne messa a punto una nuova strategia, che al contrario della precedente fece salire il livello di rischio. Era una strategia complessa, insufficientemente analizzata, eseguita male e controllata ancora peggio. Visto il successo conseguito dal portafoglio nell’arco degli anni, ci eravamo abbandonati a un senso di falsa sicurezza, senza applicare il rigore e la logica che il caso avrebbe richiesto.

Superare la tentazione di evitare i conflitti

A volte si preferisce non fare domande scomode per evitare situazioni conflittuali, ma la nostra società non può permettersi di operare in questo modo. Contraddire i colleghi o porre domande scomode, se necessario, non è un affronto personale. Non è segno di mancanza di spirito di squadra, né di mancanza fiducia nei confronti di qualcuno. Al contrario, porre domande “importune” è uno degli obblighi che abbiamo verso i colleghi, per evitare errori o comportamenti che potrebbero danneggiare l’azienda.

La prima regola della gestione del rischio: i controlli devono essere adeguati ai rischi

I controlli, i limiti di rischio e i poteri decisionali devono essere adeguati al tipo di attività svolta. Le norme e i requisiti interni per il controllo del portafoglio di derivati creditizi avrebbero dovuto essere molto più precisi e rigorosi, ma purtroppo non è stato così. Se lo fossero stati, avremmo potuto individuare il problema prima e mitigarne l’impatto.

So bene che è impossibile non commettere mai errori, ma è nostro dovere cercare di limitarne la frequenza e le dimensioni con ogni mezzo. Spero sinceramente di non dover condividere mai più, in vita mia, la responsabilità di errori di entità comparabile all’episodio della “London Whale”.

Nelle nostre linee di difesa si era creata una breccia. Per un’azienda che considera i propri sistemi di gestione del rischio uno dei suoi fiori all’occhiello è più che una vergogna, è un vero disonore. Vi prometto che le lezioni apprese da questo deplorevole incidente non verranno dimenticate: stiamo introducendo persone e sistemi di controllo adeguati e facendo tutto il possibile per evitare che episodi simili possano verificarsi di nuovo in futuro.

Credere e verificare

È per questo che abbiamo un comitato di rischio con obblighi di reporting dettagliato, coadiuvato da numerosi altri sistemi di controllo incrociato (ad esempio i comitati preposti alla verifica dei rischi reputazionali, i comitati preposti alla sottoscrizione dei rischi e altri), per garantire la presenza di processi disciplinati in grado di mettere in

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discussione la nostra logica decisionale al fine di individuare eventuali errori prima che possano arrecare gravi danni. I colleghi addetti alle funzioni di controllo del rischio e membri degli altri comitati di verifica sono tenuti a fare domande, sollevare dubbi e assicurarsi che vengano prese le necessarie misure correttive, perché questo è il loro lavoro. Verificare non significa mancare di fiducia, ma semplicemente essere consapevoli che operiamo in una realtà estremamente difficile e complessa.

I problemi vanno risolti il prima possibile

Se notate qualcosa che non vi convince pienamente, non esitate a manifestare i vostri dubbi. Chiediamo a tutti i nostri collaboratori di segnalare ogni problema ai propri superiori affinché ci sia possibile dedicare alla sua soluzione il massimo livello di risorse possibile. E in questo caso vale il detto “ambasciator non porta pena”: chi si prende la briga di segnalare eventuali irregolarità agisce nell’interesse dell’azienda.

Comunicate sempre ai vostri colleghi quello che sapete quando ne venite a conoscenza

Il 13 aprile 2012, in corrispondenza all’annuncio dei risultati finanziari, abbiamo rilasciato dichiarazioni incaute, tra cui anche il mio commento relativo alla “tempesta in una tazza di tè”. Inizialmente, tutti noi direttamente coinvolti avevamo pensato si trattasse di un incidente trascurabile, ma, alcune settimane dopo, quando fu chiaro che non era affatto così, rilasciammo una dichiarazione pubblica insolita e imbarazzante, rivelando perdite molto più ingenti di quelle inizialmente stimate in palese contraddizione con quanto indicato

solo qualche settimana prima. La decisione di rendere pubbliche queste informazioni in quel momento fu indubbiamente corretta.

Dicemmo inoltre che avremmo comunicato ad azionisti e investitori maggiori particolari il 13 luglio 2012 in coincidenza con la diffusione dei risultati del secondo trimestre, come effettivamente avvenne, e dopo aver esaminato decine di migliaia di messaggi di posta elettronica, rapporti e registrazioni di conversazioni telefoniche, decidemmo di pubblicare anche gli utili del primo trimestre rettificati. Nel frattempo la società continuava le attività di revisione interna guidate dal Consiglio di amministrazione, mentre il Consiglio conduceva verifiche parallele indipendenti. I risultati di entrambe queste analisi sono stati resi noti nel gennaio di quest’anno e tutte le raccomandazioni formulate nelle due relazioni sono state messe in atto o stanno per essere implementate in toto.

Una volta compresa la portata dei problemi del Chief Investment Office, abbiamo iniziato a ridurre il rischio del portafoglio di derivati creditizi. Avevamo promesso ai nostri azionisti che il problema sarebbe stato risolto entro la fine del 2012 e abbiamo sostanzialmente mantenuto la nostra parola. Oggi il livello di rischio è una frazione di quello che era e le posizioni di portafoglio residue sono state trasferite alla divisione di Investment Banking, meglio equipaggiata per gestire esposizioni di questa natura. Il Chief Investment Office non è più autorizzato a gestire posizioni in derivati creditizi.

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Gli errori hanno conseguenze

È inoltre importante che sappiate che sono state prese drastiche misure contro le persone direttamente e indirettamente coinvolte. I dirigenti responsabili delle perdite sono stati sostituiti e le gratifiche già assegnate e/o maturate dai principali responsabili (per un totale di oltre 100 milioni di dollari) sono state integralmente recuperate, la remunerazione di determinati dipendenti è stata decurtata o eliminata e anche il compenso del Chief Executive Officer e del Chief Financial Officer è stato ridotto, su decisione del Consiglio, in conseguenza di questo imbarazzante incidente.

Non perdere mai di vista il nostro compito più importante: il servizio fornito ai clienti

Quando mi sono reso conto della gravità del problema mi è stato immediatamente chiaro che, oltre al danno finanziario, esso avrebbe comportato forti pressioni da parte delle autorità di vigilanza, dei media e delle forze politiche, sia su di me personalmente che sui vertici dell’azienda sull’intero gruppo. In gran parte tali critiche erano meritate (e, credetemi, siamo stati i più aspri critici di noi stessi). Ero certo che avremmo saputo risolvere il problema del CIO, ma mi preoccupavano le conseguenze per i dipendenti dell’intero gruppo, il loro morale e la capacità di continuare a concentrarsi sul servizio da fornire alla clientela. Se avessimo consentito a questo inconveniente di danneggiare il resto della società, offuscando tutto quanto di positivo abbiamo realizzato, sarebbe stato un errore imperdonabile. Fortunatamente non è stato così. I nostri collaboratori, con enorme

senso di responsabilità, hanno continuato a compiere il loro dovere assistendo i clienti e assicurando la continuità operativa, mentre i responsabili incaricati di risolvere il problema del CIO hanno mitigato l’impatto negativo e provveduto a ridurre l’esposizione di portafoglio.

Messo di fronte a una situazione difficile, il personale di JPMorgan Chase ha saputo dar prova di grande professionalità, un comportamento di cui siamo profondamente fieri

In questa fase di crisi centinaia di nostri collaboratori esperti si sono fatti avanti per aiutare l’azienda, lavorando indefessamente, per molti mesi anche nei fine settimana, per cercare di risolvere il problema e limitare i danni. Non potremo mai ringraziarli abbastanza, ma sappiamo che una società formata da persone di questo calibro è destinata a durare nel tempo.

La nostra società sarà un porto sicuro nella prossima tempesta

Siamo determinati a rafforzare l’azienda collaborando con gli organi di vigilanza e rispettando scrupolosamente lo spirito e la lettera delle leggi. Quando avremo portato a termine quest’azione di rinnovamento, la nostra società ne uscirà rafforzata. Desideriamo che il pubblico, le autorità normative e gli azionisti abbiano fiducia in noi e possano considerarci la banca più solida e sicura del mondo.

Quando i nostri collaboratori tutti assieme mettono le loro capacità intellettive e il loro impegno al servizio di un obiettivo, non vi sono limiti ai risultati che JPMorgan Chase può conseguire. Siamo la società che ha

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rilevato e, in meno di un anno, integrato Bear Stearns e Washington Mutual, un’impresa di dimensioni colossali in termini di gestione del rischio, di sistemi e personale.

JPMorgan Chase è stata un porto sicuro nell’ultima tempesta, fonte di stabilità (e non di incertezza) per l’intera economia globale. Abbiamo fatto il possibile per essere d’aiuto, a volte anche prendendo misure coraggiose. In precedenti relazioni annuali abbiamo detto che non siamo in grado di promettervi risultati, ma che ci impegniamo nei vostri confronti a fare sempre del nostro meglio e a preservare la nostra integrità. Fedele a questi principi oggi vi faccio la seguente promessa: la nostra società sarà un porto sicuro nella prossima tempesta.

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UNA VALUTAZIONE OBIETTIVA DELLA SITUAZIONE ODIERNA DEGLI USA E DEL MONDO: SFIDE E OPPORTUNITÀ

I cinque anni trascorsi dall’inizio della crisi finanziaria sono stati un periodo di forte turbolenza e profondi cambiamenti per molte nazioni, società, persone e anche per questa azienda. Se siamo sopravvissuti, se abbiamo potuto prosperare, lo dobbiamo al servizio fornito ai nostri clienti. Ma l’economia globale è ancora fragile, sono in arrivo modifiche radicali dei regolamenti e le banche sono oggetto di aspre critiche. Nei paragrafi che seguono presento la mia obiettiva valutazione di dove siamo, nel bene e nel male, e di quel che la nostra società sta facendo per avere successo in futuro.

Le esigenze dell’economia mondiale sono grandi e continuano a crescere

Nonostante tutto, i problemi emersi sulla scia della crisi finanziaria non potranno frenare la crescita dei bisogni di nazioni, società e individui. Una crescita che si concentrerà nelle multinazionali, nei grandi progetti infrastrutturali e nei flussi di capitali internazionali, sempre più sovente diretti verso i mercati emergenti. Riflettiamo su qualche cifra:

•Tra il 2012 e il 2017 il prodotto interno lordo (PIL) mondiale dovrebbe crescere in media del 5% l’anno, passando da 71.000 miliardi a 93.000 miliardi di USD.

•Per tenere il passo con questi ritmi tra oggi e il 2030 saranno necessari investimenti in infrastrutture per 57.000 miliardi di USD, ovvero il 60% in più dei 36.000 miliardi spesi negli ultimi 18 anni.

•Le economie emergenti dovrebbero rappresentare il 40%-50% di questa spesa per infrastrutture.

•Il valore delle esportazioni mondiali, la cui crescita annua tra il 2001 e il 2011 è stata pari in media all’11% (da 7700 a 22.400 miliardi di USD), continuerà a crescere, probabilmente con una velocità sempre maggiore.

•I flussi internazionali di capitali sono più che quadruplicati negli ultimi vent’anni, passando da mille miliardi di USD nel 1992 a 5000 miliardi nel 2012. Anche se ultimamente la loro espansione è rallentata, è probabile che in futuro continueranno ad aumentare.

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•Negli ultimi cinque anni gli investimenti diretti esteri in percentuale dei flussi globali di capitali sono saliti dal 22% nel 2007 al 38% nel 2012 e anche questa è una tendenza verosimilmente destinata a proseguire.

•Nel 1990 solo 19 delle più grandi 500 multinazionali avevano la loro sede principale in un Paese in via di sviluppo, mentre nel 2012 erano già più di 125. Per di più, sempre nel 2012, il 32% dei flussi globali di capitali era diretto verso le economie emergenti (contro il 5% soltanto nel 2000). Tra i Paesi emergenti, nei prossimi 15 anni lo sviluppo di gruppi multinazionali sarà particolarmente intenso in Cina e India.

•Per la prima volta nella storia, oggi la maggioranza della popolazione mondiale vive in aree urbane ed entro il 2050 tale quota dovrebbe toccare il 70%. L’inurbamento di massa creerà metropoli di dimensioni ancora impensabili. Fornire le infrastrutture necessarie e servizi di base come acqua potabile, scuole, ospedali e previdenza sociale (solo per citarne alcuni) per anticipare, facilitare e sostenere tale crescita comporterà enormi difficoltà.

•Nel 2011 il valore complessivo delle attività finanziarie globali di privati e aziende ammontava a 219.000 miliardi di USD e, ipotizzando un tasso di crescita annuo composto del 6%, entro il 2020 dovrebbe arrivare a circa 370.000 miliardi di USD.

Le banche, grandi istituti globali dotati di ampie capacità per soddisfare in particolare le esigenze dei clienti internazionali, svolgeranno un ruolo cruciale nel

soddisfare queste importanti, crescenti e complesse esigenze.

Operiamo in un settore delicato e complesso dell’economia globale, per questo motivo non dobbiamo mai abbassare la guardia

Oggi la nostra società è presente in oltre 100 mercati mondiali. Per servire la nostra clientela internazionale muoviamo ogni giorno fino a 10.000 miliardi di USD e il volume di prestiti e di raccolta di capitale ammonta a quasi 500 miliardi di USD al trimestre. Nei mercati in cui operiamo vivono 5,6 miliardi di persone che parlano oltre 100 lingue diverse e utilizzano quasi 50 valute. La nostra banca serve questi clienti 24 ore al giorno, 365 giorni l’anno, in tutti i fusi orari.

La velocità dei mercati e l’adozione delle nuove tecnologie stanno crescendo a velocità esponenziale. Sebbene ciò abbia da un lato prodotto risultati positivi, tra cui minori costi e maggiore facilità di accesso, d’altro canto ha creato rischi e problemi di sicurezza dei dati (basti pensare, a titolo d’esempio, ai “flash crash”, i crolli di borsa causati da malfunzionamenti dei software di negoziazione).

La storia ci rammenta che i cosiddetti “black swan”, ovvero i rischi di eventi catastrofici, sono sempre esistiti ed esisteranno sempre. Alcuni sono già noti, come le sommosse nel Medio Oriente, la crisi dell’area Euro e il rischio di proliferazione nucleare nelle aree più instabili del mondo. Altri invece, dalle catastrofi naturali a quelle causate dall’uomo, ci coglieranno sempre di sorpresa

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e dobbiamo essere pronti ad affrontare anche queste evenienze. Questi “cigni neri” sono sopravvenuti frequentemente nella storia: dal recente inaspettato cambio di regime in Egitto e altri luoghi del Medio Oriente per andare indietro nel 1914, quando il mondo scivolò nella Grande Guerra per l’effetto a catena dei numerosi trattati di alleanza internazionali.

Tenuto debito conto dell’incessante evoluzione del quadro geopolitico ed economico che può rendere irrilevante qualsiasi analisi statica, vorrei condividere con voi alcune riflessioni sulla situazione in Europa e negli Stati Uniti.

Il Vecchio Continente sta facendo progressi, ma le sue condizioni restano gravi

L’Europa ha fatto progressi nella soluzione dei suoi problemi, Italia e Spagna hanno proseguito nelle riforme fiscali, la Banca centrale europea si è espressamente impegnata a sostenere il debito sovrano e la liquidità del sistema bancario e l’area Euro ha adottato misure concrete per arrivare a un’unione bancaria. I leader politici dei maggiori Paesi europei sembrano decisi a fare tutto il necessario per salvare l’unione monetaria e l’euro.

Tuttavia, è un compito arduo e richiederà tempi lunghi. Anche se vi saranno mesi in cui la situazione potrebbe apparire stabilizzata, sarebbe un errore lasciarsi illudere da un falso senso di sicurezza. Come minimo, possiamo attenderci turbolenze legate alle elezioni, ai dissensi tra le forze politiche, a cambiamenti di direzione nelle politiche dei governi e agli imprevisti che, inevitabilmente, si produrranno nel corso

degli anni a venire mentre le 17 nazioni dell’area Euro cercano di risolvere i complessi problemi della regione. Sarà un processo lungo e travagliato.

Speriamo tutti che i loro sforzi possano essere coronati dal successo e faremo il possibile per assisterle, ma d’altro canto dobbiamo prepararci ad affrontare potenziali difficoltà pur continuando a dare il nostro appoggio a clienti, governi e cittadini europei.

La situazione economica degli Stati Uniti sta migliorando

Al momento lo stato di salute dell’economia americana può considerarsi soddisfacente. Le condizioni delle aziende, piccole e grandi, sono in progressivo miglioramento: i margini di redditività sono elevati e la leva finanziaria bassa. Il sistema bancario si è in gran parte risollevato dalla crisi e i mercati dei capitali hanno, nella maggior parte dei casi, ripreso a funzionare regolarmente. Negli ultimi quattro anni sono stati creati quasi cinque milioni di posti di lavoro e la popolazione americana si sta espandendo al ritmo di tre milioni di persone l’anno. Il rapporto del servizio del debito per nucleo familiare, ossia il reddito necessario per pagare gli interessi sui prestiti, che nel 2007 aveva toccato il picco del 14,09%, oggi è sceso al 10,30%, il livello più basso dal 1980, anno in cui questo indicatore è stato calcolato per la prima volta. Il mercato immobiliare si è definitivamente ripreso e l’economia statunitense ha ricevuto nuovo slancio dalla scoperta di nuovi giacimenti di gas e petrolio.

La crescita potrebbe rafforzarsi ulteriormente in presenza di adeguate politiche pubbliche,

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purtroppo però su questo fronte l’incertezza è ormai la norma. La situazione di stallo a Washington e l’incapacità dei partiti di trovare un accordo di minima (anche se tutti preferiremmo un accordo di massima) hanno portato a una situazione fiscale insostenibile e creato forti incognite sulle future politiche fiscali. Considerando che a questi problemi vanno ad aggiungersi la crisi sul tetto del debito e la spada di Damocle del “precipizio fiscale”, chiaramente la situazione è tutt’altro che rosea. La fiducia di privati e aziende, un ingrediente necessario al buon funzionamento dell’economia, finirà inevitabilmente per risentirne, pregiudicando la capacità dell’America di realizzare il suo pieno potenziale di crescita.

Le soluzioni sono però ben note. Quel che serve è un fattivo spirito di collaborazione e la disponibilità a scendere a compromessi. L’accelerazione della crescita promuoverà l’ulteriore espansione del mercato del lavoro portando, si spera, maggiore prosperità per tutti.

La situazione economica statunitense è però nel complesso invidiabile

Guardando oltre i problemi immediati e la recente crisi finanziaria e considerando il quadro complessivo, possiamo senza dubbio affermare che gli Stati Uniti si trovano in una situazione invidiabile. Esaminiamo i principali punti di forza dell’economia:

•Sono la maggiore potenza militare del mondo e continueranno a esserlo ancora per molti decenni. I rapporti con i Paesi limitrofi sono buoni e la sicurezza dei confini è assicurata da due vasti oceani.

•Le università e gli ospedali americani sono tra i migliori del mondo.

•Il sistema giudiziario statunitense è estremamente affidabile e la corruzione è bassa.

•Il popolo americano si contraddistingue per la forte etica del lavoro, disponibilità e flessibilità.

•Gli americani sono uno dei popoli più intraprendenti e innovativi del mondo, dagli operai delle fabbriche fino ai geni come Steve Jobs. Cercare di migliorare “le cose” e la produttività è uno dei passatempi nazionali. Inoltre, l’America continua a promuovere la cultura imprenditoriale incoraggiando l’assunzione di rischi e accettando il fatto che non sempre si può avere successo.

•Gli Stati Uniti sono la patria di molte delle migliori aziende del pianeta, sia che si tratti di piccole e medie imprese che di grandi multinazionali.

•Per finire, possiedono anche il più ampio, diversificato ed efficiente mercato finanziario del mondo. Non mi riferisco solo a Wall Street e alle banche, ma a tutto il complesso mosaico formato da società di venture capital, private equity, asset manager, investitori privati e aziendali, nonché dai mercati dei capitali per aziende quotate e non. Il settore finanziario è sempre stato una componente essenziale della grande “azienda America”.

Oggi tutti gli americani beneficiano di quello che i loro antenati hanno costruito a prezzo di enormi sforzi: dalla democrazia stessa

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a un’economia che è ancora la migliore del mondo. Collettivamente godiamo adesso dei frutti delle centinaia di migliaia di miliardi di dollari investiti nel corso dei secoli in ricerca e sviluppo, in infrastrutture pubbliche e nelle nostre imprese. Quando nacque mio nonno, nel 1897, il sistema sanitario e le tecnologie esistenti non erano neppure lontanamente comparabili a quelle odierne. Le automobili, gli aeroplani, i telefoni, la televisione e i computer non esistevano ancora. Lo sviluppo tecnologico, reso possibile dal progresso della conoscenza umana, è come l’energia dell’“antimateria”: è ovunque e continuerà per anni e anni ad alimentare la produttività e la crescita. Non ho dubbi che tra cent’anni esisteranno nuove tecnologie che oggi non potremmo neppure concepire.

Anche se le ferite lasciate dalla crisi finanziaria non sono ancora del tutto rimarginate e troppi americani continuano a far fatica a stare a galla, è possibile che il Paese nel complesso non sia mai stato in condizioni migliori. Infatti, grazie agli sforzi delle generazioni passate, gli americani nati oggi hanno prospettive di un futuro molto più prospero e sicuro di quelli nati 50 o 100 anni fa.

Il successo dell’America non è però un diritto divino

Grandi potenzialità e passate glorie non garantiscono il successo futuro. È un principio che vale tanto per le società quanto per le nazioni. Il successo dell’America non è un diritto divino e il Paese ha gravi problemi da risolvere. La sua politica di immigrazione va rivista, è indispensabile che agli immigranti onesti, anche se irregolari, sia consentito rimanere nel Paese. Ed è preoccupante il

fatto che circa il 40% dei laureati in materie scientifiche, tecnologiche, ingegneristiche e matematiche delle università americane siano cittadini stranieri privi del diritto di residenza, anche se molti preferirebbero restare.

Gli Stati Uniti hanno bisogno di una pianificazione infrastrutturale a 5-20 anni (per la costruzione di reti elettriche, stradali, sotterranee, ponti, aeroporti, ecc.) per le sue città, i suoi Stati e a livello federale. Inoltre, l’America deve trovare il modo di dare maggiori opportunità a tutti i suoi cittadini, un’impresa impossibile sino a quando il 50% degli studenti delle scuole superiori delle aree urbane disagiate non riesce a ottenere un titolo di studio. In assenza di una politica fiscale di lungo termine razionale unita a riforme finalizzate a rendere efficiente la spesa previdenziale, non sarà possibile creare un sistema di sicurezza sociale adeguato e incentivare i cittadini ad assumersi la responsabilità diretta della della propria salute. È inoltre giunto il momento di riformare le aliquote d’imposta per le persone fisiche e giuridiche, che al momento sono troppo complesse, inefficaci e costose. La pressione fiscale sulle imprese sta spingendo all’estero i capitali, proprio mentre le politiche di immigrazione stanno costringendo i migliori cervelli ad abbandonare gli Stati Uniti. Tuttavia, tutti questi problemi sono noti e risolvibili. Se venissero superati, la prosperità degli Stati Uniti potrebbe continuare a crescere ancora per decenni e credo che migliorerebbe anche l’eguaglianza economica, uno degli ideali più cari all’America.

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Sebbene il sistema politico statunitense possa sembrare immobilizzato in un’impasse senza uscita, sappiamo che in passato ha sempre trovato il modo per risolvere i propri problemi. Nei momenti più bui della sua storia l’America ha sempre dimostrato la capacità di reagire con vigore alle avversità, e sono certo che sarà in grado di farlo anche questa volta. Il futuro offre a questo Paese enormi opportunità, ma dovrà essere capace di coglierle.

Le politiche fiscali e monetarie espansive a livello globale potrebbero creare nuove fonti di rischio

I governi di tutto il mondo, in parte ma non solo a causa della crisi, hanno in genere dovuto sostenere spese maggiori delle loro entrate fiscali, mentre le banche centrali, principalmente in reazione alla crisi finanziaria globale, hanno continuato a creare moneta (con le cosiddette manovre di “quantitative easing”) per tenere bassi i tassi d’interesse e sostenere la ripresa dell’economia. Per lo più queste politiche sono servite a dare ossigeno alla crescita mondiale, in particolare negli Stati Uniti, ma sono un rimedio con effetti collaterali ignoti e potenzialmente gravi, in particolar modo se le politiche fiscali rendessero sempre più difficile alle banche centrali rimuovere, anche in parte, lo stimolo monetario fornito. Al contrario, l’adozione di misure fiscali capaci di promuovere la crescita faciliterebbe il lavoro delle autorità monetarie, dato che in presenza di una robusta espansione del mercato del lavoro, di un’alta redditività aziendale e prosperità generale, tassi d’interessi più alti e un modesto livello di inflazione non costituirebbero un problema.

Ancora non conosciamo gli esiti di tutte queste misure. Pur essendo del tutto possibile che il processo venga gestito senza causare troppi danni, bisogna riconoscere che anche la tesi opposta, in base a cui gli impatti negativi potrebbero essere significativi, non è priva di fondamento. È un rischio che non possiamo ignorare e contro cui dobbiamo premunirci. Uno degli scenari di rischio possibili consiste nel rapido aumento dei tassi d’interesse in assenza di una ripresa sufficientemente robusta. Non molto tempo fa, nel 1994 e nel 2004, i tassi d’interesse a lungo e breve termine erano saliti di circa 300 punti base nell’arco di dodici mesi circa. Nel 1994 si era trattato di un fenomeno imprevisto, che aveva causato gravi danni a chi si era esposto eccessivamente (ricordiamo, a titolo d’esempio, il fallimento della Orange County californiana e le ingenti perdite subite da vari istituti, finanziari e non). Nel 2004 l’aumento dei tassi non era invece giunto del tutto inatteso e le istituzioni possedevano maggiori strumenti per gestirlo, per questo gli impatti negativi furono decisamente più circoscritti.

Anche se non prevediamo una nuova impennata dei tassi, dobbiamo prepararci a questa possibilità, perché le potenziali conseguenze potrebbero essere ancor più devastanti di quelle prodottesi in passato. Uno dei modi per tutelarsi contro questo rischio consiste nel posizionare la società, supposto che le altre condizioni restino invariate, in modo da beneficiare di un eventuale rapido aumento dei tassi. In base al nostro posizionamento attuale, se i tassi salissero di 300 punti base saremmo

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La sicurezza informatica è una delle priorità cruciali della nostra azienda a tutti i livelli, a partire dal Chief Executive Officer fino alla base dell’organizzazione, e rappresenta un’area di crescente complessità e fonte di rischi sempre più gravi. All’inizio queste minacce si limitavano ad attacchi relativamente rudimentali di hacker per assumere il controllo dei computer di altre persone e raccogliere dati personali a fini di furto o semplicemente per causare problemi, rallentando l’accesso dei clienti ai nostri siti (i cosiddetti “attacchi DoS” o Denial of Service).

Gli ultimi episodi hanno invece riguardato aggressioni ordinate o coordinate da Stati sovrani e realizzate con l’ausilio di centinaia di programmatori, spesso mirate a occupare server e altri grandi centri di elaborazione. Oltre a essere molto più complessi e sofisticati, questi attacchi sono migliaia di volte più rapidi e massicci di quelli di qualche anno fa e si prefiggono di causare interruzioni dei servizi per danneggiare l’economia americana, commettere furti di denaro o di proprietà intellettuale.

Servire i nostri clienti e salvaguardare la sicurezza delle loro informazioni personali è d’importanza cruciale per la nostra azienda, anche perché noi garantiamo il rimborso di tutte le perdite subite in conseguenza di attacchi informatici. Pur facendo tutto il possibile e dedicando alla protezione della nostra azienda, dei nostri clienti e del nostro Paese importanti risorse, dobbiamo ammettere che i rischi legati a queste attività illecite sono per noi fonte di grave preoccupazione. Ogni anno JPMorgan Chase spende circa 200 milioni di USD per proteggersi dagli attacchi informatici e garantire la sicurezza dei propri dati, un importo che nel corso dei prossimi tre anni è destinato ad aumentare sostanzialmente. All’interno del nostro gruppo gli addetti alla sicurezza informatica sono già più di 600 e molto probabilmente in futuro aumenteranno ulteriormente.

Oltre a proteggere i nostri sistemi dagli attacchi esterni, stiamo rafforzando i nostri processi per monitorare e individuare potenziali minacce interne. L’accesso ai sistemi a rischio elevato è soggetto a limiti sempre più stringenti e ad attività di controllo sempre più rigorose per individuare eventuali problemi. Stiamo inoltre intensificando i controlli sui sistemi di terzi collegati (ad es. di borsa, ecc.) per assicurarci che siano adeguatamente protetti.

Per gestire efficacemente la sicurezza informatica è necessario agire di concerto. Gli hacker cercano sempre di colpire l’anello più debole della catena all’interno di una rete. Quindi, oltre ad assicurarci che nei sistemi di JPMorgan Chase non esistano anelli deboli, collaboriamo con enti governativi e altre imprese per migliorare costantemente le nostre difese e la capacità di resistere alle minacce di sicurezza informatica, che oggi rappresentano un grave pericolo per numerosi settori. Di recente ho incontrato il presidente Obama assieme a un ristretto gruppo di dirigenti di varie aziende per discutere proprio di questo argomento. Il governo è infatti nella posizione migliore per conoscere tutti gli attacchi sferrati contro le imprese americane, non solo quelli di cui siamo al corrente noi, e aiutarle ad adeguare le loro difese e migliorare la sicurezza dei loro sistemi informatici.

LA SICUREZZA INFORMATICA STA DIVENTANDO UN PROBLEMA DI PORTATA MONDIALE ED È DI CRUCIALE RILEVANZA PER LA NOSTRA SOCIETÀ

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in grado di generare utili ante imposte di circa 5 miliardi di USD in un esercizio annuale. Dobbiamo però tenere presente che difficilmente tutte le altre condizioni resteranno immutate e che questi 5 miliardi di utili aggiuntivi vanno considerati come un cuscinetto di protezione supplementare contro altri impatti negativi. Per di più, i costi associati a questa esposizione sono considerevoli e incidono sostanzialmente sul reddito corrente. Ciò nonostante, è meglio essere prudenti.

La domanda di servizi da parte dei nostri clienti è considerevole e continua ad aumentare

Negli anni a venire non solo la domanda dei clienti per i nostri prodotti e servizi aumenterà, ma i loro bisogni si faranno sempre più globali e complessi. Mi riferisco ad esempio alle esigenze di finanziamento delle aziende mediante strutture obbligazionarie, azionarie, linee di credito e prestiti commerciali, ai servizi di consulenza strategica forniti agli investitori in materia di esecuzione, analisi e valutazione dei prezzi e ai servizi di gestione patrimoniale, erogazione di mutui ipotecari, credito e pianificazione finanziaria per i privati. Molte cose dovranno inevitabilmente cambiare: prodotti, prezzi, nuove tecnologie ecc. ma la domanda per i nostri servizi finanziari e di consulenza sarà più robusta che mai. La nostra banca si trova nelle condizioni ideali per aiutare i propri clienti a sfruttare le opportunità che si presenteranno e superare le difficoltà future. Gli esempi sotto riportati sottolineano la vasta portata di queste esigenze future:

•Le esigenze di raccolta di capitali e di investimento degli emittenti e investitori che si appoggiano alla nostra banca continueranno ad aumentare. Alcune analisi condotte da McKinsey mostrano che la domanda degli emittenti azionari e obbligazionari potrebbe aumentare del 25%-30% nel corso dei prossimi cinque anni, mentre quella degli investitori globali potrebbe salire del 20%-25% tra oggi e il 2017. Sono queste le tendenze che sosterranno la crescita sottostante dell’attività di corporate e investment banking. JPMorgan Chase è ben posizionata in quanto gran parte di questa crescita sarà dettata dai nostri clienti, società di dimensioni rilevanti, spesso multinazionali, entità legate a enti statali e investitori globali di primaria importanza. Grazie alle attività di sottoscrizione, market-making e ai servizi di pagamento che offriamo, ci troviamo in una posizione di vantaggio, al centro di importanti flussi di liquidità.

•Le opportunità di espansione globale delle aziende non sono mai state maggiori. Un numero crescente di società, a prescindere dalle dimensioni, conduce i propri affari su scala internazionale. Anche nel segmento Middle Market statunitense l’esperienza nei mercati internazionali sta acquisendo un’importanza cruciale. Tutte queste aziende hanno bisogno del partner giusto, con capacità e prospettive globali, per poter entrare in mercati sconosciuti.

•Nel contempo, le aziende cinesi cercano opportunità commerciali negli Stati Uniti, quelle brasiliane in India, quelle indiane in Europa, quelle europee in Africa e via

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dicendo. La nostra rete globale è in grado di soddisfare tutte le loro esigenze di importazione, esportazione e locali.

•Il totale dei prestiti in essere delle piccole e medie imprese dovrebbe aumentare del 6% l’anno fino al 2020 da 2200 miliardi di USD nel 2012 a 3500 miliardi nel 2020 e i prestiti di JPMorgan Chase alle PMI sono passati da 34,2 miliardi di USD nel 2009 a 50,7 miliardi nel 2012 a un tasso di crescita composto annuo del 14%.

•Il patrimonio gestito per conto dei clienti più facoltosi è aumentato a livello globale da 33.000 miliardi di USD nel 2008 a 42.000 miliardi nel 2011, a un tasso composto annuo di quasi il 9%. Questi attivi dovrebbero registrare un’espansione media annua del 6% fino al 2020. È un mercato in cui siamo presenti e nel quale durante gli ultimi anni abbiamo ampliato la nostra quota di mercato del 13%.

•Le attività finanziarie dei consumatori statunitensi sono cresciute in media del 6% l’anno negli ultimi dieci anni, da 27.000 miliardi di USD nel 2002 a 50.000 miliardi nel 2012, e secondo le elaborazioni di McKinsey continueranno a espandersi con lo stesso ritmo fino al 2020.

•Si stanno moltiplicando anche i modi in cui le società e i consumatori americani utilizzano i servizi finanziari, al di là dei prodotti tradizionali. Ad esempio, oggi è possibile depositare un assegno inviandone la fotografia, trasferire fondi in tutto il mondo premendo un solo tasto, gestire il conto in banca con lo smartphone e

usufruire di strumenti di pagamento da privato a privato.

Malgrado la complessità e le sfide del contesto globale, siamo relativamente certi che nel tempo tanto il numero di clienti serviti quanto i servizi offerti dalla nostra banca continueranno a espandersi.

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JPMORGAN CHASE VA INCONTRO AL FUTURO DA UNA POSIZIONE DI VANTAGGIO

Pur operando in un contesto impegnativo, caratterizzato da concorrenti forti e in crescita e dalla rapida evoluzione di normative e tecnologie, partiamo da una posizione di vantaggio acquisita nell’arco di centinaia di anni: non sarebbe certo facile cercare di replicare le straordinarie qualità di JPMorgan Chase in termini di portata e capacità.

Nel corso degli anni abbiamo sviluppato rapporti straordinari

JPMorgan Chase conta tra i suoi clienti 5000 emittenti e 16.000 investitori istituzionali in tutto il mondo. Più di 50 milioni di famiglie si rivolgono a Chase per soddisfare le proprie esigenze di consumer banking, così come 2,2 milioni di piccole e medie imprese negli Stati Uniti. Si fidano di noi, sono felici di incontrarci e apprezzano le nostre idee e la nostra assistenza: ecco perché lavorano tanto con noi. In media i clienti aziendali utilizzano quattro dei nostri prodotti e servizi, le famiglie otto e le imprese di medie dimensioni nove; cifre che vanno crescendo nel tempo e che dovrebbero continuare ad aumentare con l’espansione della nostra gamma di prodotti e il graduale

miglioramento delle condizioni e dei costi della nostra proposta.

Ciascuna delle nostre divisioni si classifica tra le migliori del settore e beneficia dell’appartenenza al gruppo

Ognuna delle nostre divisioni è in fase di espansione, genera una solida redditività e rappresenta un concorrente di tutto rispetto; ognuna si attesta tra i leader del proprio settore. Le singole divisioni ottengono inoltre un vantaggio competitivo derivante dall’appartenenza al gruppo, poiché sono in grado di offrire una più ampia gamma di prodotti a un costo inferiore a un maggior numero di clienti. La conferma giunge dal livello del “cross-selling” effettuato in tutta l’azienda: secondo le nostre stime, i ricavi generati dalle vendite incrociate e dalle sinergie tra le varie divisioni ammontano a circa 14 miliardi di USD. Crediamo che i clienti decidano di acquistare altri prodotti di JPMorgan Chase perché risulta più comodo ed economico. Siamo in grado di offrire un elevato valore a un costo inferiore grazie al nostro potere d’acquisto e all’utilizzo altamente efficiente delle reti di dati, dei

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centri dati e di altri sistemi operativi a livello globale, con un vantaggio in termini di efficienza dei costi stimato in circa 3 miliardi di USD. Tutte le nostre divisioni beneficiano inoltre del nostro marchio d’eccezione.

C’è una ragione per cui le nostre divisioni sono raggruppate e la validità di questa decisione è dimostrata dai risultati. A nostro avviso, uno dei motivi della nostra solida performance finanziaria è che sappiamo sfruttare questi vantaggi in termini di “cross-selling” ed efficienza per dare di più ai clienti, generando nel contempo un rendimento ragionevole per i nostri azionisti. Se queste ragioni venissero meno (cioè se i nostri clienti si affidassero a prodotti e servizi di altri fornitori) apporteremmo ovviamente le necessarie modifiche alle nostre strategie di business.

Al nostro ultimo Investor Day del 26 febbraio 2013 abbiamo effettuato presentazioni dettagliate di ciascuna delle nostre divisioni e illustrato quelli che riteniamo siano i nostri vantaggi competitivi. Le presentazioni sono disponibili sul nostro sito Internet e al seguente link: investor.shareholder.com/jpmorganchase/presentations.cfm.

La nostra situazione patrimoniale è rimasta estremamente solida e abbiamo generato abbondante liquidità da investire

JPMorgan Chase ha chiuso l’anno con un Tier 1 common ratio secondo Basilea I dell’11,0%, rispetto al 10,1% di fine 2011. In base alle stime della società, il Tier 1 common ratio secondo Basilea III si attestava intorno all’8,7% a fine 2012.

Contare su una grande solidità patrimoniale per noi significa disporre di elevati livelli di capitale, liquidità e margini. Crediamo inoltre nell’adozione di prassi contabili adeguatamente prudenti, nella rapida individuazione dei problemi e in una robusta gestione del rischio, che fa perno tra altre cose sulla qualità dei clienti e della concessione di credito. Sono politiche e principi come questi che proteggono la società in ogni contesto operativo.

La straordinaria solidità della nostra situazione patrimoniale, che si caratterizza anche per l’elevata redditività, rende disponibili capitali in eccesso da investire e siamo costantemente in cerca dei modi migliori per impiegarli. Come abbiamo già spiegato in passato, il secondo utilizzo del capitale che preferiamo dopo il costante aumento dei dividendi è quello finalizzato all’espansione della nostra attività. Cerchiamo inoltre altri modi per investire il capitale in eccesso rimanente e un possibile impiego è il riacquisto di azioni proprie, ma solo a un prezzo che riteniamo adeguato per gli azionisti.

A marzo abbiamo superato gli stress test detti Comprehensive Capital Analysis and Review (CCAR) del Federal Reserve Board, il che ci permette di aumentare il dividendo (il Consiglio di Amministrazione intende alzare il dividendo a 0,38 USD per azione con decorrenza dal secondo trimestre del 2013, riportandolo al livello precedente la crisi) e riacquistare azioni ordinarie per altri 6 miliardi di USD. Il volume del piano di riacquisto azionario è meno della metà rispetto a quello dello scorso anno, poiché

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Livelli di capitale di JPMorgan Chase

Stime di utile degli analisti* Pro forma

T4 2013T4 2012T4 2013T1 2013201220112010200920082007

7,0% 7,0%

9,8%10,1%

11,0%

10,2%

11,3%11,6%

9,5%

10,6%

8,7%8,8%

Impatto delle nuove norme**

Obiettivo

Basilea I Basilea III

* I dati su reddito netto, dividendi e riacquisti azionari sono stime degli analisti** Le nuove norme sui rischi di mercato (Basilea 2,5) sono entrate in vigore il 1/1/13

intendiamo raggiungere il nostro obiettivo di un Tier 1 common ratio secondo Basilea III pari al 9,5% entro fine 2013.

Crediamo fermamente nell’esecuzione di stress test adeguati e ne effettuiamo centinaia ogni settimana, principalmente sulle nostre posizioni sensibili all’andamento del mercato, applicando inoltre numerosi scenari diversi. Pur avendo superato lo stress test CCAR del Federal Reserve Board (e quindi il Federal Reserve Board non ha obiettato al piano di distribuzione del capitale da noi proposto), ci è stato chiesto di presentare un ulteriore piano entro la fine del terzo trimestre per porre rimedio ai punti deboli identificati nel nostro processo di pianificazione del capitale. Una volta conclusa la sua analisi, il Federal Reserve Board potrebbe chiederci di modificare la nostra politica di distribuzione.

Stiamo incrementando notevolmente le risorse impiegate e speriamo di riuscire a porre rimedio a tutti i punti deboli individuati. Come su ogni altro fronte, la nostra ambizione è ottenere risultati di prim’ordine anche negli stress test CCAR.

Negli ultimi anni la società è riuscita a espandere l’attività, aumentare il dividendo, riacquistare azioni proprie e anche incrementare in misura significativa i ratio di capitale (che, come illustra il seguente grafico, sono ora molto più solidi, soprattutto se applicati su base uniforme).

Gli investimenti che abbiamo effettuato negli ultimi anni hanno trainato i risultati e continueranno a farlo nel futuro

L’utilizzo migliore che possiamo fare del nostro capitale è investirlo con l’obiettivo di far crescere la nostra società, costruendo divisioni

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d’eccellenza e redditizie sul lungo termine. Ci impegnamo al massimo per impiegare il capitale in modo oculato e generiamo livelli di capitale sufficienti per investire su scala significativa e su base continuata.

Ad esempio, negli ultimi cinque anni abbiamo inaugurato oltre 800 nuove filiali Chase e dal 2011 abbiamo aperto 1200 nuovi uffici Chase Private Client. Da inizio 2010 abbiamo anche introdotto circa 770 nuovi business banker per piccole imprese e assunto circa 500 consulenti alla clientela Private Bank e circa 300 nuovi addetti alle vendite per la divisione di Investment Management. Infine, da fine 2009 abbiamo

reclutato circa 400 persone in seno a Global Corporate Bank, di cui circa 185 banker.

Continuiamo a crescere su scala internazionale. Nel 2012 abbiamo aperto una nuova filiale per la clientela istituzionale in Russia e la nostra settima filiale in Cina, per un totale di 102 uffici e filiali per la clientela istituzionale in tutto il mondo (Stati Uniti esclusi) (cfr. mappa).

La creazione di nuovi prodotti non si ferma mai: ad esempio, nel segmento Consumer & Community Banking abbiamo lanciato nel corso dell’ultimo anno Chase LiquidSM, un eccellente nuovo prodotto prepagato senza commissioni nascoste, con una sola tariffa

Ampliamento della nostra piattaforma globale

Nuovi u�ci inaugurati nel 2011 e 2012

Nuovi u�ci con apertura in programma nel 2013-20151

Sedi internazionali JPMorgan Chase

Continui investimenti significativi1

Harbin

Monterrey

Panamá

Ottawa

Doha

Curitiba

Recife

Suzhou

Ebene

AccraNairobi Colombo

Montevideo

1 Previa approvazione delle autorità

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fissa contenuta e dotato di una flessibilità senza rivali che offre ai clienti individuali accesso gratuito ai bancomat e alle filiali Chase, ai depositi diretti e ad altri servizi tradizionalmente associati ai normali conti correnti. Inoltre, è in costante aumento il numero di clienti che utilizzano i nostri nuovi prodotti basati su carte di credito, tra cui Chase SapphireSM e Chase FreedomSM per le persone fisiche e InkSM per le piccole imprese. Nell’area Asset Management abbiamo continuato a lanciare nuovi prodotti d’investimento. Infine, in Corporate & Investment Bank abbiamo ultimato la costruzione di Access, un sofisticato nuovo prodotto per la gestione della liquidità globale che si rivolge ad aziende complesse.

Grazie a questi investimenti siamo in grado di ampliare i vantaggi dei nostri prodotti e servizi nonché di attirare nuovi clienti e generare nuovi ricavi a fronte di costi fissi e spese generali estremamente più bassi. Inoltre, si viene così a creare un “effetto rete” che ci consente di prestare servizio ai clienti in diverse località. Questi investimenti dovrebbero dare impulso ai risultati negli anni a venire.

Siamo efficienti e otteniamo già una buona redditività sul patrimonio netto tangibile

Anche al netto dei nostri investimenti per il futuro, abbiamo ottenuto un solido rendimento del 15% sul patrimonio netto (ROTE). Ci siamo dotati di una struttura dei costi piuttosto efficiente e ogni divisione è competitiva nel suo campo. Cerchiamo inoltre di mantenere una buona disciplina dei costi, ad esempio eliminando le voci di spesa improduttive e mantenendo quelle

produttive (ad es. formazione, nuovi sistemi, ecc.). Non abbiamo annunciato nuove ingenti iniziative di riduzione dei costi dai nomi altisonanti, ma questo non vuol dire che non teniamo d’occhio le spese, continuando a far diminuire i costi.

Abbiamo profonde conoscenze e capacità straordinarie, ad esempio sul fronte della tecnologia, del rischio e del credito

Disponiamo di 20.000 programmatori, sviluppatori di applicazioni e tecnici informatici che lavorano instancabilmente per garantire il funzionamento di 31 centri dati, 56.000 server, 22.000 banche dati, 325.000 desktop e laptop fisici e virtuali e reti globali. Ogni anno spendiamo oltre 8 miliardi di USD in sistemi e tecnologia.

Inoltre, contiamo su quasi 6500 professionisti distribuiti su circa 120 trading desk in 25 centri di trading in tutto il mondo, che comprendono più di 800 analisti che producono ricerche destinate agli investitori su circa 4000 società e forniscono informazioni su 40 mercati sviluppati ed emergenti. Compito di questi professionisti è mettere a disposizione dei nostri clienti investitori servizi di analisi, consulenza ed esecuzione per aiutarli ad acquistare e vendere titoli e altri strumenti finanziari. Ci avvaliamo inoltre di circa 4000 esperti del rischio e del credito per gestire le esposizioni, tra cui la concessione di nuovi prestiti per una media di 3,4 miliardi di USD al giorno e le attività di negoziazione e regolamento per un controvalore di 1000 miliardi di USD al giorno.

Vantiamo una profonda conoscenza dei mercati, dei Paesi, delle economie e delle

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politiche globali. Comprendiamo appieno i nostri clienti e le loro esigenze e nei prossimi anni faremo un uso crescente di “Big Data” per gestire il rischio, offrire ai nostri clienti prodotti e servizi più mirati e dar loro maggiori informazioni perché possano prendere decisioni ponderate.

Contiamo su Manager globali solidi e capaci

Le nostre divisioni globali sono gestite da persone eccezionali. Il nostro team di senior leader è composto da oltre 300 professionisti di grande esperienza, competenza e capacità, che occupano posizioni di rilievo presso la società, lavorano presso varie sedi nel mondo e operano con una mentalità globale. Inoltre, il 25% è composto da donne e il 20% da minoranze etniche e ci stiamo adoperando per aumentare questa proporzione. I nostri manager sono individui accorti e maturi, che lavorano per realizzare gli obiettivi nel miglior modo possibile. Collaborano reciprocamente e condividono il processo decisionale, attingendo alle risorse collettive del gruppo per risolvere i problemi. È un piacere assistere all’operato di uno dei migliori team di senior leader con cui abbia mai avuto il privilegio di lavorare.

Credo fermamente che la società di cui siete azionisti sia una realtà straordinaria.

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SFRUTTIAMO LE NOSTRE CAPACITÀ PER FARE SEMPRE DI PIÙ PER I NOSTRI CLIENTI E LA COMUNITÀ

Grazie alla nostra presenza e portata globali siamo in grado di capire cosa succede nel mondo e utilizzare questa conoscenza e le nostre capacità a vantaggio dei nostri clienti e delle loro comunità.

Non perderemo mai di vista la nostra ragion d’essere: lavorare al servizio dei nostri clienti

Tutti noi di JPMorgan Chase, dal CEO a ciascun dipendente in tutto il mondo, abbiamo sempre presente che siamo qui solo perché abbiamo una clientela per cui lavorare. Tutte le nostre risorse vengono messe a frutto, sia direttamente che indirettamente, per aiutare i nostri clienti a raggiungere i loro obiettivi. Vogliamo che i clienti possano beneficiare appieno delle nostre capacità, poiché ciò va a vantaggio sia loro che dell’azienda. E così facendo contribuiamo anche ad allargare la base della crescita economica mondiale, necessaria per superare le sfide più importanti su scala globale. Ecco come JPMorgan Chase fa la sua parte: con il massimo impegno di ogni persona, in ogni comunità.

Periodicamente tutte le aziende devono riorganizzarsi per continuare ad avere successo. Con la rapida evoluzione del contesto globale, anche noi dobbiamo evolverci e posizionarci in modo da assistere al meglio i nostri clienti e beneficiare delle tendenze e delle opportunità di crescita che si presentano. Vogliamo sempre vedere il mondo dal punto di vista del cliente, che in genere è il modo migliore di guardare a qualunque azienda.

Abbiamo ristrutturato la nostra attività istituzionale globale a misura di cliente per fornire un servizio d’eccellenza

Le nostre divisioni Investment Bank e Treasury & Securities Services e l’iniziativa Global Corporate Bank lavorano spesso per gli stessi clienti aziendali e istituzionali e riteniamo che la nostra decisione di raggruppare queste unità dia vita alla struttura più solida e completa del settore al servizio della clientela istituzionale, con oltre 50.000 dipendenti al servizio di circa 7600 clienti in più di 100 mercati in tutto il mondo, tra cui circa l’80% delle società Fortune 500.

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I nostri nuovi team a copertura globale vantano un maggiore coordinamento e offrono un servizio al cliente integrato. Il bilancio comune consente loro di erogare credito ai clienti dove, quando e come vogliono. La loro unione ci permette inoltre di gestire il rischio, il capitale, il credito e la liquidità in modo individuale per ogni singolo cliente, una pratica imprescindibile nel nuovo contesto normativo.

La maggior parte delle banche non può replicare la portata della nostra attività, con la costituzione di prestiti sindacati per i clienti per 450 miliardi di USD, l’elaborazione di transazioni in tutto il mondo per 10.000 miliardi di USD al giorno, ecc. Anche molte medie imprese con sede negli Stati Uniti si avvalgono dei nostri servizi su base internazionale per espandere la propria attività. Nel complesso, il 58% delle medie imprese nostre clienti opera oggi sui mercati globali e il 26% è attivo all’estero, percentuali decisamente più alte rispetto a dieci anni fa. I governi e gli enti pubblici effettuano ingenti depositi presso di noi, che le banche di piccole dimensioni non sarebbero in grado di gestire. Le nostre dimensioni ci consentono di investire in nuovi prodotti e servizi, nonché in infrastrutture e tecnologia, e ci permettono di disporre delle risorse necessarie per soddisfare tutte le nuove esigenze normative, ad esempio in materia di casse di compensazione e obblighi di reporting.

In ultima analisi, ci aspettiamo che questa nuova organizzazione renda più semplice per i clienti lavorare con noi, agevoli la crescita

dei ricavi e del “cross-selling” presso ogni cliente e riduca i costi di servizio per cliente.

J.P. Morgan mette le proprie dimensioni al servizio dei principali clienti

J.P. Morgan ha più volte dimostrato di saper impiegare le proprie dimensioni e vaste capacità cross-market per aiutare i clienti a implementare i loro piani strategici di crescita. Nel febbraio 2013 J.P. Morgan ha prestato consulenza a 3G Capital e Berkshire Hathaway per l’acquisizione della mitica H.J. Heinz Company per 28 miliardi di USD. 3G e Berkshire si sono rivolte direttamente a J.P. Morgan per ottenere il relativo finanziamento, sapendo che disponevamo della portata necessaria per accettare rapidamente di organizzare un’emissione di debito da 12 miliardi di USD. Pochi mesi prima J.P. Morgan ha lavorato per Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. in veste di unico sottoscrittore di un finanziamento da 9,5 miliardi di USD con il quale la società ha potuto rilevare Plains Exploration & Production Company e McMoRan Exploration Co., due transazioni complementari per un controvalore di 20 miliardi di USD. Grazie alle due acquisizioni, Freeport-McMoRan ha allargato il suo portafoglio di attività minerarie globali al settore del gas e del petrolio.

Mettiamo le grandi aziende in grado di conseguire i loro obiettivi strategici. Non sono molte le banche che possono farsi carico di transazioni così complesse e di consistente volume.

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Investiamo per il lungo periodo e gestiamo il rischio di conseguenza

JPMorgan Chase opera in un’ottica di lungo termine ed è il tipo di partner che si vede nel momento del bisogno. Clienti, comunità e Paesi vogliono poter contare sul nostro aiuto soprattutto nelle fasi di difficoltà. È facile per i detrattori di una banca colpevolizzarla per aver assunto determinati rischi dopo averne visto i risultati; è molto più difficile prendere tali decisioni prima di conoscerne le conseguenze.

Nella fase più acuta della crisi finanziaria del 2008 abbiamo completato diversi prestiti sindacati con leva di grandi dimensioni e, in un caso particolarmente delicato, in assenza di altri compratori abbiamo acquistato la totalità delle obbligazioni emesse dallo Stato dell’Illinois per un controvalore di 1,4 miliardi di USD in modo che l’amministrazione disponesse dei fondi necessari per pagare gli stipendi e soddisfare altre esigenze primarie. Abbiamo anche erogato 4 miliardi di USD allo Stato della California e 2 miliardi di USD allo Stato del New Jersey in mancanza di altri finanziatori.

Un altro esempio per illustrare l’applicazione di questa nostra filosofia è il caso dell’Europa. Quando Grecia, Irlanda, Italia, Portogallo e Spagna hanno iniziato a navigare in cattive acque, abbiamo deciso di non abbandonare la nave e di mantenere la rotta. Abbiamo spiegato ai nostri azionisti che, se gli scenari più terribili fossero diventati realtà, avremmo potuto perdere anche più di 5 miliardi di USD. Ma dato che, in alcuni casi, lavoriamo con certi clienti e in certi Paesi da oltre cent’anni, dobbiamo (e possiamo) aiutarli nel momento

del bisogno. Il nostro augurio è quello di proseguire le nostre attività in questi Paesi ancora per molti decenni a venire.

Abbiamo unificato tutte le nostre divisioni rivolte alle famiglie per fornire un servizio d’eccellenza

Nel 2012 abbiamo continuato l’opera di raggruppamento delle divisioni Chase sotto un solo marchio con la creazione di Consumer & Community Banking per poterci strutturare in funzione delle esigenze del cliente. Storicamente la nostra società è stata costruita per lo più in base ai prodotti: la società di mutui si occupava di mutui, la società di carte di credito si occupava di carte di credito e le filiali bancarie si occupavano dei conti correnti e dei depositi. Abbiamo invece ridisegnato la nostra attività bancaria al servizio delle famiglie e l’abbiamo ristrutturata non più in base ai prodotti, bensì in funzione dei clienti, in modo tale da selezionare per ogni individuo quanto di meglio Chase ha da offrire per soddisfare le sue esigenze specifiche.

La creazione di un’unica entità significa in ultima analisi che, rivolgendosi a Chase, i clienti potranno contare su procedure coerenti e semplificate, che si tratti di chiedere una carta di credito, accendere un mutuo o gestire un conto corrente. Potremo così offrire un miglior servizio ai clienti a un costo inferiore e alla fine i clienti pagheranno di meno per avere di più, oltre a risparmiare tempo.

La nuova struttura ci consente anche di apportare innovazioni all’avanguardia del settore. Ad esempio, siamo stati tra i primi a sviluppare un’intera gamma di soluzioni

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mobili per diversi prodotti. Lo scorso anno il numero di clienti che si avvalgono del mobile banking è aumentato del 51% a oltre 12 milioni di utenti e continua a crescere a un ritmo di quasi 350.000 nuovi utenti al mese. Abbiamo gestito operazioni di pagamento su dispositivi mobili per oltre 18 miliardi di USD. Chase.com è il portale bancario più visitato in America e più di 17 milioni di clienti hanno utilizzato i nostri servizi di pagamento online delle utenze.

Il nostro modello di filiale bancaria si sta evolvendo, passando da un luogo di mera esecuzione di operazioni rutinarie a un posto dove i clienti possono ricevere consulenza, nuovi prodotti e assistenza personale. Attualmente vendiamo tramite le nostre filiali circa il 50% delle nostre carte di credito con marchio Chase e il 50% dei nostri mutui per la clientela privata. E ogni famiglia nell’ambito dei nostri clienti del Consumer Banking utilizza in media otto prodotti e servizi Chase.

Grazie a queste iniziative, Chase si afferma tra i leader nazionali del consumer banking. I livelli di soddisfazione dei nostri clienti non sono mai stati così alti. La nostra clientela si compone di oltre 50 milioni di famiglie che possono contare su di noi in ogni fase della vita, dall’apertura del primo conto corrente e dalla sottoscrizione della prima carta di credito fino alla definizione dei programmi d’investimento a lungo termine e dei piani previdenziali.

Lo stesso vale per la nostra attività al servizio delle piccole imprese: Consumer & Community Banking ha conquistato il

primo posto nella classifica “Small Business Administration lender” (in base al numero di prestiti) per il terzo anno consecutivo e siamo una delle prime banche per le piccole imprese in America, con 2 milioni di clienti.

Il nuovo servizio Chase Merchant Services, in collaborazione con Visa, ci consentirà di stipulare accordi personalizzati con i commercianti per aiutarli a sviluppare la propria attività e offrire loro il meglio dei nostri prodotti e servizi, compreso il marketing mirato presso i nostri clienti. Siamo convinti che una buona attuazione di partnership di questo tipo andrà a vantaggio sia dei commercianti che dei nostri clienti.

Grazie alle economie di scala, alla grande comodità e alla gamma di attività che ci contraddistinguono, possiamo sostenere concretamente le nostre comunità

Le stesse qualità che determinano il successo della nostra attività bancaria ci consentono anche di affrontare alcuni dei più gravi eventi a livello mondiale.

In occasione dell’uragano Sandy, lo spirito dei nostri dipendenti e la solidità del nostro bilancio hanno fatto la differenza per le comunità colpite

È in occasione dei disastri naturali che si ha forse l’esempio più fulgido della vostra banca in azione. Quando l’uragano Sandy ha colpito gli Stati Uniti, la nostra azienda ha reagito splendidamente. Perfino i nostri stessi dipendenti che si trovavano sul percorso della tempesta hanno avuto la forza di darsi da fare e compiere azioni straordinarie. Abbiamo distribuito più di 1 miliardo di USD in contanti tramite le filiali e i bancomat delle aree colpite quando non c’era elettricità

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e molte persone non potevano accedere ai propri risparmi. Abbiamo perfino inviato filiali mobili a Rockaway e nelle parti più danneggiate di Brooklyn, Staten Island e del New Jersey. Abbiamo trasportato bancomat portatili nelle zone devastate dall’uragano e abbiamo riconfigurato gli sportelli automatici in modo che i clienti potessero effettuare donazioni a favore delle persone colpite. Abbiamo messo a disposizione delle piccole e medie imprese coinvolte capitali aggiuntivi per 5 miliardi di USD e abbiamo concesso una proroga dei pagamenti a titolo gratuito ai titolari di mutui e carte di credito.

In collaborazione con il concerto di beneficenza per le vittime di Sandy del 12 dicembre 2012, abbiamo contribuito a raccogliere milioni di dollari e abbiamo effettuato una donazione diretta di 10 milioni di USD agli enti dedicati e alle persone in difficoltà. Abbiamo garantito con la formula

“certezza di esecuzione” un’emissione obbligazionaria da 2,6 miliardi di USD dello Stato di New Jersey, per assicurare che l’amministrazione avesse accesso ai fondi di cui aveva disperatamente bisogno.

JPMorgan Chase fornisce ingenti capitali e

profonde conoscenze alle città di tutto il mondo

Il futuro dell’umanità è legato a quello delle città. È qui che ormai vive la maggior parte della popolazione mondiale ed è qui che verrà generata la quasi totalità della crescita economica.

Ecco perché JPMorgan Chase continua a concentrarsi sul modo in cui può aiutare le comunità metropolitane a operare e crescere. Offriamo a città e Stati la nostra consulenza più sofisticata e considerevole sostegno finanziario. Lo scorso anno abbiamo fornito fondi e crediti per un totale di 85 miliardi di USD a quasi 1500 enti governativi, tra

Nel dibattito in corso a livello nazionale sul sistema bancario, alcuni partecipanti hanno cercato di mettere le grandi banche globali come JPMorgan Chase contro le banche locali e regionali, come se il successo di una categoria andasse necessariamente a scapito dell’altra, il che è assolutamente falso. C’è spazio e c’è bisogno sia delle grandi banche globali che degli istituti più piccoli: noi abbiamo le nostre capacità esclusive così come le banche minori hanno le loro, dato che sono profondamente radicate nella rispettiva comunità di appartenenza e conoscono a fondo le famiglie e le piccole imprese locali.

Siamo fieri di essere la prima banca in America al servizio delle banche locali e regionali e

forniamo assistenza nella raccolta di capitali sui mercati, consulenza su operazioni di fusione e acquisizione nonché servizi di gestione del credito e della tesoreria a oltre 800 banche nostre clienti. Dall’inizio della crisi finanziaria nel settembre 2008 sino a fine 2012 abbiamo aiutato le banche locali e regionali nostre clienti a raccogliere capitali azionari per 22,8 miliardi di USD, a emettere debito per 43,6 miliardi di USD e a realizzare operazioni di fusione e acquisizione per 37,2 miliardi di USD. E quando, durante la crisi, le banche più piccole non riuscivano a ottenere finanziamenti da impiegare per erogare credito ai propri clienti, noi siamo rimasti al loro fianco, forse più di qualsiasi altra grande banca.

JPMORGAN CHASE È LA PRIMA BANCA IN AMERICA AL SERVIZIO DELLE BANCHE LOCALI E REGIONALI

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cui Stati, comuni, ospedali, università e organizzazioni non a scopo di lucro.

Nell’arco dell’ultimo anno abbiamo anche lavorato in partnership con The Brookings Institution per lanciare il programma “Global Cities Initiative”. Abbiamo fornito un impegno finanziario da 10 milioni di USD e l’abbiamo fatto fruttare avvalendoci della nostra rete di contatti in tutto il mondo per organizzare una straordinaria serie di eventi in città che vanno da Los Angeles a San Paolo, in occasione dei quali sono intervenuti esponenti delle pubbliche autorità, leader del mondo aziendale e organizzazioni non governative per condividere le loro prassi migliori e sviluppare strategie orientate a una maggiore competitività. Sulla scorta di questi incontri, i partecipanti stanno avviando iniziative concrete a livello locale volte a rafforzare le pratiche commerciali e d’investimento nella propria regione. Nel 2013 si terranno altri eventi simili, sia negli Stati Uniti che nel resto del mondo.

JPMorgan Chase mette le sue capacità al servizio della filantropia per contribuire ad alleviare la povertà

JPMorgan Chase dona circa 200 milioni di USD l’anno (destinati per lo più ad aiutare i poveri e i più svantaggiati) e i nostri dipendenti hanno dedicato più di 465.000 ore di volontariato presso le comunità locali in tutto il mondo. Inoltre, sfruttiamo le nostre conoscenze e le nostre capacità finanziarie per sviluppare strategie innovative di risoluzione dei problemi. Ad esempio, JPMorgan Chase ha continuato a investire milioni di dollari tramite la divisione Social Finance per assistere le fasce di popolazione

più vulnerabili su scala internazionale. A fine 2012 i nostri investimenti d’impatto sociale hanno migliorato le condizioni di vita di 14 milioni di persone. Ad esempio, abbiamo fornito alloggi sociali a 10.000 persone sotto la soglia della povertà in Messico e tramite il nostro investimento in AllLife, l’unica compagnia assicurativa al mondo che offre polizze alle persone affette da HIV, decine di migliaia di persone in Sudafrica possono contare su una maggiore stabilità e sicurezza finanziaria.

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I NOSTRI COLLABORATORI SONO IL NOSTRO FUTURO: COME SVILUPPIAMO E CONSERVIAMO I NOSTRI LEADER

Per essere un’azienda straordinaria, dobbiamo istituzionalizzare e tramandare una cultura d’eccellenza e dotarci di leader esemplari. Per questo dobbiamo avere successo su diversi fronti, tra cui le attività di formazione, la conservazione dei talenti e l’orientamento all’apprendimento continuo. Dobbiamo anche creare una mentalità orientata all’etica e all’integrità e per raggiungere questo risultato occorre promuovere un ambiente aperto in cui ciascuno è libero di dire ciò che pensa, tutti vengono trattati con rispetto (a tutti i livelli, dal CEO ai fattorini) e vengono sempre applicati i massimi standard, pur sapendo riconoscere e ammettere gli errori.

La futura generazione di leader è in continua formazione

JPMorgan Chase assume migliaia di dipendenti ogni anno in tutte le sue divisioni globali e li forma affinché conoscano a fondo i prodotti, i servizi e i clienti e sappiano svolgere al meglio le proprie mansioni. Ad esempio, lo scorso anno i nostri programmi Corporate & Investment Bank hanno reclutato e formato

da soli più di 1000 analisti e associati a tempo indeterminato e quasi 1700 analisti e associati a tempo determinato. Il nostro programma di formazione è da tempo considerato uno dei migliori al mondo e continuiamo a ricevere premi di settore e massimi riconoscimenti per la qualità della nostra formazione ufficiale, affermandoci inoltre come miglior banca d’investimento per cui lavorare. Utilizziamo programmi analoghi per assumere e formare più di 400 analisti, associati e stagisti estivi presso Asset Management e più di 1000 analisti a tempo determinato presso le unità di Technology, Operations, Finance e Human Resources nell’ambito del Corporate Development Program. A livello di intera azienda abbiamo sviluppato di recente un programma generale per il management che prevede la mobilità globale delle funzioni al servizio dei clienti istituzionali, individuali e aziendali.

La maggior parte dei dipendenti partecipa regolarmente a programmi di formazione e sviluppo in modo che tutti siano sempre pienamente in grado di gestire incarichi, sistemi e clienti di grande complessità.

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Altri vengono preparati per assumere ruoli manageriali e responsabilità di leadership. Quattro anni fa abbiamo rilanciato un programma di executive leadership denominato “Leaders Morgan Chase” (avviato dal mio predecessore, Bill Harrison) destinato ai senior leader selezionati per assumere ruoli di importanza ancora maggiore in futuro. Finora abbiamo tenuto 10 sessioni formative dedicate a circa 250 partecipanti, circa metà dei quali è già passata a nuovi ruoli impegnativi.

Ci impegnamo al massimo per offrire soluzioni di mobilità ai nostri dipendenti quando le circostanze ci impongono tagli

Tutte le aziende devono continuamente adeguarsi al mutare delle condizioni in cui operano, a volte legate ai volumi e a volte alle innovazioni sul fronte della tecnologia e della produttività. Purtroppo ciò può significare dover effettuare licenziamenti. JPMorgan Chase ha varato un nuovo programma per l’intera azienda, denominato “Talent Reassignment”, nell’ambito del quale ci impegnamo a fondo per trovare opportunità di reimpiego per i nostri dipendenti all’interno della Banca, riducendo così al minimo gli esuberi. Grazie a questo piano, nel 2012 abbiamo riassegnato più di 4000 collaboratori a nuovi ruoli, riuscendo a conservare ottimi talenti e a risparmiare 80 milioni di USD in costi di licenziamento. È la cosa giusta da fare, dimostra il nostro impegno nei confronti dei dipendenti e tiene alto il morale in tutta l’azienda, poiché è indice del fatto che trattiamo il nostro personale con rispetto e umanità.

Siamo fieri di assumere i veterani e lo sappiamo fare bene

Nessuno gode del nostro rispetto più dei veterani delle forze armate e dell’ordine del nostro Paese e non potremo mai ringraziarli abbastanza per il loro lavoro. Il programma “100.000 Jobs Mission”, varato a inizio 2011 in collaborazione con altre 90 società, ha portato all’assunzione complessiva di 51.835 veterani a fine 2012. In poco più di un anno abbiamo quindi raggiunto oltre metà del nostro obiettivo e non intendiamo fermarci neanche quando avremo raggiunto il risultato complessivo di 100.000 posti di lavoro.

Da inizio 2011 JPMorgan Chase ha reclutato quasi 5000 ex membri delle forze armate in tutte le divisioni dell’azienda. Ci impegnamo a fondo per mettere a frutto le preziose competenze che i veterani apportano alla nostra società e offrire loro la formazione e il sostegno specifico che possono rendersi necessari nel passaggio dalla vita militare al mondo aziendale.

I veterani oggi al nostro servizio sono collaboratori straordinari dotati di grande spirito di squadra, poiché con le forze armate statunitensi hanno imparato a lavorare con gli altri, a concentrarsi sulla missione e a raggiungere l’obiettivo e danno un contributo eccezionale all’intera azienda. Ogni nostro dipendente è fiero delle iniziative di JPMorgan Chase mirate all’assunzione di veterani e in occasione degli eventi aziendali vengono versate non poche lacrime quando si parla degli sforzi compiuti per aiutare le persone che hanno rischiato la vita per il nostro Paese.

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Quest’anno il senior management ha subito troppe modifiche, ma oggi possiamo contare su un team straordinario e di grande esperienza

Una certa rotazione in seno al senior management è del tutto normale, poiché le persone invecchiano, cercano nuove sfide o vanno in pensione, ma quest’anno si è avuto un numero di avvicendamenti fuori del comune. Il senior management ha perso cinque membri e ne ha acquisiti tre e il Comitato operativo è oggi composto da 12 membri. Questi cambiamenti sono dovuti alla ristrutturazione delle nostre divisioni di cui ho già parlato, alla pianificazione della successione, al desiderio di intraprendere nuovi percorsi e, ovviamente, anche al problema del CIO.

Le modifiche però non sono radicali come possono sembrare. Tutti i nuovi membri del Comitato operativo sono stati promossi internamente ed erano già in buona parte responsabili delle nuove mansioni assunte, sono dotati di grande esperienza e godono del massimo rispetto in seno all’azienda. In media lavorano con noi da 13 anni e nel settore da circa 25 anni, sono persone mature e di comprovata fiducia e affrontano le avversità con il sorriso.

Avremmo potuto rimandare la ristrutturazione della società; diverse volte durante la mia carriera mi è stato suggerito di non fare una determinata cosa perché avrebbe potuto attrarre ulteriori commenti negativi in un momento in cui l’azienda non ne aveva affatto bisogno. Ma le aziende devono cambiare e progredire e di solito la

decisione di non fare la cosa giusta per il motivo sbagliato non porta a nulla di buono.

Abbiamo attirato grandi talenti e dobbiamo continuare a farlo

La nostra società fallirebbe se non riuscissimo più ad attirare collaboratori di grande qualità a tutti i livelli. Per fortuna continuiamo a farlo, anche grazie alla nostra cultura aziendale. I nostri dipendenti apprezzano il fatto che ci prendiamo cura dei nostri clienti, incoraggiamo i collaboratori a dire ciò che pensano e a condividere le loro idee e siamo costantemente orientati al successo. Vogliono anche sapere che i loro superiori danno prova di intelligenza, integrità e onestà e sanno ammettere i propri errori, grandi e piccoli, perché un problema non può essere risolto se non viene riconosciuto.

Crediamo inoltre che i nostri piani di remunerazione siano coerenti ed equi. La retribuzione presso JPMorgan Chase si basa sui seguenti principi: dobbiamo essere competitivi; analizziamo le prestazioni nell’arco di diversi anni; non utilizziamo formule; il senior management riceve buona parte della retribuzione sotto forma di azioni ordinarie; non concediamo garanzie pluriennali; non applichiamo clausole di “change of control”, piani di pensionamento speciali, “paracadute d’oro” o pacchetti di licenziamento speciali. Per noi le prestazioni non sono mai solo una questione di risultati finanziari, ma comprendono contributi più ampi rispetto a precise qualità, come lo sviluppo di competenze di leadership, un comportamento basato sull’integrità e sull’etica, il reclutamento e la formazione di

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una forza lavoro variegata, la costruzione di sistemi di qualità, il rafforzamento dei controlli e la promozione dell’innovazione.

Ci impegnamo anche per mettere i dipendenti del “front office” nelle condizioni di operare autonomamente, attuando nel contempo controlli stringenti. Non cerchiamo di punire ingiustamente chi commette un errore in buona fede: non è facile mantenere alto il morale e assicurare la continuità quando le persone temono di diventare una vittima sacrificale perché il senior management cerca a tutti i costi un capro espiatorio.

Infine, cerchiamo di fare in modo che tutti possano trarre soddisfazione dal proprio lavoro. Senza mai perdere di vista ciò che possiamo migliorare, non dimentichiamo di celebrare i nostri successi e di proporre attività di svago, come girare il Paese in autobus per imparare dai nostri collaboratori e clienti e mostrare loro il nostro apprezzamento.

Una delle mie attività preferite è l’evento annuale nel corso del quale premiamo e ringraziamo i migliori operatori di sportello e personal banker delle nostre filiali per l’egregio lavoro che svolgono al servizio dei nostri clienti. La consegna dei riconoscimenti ai vincitori sul palco è per ogni collaboratore motivo di grande ispirazione e motivazione per dare sempre il massimo.

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CONCLUSIONI

Lasciatemi dire ancora una volta quanto sono orgoglioso di questa società e dei suoi dipendenti. Gli ultimi cinque anni sono stati un periodo di turbolenza, crisi e stress e ciò che la vostra azienda è riuscita a fare in queste difficili circostanze ha dello straordinario.

Abbiamo girato un video intitolato “We Are JPMorgan Chase”. Dura 11 minuti e vale davvero la pena vederlo (all’indirizzo jpmorganchase.com/we-are-jpmorganchase). Non è una cosa che ci si aspetterebbe in genere da una banca, ma spiega a livello umano cosa facciamo e qual è la nostra essenza, illustrando la diversità dei nostri collaboratori, il vincolo che li unisce e i tanti modi straordinari, grandi e piccoli, in cui migliorano la vita dei colleghi, dei clienti e della loro comunità. Guardate il video e capirete perché sono così fiero di lavorare per JPMorgan Chase.

Jamie Dimon Presidente e Chief Executive Officer

10 aprile 2013

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Consumer & Community Banking

Gordon Smith

Due anni fa abbiamo intrapreso un viaggio il cui punto di arrivo era offrire un’esperienza eccezionale e coerente agli oltre 50 milioni di famiglie clienti di Chase. Nel 2012 abbiamo fatto un grande passo avanti riunendo sotto un unico marchio, Consumer & Community Banking (CCB), le tre attività retail di Chase, ossia Consumer & Business Banking, Mortgage Banking e Card, Merchant Services & Auto Finance. Operando come un singolo team, potremo garantire ai clienti la stessa eccellente esperienza in tutte le nostre affermate divisioni.

Nell’insieme, vantiamo la più vasta piattaforma bancaria nel settore, che sarebbe quasi impossibile replicare. Abbiamo rapporti con circa la metà delle famiglie statunitensi, più di qualsiasi altro fornitore di servizi finanziari, nonché la più estesa rete di bancomat del Paese e la seconda maggiore rete di filiali. Siamo inoltre il primo emittente di carte di credito degli Stati Uniti in base ai saldi in essere, il secondo erogatore di mutui ipotecari in base al numero di prestiti e il primo finanziatore dell’agenzia per le piccole imprese (Small Business Administration lender).

CONSUMER & COMMUNITY BANKING 45

Vantiamo un’eccezionale gamma di prodotti e nel futuro ci distingueremo per lo straordinario livello di soddisfazione del cliente. Se possiamo trarre un’indicazione dal 2012, è che abbiamo compiuto reali progressi verso questi obiettivi.

Consideriamo come prima cosa la performance finanziaria del 2012. Circa la metà degli utili diversificati di JPMorgan Chase è generata dai servizi offerti ai clienti statunitensi. Nel 2012 l’utile netto è stato di 10,6 miliardi di USD, in aumento del 71% rispetto al 2011, con ricavi pari a 49,9 miliardi di USD, in crescita del 9% rispetto all’esercizio precedente, e un ROE del 25%.

Il contesto creditizio favorevole ha dato impulso alla performance in molte aree di attività, in particolare Card, Auto Finance and Business Banking. Un altro importante catalizzatore dei risultati 2012 è stato il cambio di marcia nel segmento dei mutui ipotecari. Mortgage Banking ha registrato un utile netto di 3,3 miliardi di USD nel 2012, rispetto a una perdita netta di 2,1 miliardi di USD nel 2011. Il ritorno alla redditività è stato trainato dal miglioramento del portafoglio di immobili residenziali e dall’ottimo livello di mutui ipotecari concessi, soprattutto rifinanziamenti. C’è ancora molto lavoro da fare per costruire un’attività davvero eccezionale nel ramo dei prestiti

ipotecari, ma abbiamo compiuto notevoli progressi.

La performance è stata robusta in tutte le attività di CCB, con un ampliamento delle quote di mercato praticamente ovunque. Chase è stato l’istituto più brillante nell’ambito dell’indagine Summary of Deposits 2012 della Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), con un’espansione dei depositi pari a circa tre volte la media settoriale e un aumento delle quote in tutti i suoi 25 mercati. Chase Wealth Management ha ottenuto risultati solidi, con un rafforzamento del 15% (su base annua) sia delle vendite di prodotti di investimento che del patrimonio investito dei clienti. Rimaniamo inoltre il leader di mercato nell’area delle carte di credito, dove abbiamo superato tutte le nostre principali concorrenti in termini di crescita delle vendite su base annua. Le vendite di Chase SapphireSM, Chase FreedomSM e InkSM sono aumentate rispettivamente del 22,5%, 20,7% e 21,3%.

Un altro catalizzatore della redditività è stata l’enfasi posta sul miglioramento dell’esperienza del cliente. La nostra missione è creare rapporti duraturi con i clienti, dimostrando di essere il fornitore di servizi finanziari più affidabile nell’aiutarli a raggiungere i propri obiettivi. È in questo modo che siamo diventati l’istituto a cui si rivolge quasi una famiglia americana su due nei diversi momenti della vita dei suoi componenti: per aprire il primo conto

46 CONSUMER & COMMUNITY BANKING

di risparmio, richiedere una carta di credito, acquistare la prima casa o trasformare un sogno in un business.

La nostra capacità di coltivare questi rapporti si fonda su tre aree chiave: soddisfazione del cliente, prodotti chiari e semplici, canali self-service. A seguire le esaminiamo un po’ più da vicino.

Soddisfazione del cliente

Fornire un’eccellente soddisfazione al cliente radicata nel servizio è ciò che differenzia Chase ed è essenziale per la nostra crescita e redditività di lungo termine. Ad esempio, i clienti dei servizi di banca al dettaglio che dichiarano di essere pienamente soddisfatti sono tre volte più propensi a raccomandare Chase a un amico e ad acquistare altri suoi prodotti e servizi. Questi clienti hanno anche il doppio di probabilità di continuare a intrattenere rapporti con noi. Come ho osservato nella lettera dello scorso anno, c’era del lavoro da fare per migliorare il nostro servizio. E nei dodici mesi scorsi abbiamo continuato a fare progressi.

Lo scorso anno abbiamo sviluppato e introdotto una serie di princìpi condivisi, chiamati “The Five Keys to a Great Customer Experience” (“Le cinque chiavi del successo per un’eccellente soddisfazione del cliente”), che tutti i 160.000 dipendenti della società hanno fatto propri e adottato. I risultati sono stati sorprendenti. Nel complesso, la

soddisfazione dei clienti nei confronti dei servizi di banca al dettaglio di Chase è aumentata di otto punti su base annua e il numero di clienti che raccomanderebbero le carte Chase è salito di dieci punti. Miglioramenti di questa entità in un solo anno hanno superato le attese.

Abbiamo inoltre ottenuto riconoscimenti nell’ambito di numerose rispettate indagini esterne che misurano la soddisfazione dei clienti. Chase si è classificata al primo posto tra le grandi banche retail nell’American Customer Satisfaction Index 2012. Inoltre, ha ottenuto il punteggio più alto tra le grandi banche nel sondaggio sulla soddisfazione dei clienti condotto da Harris Interactive. Chase ha anche fatto passi avanti in tutte le indagini bancarie 2012 di J.D. Power and Associates, forse la società di ricerche sui clienti più conosciuta. Abbiamo registrato miglioramenti (in alcuni casi clamorosi) nei J.D. Power Satisfaction Surveys 2012 relativi a erogazione di mutui, servizio dei mutui, banca al dettaglio, banca per le piccole imprese e carte di credito.

Nel nostro settore di attività altamente competitivo, il servizio può fare la differenza per Chase. Lo scorso anno abbiamo iniziato a lavorare con successo proprio in tale direzione e intendiamo continuare su questa strada.

CONSUMER & COMMUNITY BANKING 47

Prodotti chiari e semplici

I nostri clienti, oltre 50 milioni di famiglie, hanno chiaramente esigenze molto diverse. Nel 2012 abbiamo ampliato la gamma di prodotti e servizi che offriamo per soddisfare tali svariate necessità e abbiamo lavorato per semplificare i nostri prodotti e facilitarne l’uso e la comprensione.

A maggio abbiamo lanciato la nostra prima carta prepagata, chiamata Chase LiquidSM. In passato le carte prepagate hanno risentito della loro limitata funzionalità e dei costi nascosti. Chase LiquidSM è diversa, in quanto offre ai clienti un prodotto che permette di avere maggiore controllo sulle finanze e consente il completo accesso alle filiali, ai bancomat e ai servizi di banca online di Chase. Inoltre, costituisce una fonte di nuovi clienti per Chase. Oltre il 65% dei possessori di carte Chase LiquidSM è costituito da nuovi clienti della società, con i quali speriamo di instaurare rapporti duraturi. E Chase LiquidSM adotta un modello di informativa favorevole ai consumatori sviluppata da The Pew Charitable Trust, che chiamiamo “Clear and Simple”.

Per i clienti con esigenze più complesse abbiamo ampliato la nostra offerta tramite Chase Private Client (CPC). Alcuni clienti facoltosi che si avvalevano dei servizi bancari Chase

ma si rivolgevano ad altri per i loro investimenti ci hanno detto di voler consolidare i due con un unico partner.

Nel 2012 abbiamo aggiunto circa 950 uffici CPC, per un totale di 1218 a fine anno. Le vendite di prodotti d’investimento nelle filiali sono aumentate del 15% su base annua. Di fatto, dal suo lancio CPC ha fatto affluire nelle casse di Chase 5,0 miliardi di USD di nuovi depositi e 7,3 miliardi di USD di nuovi investimenti e ha fornito un contributo fondamentale alla crescita del bilancio societario. I clienti con saldi totali per famiglia inferiori a 100.000 USD hanno accresciuto i loro bilanci di oltre 300.000 USD in media dopo l’adesione a Chase Private Client.

Siamo convinti di avere solo iniziato ad attingere a questa opportunità. Nel 2013 aggiungeremo circa 800 uffici CPC e la nostra diffusione sul territorio rimane un importante vantaggio competitivo. Tra i clienti Chase, una famiglia su cinque è benestante e circa il 50% delle famiglie facoltose statunitensi risiede a meno di tre chilometri di distanza da una filiale Chase.

Canali self-service

Il comportamento dei consumatori sta cambiando, con una crescente predilezione per i canali mobili e digitali. Come già in altri settori (trasporti aerei, vendite al

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dettaglio e viaggi), un simile rapido spostamento sta avvenendo nel comparto bancario. Quando furono inizialmente introdotti i bancomat con la funzione di deposito, il 90% dei clienti continuava a rivolgersi a un cassiere per i propri incassi. Oggi circa il 50% dei depositi Chase avviene tramite sportello, mentre il resto viene effettuato tramite bancomat, online o mediante dispositivi mobili. I clienti ci dicono ripetutamente che preferiscono la convenienza e la comodità di poter effetture da soli le operazioni più semplici.

L’utilizzo dei canali mobili sta aumentando in modo esponenziale. Chase è stata uno dei primi leader nel mobile banking e sta raccogliendo i frutti di questo investimento. Alla fine del 2011 l’istituto aveva 8,2 milioni di utenti mobili attivi per oltre 90 giorni, che a fine 2012 erano saliti a 12,4 milioni, pari a un incremento del 51% in soli 12 mesi. Oggi gli utenti mobili stanno crescendo a un ritmo di circa 350.000 al mese. Per i servizi di banca online la situazione è simile. CCB ha attualmente oltre 31 milioni di clienti che usano attivamente Chase OnlineSM e Chase MobileSM. Abbiamo inoltre il portale bancario più visitato negli Stati Uniti, Chase.com (dati compete.com). E questi clienti effettuano operazioni di pagamento per oltre 25 miliardi di USD al mese.

Nell’area Mortgage Banking abbiamo realizzato My New HomeSM, l’unica

app sul mercato che permette ai clienti di cercare e confrontare le abitazioni, calcolare i pagamenti e connettersi con un funzionario locale Chase esperto in mutui da un dispositivo mobile: un punto di contatto particolarmente importante se si pensa che oltre il 90% degli acquirenti di immobili residenziali utilizza Internet quando inizia la ricerca di una casa.

Nel segmento Card, più del 50% dei nuovi conti viene aperto tramite canali digitali, che oltre a essere spesso più semplici da utilizzare per i clienti, sono più efficienti dei tradizionali canali di marketing, come la posta.

Circa il 20% dei nostri clienti attivi accede a Chase esclusivamente tramite canali digitali e call center. I canali mobili offrono agli utenti comodità e un’esperienza ottimale e i clienti che si servono di questi canali hanno un tasso di abbandono del 33% inferiore rispetto a quello degli altri clienti. Un conto completamente digitale ha un costo di manutenzione del 70% inferiore a un conto bancario tradizionale e del 30% inferiore a un conto di sola carta di credito tradizionale.

Continuiamo a investire nelle innovazioni che offrono ai nostri clienti maggiore comodità. Quest’anno abbiamo introdotto Self-Service Banking Kiosk che possono eseguire il 90% delle transazioni effettuate presso uno sportello e sono disponibili 24 ore al giorno sette giorni su sette.

CONSUMER & COMMUNITY BANKING 49

Questi dispositivi possono distribuire banconote di ogni taglio, erogare monete e sono di facile utilizzo.

Se da un lato queste innovazioni creano un notevole valore per l’azienda e i clienti, dall’altro le filiali rimangono un canale di distribuzione cruciale. Oltre il 70% delle famiglie clienti di Chase visita un’agenzia ogni trimestre e ciò vale in genere per tutti i segmenti. Stiamo però osservando che i clienti usano le filiali in modo diverso.

Da centri operativi, le nostre filiali si stanno trasformando in centri di consulenza, ovvero sono il luogo in cui i clienti incontrano i funzionari che li conoscono e da cui vengono guidati attraverso la nostra piattaforma di esperti. E sono il luogo dove costruiamo i nostri rapporti con i clienti, apprendendo ciò che è importante per loro e aiutandoli a raggiungere i loro obiettivi.

Le nostre filiali sono anche un’importante risorsa per la comunità. Durante l’uragano Sandy, ad esempio, in città rimaste senza elettricità molte delle nostre sedi dotate di generatori erano aperte e hanno accolto vicini, clienti e non clienti, dando loro la possibilità di usare la corrente elettrica, bere un caffè, stare al caldo o chiamare le famiglie. E dopo l’uragano Isaac a New Orleans abbiamo aperto mense per offrire un pasto caldo agli abitanti della zona. La nostra speranza è che le filiali non siano viste solo come banche, ma anche come centri per la comunità.

Conclusione

Il 2012 è stato un anno di successi. Abbiamo conseguito una performance finanziaria eccezionale a beneficio degli azionisti di JPMorgan Chase, abbiamo fatto un importante passo avanti nel miglioramento della soddisfazione dei clienti e abbiamo dato facoltà ai nostri dipendenti di usare la loro discrezione per fare ciò che ritengono giusto per servire al meglio i clienti.

Nel 2013 manterremo l’enfasi sulla creazione di un eccellente ambiente di lavoro per i nostri collaboratori, sul superamento delle aspettative dei clienti e sulla redditività dell’azienda. Intendiamo inoltre raddoppiare i nostri sforzi verso la realizzazione di un solido sistema di controllo e compliance in tutta Chase.

Voglio chiudere con qualche parola sulla mia parte preferita di questo lavoro. Senza dubbio l’aspetto migliore di questo ruolo è la lettura delle centinaia di lettere che ricevo ogni settimana dai clienti sui nostri dipendenti. Alcune di esse mi colpiscono davvero, facendomi apprezzare la grande società di cui sono parte. A volte sono inviate da piccole imprese cresciute in tempi difficili, alcune sono scritte da figli che ci ringraziano per aver assistito nelle pratiche bancarie i loro anziani genitori e altre da genitori che ci ringraziano per aver aiutato i loro figli

50 CONSUMER & COMMUNITY BANKING

a muovere i primi passi. Leggo lettere che riguardano imprese eccezionali, come quella di Shelby Slaughter, una cassiera che agendo prontamente ha salvato la vita a un cliente effettuando un massaggio cardiaco. Ma nella maggior parte di esse si parla della semplice gentilezza e del premuroso servizio fornito da uno dei nostri 160.000 dipendenti.

Li voglio ringraziare tutti. So che anche nel 2013 il nostro team continuerà a distinguersi nel servizio ai clienti.

Gordon Smith CEO, Consumer & Community Banking

2012: FATTI E RISULTATI SALIENTI

• Primopostotralegrandibanche nelle attività di banca al dettaglio nell’American Customer Satisfaction Index 2012 e prima classificata nel sondaggio sulla soddisfazione dei clienti condotto da Harris Interactive

• Miglioramentointuttiisondaggi bancari di J.D. Power and Associates 2012, tra cui erogazione di mutui, servizio dei mutui, banca al dettaglio, banca per le piccole imprese e carte di credito

• Bancaconlaperformancemigliore nell’indagine Summary of Deposits 2012 della FDIC, con una crescita dei depositi pari a circa tre volte la media settoriale

• 106nuovefiliali,ampliamentodella rete Chase a 5614 unità, aggiunti 950 uffici Chase Private Client per un totale di 1218 a fine anno

— Crescita del 4% dei rapporti con clienti al dettaglio

— Aumento del 15% sia delle vendite di prodotti d’investimento che del patrimonio investito dei clienti

• Primoemittentedicartedicredito negli Stati Uniti in base ai saldi in essere, primo emittente Visa globale in base al volume di vendite di carte di credito aziendali e al dettaglio e primo emittente di carte di credito con marchio condiviso in base ai saldi in essere

• Aumentodeiprestitidelsegmento Business Banking al livello record di 18,9 miliardi di USD (+7%) e crescita del 12% dell’erogazione di prestiti

— Primo “Small Business Administration lender” (in base al numero di prestiti) negli Stati Uniti per il terzo anno consecutivo

• Aumentodel30%delledomande di mutui ipotecari, del 24% dell’emissione di prestiti e del 16% dell’erogazione di mutui tramite il canale retail

— Secondo erogatore di mutui ipotecari

— Secondo erogatore di mutui ipotecari retail

— Terzo fornitore di servizio dei mutui

• Nel2012laSocietànelsuocomplesso ha erogato mutui e prestiti sulla casa per 192 miliardi di USD e ha aiutato oltre 280.000 proprietari di abitazioni (metà dei quali ha ottenuto una rinegoziazione dei prestiti) a evitare i pignoramento

• 12,4milionidiclientimobiliattivi (+51%); 31,1 milioni di clienti online attivi (+5%)

— 18 miliardi di USD di pagamenti tramite dispositivi mobili

— Aumento del 103% del volume Chase QuickPaySM tra gennaio e dicembre 2012

— Portale bancario più visitato negli Stati Uniti, Chase.com (dati compete.com)

• Secondo“MerchantAcquirer”interamente controllato negli Stati Uniti, con elaborazione di 29,5 miliardi di transazioni nel 2012 (+21% su base annua)

Net Promoter Score1 Perdita di clientela2 per area di attività

Fonte: dati interni1 Net Promoter Score (NPS) rappresenta la percentuale di clienti che afferma che raccomanderebbe sicuramente Chase a un amico o a un collega (promotore che ha assegnato a Chase una valutazione di 9 o 10 su una scala da 1 a 10) rispetto a quelli non lo farebbero (detrattori che hanno assegnato a Chase una valutazione da 0 a 6); un NPS più alto riflette una maggiore lealtà del cliente

Fonte: dati interni2 Famiglie che hanno cessato tutti i rapporti con Chase

Mortgage Banking

Consumer Banking

Card

Business Banking

2010 2011 2012

Ott. 12Giu. 12Feb. 12Ott. 11Giu. 11

48

53

3835

57

33

19

11

Perdita clientela CardPerdita clientela Consumer Bank

Perdita clientela Business Bank

CORPORATE & INVESTMENT BANK 53

Corporate & Investment Bank

Da sinistra a destra: Daniel Pinto, Mike Cavanagh

Introduzione

Negli ultimi anni i mercati finanziari hanno subito rapidi cambiamenti e affrontato nuove sfide. In tale contesto J.P. Morgan si è affermata come un leader globale, classificandosi al primo posto in molti importanti benchmark settoriali.

Questi risultati ci rendono orgogliosi, ma ciò che ci dà maggior soddisfazione è il successo dei nostri clienti e la reputazione che ci costruiamo stando al loro fianco, non solo quando le condizioni di mercato sono vantaggiose, ma, soprattutto, quando sono più difficili.

In qualità di istituzione finanziaria globale, J.P. Morgan considera sua responsabilità sostenere e promuovere un’economia globale robusta e produttiva, assicurare la disponibilità di credito e fornire liquidità ai mercati. E prendiamo questa responsabilità molto seriamente. Quando concediamo un prestito a un’impresa per permetterle di aumentare la produzione ed evadere gli ordini, quel prestito contribuisce alla creazione di posti di lavoro. Quando forniamo servizi di gestione della liquidità a un’azienda con crediti denominati in più valute,

54 CORPORATE & INVESTMENT BANK

contribuiamo a rafforzare la redditività del cliente. Quando coordiniamo una quotazione in borsa, l’afflusso di capitale consente alla società in questione di continuare a crescere e innovare. E quando ci occupiamo di un’emissione obbligazionaria in modo che un’università possa dotarsi di una nuova struttura, sosteniamo l’occupazione nel settore edile nel breve termine e il settore scolastico-educativo nel lungo termine.

Tali competenze, la solidità su diversi mercati e la dedizione ai clienti sono state alla base della decisione dello scorso anno di accorpare le divisioni Investment Bank (IB) e Treasury & Securities Services (TSS). Dato che le due unità servivano già molti degli stessi clienti, l’ulteriore integrazione delle offerte di prodotto si traduce in soluzioni di più ampia portata per i clienti e consente di approfondire il rapporto instaurato con ciascuno di essi. Sotto il nuovo marchio Corporate & Investment Bank (CIB), l’insieme delle attività combinate si avvale di tutti gli elementi necessari a servire efficacemente i nostri clienti a livello globale oggi e in futuro.

La divisione unificata CIB è un riconosciuto leader in in numerose aree dei mercati finanziari ed è stata organizzata in tre segmenti principali (Banking, Markets e Investor Services), ciascuno dei quali beneficia dell’appartenenza a un’unità combinata. Ad esempio, la nostra

leadership nelle soluzioni di credito e consulenza è ulteriormente valorizzata dalle eccezionali competenze dell’area Markets, unitamente alle eccellenti capacità di esecuzione e raccolta di capitali a livello internazionale. A conferma della validità del nostro modello di accorpamento delle attività, i clienti che oggi sono serviti da tutti e tre i segmenti di CIB rappresentano oltre la metà dei ricavi della divisione.

Se da un lato CIB offre un’ampia gamma di prodotti, dall’altro il nostro principio guida è quello di fornire ai clienti istituzionali e societari soluzioni basate sulle loro esigenze, piuttosto che quelle già incluse nella nostra offerta. Misuriamo il nostro impatto osservando come i clienti si servono di noi e rileviamo con soddisfazione una continua crescita del numero di clienti che utilizzano più di sette tipi di prodotti. Ciò si traduce in una base di clienti solida che sostiene la nostra redditività.

Consolidamento dei punti di forza

La nostra capacità di fornire capitali e soluzioni innovative, investendo nel contempo nella crescita futura, è supportata dalla nostra solida e regolare performance finanziaria. Per tre anni consecutivi le due divisioni oggi incorporate hanno generato un ROE superiore al 17%.

Nel 2012 CIB ha conseguito un utile netto di 8,4 miliardi di USD su 34,3 miliardi di ricavi. Escludendo

CORPORATE & INVESTMENT BANK 55

l’impatto dell’aggiustamento del debito al valore di mercato (DVA, Debt Valuation Adjustment), pari a quasi un miliardo di USD, CIB ha generato un reddito netto di 9,0 miliardi di USD, in crescita del 26% rispetto all’esercizio 2011, conseguendo un ROE del 19%.1 Nonostante il notevole incremento dei costi che abbiamo dovuto sostenere per soddisfare i requisiti normativi più stringenti, le spese ordinarie di CIB2 sono calate in media del 2% ogni anno a partire dal 2010, mentre i ricavi sono aumentati in media del 3%, esclusa la rivalutazione.

Guardando oltre i dati finanziari, l’insieme dei clienti della banca dimostra una crescente diversificazione geografica. I clienti internazionali rappresentano il 61% del totale e il 48% dei ricavi (escluso DVA) viene ora generato dall’attività internazionale. Negli ultimi tre anni il numero di clienti internazionali di CIB con redditività superiori a un milione di USD è cresciuto del 45% (da 1100 a 1600), ma riteniamo che vi siano ancora notevoli opportunità di crescita a livello internazionale e la nostra strategia d’investimento riflette questa convinzione.

A sostegno della crescita del numero di clienti internazionali, J.P. Morgan ha rafforzato la propria rete globale e ottimizzato la rete in America Latina, Africa, Medio Oriente e sud est asiatico. Con l’inserimento di quasi

200 corporate banker negli scorsi anni, siamo in grado di offrire un servizio completo a clienti ubicati in 35 Paesi. Poche banche possono sostenere questi livelli d’investimento, che dovrebbero garantirci un notevole vantaggio competitivo in futuro.

Un altro elemento fondamentale alla base della nostra forza è la stabilità degli utili. In particolare, abbiamo un’attività imperniata sul servizio ai clienti (il segmento Markets) che ha generato costantemente eccellenti ricavi, con un calo della volatilità su base annua. A ciò si uniscono le numerose attività remunerate a commissione nel segmento Investor Services che, essendo legate a contratti operativi di lungo termine con i clienti, permettono a CIB di vantare una stabilità reddituale davvero unica.

1 Il ROE di CIB per l’esercizio finanziario 2012 su base pro forma ipotizzando un capitale allocato 2013 pari a 56,5 miliardi di USD sarebbe stato del 15% (del 16% escluso l’impatto del DVA)

2 La spesa core è pari alla spesa complessiva diversa dagli interessi meno le valutazioni normative, che includono FDIC, imposta sulle banche del Regno Unito e altri oneri regolamentari

56 CORPORATE & INVESTMENT BANK

Al fianco dei clienti

J.P. Morgan conduce numerose transazioni al fine di aiutare i clienti a operare con successo in un contesto economico difficile. Il sostegno che diamo ai clienti si propaga a tutta l’economia, creando posti di lavoro e supportando la crescita e gli investimenti a livello nazionale e internazionale.

Ad esempio, all’indomani dell’uragano Sandy, J.P. Morgan ha assicurato allo Stato del New Jersey “certezza di esecuzione” per l’emissione di un’obbligazione da 2,6 miliardi di USD nonostante la devastazione avesse distrutto migliaia di case e costretto alla chiusura numerose attività commerciali in tutto lo Stato.

E nonostante i problemi economici dell’Europa meridionale, J.P. Morgan, assieme ad alcuni altri istituti, ha condotto con successo un

finanziamento sindacato, unitamente a una successiva offerta obbligazionaria, che ha consentito a Snam, una società italiana di infrastrutture del gas, di rifinanziare la sua struttura patrimoniale, compiendo un passo importante verso lo scorporo dalla sua capogruppo imposto dal governo.

Grazie alle nostre estese capacità nei segmenti Markets e Investor Services, siamo in grado di offrire servizi di prim’ordine ai maggiori investitori istituzionali, fondi pensione, governi, banche e assicurazioni. Le grandi dimensioni, la presenza globale e la solidità del bilancio ci consentono di creare mercato quando altri non sono in grado di farlo, fornire liquidità in condizioni operative difficili e custodire in sicurezza gli attivi dei clienti nei periodi di volatilità dei mercati.

Ad esempio, il Global Commodities Group di J.P. Morgan, col supporto

Clienti con redditi superiori a 50.000 USD (2012)

Evoluzione dell’uso dei set di prodotti tra i clientiNumero di set di prodotti

Aumento di 600 punti base del ROE cliente

Oerta esauriente:• Consulenza • Mercati azionari, mercati obbligazionari• Prestiti• Tassi, credito, cambi, prodotti cartolarizzati• Azioni, futures e opzioni• Materie prime• Gestione di cassa, liquidità• Negoziazione• Depositary receipts• Custodia

Relazione iniziata tramite Banking o Markets e Investor Services

Reddito medio per cliente (in milioni USD)

ROE per cliente

$0,4 $1,7 $15,5

1

7+

2–6

America Latina

9%

Clienti CIB 2012: ~7600

Il 61% dei clienti è internazionale

Nord America39%EMEA

33%

APAC19%

CORPORATE & INVESTMENT BANK 57

di una serie di competenze interne all’azienda, ha messo a punto un’innovativa soluzione nel settore delle materie prime e ha strutturato un prestito garantito per Philadelphia Energy Solutions, una joint venture tra The Carlyle Group e Sunoco. Ciò ha consentito di mantenere operativo il maggiore impianto di raffinazione di petrolio nel nord est degli Stati Uniti e a 850 dipendenti di continuare a lavorare presso questo stabilimento energetico della Pennsylvania di cui era stata prevista la chiusura.

Infine, a dimostrazione della capacità di collaborazione tra le sue divisioni, J.P. Morgan ha affiancato la Export-Import Bank of the United States e il cliente dell’area Commercial Banking Weldy-Lamont Associates, una società ingegneristica dell’Illinois che progetta sistemi e fornisce attrezzature per l’erogazione di elettricità a oltre 2000 villaggi e più di un milione di persone in Ghana. Oltre a fornire energia elettrica in modo affidabile ai villaggi, Weldy-Lamont ha affidato la realizzazione delle apparecchiature elettriche a imprese statunitensi, contribuendo a creare posti di lavoro nel Mid-West, in California, Florida e Georgia. J.P. Morgan ha fornito soluzioni di tesoreria e gestione della liquidità a sostegno di queste iniziative.

Se i nostri clienti ci considerano loro partner, il merito va in gran parte ai nostri 52.000 dipendenti, che lavorano ogni giorno con integrità,

mettendo al primo posto l’interesse dei clienti e prestando attenzione alle loro esigenze per fornire soluzioni adeguate eseguendole attraverso prodotti adeguati.

Siamo impegnati a mantenere i più elevati standard di controllo, assicurando conformità a livello normativo ed effettuando investimenti per assicurarci che le nostre piattaforme operative funzionino con il massimo grado di efficienza possibile. In tutte le nostre divisioni ci impegniamo sempre e a fondo per infondere una cultura di collaborazione, integrità e desiderio di soddisfare le esigenze dei clienti, come dimostrano gli elevatissimi tassi di fedeltà dei collaboratori all’azienda.

Trend e priorità per il 2013

Nel 2013 e negli anni a venire numerosi trend macroeconomici influenzeranno a nostro avviso il settore dei servizi bancari dedicati alla clientela istituzionale. Alcuni di essi costituiranno un ostacolo, ma molti altri dovrebbero favorire i grandi operatori globali come J.P. Morgan. Riteniamo di essere ben posizionati per superare tali ostacoli e, in molti casi, per mettere a frutto questi trend macroeconomici.

L’implementazione della Dodd-Frank, le modifiche dei requisiti patrimoniali di Basilea e la Volcker-Vickers sono solo alcuni esempi dei cambiamenti normativi in atto che nel loro insieme rappresentano una vera sfida.

58 CORPORATE & INVESTMENT BANK

J.P. Morgan ha già avviato da tempo il processo di adeguamento al fine di soddisfare tutti i requisiti. In particolare, per far fronte all’impatto dei regolamenti di Basilea III, dal 1º gennaio 2013 abbiamo aumentato il capitale allocato alla divisione CIB, portandolo a 56,5 miliardi di USD.

Sul fronte clienti, la continua globalizzazione, l’accelerazione dei flussi commerciali internazionali e la crescente complessità dei mercati dei capitali offrono interessanti opportunità di crescita. Mentre i requisiti di capitale dei clienti sono in aumento, alcune concorrenti hanno limitato la loro presenza sul mercato. Ad esempio, alcune banche europee hanno deciso di ridurre l’indebitamento a causa delle tensioni dovute alla persistente lentezza della crescita economica, all’inasprimento dei requisiti normativi e ai timori sul debito pubblico. Di conseguenza, le aziende si rivolgeranno sempre più ai mercati dei capitali per finanziare le attività ed espansione, creando opportunità per i leader globali come J.P. Morgan.

Continueremo a rafforzare la nostra capacità di fornire soluzioni Global Corporate Bank e Treasury Services in tutto il mondo, assicurando la completa integrazione dei prodotti legati ai pagamenti e ai Cambi, in un’epoca in cui il commercio è sempre più globale. Intendiamo continuare ad ampliare la nostra offerta internazionale di Prime

Brokerage a beneficio dei clienti che richiedono sempre più una presenza di esecuzione globale. Ci prefiggiamo inoltre di allargare la nostra piattaforma di compensazione over-the-counter (OTC) e lanciare soluzioni di gestione del collaterale per i nostri clienti a fronte della diffusione dei nostri mandati di compensazione OTC a livello globale.

Infine, con il continuo abbandono dei prodotti strutturati a favore dei prodotti tradizionali da parte dei clienti, siamo già ben posizionati con un modello operativo flow-driven e continuiamo a effettuare investimenti per ottimizzare la nostra posizione. Siamo molto impegnati a colmare il gap nell’offerta di sistemi elettronici di negoziazione nel comparto azionario e stiamo effettuando investimenti per prepararci ai cambiamenti della struttura dei mercati obbligazionari. Nell’ambito delle nostre priorità in campo tecnologico, nel 2013 completeremo lo Strategic Re-engineering Program quadriennale e proseguiremo con l’iniziativa Value for Scale, che metterà a frutto le sinergie operative e tecnologiche sulle piattaforme combinate IB e TSS. Queste misure dovrebbero tradursi in centinaia di milioni di dollari di risparmi.

CORPORATE & INVESTMENT BANK 59

Inoltre, sottoponiamo costantemente a revisione le nostre attività, apportando le necessarie correzioni per ottimizzare l’allocazione delle risorse e del capitale.

Nel loro insieme, queste iniziative offrono eccellenti opportunità di crescita e si prefiggono di neutralizzare le eventuali perdite di ricavi che potremmo subire in alcune aree a causa delle modifiche normative. In base a queste opportunità di crescita e all’ampiezza e profondità della nostra clientela, siamo convinti di poter raggiungere il nostro obiettivo di ROE del 16% (più o meno) nell’arco di un ciclo economico sul livello di capitale più alto che abbiamo oggi.

Conclusione

Non tutte le aziende sono in grado di investire per il futuro come noi e consideriamo un privilegio poterlo fare a beneficio dei nostri clienti. Servire i clienti rimane la priorità più importante, quest’anno come ogni anno.

I nostri programmi per il 2012 erano ambiziosi e le nostre priorità per il 2013 e gli anni a venire non sono da meno. Continueremo a concentrarci sui controlli e sulla gestione del rischio, sulla gestione dei talenti e sulla disciplina d’investimento, che sono gli elementi chiave alla base della nostra leadership settoriale. Pur essendo certamente orgogliosi dei risultati già conseguiti dai nostri dipendenti e dalle unità dal cui accorpamento è nata la divisione CIB, siamo ancora più

ottimisti sulle capacità della banca di fornire ai propri clienti un’assistenza di prim’ordine in futuro.

Mike Cavanagh Daniel Pinto C0-CEO, Corporate & Investment Bank

2012: FATTI E RISULTATI SALIENTI

• Il61%deiclientidiCIBeil48% dei ricavi (escluso DVA) di 35,3 miliardi di USD sono internazionali (al di fuori del Nord America)

• Oltre52.000dipendentiinquasi60 Paesi al servizio di circa 7600 clienti

• Tassodicrescitaannuodel13% sul numero di clienti internazionali “significativi” che generano ricavi per oltre un milione di USD su base annua dal 2009

• Raccoltofondioerogatofinanziamenti per 70 miliardi di USD per conto di clienti no profit ed

enti pubblici, tra cui stati, enti municipali, ospedali e università (fonte: Thomson Financial, fonti interne)

• Negoziatiinmediaoltre125milioni di azioni e 60.000 titoli obbligazionari al giorno

• Classificataalprimopostonella compensazione elettronica in USD con una quota del 20% di Fed e CHIPS (Fonte: Federal Reserve e Clearing House Interbank Payments System, CHIPS)

• Attiviincustodiarecorddi18.000 miliardi di USD, in rialzo del 12% rispetto al 2011

• Classificataalprimopostoper commissioni IB globali; in base ai volumi, classificata al primo posto nelle operazioni su obbligazioni, azioni e prodotti associati globali, primo posto nei prestiti sindacati globali e secondo posto nelle operazioni di M&A globali annunciate (fonte: Dealogic)

Potere reddituale combinatoReddito netto (miliardi di USD)

201220112010

H–IB 17% 17% 17%H–TSS 17% 17% 22%CIB 17% 17% 18%1

IB prima dell’accorpamento TSS prima dell’accorpamento

$6,6 $6,8 $6,8

$1,1 $1,2 $1,7

$7,7$8,0

$8,4

ROE

H = Heritage (prima dell’accorpamento)1 Il ROE di CIB per l’esercizio finanziario 2012 su base pro forma ipotizzando un capitale allocato 2013 pari a 56,5 miliardi di USD sarebbe stato del 15% (del 16% escluso l’impatto del DVA)

COMMERCIAL BANKING 61

Commercial Banking

Douglas Petno

In Commercial Banking adottiamo da sempre un approccio orientato al lungo periodo e misuriamo il successo della nostra attività in termini di valore apportato ai nostri clienti. Ricerchiamo i migliori team managers nei migliori ambiti imprenditoriali ed enti no profit e instauriamo pazientemente rapporti di lungo termine. I nostri specialisti in servizi bancari lavorano per comprendere il modello operativo di ciascuno dei nostri clienti e, soprattutto, le loro aspettative e sfide, al fine di rispondere con le idee, le soluzioni e il capitale più appropriati

per aiutare ogni cliente a raggiungere il successo.

Il nostro team di Commercial Banking è attualmente formato da oltre 6000 professionisti in 125 sedi e 29 Stati, Washington, D.C. e 13 importanti città internazionali, con un forte radicamento nelle comunità che serviamo. Operando da dove si trovano i clienti, Commercial Banking è in una posizione unica per fornire soluzioni finanziarie complete e di levatura globale, avvalendosi di tutta la nostra organizzazione senza mai scendere a compromessi in termini di servizi, esperienza del cliente e presenza locale.

62 COMMERCIAL BANKING

I risultati del 2012

Questo approccio ha prodotto risultati costantemente positivi negli ultimi anni e il 2012 non ha fatto eccezione. Nel 2012 abbiamo conseguito ricavi record per 6,8 miliardi di USD e utili netti record pari a 2,6 miliardi di USD, rispettivamente in rialzo del 6% e del 12% rispetto all’esercizio precedente. I prestiti sono aumentati per 10 trimestri consecutivi e nel 2012 hanno registrato a fine periodo un incremento del 14% sull’esercizio precedente. Questi risultati hanno determinato rendimenti eccezionali, con un ROE del 28%, ben superiore al nostro obiettivo del 20% per l’intero ciclo economico. Tutte le nostre divisioni hanno una strategia per meglio servire i nostri clienti e ognuna di esse sta eseguendo la propria mirabilmente.

Abbiamo mantenuto un incessante controllo sul nostro profilo di rischio e sulle spese, due fattori essenziali per conseguire una costante crescita degli utili. I risultati sul fronte del credito sono stati ottimi, con una costante diminuzione dei crediti inesigibili e dell’indice di svalutazione netto verso i livelli pre-crisi e un parallelo aumento degli impieghi. Abbiamo inoltre applicato una rigorosa disciplina sul fronte delle spese e raggiunto il nostro obiettivo per il tasso d’incidenza delle spese generali del 35% nel 2012, continuando a effettuare sostanziali investimenti nella nostra attività complessiva.

Abbiamo aperto sedi a Jacksonville, in Florida, e a Sacramento, in California, assunto nuovi collaboratori, continuato a migliorare l’esperienza dei nostri clienti e investito nelle tecnologie più avanzate per migliorare e specializzare i nostri prodotti.

Un vero successo del 2012 è stata la misura in cui le nostre partnership in seno all’azienda si sono rafforzate ancora di più. Vi è significativo valore nella nostra capacità di fornire soluzioni e servizi esaustivi a quasi 23.000 clienti, tra cui imprese, enti statali e municipali, istituzioni finanziarie e organizzazioni no profit, nonché a quasi 36.000 operazioni immobiliari commerciali. Grazie alle più strette partnership all’interno dell’azienda, abbiamo potenziato la nostra enfasi sui clienti quest’anno e siamo ora in una posizione migliore per personalizzare la nostra ampia gamma di soluzioni per rispondere alle loro esigenze.

Offrire i nostri servizi al meglio

Siamo fieri dell’incessante sostegno e del capitale che abbiamo fornito ai nostri clienti in condizioni di mercato difficili. Nel 2012 abbiamo erogato nuovi finanziamenti e rinnovi per 126 miliardi di USD, in rialzo del 13% rispetto al 2011, inclusi 15 miliardi di USD a governi, ospedali, enti educativi e altre organizzazioni no profit. Questi finanziamenti hanno fornito ai nostri clienti capitale d’importanza vitale,

COMMERCIAL BANKING 63

aiutandoli a espandersi e a investire nelle proprie aziende e contribuendo significativamente alle economie locali. La nostra attività di finanziamento è quotidiana e diffusa in tutti gli Stati Uniti, con società come Jack Link’s Beef Jerky, un cliente Chase nel segmento delle medie imprese che l’anno scorso ha completato un’importante espansione delle sue strutture di produzione ad Alpena (South Dakota) e Minong (Wisconsin), aggiungendo 115 posti di lavoro a tempo pieno in quelle comunità.

Avere rapporti di lungo periodo con i nostri clienti significa esserci per loro quando più hanno bisogno di noi. La nostra risposta all’uragano Sandy esemplifica al meglio la nostra dedizione per i nostri clienti e le nostre comunità. Subito dopo l’uragano, i membri del team di Commercial Banking in tutti gli Stati Uniti si sono immediatamente messi al lavoro, trovando modi per offrire risorse e assistenza a coloro che ne erano stati colpiti. Oltre ad accrescere le linee di credito per dare serenità ai nostri clienti mentre lavoravano per ripartire, abbiamo localizzato clienti che potevano fornire temporaneamente spazi logistici ad altri clienti, donato apparecchiature per la contabilità salariale a un cliente del settore sanitario evacuato e fornito proattivamente il trattamento di bonifici a clienti senza elettricità.

Essere buoni partner significa molto di più che fare bene il nostro

lavoro. Significa trovare il modo per contribuire anche al di fuori dell’ufficio. Sono incredibilmente orgoglioso dell’impegno che i membri del nostro team dedicano a essere cittadini modello in tutto ciò che fanno.

Prospettive per il 2013

Guardando al futuro, il 2013 continuerà a metterci alla prova, poiché la concorrenza si intensifica e l’economia resta fragile. Tuttavia, ci aspettiamo un miglioramento delle condizioni di mercato e speriamo in realtà di vedere i saldi dei depositi ridursi man mano che i capitali riaffluiranno nell’economia reale.

Nel 2013 manterremo la nostra disciplina sul fronte dei rischi e continueremo a offrire i nostri servizi nel modo più corretto possibile. Abbiamo una responsabilità nei confronti di noi stessi, dei nostri clienti e dei nostri azionisti di conseguire una solida performance finanziaria e al tempo stesso creare e applicare controlli efficaci per proteggere le nostra organizzazione. Ciò include rispettare sia nella forma che nella sostanza tutte le norme e i regolamenti che disciplinano il nostro settore e la nostra banca.

L’espansione della nostra base di clienti e la creazione di rapporti più stretti con la clientela restano tra le maggiori priorità di Commercial Banking. La nostra strategia di espansione nel mercato delle medie

64 COMMERCIAL BANKING

imprese rappresenta una significativa opportunità di crescita, che riteniamo raggiungerà nel tempo ricavi annui di un miliardo di USD. L’anno scorso abbiamo aggiunto 900 medie imprese ai nostri clienti, più di un quarto delle quali nei mercati in cui ci stiamo espandendo. Stiamo rafforzando i rapporti esistenti migliorando continuamente la copertura e i servizi alla clientela, nonché affinando le nostre competenze settoriali. Il consolidamento dei rapporti con la clientela richiede tempo e pazienza, ma non ci fermeremo.

Ravvisiamo reali opportunità di crescita anche nelle nostre divisioni di Commercial Real Estate. La nostra strategia per l’anno a venire è di differenziare ulteriormente i nostri servizi e le nostre capacità poiché i fondamentali del mercato immobiliare multifamiliare continuano a migliorare. Monitoriamo inoltre i rischi per tali divisioni con la consueta attenzione.

Nel 2013 continueremo ad assumere personale di grande qualità in tutti i nostri mercati, concentrandoci al tempo stesso su iniziative di sviluppo per creare e mantenere il migliore team del settore. Tutti i nostri collaboratori sono sollecitati ad apprendere continuamente e a crescere professionalmente e io sono impegnato ad accertarmi che abbiano accesso alle migliori risorse possibili affinché possano fare la differenza per la nostra

azienda e per le comunità in cui vivono e lavorano.

Il nostro piano di sviluppo è testato e collaudato. Abbiamo un team fantastico con un’incredibile cultura aziendale basata sul lavoro di squadra, sull’integrità, sulla dedizione al lavoro e su un profondo senso della comunità. Sono estremamente orgoglioso di quello che i nostri collaboratori fanno ogni giorno per i nostri clienti. Sono certo che continueremo a migliorare l’eccellenza della nostra banca, rimanendo concentrati sugli obiettivi di lungo periodo e fornendo valore duraturo ai nostri clienti e azionisti nel 2013.

Douglas Petno CEO, Commercial Banking

2012: FATTI E RISULTATI SALIENTI

Fatti salienti della performance

• Terzoannoconsecutivodirisultati record sul fronte degli utili, dei ricavi e dei ricavi lordi da investment banking

• Aumentodeiprestitiafineperiodo del 14% e dei depositi medi del 12%

• GeneratoROEdel28%,bensuperiore all’obiettivo del 20%

• Confermatalasuperioritàrispetto ai concorrenti in termini di qualità del credito con il minor indice di svalutazione netto e il minor indice di crediti inesigibili1

Progressi nelle principali aree di crescita

• EspansionesuimercatiUSA:aggiunti oltre 250 nuovi clienti in mercati in cui ci stiamo espandendo, contribuendo al 49% della crescita dei ricavi del segmento Middle Market Banking

• InvestmentBanking: guadagnati ricavi lordi per 1,6 miliardi di USD

• InternationalBanking:conseguita una crescita a doppia cifra di ricavi, depositi e prestiti2

Fatti salienti dei segmenti di attività

• MiddleMarketBanking:crescitaa doppia cifra di prestiti e depositi; 11 trimestri consecutivi di aumenti dei prestiti; aggiunti oltre 900 nuovi clienti

• CorporateClientBanking:aumento dei ricavi del 15%; livelli record di prestiti e di commissioni di investment banking

• CommercialTermLending:erogazione record con il 73% di aumento nel 2012; miglioramento della qualità del credito

• RealEstateBanking:erogazionerecord con il 19% di aumento nel 2012; crescita dei depositi a doppia cifra

• CommunityDevelopmentBanking: forniti quasi 900 milioni di USD di nuovi prestiti a finanziamento di circa 9500 alloggi sociali negli Stati Uniti

• Asset-BasedLendingeChase Equipment Finance: rispettivamente 25% e 18% di aumento dei prestiti

Contributo a livello di azienda

• Nel2012iclientidiCommercialBanking hanno rappresentato3 il 31% del totale delle commissioni di investment banking in Nord America (NA), il 32% delle commissioni per attività di M&A in Nord America e il 34% delle commissioni per sottoscrizione di azioni

• 2,4miliardidiUSDdiricaviinTreasury Services nel 2012

• Oltre110miliardidiUSDdipatrimonio gestito di clienti di Commercial Banking, che hanno generato 415 milioni di USD di ricavi in Investment Management

• Oltre180milionidiUSD di ricavi in Global Commercial Card nel 2012

Posizioni di leadership

• 1°postocomelenderconsortilealle medie imprese4

• 1°postocomemultifamilylender negli Stati Uniti dal 20085

• 89%disoddisfazionedellaclientela6

• InsignitadeiriconoscimentiGreenwich Associates’ Excellence Awards 2012 per capacità di prodotti e servizi ai clienti, servizi internazionali e servizi online di Treasury Services

1 Le medie del gruppo di concorrenti per gli indici comprendono i segmenti equivalenti di Commercial Banking o portafogli di clienti istituzionali presso Bank of America, Comerica, Fifth Third, KeyCorp, PNC, U.S. Bancorp e Wells Fargo

2 Denota clienti multinazionali statunitensi con ricavi all’estero

3 Calcolati in base ai ricavi domestici lordi di IB per prodotti sindacati e di leveraged finance, attività di M&A, sottoscrizione di azioni e sottoscrizione di obbligazioni

4 Thomson Reuters, 20125 Federal Deposit Insurance Corporation, 2008 –

terzo trimestre 20126 Chase Relationship Survey 2012

Comprovato modello operativoSolidi risultati finanziari e crescita costante (in miliardi di USD)

Ricavi Reddito netto

2012201120102009200820072006

$3,8$4,1

$1,1

$4,8

$1,4

$5,7

$1,3

$6,0

$2,1

$6,4

$2,4

$6,8

$2,6

$1,0

17%CAGR reddito netto

10%CAGR ricavi totali

ROE 18% 17% 20% 16% 26% 30% 28%

CAGR = tasso di crescita composto annuo

ASSET MANAGEMENT 67

Asset Management

Mary Callahan Erdoes

Soddisfare i nostri i clienti

In Asset Management il nostro impegno è quello di generare nel lungo periodo una performance solida e ponderata secondo il profilo di rischio dei nostri clienti privati e istituzionali in tutto il mondo. Nel 2012 abbiamo mantenuto questa promessa sotto ogni aspetto, raggiungendo una leadership di performance a 1, 3, 5 e 10 anni. 

Con oltre 215 dei nostri fondi comuni classificati con 4 o 5 stelle Morningstar e il 76% di tutti i nostri attivi in gestione nel primo o secondo quartile di performance degli ultimi cinque

anni, il nostro successo si estende a tutti i mercati globali in cui operiamo. Siamo orgogliosi che J.P. Morgan sia la sola società riconosciuta da Barron’s nelle prime cinque posizioni delle sue graduatorie di performance USA a 1, 5 e 10 anni.

La pluripremiata performance dei nostri investimenti è ancora più efficace quando è combinata con la nostra vasta gamma di prodotti di banking, finanziamento e servizi fiduciari. La nostra offerta integrata ha convinto un numero crescente di clienti ad affidarci i propri attivi: abbiamo registrato più di 100 miliardi di USD di flussi netti per

68 ASSET MANAGEMENT

investimenti a lungo termine (esclusa la liquidità), che hanno portato gli attivi totali dei clienti a un volume record di 2100 miliardi di USD. Altrettanto straordinario è stato il raggiungimento del 15° trimestre consecutivo di flussi positivi di patrimonio gestito a lungo termine e il 10° consecutivo nel segmento dei clienti privati.

Oltre a investire con J.P. Morgan, un numero di clienti più elevato che mai ha utilizzato i nostri servizi di finanziamento e di deposito. A fine anno abbiamo registrato un volume record di 69 miliardi di USD di prestiti concessi a clienti istituzionali, 18 miliardi di USD in nuovi mutui erogati e un record di 145 miliardi di USD di depositi a clienti privati.

Un modello operativo unico al servizio dei clienti più influenti al mondo

Le divisioni Global Investment Management (GIM) e Global Wealth Management (GWM) di Asset Management contano tra i loro clienti

molti tra i maggiori miliardari al mondo, oltre la metà dei principali fondi pensione, fondi sovrani e banche centrali e più di 3000 aziende di intermediazione finanziaria globale, con molteplici consulenti che investono nei nostri fondi per conto dei propri clienti.

I rapporti con i nostri clienti sono fondati sulla fiducia e durano da decenni. L’anno scorso abbiamo celebrato il 110° anniversario di relazione con una delle famiglie che annoveriamo tra i nostri clienti privati. Il rapporto è iniziato a New York con un imprenditore di spicco, ha interessato 14 rami della famiglia e cinque generazioni e include pianificazione patrimoniale e gestione degli investimenti in molteplici giurisdizioni per esponenti di questa famiglia che vivono in tutto il mondo, dalla Nuova Zelanda a New York.

Per noi la conquista della fiducia dei clienti passa attraverso un’analisi esaustiva delle loro esigenze finanziarie. Ad esempio, quando

Asset ManagementSoluzioni eAlternative

Global Investment

Management

Assicurazioni Emittenti sovraniFondi pensioneIntermediariFondi di dotazione e FondazioniFamily OfficeUltra-High-Net-WorthHigh-Net-Worth Clienti facoltosi

Un modello operativo integrato

GlobalWealth

Management

ASSET MANAGEMENT 69

abbiamo un cliente istituzionale in Medio Oriente di cui investiamo gli attivi con un fabbisogno dal lato delle passività del suo bilancio o un imprenditore in America Latina a cui forniamo consulenza patrimoniale personale che richiede aiuto in materia di corporate banking o servizi di prestito, possiamo metterli in contatto con i nostri colleghi in tutta la banca che trovano le migliori soluzioni per le loro esigenze.

I risultati finanziari del 2012

La nostra incessante attenzione alle esigenze dei nostri clienti ha aiutato Asset Management a produrre ricavi annui record per il terzo anno consecutivo: 9,9 miliardi di USD. L’utile netto è aumentato di ben il 7%, portandosi a 1,7 miliardi di USD e il nostro margine prima delle imposte è rimasto elevato al 28%, un livello particolarmente significativo dato che continuiamo a investire fortemente nella crescita futura della nostra azienda.

Gran parte degli investimenti si è incentrata su due temi: miglioramento dei nostri prodotti e servizi e rafforzamento delle nostre attività “core”.

Abbiamo assunto 80 nuovi consulenti e professionisti d’investimento e aggiunto un numero record di oltre 375 strategie d’investimento, assicurandoci di poter offrire ai nostri clienti la migliore consulenza e le migliori soluzioni. Abbiamo inoltre investito

più di 600 milioni di USD in tecnologie all’avanguardia volte ad aiutarci a servire al meglio i nostri clienti.

Priorità strategiche per il 2013

Oltre ai costanti investimenti nella nostra banca e alla nostra incessante attenzione alla performance degli investimenti e alla disciplina aziendale, la collaborazione è una determinante chiave della nostra crescita futura. Più lavoriamo insieme (all’interno di Asset Management e in tutta JPMorgan Chase), meglio possiamo servire i nostri clienti.

Gestione patrimoniale USA a 360

gradi: siamo impegnati a servire l’intero universo della gestione patrimoniale statunitense: clienti di fascia affluent, high-net-worth e ultra-high-net-worth. Le nostre divisioni J.P. Morgan e Chase hanno circa 6000 consulenti incentrati su tali segmenti. Una significativa opportunità di crescita è rappresentata dalla partnership di Asset Management con Chase Private Client (CPC), che si occupa del segmento dei clienti di fascia affluent. CPC ha potuto avvalersi delle infrastrutture e delle soluzioni di prim’ordine di Asset Management e il numero di famiglie servite dal gruppo si è quasi quintuplicato l’anno scorso, mentre i suoi attivi sono più che quadruplicati.

Soluzioni e alternative: l’anno scorso abbiamo creato il gruppo Asset Management Solutions per riunire

70 ASSET MANAGEMENT

le competenze e le idee di GIM e GWM. Il gruppo ha un patrimonio in gestione di circa 100 miliardi di USD ed è ben posizionato per un’ulteriore crescita, poiché sempre più clienti ricercano soluzioni orientate ai risultati. I nostri team di Soluzioni Alternative, che includono Highbridge, Gávea, Global Real Assets e le nostre divisioni di fondi e di consulenza, stanno collaborando più strettamente sfruttando le nostre migliori idee nei diversi segmenti. Con 163 miliardi di USD di attivi dei clienti investiti in soluzioni alternative e absolute return diversificate, siamo uno dei maggiori gestori al mondo di soluzioni alternative.

Internazionale: miriamo a sfruttare la nostra crescente capacità di attrarre i migliori e più brillanti talenti del settore finanziario. Dal 2006, nella sola Private Bank abbiamo aumentato i consulenti del 130%. Inoltre, l’anno scorso abbiamo allineato su scala globale ogni nostra divisione Fondi comuni e Clienti istituzionali per creare maggiori opportunità di condividere le innovazioni a livello di prodotto e le strategie di vendita. Continuiamo inoltre a lavorare verso un prudente equilibrio tra i nostri servizi on-shore e off-shore in ogni Paese in tutto il mondo.

Orgogliosi delle nostre origini

Con oltre 180 anni di esperienza fiduciaria e risultati dimostrabili di

elevata crescita e diversificazione degli utili tramite un’ampia gamma di prodotti, canali e regioni, abbiamo un’azienda e un’eredità difficilmente replicabili.

Siamo orgogliosi del nostro successo ed entusiasti delle opportunità che ci attendono. Ma soprattutto, è per noi un privilegio aver conquistato la fiducia dei nostri clienti e rimaniamo dedicati a generare la migliore performance degli investimenti del settore, fornendo soluzioni innovative seguendo il motto “first-class business in a first-class way”.

 

Mary Callahan Erdoes CEO, Asset Management

2012: FATTI E RISULTATI SALIENTI

• 1°postonellacategoria“Ultra-High-Net-Worth Global Private Bank”, Euromoney

• 1°postonellacategoria“U.S.Large Cap Growth Manager of the Year”, Institutional Investor

• 1°postonellacategoria“U.S.Infrastructure Manager of the Year”, Institutional Investor

• 1°postonellacategoria“Institutional Money Market Fund Manager Worldwide”, iMoneyNet

• 1°postonellacategoria“U.S.Alternatives Money Manager”, Pensions & Investments

• 1°postonellacategoria“U.S.Private Equity Money Manager”, Pensions & Investments

• “TopEuropeanBuysideFirm”,Thomson Reuters Extel

• “BestAssetManagementCompany for Asia, Hong Kong, and Japan”, The Asset

• “BestOverallWealthSolutionsProvider”, Private Asset Managers

• “AdvisorySolutionsInvestmentManager of the Year”, Money Management Institute

• Secondaposizioneperdimensioni di capitali complessivi netti da fondi comuni USA, Strategic Insight

• Secondogestoreperdimensionidi fondi hedge, Absolute Return

Global Wealth Management: 94% coperto da garanzia(in miliardi di USD)

Depositi di Global Wealth Management (in miliardi di USD)

Attivi totali dei clienti di Asset Management (in migliaia di miliardi di USD)

CAGR = tasso di crescita composto annuo

Piattaforma soluzioni alternative/absolute return diversificateComposizione degli attivi dei clienti retribuiti da commissioni1 nel 2012 (in miliardi di USD)

Fonte: studi societari, stime J.P. Morgan¹ Gli attivi dei clienti retribuiti da commissioni escludono gli attivi che non sono retribuiti da commissioni come il capitale aziendale investito in fondi propri, gli

impegni finanziari inutilizzati e l’apprezzamento delle attività basato sulle variazioni del valore equo degli investimenti sottostanti; gli attivi non retribuiti da commissioni includono tali voci

² Scomposizione GSAM basata su Global Alternatives Survey 2012, Towers Watson/FT (luglio 2012)³ Dati Deutsche Bank AWM basati su stime J.P. Morgan

Attivi non retribuiti da commissioni¹ Cambi/Materie prime Immobili/Attivi reali Fondi di fondi hedge Fondi hedge (incluso credito) Private equity

KKRDB AWM³BlackRockApolloGSAM²CSBridgewaterCarlyleJPM AMBlackstone

$168

$210

$177 $170

$123$142

$133$113 $110

$100

$134

$82

$61

$76

$163

2012201120102009200820072006

Prestiti (escl. mutui) Mutui ipotecari

2012201120102009200820072006 2012201120102009200820072006

CAGR a 6 anni: 19%

$25

$5 $7 $7 $8 $11$15 $18

$34 $36 $38$44

$56CAGR a 6 anni: 19%

CAGR a 6 anni: 23%

CAGR a 6 anni: 8%

$52$68

$84 $80$92

$127

$145

$1,3

$1,6$1,5

$1,7$1,8

$1,9$2,1

$69

72 CORPORATE RESPONSIBILITY

Corporate Responsibility

Peter Scher

La nostra responsabilità sociale d’impresa

Cinque anni dopo l’inizio della crisi finanziaria mondiale, il 2012 è stato l’anno della svolta. I mercati immobiliari hanno cominciato a stabilizzarsi, le economie di tutto il mondo si sono lentamente riassestate e i tassi di disoccupazione sono lievemente diminuiti. Noi di JPMorgan Chase rimaniamo ottimisti, convinti che ci attenda un futuro più roseo, ma c’è ancora un numero troppo elevato di persone in cerca di lavoro, di governi che devono affrontare aspri vincoli di bilancio e di fornitori di servizi

essenziali impegnati oltre i propri limiti per tentare di aiutare milioni di individui che faticano ad arrivare alla fine del mese.

Come dimostrato dalla crisi finanziaria negli Stati Uniti e dalle perduranti difficoltà in Europa, il mondo è oggi più complesso e le nostre economie sono più interconnesse che in qualsiasi altra fase storica. La concorrenza mondiale è più accanita che mai. Le popolazioni stanno crescendo rapidamente e migrano verso le aree urbane, creando la necessità di nuovi posti di lavoro ed esercitando pressione sulle

CORPORATE RESPONSIBILITY 73

infrastrutture locali, l’istruzione, le abitazioni, l’energia, l’acqua potabile e altre risorse critiche. Inoltre l’instabilità politica, alimentata in parte della mancanza di opportunità economiche, ha ripercussioni in tutto il mondo.

Centrale nei nostri valori è la ferma convinzione che utilizzare la nostra presenza globale, le nostre competenze, i nostri rapporti e, chiaramente, il nostro accesso ai capitali per fornire supporto ai clienti e alle comunità, investire in loro e aiutarli a destreggiarsi in un’economia mondiale complessa è la nostra peculiare e fondamentale responsabilità sociale d’impresa. È questa l’essenza del modo in cui conduciamo la nostra attività. Perché crediamo che ogni nostro successo crei le fondamenta per una crescita condivisa e una prosperità di lungo termine.

I risultati del 2012

C’è da essere orgogliosi in molto di quanto è stato fatto nell’ultimo anno.

In un periodo in cui la creazione di posti di lavoro è stata la maggiore delle preoccupazioni nelle comunità di tutto il mondo, abbiamo incrementato i prestiti alle piccole imprese del 18% nel 2011, fornito 6 miliardi di USD a individui e comunità con un reddito medio-basso tramite le nostre iniziative per lo sviluppo delle collettività e abbiamo lavorato per migliorare la vita degli individui nelle comunità disagiate in tutto il mondo,

accrescendo la quantità di capitale destinato agli investimenti di quasi 50 milioni di USD.

Nel 2012 abbiamo collaborato con le amministrazioni locali per finanziare investimenti in infrastrutture, istruzione, formazione della forza lavoro e sviluppo economico per rendere le città più competitive a livello globale e abbiamo sfruttato la nostra presenza mondiale per mettere in contatto leader economici di tutto il mondo attraverso la nostra Global Cities Initiative insieme a The Brookings Institution. Abbiamo inoltre migliorato la gestione dell’impatto ambientale e l’innovazione in tutte le nostre divisioni in stretta collaborazione con i clienti e tramite un’attenta gestione delle nostre dirette attività, inclusi i consumi energetici e le emissioni di gas serra.

Negli Stati Uniti i nostri sforzi per il finanziamento dello sviluppo delle collettività hanno incrementato il numero degli alloggi sociali in grandi e piccole città di tutto il Paese. Abbiamo introdotto prodotti su misura per rispondere alle necessità delle popolazioni poco servite, molte delle quali non sono raggiunte da servizi bancari tradizionali efficienti. La nostra azienda e i nostri collaboratori hanno donato notevoli quantità di tempo e denaro per aiutare enti di beneficenza locali in ogni luogo in cui operiamo. Abbiamo inoltre continuato a tenere fede al nostro dovere di sostenere (mediante assunzioni,

74 CORPORATE RESPONSIBILITY

alloggi e istruzione) gli uomini e le donne delle forze armate che servono coraggiosamente gli Stati Uniti.

Tutti questi sforzi riflettono la nostra responsabilità a investire nelle nostre comunità in tutto il mondo e siamo impegnati a fare sempre di più negli anni a venire. Sappiamo che per migliorarci ulteriormente dobbiamo operare con integrità, riconoscere e correggere gli errori e lavorare instancabilmente per conquistare la fiducia di tutti i nostri interlocutori. È questo che ci motiva ogni giorno.

Peter Scher Responsabile di Corporate Responsibility

2012: FATTI E RISULTATI SALIENTI

Il nostro contributo alla crescita dell’economia

• Concessi20miliardidiUSDdinuovi prestiti a piccole imprese americane. Negli ultimi tre anni abbiamo introdotto oltre 1000 nuovi business banker per piccole imprese e per il terzo anno consecutivo abbiamo conquistato il primo posto nella classifica “Small Business Administration (SBA) lender” in termini di volume, approvando il 40% in più di prestiti SBA rispetto al concorrente più vicino nell’esercizio 2012.

• Continuatoaforniremiliardididollari di credito e finanziamenti a clienti europei (società ed enti sovrani) proprio mentre tali economie erano in crescente difficoltà. J.P. Morgan è in Europa da più di 150 anni ed è impegnata a essere un partner affidabile nella buona e nella cattiva sorte, mettendosi al servizio di Paesi, clienti, enti no profit e comunità in tutta la regione.

• Elargiti3milionidiUSDdidonazioni tramite il nostro programma “Mission Small Business” in tutti gli Stati Uniti a piccole imprese che stanno avendo un impatto positivo nelle proprie comunità. Quasi 70.000 piccole imprese hanno fatto richiesta e 3,1 milioni di consumatori hanno mostrato il proprio sostegno votando per le loro piccole imprese preferite.

• Lanciatounprogrammaquinquennale di 10 milioni di USD per promuovere la crescita economica rafforzando gli scambi commerciali e gli investimenti tra città statunitensi e mondiali. Nel 2012 “The Brookings-JPMorgan Chase Global Cities Initiative” ha

riunito leader a Los Angeles, San Diego, Columbus, Miami, Singapore e San Paolo per individuare le migliori innovazioni a livello di politiche e prassi in tutto il mondo e favorire una rete globale di leader di aree metropolitane che commerciano, investono e crescono insieme.

Global Cities Initiative

• Investito15milionidiUSDinpartnership per lo sviluppo della forza lavoro, tra cui “Skills for Chicagoland’s Future”, che mette in contatto programmi di formazione per lo sviluppo della forza lavoro con partner in grado di formare gli individui con le competenze richieste dai clienti e poi segnalare ai diplomati le posizioni vacanti pertinenti pubblicate dai datori di lavoro. In totale abbiamo donato 60 milioni di USD a programmi di sviluppo della forza lavoro negli ultimi cinque anni.

Al servizio della collettività

• Fornitioltre990milionidiUSD in prestiti e poco più di 1 miliardo di USD in azioni per costruire e mantenere oltre 31.000 alloggi sociali destinati a famiglie con fasce di reddito medio-basso in più di 200 città statunitensi.

• Prestati189milionidiUSDaistituzioni finanziarie dedicate allo sviluppo della collettività per assicurare il finanziamento di un maggior numero di case economicamente accessibili, scuole, cliniche sanitarie e piccole imprese.

• Erogaticreditistrutturatiper219 milioni di USD tramite il programma “New Markets Tax

Credits” per creare capacità manifatturiera e industriale negli Stati Uniti e 79 milioni di USD per la costruzione di otto centri sanitari che complessivamente forniranno visite a oltre un quarto di milione di pazienti all’anno.

• Stanziati10milionidiUSDperil programma “Clean Heat” di New York, una public-private partnership per consentire a edifici multifamiliari di fasce di popolazione a basso reddito di convertire il proprio sistema di riscaldamento dal gasolio pesante al gas naturale più pulito.

• Superatoilnostrotargetdecennale fissato nel 2004 di 800 miliardi di USD di impegno pubblico all’erogazione di prestiti e investimenti per lo sviluppo di alloggi, piccole imprese e collettività negli Stati Uniti. Alla fine del 2012 (un anno prima del previsto) avevamo prestato o investito 844 miliardi di USD in mutui, prestiti a piccole imprese ed enti no profit e alloggi economicamente accessibili principalmente a mutuatari e collettività appartenenti a minoranze o alle fasce a più basso reddito.

• Aiutatolecollettivitàaldifuoridegli Stati Uniti investendo un milione di USD in programmi per l’accesso all’acqua potabile in villaggi rurali in India, Vietnam, Indonesia e nelle Filippine. Negli ultimi due anni JPMorgan Chase ha fornito 1,9 milioni di USD per installare 192 “AquaTowers”, ciascuna delle quali copre il fabbisogno quotidiano di acqua potabile di 1000 persone.

Banking per le comunità disagiate

• Introdotta“ChaseLiquidSM”, una carta ricaricabile generica che offre un’alternativa a basso costo ai tradizionali conti correnti ed è concepita per avvicinare al sistema bancario tradizionale i clienti delle comunità disagiate.

• Supportatouninvestimentod’impatto sociale multimilionario in Barared, una rete di corrispondenti bancari che fornisce alle popolazioni a basso reddito del Messico accesso ai servizi finanziari e migliora il reddito delle piccole imprese della rete.

Iniziative dedicate a militari e veterani

• Collaboratoconaziendepartnerper estendere il programma “100.000 Jobs Mission” a 91 società che hanno assunto oltre 51.000 veterani americani in meno di due anni, in ampio anticipo sull’obiettivo di assumere 100.000 veterani entro il 2020. La sola JPMorgan Chase ha contribuito con quasi 5000 assunzioni di veterani a fine 2012 e ci adoperiamo per dare loro gli strumenti per avere una carriera soddisfacente.

• Assegnatequasi400abitazionia veterani meritevoli e alle rispettive famiglie tramite enti no profit nostri partner, tra cui Building Homes for Heroes, Homes for Our Troops, Military Warriors Support Foundation e Operation Homefront. Siamo sulla buona strada per l’attuazione del nostro impegno di donare 1000 alloggi entro il 2016.

Donazioni e volontariato

• Donatioltre190milionididollari a enti no profit nel quadro di programmi filantropici in 37 Paesi in tutto il mondo a sostegno dello sviluppo di collettività, dell’istruzione, dell’arte e della cultura.

• Piùdi43.000nostridipendentihanno fornito 468.000 ore di volontariato in comunità locali in tutto il mondo.

• Donatiserverinformaticiperun valore superiore a 500.000 USD alla rete di scuole pubbliche KIPP di New York. L’hardware, configurato dal nostro team Technology for Social Good, accrescerà la capacità di stoccaggio dei dati di KIPP e ne migliorerà la possibilità di ampliare i programmi di insegnamento. Nel 2011 abbiamo investito oltre 38 milioni di USD per aiutare KIPP a costruire nuove scuole in comunità a basso reddito nel Bronx (New York), a Lynn (Massachusetts) e a Washington, D.C.

• Donatipiùdi10milionidiUSDa oltre 200 enti di beneficenza attraverso il programma filantropico di crowdsourcing “Chase Community Giving”. Nell’ambito di tale programma, dal 2009 abbiamo donato oltre 28 milioni di USD a oltre 700 enti di beneficenza in tutti gli Stati Uniti e il programma ha più di 3,8 milioni di fan su Facebook.

• Ampliatoilnostrosupportoinaugurale di “Bankers Without Borders®”, un’iniziativa di volontariato globale che mette in contatto le istituzioni al servizio dei poveri con volontari competenti. Nel 2012 i nostri

dipendenti hanno dedicato 2500 ore di volontariato a vari progetti, in particolare in Indonesia, Perù e Kenya.

Promozione della sostenibilità

• Aiutatoastanziareoltre5miliardi di USD di capitali per società e progetti di energia alternativa e tecnologie pulite, tra cui oltre 1,6 miliardi di USD di strutture di finanziamento per incentivi e sgravi fiscali per l’energia rinnovabile.

• Creatounquadrodiriferimento della valutazione dei rischi per comprendere le pratiche utilizzate dai nostri clienti per la fratturazione idraulica, collaborando con clienti, collettività e organizzazioni ambientali quali l’Environmental Defense Fund e The Nature Conservancy. Tale quadro di riferimento ci consentirà di promuovere le migliori prassi presso i nostri clienti e nell’intero settore dei servizi finanziari.

In aiuto dei nostri vicini e delle nostre comunitàIn seguito all’uragano Sandy, JPMorgan Chase ha annunciato fino a 5 miliardi di USD di supporto a piccole e medie imprese e ha donato 10 milioni di USD in aiuti a organizzazioni di primo intervento e individui. Abbiamo inviato camion di cibo e bancomat mobili nelle aree colpite, cancellato le commissioni per i clienti, riaperto rapidamente le nostre filiali, trovato modi per far fare volontariato a 1000 dipendenti di JPMorgan Chase, accettato donazioni a favore dell’American Red Cross tramite i nostri bancomat e programmi a premi. In collaborazione con il Robin Hood Relief Fund abbiamo sostenuto il concerto di beneficenza per le vittime di Sandy del 12 dicembre 2012, che ha raccolto più di 50 milioni di USD per le vittime dell’uragano. Appena si è capito che l’uragano Sandy avrebbe potuto interrompere la normale attività dei mercati delle emissioni obbligazionarie delle amministrazioni locali, J.P. Morgan ha immediatamente offerto i suoi servizi per aiutare lo Stato del New Jersey a raccogliere 2,6 miliardi di USD di finanziamenti tramite emissione di debito, rinunciando alle nostre commissioni per la sottoscrizione e garantendo che i costi di finanziamento dello Stato non superassero un tasso predeterminato.

Accelerare la crescita delle piccole imprese In Sudafrica le piccole imprese sono fondamentali per aumentare l’occupazione e la crescita economica, ma molte di esse non hanno accesso alle competenze e ai servizi di cui hanno bisogno per crescere. Nel 2012 abbiamo investito più di un milione di USD per lanciare l’iniziativa “SME Catalyst for Growth Program”, che fornisce alle piccole e medie imprese accesso a servizi di sviluppo aziendale di qualità e difficili da ottenere, come formazione per competenze tecniche, mentoring e aiuto per accedere ai mercati e ai finanziamenti. Questo programma creerà un quadro di riferimento per valutare la qualità e l’impatto di tali servizi, aiutando sia i finanziatori che le imprese a investire con oculatezza nel settore e a contribuire alla crescita economica del Sudafrica.

Le Lettere agli Azionisti sono contenute nella Relazione annuale 2012 di JPMorgan Chase & Co. Per una versione integrale della Relazione annuale 2012 si rimanda al sito http://investor.shareholder.com/ jpmorganchase/annual.cfm.

© 2013 JPMorgan Chase & Co. Tutti i diritti riservati.

In quest’ultimo anno abbiamo intrapreso un progetto importante. Abbiamo deciso di produrre un video per cogliere lo spirito di JPMorgan Chase. Siamo una banca. Ma siamo anche 260.000 individui al servizio di 50 milioni di clienti ogni giorno. Questi clienti sono grandi aziende, piccole imprese, famiglie, Stati e municipalità. E serviamo le comunità in cui viviamo. Negli Stati Uniti (la nostra sede principale) e in tutto il mondo.

Invitiamo tutti voi, che siete i proprietari della nostra azienda, a prendere visione di questo video all’indirizzo jpmorganchase.com/we-are-jpmorganchase.

L’abbiamo intitolato “We Are JPMorgan Chase”.

Pensiamo che il video rappresenti l’azienda di cui siamo così orgogliosi di fare parte. Racconta la storia di quello che facciamo attraverso lo sguardo delle persone che serviamo. Perché siamo convinti che non sia solo questione di quello che facciamo, ma di chi siamo e di chi sono i nostri clienti, i nostri collaboratori e le persone che aiutiamo.

Ci auguriamo che possa rendervi fieri di essere azionisti di questa azienda.