2003 LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE R. Giovannetti...

2003

”LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL

PERSONALE”

R. Giovannetti UNIVERSITA’ C.CATTANEO CASTELLANZA (VA)

2003

PERCORSO

• LE NUOVE REGOLE DEL LAVORO PUBBLICO

– Inquadramento culturale della riforma

– Inquadramento tecnico-giuridico della riforma

– Approfondimento sui poteri datoriali

– Approfondimento sui rapporti legge-contratto

• NUOVI SISTEMI DI GESTIONE DEL LAVORO

PUBBLICO

2003

PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO

STRUMENTI AVANZATI DI GESTIONE DEL PERSONALE

e GESTIONE DELLE RELAZIONI SINDACALI

2003

INQUADRAMENTO CULTURALE DELLA RIFORMA DEL LAVORO

PUBBLICO

2003

LA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO

Accrescere l’efficienza

Razionalizzare costo del

personale e contenere la spesa

entro i vincoli di finanza pubblica

Realizzare la migliore

utilizzazione delle risorse umane

attraverso cura della formazione e

applicazione di condizioni uniformi a

quelle del lavoro privato

OBIETTIVI

2003

Riduzione del ruolo della legge e valorizzazione

degli atti organizzativi, fino alla configurazione

privatistica degli atti determinativi

dell’organizzazione degli uffici

FLESSIBILIZZAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE

2003

PIU’ FLESSIBILITÀ NELL’UTILIZZO DEL FATTORE LAVORO E RAFFORZAMENTO

ORIENTAMENTO AI RISULTATI

La “privatizzazione” dei rapporti di lavoro

Nell’ambito dei rapporti di lavoro la posizione della p.a. viene assimilata a quella del privato datore di lavoro

P.A. = datore di lavoro privato

2003

IL PERNO DELLA RIFORMA:ATTIVARE CIRCUITI DI RESPONSABILITA’

LE CULTURE ECONOMICA ED ORGANIZZATIVA CHIEDONO SPAZIO A QUELLA GIURIDICA

La riforma punta molto sulla dirigenza, direttamente responsabilizzata nella sfera della gestione

Si prevedono meccanismi per stimolare la dirigenza, imitando l’azione che il mercato svolge nei confronti delle imprese

L’accento viene posto non più sul valore garantistico della legalità (che ovviamente permane), bensì sui principi aziendalistici di efficacia, efficienza, economicità

2003

L’ATTUAZIONE DELLA RIFORMA

I risultati della riforma dipendono in gran parte dalle azioni di riorganizzazione condotte dagli enti

• Riduzione del ruolo della legge

• Autonomia organizzativa• Configurazione privatistica

dell’organizzazione degli uffici• Responsabilizzazione a tutti i

livelli

LIBERAZIONE DI ENERGIE E

SPAZI DI AZIONE

2003

INQUADRAMENTO GIURIDICO DELLA RIFORMA DEL LAVORO

PUBBLICO

2003

IL LAVORO PUBBLICO

LEGGE CONTRATTI

POTEREDATORIALE

ATTIPUBBLICISTICI

LAVOROPUBBLICO

2003

LA RIFORMA

Traccia il confine tra “ambiente pubblicistico” e “ambiente privatistico”

Definisce entro precisi confini le specificità del lavoro pubblico

Introduce, definisce e disciplina la fonte contrattuale (collettiva e individuale)

Introduce, definisce e disciplina il potere di organizzazione e gestione del datore di lavoro pubblico

Supera la specialità del lavoro pubblico

2003

ART. 2 CO. 1 D. LGS. 165/2001

Le amministrazioni pubbliche definiscono, secondo principi generali fissati da disposizioni di legge e, sulla base dei medesimi, mediante atti organizzativi, secondo i rispettivi ordinamenti:

- Linee fondamentali di organizzazione degli uffici- Uffici di maggiore rilevanza- Modi di conferimento degli incarichi- Dotazioni organiche complessive

IL CONFINE TRA “AMBIENTE PUBBLICISTICO” E “AMBIENTE PRIVATISTICO

2003

LE SPECIFICITA’ DEL LAVORO PUBBLICO ENTRO PRECISI CONFINI

ART. 2 CO. 2 D. LGS. 165/2001

I rapporti di lavoro dei dipendenti delle amministrazioni

pubbliche sono disciplinati dalle disp. del Capo I, Tit. II,

del libro V del codice civile e dalle leggi sui rapporti di

lavoro subordinato dell’impresa, fatte salve le diverse

disposizioni contenute nel presente decreto

2003

INTRODUZIONE DELLA FONTE CONTRATTUALE

ART. 2 CO. 3 D. LGS. 165/2001

I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente sia sul

piano individuale sia collettivo

2003

INTRODUZIONE E DEFINIZIONE DEL POTERE DEL DATORE DI LAVORO

ART. 5 CO. 2 D. LGS. 165/2001

Nell’ambito delle leggi e degli atti organizzativi pubblicistici

le determinazioni per l’organizzazione degli uffici e le misure

inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli

organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del

privato datore di lavoro

2003

SUPERAMENTO DELLA SPECIALITA’ DEL LAVORO PUBBLICO

ART. 63 CO. 1 D. LGS. 165/2001

La competenza a decidere su tutte le controversie (tranne le procedure concorsuali per assunzioni) è devoluta al giudice ordinario. Il giudice ordinario decide anche sulle liti legate a comportamenti antisindacali o che riguardano la contrattazione collettiva

ART. 69 CO. 1 D. LGS. 165/2001

Salvo che per materie sottoposte a riserva di legge, le norme di pubblico impiego cessano di essere applicabili a seguito della stipulazione dei contratti collettivi

2003

SITUAZIONI A CONFRONTO

Rapporto di lavoro conglobato nel “pubblico”

Rapporto di lavoro costituito e gestito con atti amministrativi

Potere dell’amministrazione basato sulla legge per soddisfare un superiore interesse pubblico

Posizione di supremazia speciale dell’amministrazione

Per il dipendente, solo posizioni di interesse legittimo

PRE-RIFORMA POST-RIFORMA

Rapporto di lavoro regolato negozialmente

Rapporto costituito con il contratto individuale e gestito con atti di diritto comune

Potere dell’amministrazione esercitato dai dirigenti con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro

Posizioni nel rapporto di lavoro sullo stesso piano

Per il dipendente, diritti ed obblighi

2003

Trovano applicazione tutte le norme dettate per il lavoro alle dipendenze dei privati salvo normative speciali (ad esempio, assunzioni, eccedenze di personale, incompatibilità..)

I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente (viene quindi meno la regolazione unilaterale)

La pubblica amministrazione, nell’ambito del rapporto di lavoro, è come il privato datore di lavoro

C’è il passaggio della giurisdizione al giudice ordinario

DOPO LA RIFORMA

2003

Non è più l’atto di nomina a costituire il rapporto, ma il contratto individuale

Gli atti di gestione non sono più atti di diritto amministrativo, ma atti di diritto comune (muta il regime giuridico del rapporto)

Quindi, gli atti di gestione:

non devono essere motivati se non quando previsto (p.es. dal contratto collettivo)

non vi è decadenza per farne valere l’illegittimità

GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUGLI ATTI DI GESTIONE

2003

PRIMA E DOPO LA RIFORMA

DIRITTOAMMINISTRATIVO

LEGALITA’ TIPICITA’ IMPARZIALITA’ FORMALITA’

MANAGEMENTDIRITTO DEL

LAVORO

COMPOSIZIONE DI INTERESSI

REGOLAZIONE DEL CONFLITTO

DIRITTI ED OBBLIGHI DELLE PARTI

CONSEGUIMENTO OBIETTIVI

QUALITA’ ECONOMICITA’ EQUITA’

PRIMA DOPO

2003

C’è un datore di lavoro che si identifica nel dirigente

Il dirigente-datore di lavoro, responsabilizzato sui risultati, è chiamato a: gestire al meglio la “risorsa umana” (motivare, promuovere lo sviluppo

professionale…)

gestire il conflitto (saper negoziare)

Non basta più solo “amministrare”: è necessario soprattutto “gestire”

L’organizzazione non è più “un dato esterno alla sua azione”, ma una “leva gestionale” (da un’organizzazione statica a un’organizzazione adattiva, flessibile, controllabile ed efficiente)

L’organizzazione diventa funzionale agli obiettivi (organizzazione e gestione per obiettivi)

GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUL FUNZIONAMENTO ORGANIZZATIVO

2003

NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO PER LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE

E’ imperniato su due aspetti centrali

ORGANIZZAZIONE GESTIONE

Processi di delega e snellimento delle strutture

Passaggio da una forma burocratica (piramide) a una forma decentrata (ragnatela)

Utilizzo di sistemi di gestione programmazione e verifica

degli obiettivi gestione del personale tecnologie informatiche e

della comunicazione

2003

Attività di diritto pubblico

GESTIONEORGANIZZAZIONE

ATTIVITÀ INTERNA

GESTIONEPERSONALE

P. A.

ATTIVITÀ ESTERNA

FASE PRE-RIFORMA

2003


Attività di diritto privato


ATTIVITÀ INTERNA

GESTIONEPERSONALE• individuale• collettivo

P. A.

ATTIVITÀ ESTERNA

PRIMA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE

2003


Attività di diritto privatoATTIVITÀ INTERNA

GESTIONEPERSONALE• individuale• collettivo

P. A.

ATTIVITÀ ESTERNA

SECONDA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE


2003

IL POTERE DIRETTIVO DEL DATORE DI LAVORO

2003

DATORE DI LAVORO

PUBBLICO

PRESTATORE DI LAVORO

ESERCITA POTERI PRIVATISTICI

I POTERI SONO LIMITATI DAI DIRITTI DEL LAVORATORE

HA DEGLI OBBLIGHI

HA DEI DIRITTI

HA DEGLI OBBLIGHI

IL RAPPORTO PRIVATISTICO Potere direttivo Potere di vigilanza Potere disciplinare

Divieto di discriminare Rispetto dignità Tutela professionalità

Retribuire Tutelare la salute Tutela ass. e prev.

Mettere a disposizione il lavoro

Diligenza, obbedienza, fedeltà

Diritti patrimoniali Diritti personali Diritti sindacali

2003

Art. 2086 c.c. Direzione e gerarchia nell’impresa

L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori

• I regolamenti aziendali, o “interni” o “di fabbrica”, sono un complesso di regole predisposte unilateralmente dall’imprenditore in base al potere di organizzazione e di direzione della propria azienda, che gli compete in base agli artt. 2086 e 2104 del c.c.

• il prestatore di lavoro deve osservare le disposizioni per l’esecuzione e la disciplina del lavoro impartite dall’imprenditore.

2003

Contenuti dei “regolamenti aziendali”

Passaggi tra le aree

Conferimento, revoca e valutazione incarichi di

P.O.

Completamento disciplina sul trattamento di

trasferta

Recesso consensuale dei dirigenti

Attribuzione di diverso profilo professionale

Part time (per esempio, attività incompatibili)

2003

ART. 2094 Prestatore di lavoro subordinatoE’ prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell’impresa, prestando il proprio

lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione dell’imprenditore.

• La natura contrattuale del rapporto di lavoro; tipico contratto di scambio che consiste nel sinallagma tra retribuzione e attività lavorativa subordinata.

• La subordinazione consiste nella messa a disposizione delle proprie forze lavoro a favore dell’altra parte, che le indirizza secondo i suoi scopi e si esplica nell’assoggettamento della prestazione ai criteri direttivi del datore.

• Le direttive non riguardano il merito della prestazione ma le modalità del relativo disimpegno in relazione alle esigenze dell’azienda.

2003

ART. 2104 Diligenza del prestatore di lavoroIl prestatore di lavoro deve usare la diligenza richiesta dalla natura della prestazione dovuta, dall’interesse dell’impresa

Deve inoltre osservare le disposizioni per l’esecuzione e per la disciplina del lavoro impartite dall’imprenditore e dai

collaboratori di questo dai quali gerarchicamente dipende

• Il potere di organizzazione e di direzione spetta al datore di lavoro.

• La prestazione lavorativa del dipendente deve rispondere agli obblighi di buona fede nell’adempimento delle obbligazioni.

• Il merito delle disposizioni impartite dal datore di lavoro ai propri dipendenti non può essere sindacato né dal giudice né dal lavoratore, a meno che le stesse non siano di impossibile soluzione oppure illecite, perché contrastanti con norme poste a tutela dei lavoratori.

2003

Limiti generali al potere del datore di lavoro

DIVIETO DI DISCRIMINAZIONE

• Sono nulli tutti gli atti e i patti diretti a ledere in qualsiasi modo la posizione del lavoratore per motivi: sindacali, politici, religiosi, di sesso, etnici, di lingua, di razza.

(Art. 15 Statuto lavoratori; art. 13, legge 903/1977; art. 4, comma 2, legge 125/1991 )

• Riguarda la maggior parte dei poteri aventi riflessi sul rapporto di lavoro: trasferimenti, assegnazione di mansioni, sanzioni disciplinari, incarichi, aumenti retributivi.

• La normativa impone al datore di lavoro un esercizio non arbitrario e in sostanza imparziale dei propri poteri

2003

I poteri datoriali mirano a soddisfare, in via immediata, non un interesse esterno e generale, bensì un interesse interno ed

egoistico (l’interesse organizzativo del soggetto datoriale)

• Il potere organizzativo privatistico del datore di lavoro trova fondamento nel contratto di lavoro subordinato.

• E’ con il contratto individuale che il lavoratore subordinato si assoggetta, in cambio della retribuzione, al potere organizzativo dell’imprenditore e agli atti direttivi unilaterali che ne sono espressione.

• Il potere organizzativo privatistico si esprime attraverso atti di autonomia negoziale (atti di gestione).

• Gli atti unilaterali di organizzazione sono espressione del potere direttivo e della supremazia di “diritto comune” conferiti al datore di lavoro dal diritto di credito della prestazione lavorativa, che nasce a sua volta dal contratto che ha costituito il rapporto di lavoro

2003

GLI ATTI DI GESTIONEcome espressione del potere datoriale privato

• Regolamenti interni

• Contratti individuali di lavoro

• Comunicazioni del competente dirigente• Gli atti di gestione NON devono assumere la forma e il

contenuto di un atto amministrativo: deliberazione. determinazione, decreto, ordinanza

• La motivazione non è un elemento necessario della decisione, se non quando è prescritta dalla legge o dal CCNL

2003

Sindacabilità degli atti organizzativi e di gestione del personale

adottati dal datore di lavoro privato

Nel regime privatistico gli atti di organizzazione e di gestione del personale, essendo manifestazione di autonomia negoziale, sono sindacabili solo con riferimento ai vizi tipici dell’attività di diritto privato e in particolare con riferimento all’eventuale violazione dei diritti risultanti da norme di legge e dalle disposizioni dei contratti collettivi e del contratto individuale di lavoro, nonché con riferimento alla correttezza e buona fede nella esecuzione del contratto di lavoro.

2003

Sindacabilità degli atti organizzativi e di gestione del personale

adottati dal datore di lavoro privato

• La tendenziale irrilevanza giuridica, nel diritto privato, dei motivi concreti degli atti negoziali, comporta la impossibilità, oltre i limiti detti, di un sindacato sui motivi degli atti organizzativi e di gestione del personale posti in essere dal datore di lavoro e la impossibilità di configurare, rispetto ad essi, vizi analoghi a quello dell’eccesso di potere.

• I poteri del datore di lavoro sono assoggettati al controllo sindacale ma non a quello giudiziario

2003

Ruolo e responsabilità di risultato della dirigenzaRiconoscimento delle “prerogative manageriali” cioè del

potere, peculiare del management, di fissare unilateralmente regole e assetti dell’organizzazione

• Potere di fatto: nel senso che il suo esercizio si riflette solo indirettamente sulla posizione di lavoro; si esprime quando il datore di lavoro, nel definire unilateralmente gli assetti organizzativi, decide di sopprimere strutture o servizi, con riflessi indiretti sui lavoratori che vi sono addetti

• Il “buon andamento” non costituisce più un criterio di valutazione di ogni singolo atto della P.A., ma il risultato atteso dell’azione complessiva posta in essere dalla dirigenza anche attraverso l’esercizio dei poteri datoriali

2003

La dirigenza viene dotata di ampi autonomi poteri organizzativi e di gestione: Questo però ha un prezzo. Il prezzo è che l’operato della dirigenza non è più sottoposto ad un giudizio di regolarità formale dei singoli atti, ma ad un giudizio sul complessivo risultato della gestione. E poiché non soltanto le scelte, ma anche le “non scelte” dei dirigenti in tema di gestione del personale hanno un costo, l’immobilismo e l’acquiescenza alle tradizionali logiche burocratiche hanno un costo, non rappresenteranno più una garanzia, non “copriranno” più i dirigenti” (D’Orta, in comm. Carinci, 452)

2003

I RAPPORTI TRA LA LEGGE E IL CONTRATTO COLLETTIVO

2003

DEROGABILITA’ DELLE DISCIPLINE DI LEGGE, REGOLAMENTO O STATUTO

ART. 2 D. LGS. 165/2001

Eventuali disposizioni di legge, regolamento o statuto, che introducano discipline dei rapporti di lavoro la cui applicabilità sia limitata ai dipendenti delle amministrazioni pubbliche, o a categorie di essi, possono essere derogate dai successivi contratti o accordi collettivi e, per la parte derogata, non sono ulteriormente applicabili, salvo che la legge disponga espressamente in senso contrario

2003

AUTOMATICA CADUCAZIONE DELLE DISCIPLINE DEL PUBBLICO IMPIEGO

ART. 69 D. LGS. 165/2001

Cessazione delle disposizioni di legge generali o speciali del pubblici impiego dal momento della sottoscrizione dei contratti 1998/2001

2003

COMPETENZA ESCLUSIVA DEI CONTRATTI A DEFINIRE TRATTAMENTI ECONOMICI

ART. 2 D. LGS. 165/2001L’attribuzione di trattamenti economici può avvenire esclusivamente mediante contratti collettivi o, alle condizioni previste, mediante contratti individuali. Le disposizioni di legge, regolamenti o atti amministrativi che attribuiscono incrementi retributivi non previsti da contratti cessano di avere efficacia a far data dall’entrata in vigore dal relativo rinnovo contrattuale. I trattamenti economici più favorevoli in godimento sono riassorbiti con le modalità e nelle misure previste dai contratti collettivi e i risparmi di spesa che ne conseguono incrementano le risorse disponibili per la contrattazione collettiva

2003

I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

2003

La gestione del personale consiste nello sviluppo di un insieme di azioni di direzione, impulso, motivazione e

controllo del personale, finalizzate al perseguimento di determinati obiettivi

La politica del personale è l’insieme delle intenzioni, degli obiettivi e dei princìpi ispiratori espressi in materia di personale dalla “direzione generale” dell’organizzazione

per definire il corso delle azioni relative

2003

La gestione delle risorse umaneUna visione integrata supportata da un processo di

comunicazione continua

2003

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo

dall’organizzazione

RELAZIONI INTERPERSONALI

SISTEMI DI GESTIONE DEL

PERSONALE

2003

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

RUOLI / MANSIONIUFFICI / SERVIZISTRUTTURE ORGANIZZATIVEPROCEDURE/PROCESSI

2003

TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONETENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE

Il processo tende a

ricomporsi ...

la divisione verticale del

lavoro si attenua...

La tecnologia incorpora le attività meno qualificate ..

• Flessibilità del sistema operativo

• velocità di risposta e prontezza intrinseca

• riduzione costi di coordinamento e controllo

• innovazione e problem solving diffusi

• Capacità di produrre qualità

• servizio al cliente

• figure ad alta qualificazione

Le persone e le conoscenze diventano centrali..

2003

Verso l’organizzazione flessibile

il gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore

l’autoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia

la ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni

l’individuo controlla i processi e la tecnologia ed è responsabile dei risultati

la discrezionalità subentra alla prescrittività

varietà del lavoro e flessibilità dei ruoli

2003

decisioni solo al vertice decisioni

distribuite

informazione accentrata alvertice

informazionediffusa e condivisa

competenze generali e leaderhip al vertice,competenze tecnichealla base

competenze diffuse

ricompense basatesulla posizione

ricompense basatesui risultati

L’organizzazione flessibile: attenuare i confini verticali

2003

Il passaggio dalla leadership accentrata a quella distribuita

Altadirezione

che gestisceaspetti operativi

Altidirigenti

comestrateghi eagenti del

cambiamento

Managersintermedi come guardiani delle

politiche aziendaliTeam leader chedanno potere al

gruppo permigliorare i processi

Gruppi di lavoro chegovernano processi

e misure di performance

Operatori di linea cheeseguono le disposizioni senza

curarsi delle misure di performance

La trasformazione realizzata dalle aziende migliori

2003

• Enfasi sul rapporto con i clienti• utilizzo esteso dei team• aggregazione e disaggregazione frequente di

unità• riorientamento organi di staff• sviluppo capacità di apprendimento

organizzativo

L’organizzazione flessibile: attenuare i confini orizzontali

2003

riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia

Team di lavoro

team di integrazione

management teamteam di miglioramento

Impiego esteso di team

2003

Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa

• la responsabilità per le politiche e la gestione del personale è riportata alla dirigenza, in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’ente si è dato

• i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro

• la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dell’organo di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale

2003

La direzione del personale nel nuovo contesto della riforma del lavoro pubblico

Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo:

• selezionare

• motivare

• valutare, premiare e sanzionare

• definire e gestire i processi di mobilità

• gestire le relazioni sindacali

momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane

2003

Linee di evoluzione per le funzioni del personale

2003

Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa…...

• la responsabilità per le politiche e la gestione del personale spetta all’alta dirigenza in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’azienda si è data

• i dirigenti, peraltro, non sono, né devono, essere specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi affidati alle rispettive strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro

2003

……e clienti differenziati

• in corrispondenza la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio, rivolta a una pluralità di “clienti” che esprimono esigenze differenziate

• essa è però anche preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con una funzione quindi orientata a preparare e sostenere le scelte di indirizzo e il ruolo di coordinamento di pertinenza della direzione generale

2003

Complessità della direzione del personale: specializzazioni rilevanti

• giuristi e avvocati del lavoro

• psicologi

• esperti di stipendi e contributi

• analisti dei costi

• economisti del lavoro

• contrattualisti/negoziatori

• formatori

• analisti/progettisti di organizzazione

• medici del lavoro

• esperti di sicurezza

• esperti di sistemi informativi e software

• …….

2003

Complessità della direzione del personale: tempi e ritmi di azione

• Stipendi e contributi : le scadenze certe del quotidiano

• formazione, sviluppo, cambiamento: traguardi di medio lungo periodo e non facile valutazione

• relazioni sindacali: operare tra pause e accelerazioni

• pianificazione, valutazioni: l’orizzonte annuale si sta imponendo

• assunzioni, selezioni: verso una logica di progetto-commessa ( i tempi sono negoziati insieme alle altre condizioni del rapporto fornitore-cliente)

2003

I processi di gestione del personale

• Definizione, comunicazione e verifica delle politiche generali del personale

• pianificazione• valutazione

• fanno parte dell’attività di governo dell’azienda. Si tratta di stabilire regole e indirizzi, di comunicarli, di farli rispettare; hanno l’interlocutore e il destinatario principale nel vertice strategico dell’organizzazione e interessano poi particolarmente tutta la linea del management intermedio che deve divenirne il braccio realizzatore

2003

• Acquisizione e selezione del personale

• hanno a che fare con il mercato del lavoro e con i soggetti attivi in questo ambito; in questo caso è forte la proiezione all’esterno dell’azienda, tanto che tra i destinatari principali dei servizi svolti si devono considerare tutti i possibili candidati all’assunzione e quindi la società esterna nel suo insieme.


2003

• Gestione ordinaria • formazione• destinazione e

mobilità• disciplina• contenzioso

• attività destinate al supporto della gestione corrente e degli organi aziendali che ne sono responsabili (alta dirigenza, managers intermedi, quadri), in relazione al normale espletamento del rapporto di lavoro ed anche a momenti critici che richiedono particolare sostegno


2003

• Gestione retribuzioni e previdenza

• servizi ai dipendenti

• Sono attività ricolte al personale anche come servizi che l’azienda mette a disposizione come una sorta di welfare aziendale, rivolto ai dipendenti e a volte esteso anche alle loro famiglie e protratto fin oltre il pensionamento


2003

• Relazioni sindacali • vedono il supporto agli organi aziendali combinarsi con il confronto con le rappresentanze sindacali interne ed esterne all’azienda e quindi l’esposizione a un ambiente più ampio, influenzato anche da soggetti politici e istituzionali e sotto l’attenzione particolare degli organi di informazione e della pubblica opinione.


2003

Funzioni del personale e soggetti di riferimento

Organi

Funzioni

Organispecialisticiinterni

Capi di linea Alta direzione Consulenti/fornitori diservizi

Pianificazione

Selezioni/assunzioni

Destinazione/Mobilità

(…..)

2003

DIRIGENTI

PROFESSIO-NISTI DEL PERSONALE

FORNITORIDI SERVIZI

ALTRIRUOLI DI STAFF

2003

DIREZIONEDEL

PERSONALE

DIREZIONEDEL

PERSONALE

Soggetti interniall’azienda

Soggetti esterniall’azienda

•candidati alle selezioni •fornitori di servizi•avvocati•giudici del lavoro•sindacati territoriali

•uffici del lavoro•agenzie di intermediazione•enti fiscali e previdenziali•istituti di formazione

consiglio di amministrazionevertice strategico alta e media dirigenza

quadri intermedialtri dipendentirappresentanze sindacali interne

Soggetti esternie interni all’azienda che influenzano ladirezione del personale

2003

La direzione del personale: gli aspetti critici

• gestire la complessità della funzione: per soggetti, specializzazioni, processi e fasi, ambiti organizzativi di riferimento

• attivare un sistema a responsabilità diffusa… e clienti differenziati …

• …in modo da definire ruoli multipli, ma chiaramente responsabilizzati

• integrarsi con le altre funzioni che incidono sull’organizzazione (organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione...)

• bilanciare i due mercati del lavoro: interno ed esterno

• realizzare un sistema informativo come risorsa e condizione chiave di evoluzione delle funzioni del personale

2003

L’assetto organizzativo delle funzioni del personale

Le funzioni di direzione del personale come organo di staff

• criticità degli organi si staff; si possono avere tensioni con la linea, duplicazioni di funzioni e costi, contraddizione tra funzione di servizio e regolazione/coordinamento

• si possono così individuare le seguenti funzioni:– funzioni di corporate direzione del personale

– servizi professionali e consulenziali apporti esterni

– servizi operativi automatizz.ne e servizi esterni

2003

L’assetto organizzativo delle funzioni del personale

L’inserimento della funzione del personale nella macro-struttura

• diretta collaborazione con il vertice dell’ente

• evitare la collocazione al’interno di funzioni ampie

L’assetto organizzativo interno della funzione• divisione diffusa per “materia”:gestione giuridica, economica, rel.

Sindacali, ..

• Suddivisione “per poli di competenza”; si aggiungono funzioni (formazione, sistema informativo..) con orientamento al servizio

• Suddivisione per clienti finali (dirigenti, dipendenti..)

• Unità decentrate

• schema organizzativo per progetti

2003

Ruoli multipli nella direzione del personale

• Gestore di servizi: assicura il funzionamento efficiente dei fondamentali sistemi operativi del personale

• Promotore delle risorse umane: stimola contributi elevati di impegno e competenza

• Partner strategico: allinea i meccanismi operativi del personale con le politiche generali

• Agente di cambiamento: accompagna la trasformazione organizzativa

Si tratta quindi di un’attività professionale organicamente inserita nell’organizzazione (a responsabilità diffusa) e rivolta a promuovere efficacia ed efficienza nell’utilizzo delle risorse umane

2003

PERSONEPROCESSI

FOCALIZZAZIONE SULFUTURO, SULLE STRATEGIE

FOCALIZZAZIONE SUL QUOTI-DIANO, SULL’OPERATIVITA’

PARTNERSTRATEGICO

AGENTE DELCAMBIAMENTO

GESTOREDI SERVIZI

PROMOZIONEDEL PERSONALE

2003

Funzioni proprie del personale

• standardizzazione (regole e programmi)

• prestazione di servizi interni

• gestione di relazioni esterne (ruoli di confine)

Funzioni proprie delle strutture specialistiche

Funzioni svolte in congiunzione con la linea

Funzioni decentrate alla linea

2003

Linee di evoluzione dell’offerta di servizi(processi operativi di gestione del personale)

• pianificazione, definizione dei fabbisogni

• acquisizione e selezione

• destinazione

• gestione ordinaria (del quotidiano)

• retribuzione e gestione previdenziale

• valutazione

• formazione e sviluppo

• servizi vari (accessori)

• contenzioso

• relazioni sindacali

Per individuare le modalità di gestione più adeguate per ciascuna attività:

• staff centrali

• decentramento alla linea

• centri di servizi

• centri di expertise

• fornitori esterni

E’ utile considerare distintamente i principali macro-processi:

2003

Dai processi operativi alle strategie e al cambiamento

La reimpostazione (reengineering) dei servizi base del personale (processi operativi) è la condizione prima per poter affrontare gli aspetti ove è maggiore l’orientamento alle persone e alle strategie:

• promozione delle risorse umane• partnership strategica• gestione del cambiamento

2003

Gestire il mercato interno del lavoro: il marketing del personale

• Sviluppo di marketing interno e comunicazione diretta• segmentazione di politiche e interventi:– dirigenti– capi intermedi o quadri – specialisti/ professionals– categorie particolari– altro personale• attivazione canali differenziati (diretto, gerarchico, sindacale…)• focalizzazione sulla gestione delle competenze• gestione attiva dei processi di mobilità interna ed esterna• attivazione di sistemi informativi (curriculum, professionale)• comunicazione diffusa e dal basso (sondaggi d’opinione, ecc.)

2003

I “canali” del marketing interno

DIREZIONE DEL PERSONALE

DIPENDENTI

SINDACATI

RSU

DIRIGENTI

CAPI/QUADRI

2003

Bilanciare i due mercati del lavoro

MERCATO INTERNO

• attivazione canali• comunicazione

diretta• profili professionali• progressione

orizzontale e verticale

• valutazioni• mobilità interna

MERCATO ESTERNO

• formule contrattuali atipiche

• contratti ad personam

• selezioni pubbliche

• mobilità esterna

• comunicazione esterna

• rapporti con centri di formazione

2003

PERSONALE

DIRETTORE GENERALE

MERCATO INTERNO DEL LAVORO

MERCATO ESTERNO DEL LAVORO

2003Integrazione delle funzioni che orientano l’organizzazione

Il problema si pone tra:

• le diverse funzioni come organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione, personale

• tra le stesse e i livelli di direzione complessiva dell’ente

• tra le stesse e i responsabili a livello decentrato

Si può affrontare:

• diffondendo una base comune di competenze economiche, informatiche, organizzative

• attivando processi di pianificazione congiunta

• attivando sistemi operativi integrati, che facciano convergere gli sforzi in un unico ambito di attenzione

• con rotazione di persone nei diversi ruoli e sentieri di carriera “trasversali”

2003

Sistema informativo del personale

• Costituisce lo snodo cruciale per tutti i precedenti punti di evoluzione (condizione essenziale di fattibilità)

• ha una pluralità di clienti/utilizzatori

• è il legante di tutte le attività di direzione del personale

• concezione unitaria e governo centrale del sistema

• accesso e intervento decentrato: può essere selettivo per materia

• si possono distinguere due principali sotto-sistemi. retribuzioni sviluppo risorse umane

2003

Le Funzioni Manageriali oggi

• Definire, chiarire, comunicare Obiettivi• Pianificare (breve - medio/lungo)• Organizzare (delegare-distribuire)• Comunicare• Motivare (delegare, riconoscere, ascoltare…..)• Verificare, controllare, Valutare (BDG,

Valutazione RU, Piani…)• Sviluppare (formazione, coaching, sperimentaz..)

2003

I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

PIANIFICAZIONE DEL PERSONALEDEFINIZIONE DEI RUOLIVALUTAZIONE PROGRESSIONE DI CARRIERA RETRIBUZIONE E INCENTIVAZIONE SELEZIONEFORMAZIONEMOBILITA’

2003

Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto di sé, abilità cognitiveche costituiscono le determinanti ultime dei

comportamenti

Qualità richieste o espresse nei

comportamenti osservabili:

abilità, conoscenze,

abitudini di lavoro

COMPETENZE:- conoscenzegenerali- conoscenzespecifiche- qualità/capacità professionali- abitudini dilavoro

PROFILI E FAMIGLIE

A …..B …..C ….D ….

POSIZIONIORGANIZZATIVE

VALUTAZIONE PRESTAZIONI

STRATEGIA/STRUTTURA

PROCESSI

• RETRIBUZIONE• PROGRESSIONE• DI CARRIERA

•SELEZIONE INIZIALE• FORMAZIONE• MOBILITA’

SISTEMI OPERATIVI DEL PERSONALE

VALUTA-ZIONE

POTEN-ZIALE

Fig. 20.8 - Modello di gestione del personale per competenze

2003

Modelli di cultura organizzativa

responsabilità

Decisioni

Compiti

Azienda Burocratica

Gerarchia

Competenza

Risultati

Azienda Tecnocratica

Azienda Manageriale

professionale

Azienda Imprenditoriale

2003

Il processo di pianificazione del personale

La programmazione del personale individua le modalità per assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa delle professionalità necessarie per il raggiungimento degli obiettivi dell’ente, assicurando anche il miglior utilizzo del personale già inserito.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE

2003

Il Processo di Pianificazione

• Individuazione delle strutture organizzative in sede di ordinamento degli uffici e dei servizi;

• definizione delle strutture di massimo livello con delibera di giunta;

• definizione assetti interni alle strutture di massimo livello con atto del dirigente;

• identificazione dei ruoli/posizioni e delle relative attività, conoscenze, competenze;

• individuazione dei profili professionali necessari;• definizione di un piano del personale, con relative politiche

del personale.

2003

L’Autonomia Organizzativa

Oggi gli enti hanno piena libertà di definire la propria struttura organizzativa. Le riserve sono stabilite:

art.2 comma 1 d.l. 29/93

articolo 89 TU

linee fondamentali dell’organizzazione degli uffici, individuazione uffici di maggiori dimensioni, dotazione organica complessiva, modi di conferimento della titolarità incarichi di direzione, definizione responsabilità giuridiche dei singoli operatori...sono atti degli organi di governo dell’ente

2003

Il Passaggio Logico

Il problema degli organici è divenuto di natura prettamente gestionale, richiedendo quindi dei meccanismi di programmazione (art.6 165/2001-art.91 T.U.) .

Tutto ciò ha sancito il passaggio da pianta organica a dotazione organica (quante persone per categorie e profili) sino al fabbisogno del personale che è in grado di garantire flessibilità gestionale, attraverso una programmazione triennale dei fabbisogni del personale, da revisionare annualmente.

2003

Il Passaggio Logico

In questo modo la norma si è orientata a collegare in modo diretto la programmazione del personale alla programmazione di bilancio, spostando la logica dai

posti ai costi

creando così un legame tra programmazione finanziaria, gestione per obiettivi e programmazione del personale,

spingendo inoltre all’utilizzo di forme flessibili di lavoro

2003

La Pianificazione della dotazione organica

La programmazione non si ferma alla definizione delle assunzioni che si intendono fare nell’anno

Bisogna definire gli sviluppi interni e l’utilizzo delle forme di lavoro flessibile

Gli enti sono inoltre chiamati a redigere delle norme di carattere regolamentare che definiscano le modalità di programmazione

2003


Il problema del dimensionamento degli organici deve essere analizzato con riferimento a: le logiche e l'orizzonte temporale della decisione;•i processi decisionali in tema di dotazione organica sono spesso attuati attraverso decisioni particolari secondo una logica tesa a soddisfare esigenze emergenti piuttosto che ad "ottimizzare" l'organico. In altri termini vi è spesso la tendenza a non adottare sistemi espliciti e formalizzati di programmazione della dotazione organica.•I fattori che inducono ovvero limitano la necessità alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi:•· fattori esogeni, derivanti cioè dall'ambiente esterno•· fattori endogeni, derivanti cioè dall'assetto organizzativo interno all'azienda.

i criteri e le informazioni che vengono utilizzati per decidere

2003

Il processo di pianificazione del personaleI fattori che inducono ovvero limitano la necessità e quindi la propensione di un'azienda alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi:

fattori esogeni : la loro presenza, in genere, aumenta il bisogno di programmazione

stabilità del rapporto di lavorocontrollo dei mercati del lavoro da parte del sindacatopresenza di professioni difficilmente reperibili nel mercato del lavorocambiamenti che mettono in discussione l’identità professionale di lavoratori e l’attivazione di processi di riqualificazione;vincoli legislativi

2003


fattori endogeni: sistemi informativicultura organizzativaesperienze di programmazioneinformazioni (produttività, costo, composizione) sul personale

2003


Elementi che influiscono sul dimensionamento degli organici: volumi di attività da svilupparela forza lavoro attuale (quantità e qualità) e livello di utilizzoinformatizzazione, meccanizzazione dei processivolume di lavoro contrattualmente pattuito (orari, forme di lavoro flessibile) e tasso di assenteismoqualità dei risultati attesipratiche organizzative dell’ente (disegno delle mansioni, procedure, lavoro di gruppo, ambiente fisico..)politiche di esternalizzazione e internazionalizzazione

2003 : modalità e criteri di definizione della dotazione organica

economico

tipo di parametro di riferimento di produttività

di composizione dell'organico

interaziendali

confronti intraziendali

intertemporali

tra valori effettivi e valori standard

direzione del processo

di determinazione dell'organico

top-down

(si determina il personale complessivoche poi è distribuito tra le unitàoperative)

bottom-up

(personale complessivo comesommatoria delle rischieste delle unitàoperative)

logica del processo decisionale incrementale

base zero

approccio analitico

negoziale

2003

Il processo di pianificazione del personalele decisioni in termini di dimensionamento dell'organico fanno riferimento all'individuazione di un rapporto equilibrato tra i fattori di risultati che si intende ottenere e il numero di prestatori di lavoro ad essi relativo (espresso più precisamente in termini di tempo-uomo).

•Ciò implica in primo luogo individuare:

•l'insieme di prestatori di lavoro;

•i parametri di misurazione dei risultati;

•la scelta delle grandezze di equilibrio tra risultati e personale

2003

Il processo di pianificazione del personalei parametri di misurazione dei risultatiparametri di produttività: rapporti tra output e organicoparametri di costo: costo lavoro/n° persone; costo lavoro/h parametri di composizione dell’organico

Bisogna poi conoscere

il tasso di assenteismo

ore assenza/ore lavorabili x 100

numero casi assenza/organico medio

numero tot. Assenza/organico medio

numero tot. Gg. Assenza/numero casi

il tasso di turn-over

entrati + usciti/organico medio di periodoinventario delle competenze

2003


CONFRONTI:INTERAZIENDALIINTRAZIENDALIINTERTEMPORALITRA VALORI EFFETTIVI E VALORI STANDARD (PARAMETRIZZAZIONE): lo std deve essere tarato sulla specifica realtà organizzativa

Il processo decisionale deve essere inserito all’interno dei sistemi di programmazione del personale e dell’ente

2003


Il processo decisionale:

la direzione del processo

la logica con cui si decide

l’approccio con cui si perviene alla decisione

2003


la logica con cui si decide

incrementale: il processo decisionale si focalizza sull’incremento di personale che si può assegnare alle varie unità

base zero: viene azzerata la situazione ogni anno e si tiene conto dell’output programmato del periodo

oggi è necessario sviluppare una logica a base zero per guadagnare efficienza e definire nuove modalità

organizzative di lavoro

2003


I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE:

sistemi quantitativi-sinteticidati storici - parametri

sistemi razionali

sistemi per obiettivi

2003

Dati sulla struttura org.va:posizioni di lavoro

standard prestazioniitinerari professionali

Dati ambientali:mercato del lavoromercato di sbocco

sistema politicotecnologia

Dati individuali e comportamentali:

dati anagrafici e professionaliretribuzioni e costi

prestazioni e potenzialealtri dati

Decisioni strategiche

struttura org.va e sistemi operativi

Domanda prevista di personale

Piano del personale

Sistema di controllo costi/produttività standard e

obiettivi

Politiche di:selezione

formazionesviluppo

valutazionericompensa

2003

Obiettivi della programmazione del personale

La programmazione del personale consiste più nella ricerca di flessibilità che nell’introduzione di percorsi decisionali rigidi

bisogna così adottare:

orizzonti temporali adeguati ai tempi di reattività delle risorse;

frequenti aggiustamenti

tempestivi monitoraggi

linee di azione alternative

“quando la programmazione non è fatta dalla line si da ad essa il bacio della morte”(S. Beer)

2003

Schema 1

Piano assunzionale e delleProgressioni verticali

Definizione della Dotazioneorganica di dettaglio e delPiano di assegnazione del

personale e delle risorse per iltrattamento accessorio

Giunta

Direzionegenerale

Dotazione organicacomplessivaGiunta

Programmazionepluriennale di medio-

lungo periodo

Programmazione annualee/o triennale di breve-

medio periodo

Programmazione annualedi breve periodo

PEG

2003

La Selezione

Con la selezione l’ente attua un’attività tesa a scegliere il soggetto che tra gli altri risulta maggiormente idoneo a ricoprire un determinato ruolo in virtù delle conoscenze, delle competenze e delle motivazioni che possiede.

Due approcci:

processo orientato al lavoro

processo orientato alla persona

evoluzione del concetto di lavoro

nascita dei profili

2003

Selezione del personale

PERSONA

Modello delle competenze

Competenze:

Capacità

Attitudini

conoscenze/esperienze

Interessi/motivazioni

Profilo professionale/famiglia

Obiettivi - Attività-relazioni-conoscenze/competenze-

sviluppo ecc..

Modello organizzativo

Sistemi di gestione del personale

Orientamento strategico dell’ente

PERSONA _____ coerenza______ ORGANIZZAZIONE

2003

Le tecniche di selezione del personale

Test questionari dinamica di gruppo prove scritte intervista

2003La Selezione come Atto Pubblico

L’accesso alle PA è regolato dall’art. 36 d.l.29/93 e prevede il rispetto dei seguenti principi:

• adeguata pubblicità per garantire imparzialità, economicità e celerità

• adozione di meccanismi che garantiscano la trasparenza• rispetto delle pari opportunità• decentramento delle procedure di reclutamento• composizione commissioni con esperti

L’art. 36 bis del d.l.29/93 (e il CCNL) prevede che sia l’ordinamento degli uffici e dei servizi a disciplinare le modalità di assunzione

più autonomiada concorso pubblico a selezione pubblica

dal garantire accesso ed equità a trovare la giusta professionalità

2003La Selezione

Le modalità di sviluppo:

la posizione da ricoprire, la situazione del mercato interno ed esterno, le strutture che si occupano di selezione, vincoli di natura legislativa o sindacale

La logica:

più autonomia, più flessibilità, regolamento “ampio” che rimandi al bando

La selezione:

il profilo ideale sulla base delle tre “S”

Le tecniche:i colloqui, i test, le prove tecniche, gli assesment centers

2003La Selezione

La valutazione della selezione:

• indicatori di costo: costo per candidato esaminato/assunto

• indicatori di tempo: dalla delibera all’assunzione

• indicatori di efficacia: qualità del personale assunto

2003

definizione di mansioni/ruoli professionali

• riguarda i contenuti di lavoro affidati alle diverse posizioni di lavoro operanti all’interno delle unità organizzative

• è collegata alla gestione del personale

• ha effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività

• completa l’assetto organizzativo (coerenza)

2003

arricchimento mansioni - linee guida

Bisogna aumentare responsabilità e professionalità dei ruoli:

• ogni lavoratore “vede” il risultato produttivo• feedback sulla qualità del risultato• aspetti sfidanti della mansione• La programmazione entra nella mansione• consapevolezza degli obiettivi e delle risorse

disponibili

2003

Modalità di composizione delle mansioni

Specializzazione sequenzialeRotazione Allargamento Arricchimento Gruppi di lavoro autonomi

2003

Progettazione micro-organizzativa

specializzazione sequenziale: a ogni posizione una

singola fase del processo operativo (one man / one job)

vantaggi: specializzazione, riduzione tempi

apprendimento

svantaggi: bassa soddisfazione individuale, qualità

prestazioni

fattore critico: grado di complessità dei compiti

2003


rotazione: attribuzione di compiti sequenziali

all’interno dello stesso processo

vantaggi: varietà compiti, flessibilità manodopera

svantaggi: riduzione di specializzazione

fattore critico: tempi di apprendimento

2003


allargamento: attribuzione di compiti in sequenza di

processo rispetto a quelli originari

vantaggi: maggiore contribuzione ai processi

complessivi, riduzione costi di interfaccia

svantaggi: aumento tempi di set up

fattore critico: elevate interdipendenze, bassi tempi di

set up

2003


arricchimento: assegnazione ai lavoratori di compiti

aggiuntivi di complessità crescente

vantaggi: maggiore autonomia, riduzione tempi di

risposta alle anomalie

svantaggi: perdita del potere di controllo

fattore critico: adozione di un efficace sistema di

controllo dei risultati

2003

MOTIVAZIONE

SENSO DEL COMPITO

SIGNIFICA-TIVITA’

MOTIVAZIONERESPONSA-BILITA’

CONOSCENZA DEIRISULTATI

AUTONOMIA

RISCONTRO DIRETTO

VARIETA’

IDENTITA’

2003

ciclo di prestazioni nella sua globalità

e continuitàprocesso da seguire e ottimizzare contributo qualitativo al problem

solving in un contesto di relazioni

con altri ruoli organizzativi

a ruolo professionale

da mansione

insieme di attività da svolgere

dalla mansione al ruolo professionale

2003

Ruolo organizzativo

• Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale)

• interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore)

• modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagisce

• possibilità di tensioni e conflitti

2003

Qualità di comportamento nel contesto

• buone performances di contesto conseguono da una serie di abilità connesse a doti personali, quali si manifestano nell’attenzione, nell’impegno, nelle relazioni, nella visione, nella cura di ciò che è al contorno di una prestazione tecnica.

• Tali qualità si concretano in comportamenti positivi per l’organizzazione e consentono la piena esplicazione delle conoscenze possedute.

• La maggior parte di queste qualità di comportamento sono potenzialmente rilevanti per tutti i profili e le posizioni organizzative

2003

La qualità dei comportamenti organizzativi

• L’evidenza è molto semplice : in ogni attività lavorativa emergono operatori che hanno competenza e svolgono bene i loro compiti; ve ne sono altri che esprimono competenze inadeguate

2003

proprio l’organizzazione imperniata sul collettivo, sui teams, sulla collaborazione è quella più sensibile ai differenziali di prestazione individuale

Ciò può essere affrontato utilmente se si ragiona in termini di apporti specifici ed anche personaliquindi valutabili e in certe condizioni anche misurabili, rispetto ad un fenomeno che resta organizzativo e collettivo nella sua essenza.

Il paradosso della produttività

2003

componenti di ruolo e qualità di riferimento

tecnica

relazionale

gestionale

CONOSCENZECAPACITA’

ATTEGGIAMENTICAPACITA’

RISULTATICAPACITA’

2003

analisi dei ruoli professionali

complessitàrelazionale

complessità

tecnicacomplessitàgestionale

2003

Natura del sistema di classificazione

• E’ un sistema misto che classifica in base al lavoro ed alle capacità necessarie per svolgerlo

• Apre a sviluppi di carriera basati su competenze

2003

Utilizzo dei profili professionali

* Classificazione del lavoro (rapporto job declaratoria)

* Flessibilizzare i ruoli (riprogettazione micro)

* Gestire il rapporto amministrativo (contratti individuali)

* Gestire l’evoluzione professionale (progressione orizzontale) in base alle competenze

* Base dati sistema informativo

2003

Il contratto individuale

• Il profilo è determinante per evitare che vi sia un oggetto del contratto indeterminato che rende nullo il contratto medesimo

• un profilo correttamente identificato e descritto previene problemi di inquadramento

2003

Passaggio da gestione per mansioni a gestione per competenze

• per una corretta gestione del sistema di classificazione del personale vi è la necessità di passare da una logica basata sulla gestione per mansioni ad una basata sulla gestione per competenze

2003

Concetto di competenza professionale

• È la base per rispondere alle richieste di ruolo che emergono da un contesto organizzativo complesso

• rappresentano quindi per l’azienda un oggetto centrale di attenzione e investimento

• per il quale occorre disporre di strumenti di definizione e misurazione

2003

Gestione per competenze

Gestione per mansioni

• Focus sulla organizzazione

• il job è predefinito e relativamente rigido

• la retribuzione dipende dal peso della posizione

Gestione per competenze

Focus sulla persona

il “job” è evolutivo come nelle professioni

La retribuzione dipende dalle competenze e dal valore generale dalla persona

2003

Gestire l'evoluzione professionale

• Per gestire in modo non soggettivo ed estemporaneo l'evoluzione professionale è necessario predeterminare gli stadi della professionalità all’interno del ruolo/profilo

• Ciò implica predefinire conoscenze e skill necessarie per fare un determinato lavoro

• Il ragionamento vale sia per la progressione orizzontale che per quella verticale

2003

Le politiche retributive e l’incentivazione

• La retribuzione costituisce una leva fondamentale per gestire il personale in quanto contribuisce in modo sostanziale ad attirare, trattenere e motivare il personale.

• I contratti di lavoro hanno aperto, nonostante l’impossibilità formale di aumentare le retribuzioni oltre il tasso di inflazione programmato, significativi spazi di manovra

2003


• La politica retributiva può essere valutata sulla base di tre elementi:

• il livello delle retribuzioni;• la struttura della retribuzione;• la dinamica.

2003


• la struttura della retribuzione:•differenziazione verticale, vale a dire la differenziazione tra le diverse posizioni dirigenziali o dei quadri e la differenziazione tra le diverse categorie;•differenziazione orizzontale, vale a dire la differenziazione retributiva a parità di mansione in seguito ai diversi inquadramenti tra posizione economica all’interno delle categorie;•differenziazione rispetto a posizioni equivalenti all’esterno o all’interno dell’ente. Tale aspetto assume rilevanza in particolare in quanto contribuisce alla percezione d'equità e razionalità complessiva del sistema retributivo.

2003


• la struttura della retribuzione:•Retribuzione Fissa:• retribuisce elementi permanenti della prestazione quindi le COMPETENZE detenute dalle persone•Retribuzione Variabile:• retribuisce risultati di medio/breve periodo e innesca circoli di motivazione e miglioramento della prestazione

2003


• la dinamica :•variazione della retribuzione del tempo•collegamento con sviluppo e gestione per competenze•sistemi basati sulla anzianità•le scelte di dinamica effettuate a livello di contratti decentrati•le progressioni orizzontali e verticali e la gestione della dinamica retributiva

2003

Le politiche retributive e l’incentivazione• la retribuzione variabile:• Con i sistemi di retribuzione variabile si collega parte della

retribuzione ad uno specifico risultato. • Tale forma retributiva serve a rendere maggiormente

flessibile una parte dei costi del personale e a condividere con il lavoratore parte dei rischi e dei successi dell'attività aziendale.

• I sistemi di retribuzione variabile incentivante variano a seconda del tipo di figura professionale a cui è ancorato l'incentivo (esecutiva o di direzione) e del livello a cui sono riferiti i risultati (individuale, di gruppo, aziendale).

2003

• la retribuzione variabile:• Premio individuale:

– si premia lo sforzo e quindi la produttività individuale

• Incentivi di gruppo: – si sensibilizzano gli individui a collaborare tra loro per ottenere un

determinato risultato; la decisione di aumentare la produttività non è più una decisione individuale ma collettiva, alla quale deve conformarsi l'impegno individuale.

• Premio aziendale - gain sharing : – L’evoluzione massima della logica della condivisione degli obiettivi

si realizza con l’introduzione di sistemi di gain sharing, dove i benefici derivanti dai risultati aziendali vengono distribuiti tra coloro che hanno contribuito a produrli. Si ha in questo caso un sistema di incentivi collegato alle performance complessive dell’azienda.

2003

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE

• Il quadro contrattuale attuale in tema di

valutazione

• I sistemi di valutazione del personale

• Collegamento tra valutazione e programmazione

e controllo

2003

Il sistema di valutazione permanente

• Metodologie permanenti per valutare prestazioni e risultati

• Anche ai fini della progressione economica

• Competenza ai dirigenti

• Cadenza periodica

• Comunicata tempestivamente al dipendente

2003

I CONTRATTI DI LAVORO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

In tutti i contratti di lavoro dei diversi comparti si introducono i sistemi di valutazione permanentiLa dirigenza e il personale dipendente dovranno essere così sottoposti a valutazione periodicaTutti gli istituti di tipo economico dovranno essere gestiti attraverso i sistemi di valutazione (non esiste più l’anzianità)La dirigenza collega i propri livelli retributivi e la possibilità di mantenere gli incarichi sulla sua capacità di raggiungere i risultati

2003

IL CONTRATTO DELLA DIRIGENZAEs. Enti Locali ART. 14

Verifica dei risultati e valutazione dei dirigenti1. Gli enti, con gli atti previsti dai rispettivi ordinamenti

autonomamente assunti in relazione anche a quanto previsto dall'art.1, comma 2 e 3 del D.Lgs.n.286/1999, definiscono

meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dai dirigenti, in relazione ai programmi e obiettivi da perseguire correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente rese

disponibili.2. Le prestazioni, le competenze organizzative dei dirigenti e il livello di conseguimento degli obiettivi assegnati sono valutati con i sistemi, le procedure e le garanzie individuate in attuazione del

comma 1 sulla base anche dei risultati del controllo di gestione...

2003

La legge 286 del 30 luglio 1999 sul riordino e potenziamento degli strumenti di monitoraggio predispone

un sistema di controlli.Si articolano in:

1) controllo di regolarità amministrativa contabile2) controllo di gestione

3) valutazione della dirigenza: di competenza del Nucleo di Valutazione

4) valutazione del controllo strategico.

2003

Sistemi di valutazione

• Prestazione

• Posizione

• Potenziale

PP

P

2003

Il ciclo delle Risorse Umane

Ricompensa

Prestazione

Sviluppo/Formazione

ReclutamentoSelezione

Valutazione

2003

La valutazione del personale

2003

Valutazione del personale:formalizzata e non

• METODOLOGIA ESTRUMENTAZIONE– Periodicità e

continuità

– Omogeneità

– Minori distorsioni

– Inserimento in unsistema di utilizzorazionale

• MODALITA'SOGGETTIVE– Saltuarietà e casualità

– Disomogeneità

– Maggiori distorsioni

– Impossibilità disistematizzazione deirisultati

A. FORMALIZZATA A. NON FORMALIZZATA

2003

migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’ente;

censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati;

rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;

LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE

2003

orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro;

definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità;

Responsabilizzare;

Innescare il processo di cambiamento:

LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE

2003

Finalità della valutazione

• Riorientamento ruoli e cultura consolidata

• Crescita professionale

• Responsabilizzazione

• Promozione del processo di cambiamento

2003

La valutazione riguarda...

• Le prestazioni

• dei singoli

• nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo

2003

Gli oggetti di valutazione

• Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro

• Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze

• Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro

2003

Risultati

• Assegnazione di obiettivi concordati a inizio periodo

• adeguatamente specificati nelle dimensioni di risultato

• individuali o di gruppo

• sfidanti e orientati alla soluzione di problemi

2003

Risultati

Caratteristiche degli obiettivi:

• specifici e realistici

• coerenti con la delega

• tendenzialmente non conflittuali

• formulati in maniera non equivocabile

• misurabili

• significativi

• novità e innovazione

• raggiungibili

2003

Risultati

Descrizione degliobiettivi

Parametri di misura Indicatori di misura Ponderazione %

Introdurre e rendereoperativo un nuovosoftware

Scadenza temporare:es 6mesi dall’avvio

O) – 10% del tempoS) – 5% del tempoA) 0M) + 10%

50%

Gli indicatori di performance:

gli indicatori di prestazione vengono formulati definendo, per ciascun obiettivo, livelli diversi di conseguimento ai quali vengono collegati differenti livelli di valutazione della prestazione.

2003

Le politiche retributive e l’incentivazione• la Direzione per obiettivi DPO:

– Sempre a livello individuale una modalità d'incentivazione basata sui risultati è data dalla direzione per obiettivi.

– Questo sistema di incentivazione prevede l’erogazione a fine periodo di un bonus, nel caso di raggiungimento di determinati obiettivi definiti, in modo negoziale tra capo e subordinato, all’inizio del periodo di riferimento.

– Le metodologie di direzione per obiettivi (detto anche MBO management by objective) sono evidentemente adeguate, come incentivi individuali solo relativamente alle posizioni di lavoro di elevato livello (dirigenti e quadri) e sono metodologie che richiedono complesse condizioni organizzative e manageriali per essere applicate in modo corretto.

2003


• la Direzione per obiettivi DPO:– CONDIZIONI PER LA DIREZIONE PER OBIETTIVI– consolidati sistemi di programmazione e controllo– modelli organizzativi che favoriscano la responsabilizzazione, vale

a dire una definizione delle posizioni dirigenziale e di quadri che sia struttura in modo tale da minimizzare elementi di sovrapposizione di responsabilità e interdipendenza funzionale;

una cultura aziendale capace di favorire l’orientamento ai risultati, piuttosto che ai compiti o all’adempimento;

una precedente esperienza di utilizzo di sistemi di valutazione delle performance

2003

Definizione di competenze

Comportamenti organizzativi osservabili correlati causalmente a prestazioni di tipo superiore

Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dell’organizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale.

2003

Le componenti delle competenze

Conoscenze Esperienze Attitudini / Capacità osservabili attraverso: Comportamenti Motivazioni Concetto di sè

2003

Le componenti delle competenze

Attitudini / Capacità: Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento,

cambiamento …) Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi,

flessibilità di pensiero e innovazione) Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e

realizzazione, programmazione..) area relazionale area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione

dello stress ..)

2003

Sviluppo competenze

• Partecipazione a momenti formativi

• Disponibilità/interesse ad impegnarsi in nuove attività

• Tensione/interesse all’apprendimento

• Partecipazione a processi di cambiamento

2003

Comportamenti

• Comportamenti che si vogliono incentivare, favorire e diffondere

• Comportamenti rilevabili con una certa precisione

• Discussi e comunicati a inizio periodo

2003

Alcuni esempi di comportamenti da incentivare

• Capacità di gestione del personale

• Capacità di programmazione e gestione

• Capacità di trovare soluzioni in autonomia

• Coinvolgimento e impegno

• Stabilire buone relazioni (non entrare in conflitto)

• Collaborare

• Essere leader autorevoli e riconosciuti

• Essere propensi all’innovazione

2003

Valutare e misurare

ValutareAttività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo

MisurareRimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura

2003

Tecniche di valutazione

• Scale di valutazione (confronto del comportamento con scale predeterminate di fattori)

• Metodo del confronto

• Distribuzione forzata

• Liste di controllo

• Metodo dell’incidente critico (lista di eventi critici; si valuta sulla base della lista)

• Valutazione per obiettivi

2003

La metodologia di valutazione• Definire con precisione gli oggetti di

valutazione• Individuare fattori generali e fattori

specifici• Descrivere il significato di ciascun

fattore• Ponderare i fattori in funzione dei ruoli• Valutare:

Comportamenti organizzativi

Obiettivi

Competenze

2003

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE

La valutazione del personale

SISTEMI DI VALUTAZIONE

ATTORI COINVOLTI

FASI DEL PROCESSO

Nella valutazione bisogna sviluppare le tecniche ma soprattutto il processo

2003

•Definizione da parte della Direzione Generale delle politiche di sviluppo e gestione del personale e delle relative finalità del sistema di valutazione

•Definizione dei ruoli organizzativi

•Progettazione del sistema di valutazione

•Il processo di valutazione

Le fasi del processo di valutazione

2003

•Introduzione del sistema di valutazione;

definizione dei tempi e delle fasi operative; ovvero quando vengono definiti gli obiettivi, in quale periodo effettuare il colloquio preliminare e la valutazione finale.La definizione delle regole per il colloquio di valutazione; la definizione delle modalità di comunicazione della valutazione;la definizione delle modalità di valutazione dei risultati del sistema;la definizione del legame tra valutazione e sistemi di ricompensa e sviluppo.


2003

•l’individuazione di meccanismi e regole di garanzia e tutela della correttezza della valutazione

•valutazione vera e propria: processo a cascata

•colloquio preliminare: a inizio periodo•verifiche in itinere dell’andamento delle prestazioni•analisi e valutazione dei risultati e alla loro comunicazione e discussione della valutazione.


2003

Verifica dei risultati finaliIn questa fase verranno elaborate le valutazioni complessive dell’ente al fine di verificarne la omogeneità e rispondenza a criteri standards; la Direzione Generale potrà così richiedere il riesame di valutazioni effettuate e correggere eventuali distorsioni; infine verranno validate le valutazioni e comunicate ai singoli dipendenti.


2003

Gli errori di valutazione «universali»più comuni

• INDULGENZA

• SEVERITA‘

• APPIATTIMENTO

• ALONE

• MEMORIA

• PREGIUDIZIO E STEREOTIPO

• PROIEZIONE

2003

Il processo di valutazione delle prestazioni

2003

COMPORTAMENTI VALUTATIVI

Prestazione negativaPrestazione negativa

Prestazione positivaPrestazione positiva

Colloquio e valutazione negativa

Colloquio e valutazione positiva

Riconoscere Punti Forti e RISULTATI

Come sviluppare?

Nascondere i problemi, salvare il rapporto

Ricercare cause e problemi

Cosa fare per migliorare?

Accusare sui comportamenti

Ripristinare autorità

Valutazione Punitiva Valutazione di sviluppo

Valutazione di critica Valutazione collusiva

2003

ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.1

•Tenere distinte tecniche e metodologie valutative e contrattazione sindacale

•Attribuire la valutazione a soggetti esterni

•Limitare la valutazione al colloquio di fine periodo

•Limitare la valutazione all’erogazione di premi e “punizioni”

•Rinunciare alla valutazione degli obiettivi se non sono operativi sofisticati sistemi di programmazione e controllo

•Introdurre il processo di valutazione senza formazione del personale coinvolto

•Dare peso eccessivo a fattori oggettivi (es.anzianità) tra i fattori di valutazione

2003

ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.2

•Introdurre schede indifferenziate rispetto ai profili ed ai ruoli organizzativi

•Prevedere fattori di valutazione generici e non adeguatamente specificati

•Utilizzare sistemi di valutazione importati dall’esterno e non adeguati agli enti

•Valutare il raggiungimento dei risultati senza che questi siano stati comunicati ed esplicitati ad inizio periodo

•Non collegare la valutazione alle reali attività del servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare

2003

COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

E’ importante costruire un sistema di valutazione collegato al sistema di direzione per obiettivi e al Peg

Ogni dirigente dovrà essere valutato sulla base degli obiettivi di gestione raggiunti, il suo sforzo personale, la sua professionalità ed eventuali obiettivi specifici

2003


Si dovranno così seguire le seguenti fasi:

•Costruzione del sistema di programmazione

•Costruire un sistema di valutazione che inglobi gli obiettivi di gestione; Domande:

usiamo tutti gli obiettivi di Peg per valutare?

Sicuramente dobbiamo selezionare gli obiettivi più significativi

individuiamo i più importanti e per gli altri facciamo una valutazione di sintesi?

Si possono anche selezionarne solo alcuni

2003


segue:

Ponderiamo i diversi obiettivi?

Può essere utile per individuare le priorità

•Rilevare a fine periodo quanti obiettivi abbiamo raggiunto in termini assoluti e/o percentuali

•Definire così la valutazione del dirigente

•Costruire un sistema per fasce o punteggi che mi dica che risultato ha ottenuto il dirigente (es. ha raggiunto 60 punti su 100 o ha raggiunto la terza fascia su cinque possibili)

2003

Così potremo avere alcuni tipi di collegamento tra obiettivi di Peg e valutazione del personale:

- Obiettivi del Peg riportati direttamente nella scheda di valutazione del personale; questa modalità sarà applicabile per coloro che direttamente sono responsabili degli obiettivi suddetti,

quindi responsabili di servizi cui sono attribuiti gli obiettivi di Peg;

- Parti di obiettivi di Peg o obiettivi individuali direttamente derivati dai primi; per una buona gestione è corretto attribuire specifiche parti di obiettivi complessivi a chi effettivamente vi

opera; si potrà così dare specifiche parti o far discendere obiettivi a livelli più semplici per i collaboratori;

2003

Così potremo avere alcuni tipi di collegamento tra obiettivi di Peg e valutazione del personale:

- Obiettivi del servizio non compresi nel Peg; si potrà prevedere anche 1 o + obiettivi di servizio, ritenuti

particolarmente strategici, da attribuire al responsabile del servizio e/o a suoi collaboratori. Si ricorrerà a questa scelta quando gli il Peg è parziale e contiene obiettivi "scadenti" o

quando vi sono aree di intervento non previste dalla programmazione generale;

- Obiettivi individuali: si può prevedere anche l'attribuzione di obiettivi individuali (di singole persone o piccoli gruppi) che

sono legati al miglioramento e al lavoro di singoli e che si ritiene utile, per il miglioramento della gestione, inserire.

2003

Collegamento tra fasce di risultati e percentuali di raggiungimento degli obiettivi

Fascia 1:Insufficiente

Fascia 2: nonadeguato

Fascia 3adeguato

Fascia 4:sopra l’obiettivo

Fascia 5:eccezionale

0% Fino a 50% Dal 50% al 70% Dal 70% al100%

Oltre 100%

Non raggiunto Raggiuntoparzialmente

raggiunto superato Superatoabbondantemente

2003

SCHEDA DI VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI DELLA DIRIGENZA

Obiettivo Ponderazione Raggiunto/Non

raggiunto

% diraggiungimento

o Fascia

Punteggio Motivazioni

Ob. 1 da Peg 20% SI 60% 12

Pb. 2 da Peg 15% No 0

Altri Ob.PEG

15% SI 80% 12

Ob.individuale

20% SI 100% 20

Ob. Diservizio

30% SI 80% 24

Totale 100% 68

2003

La FormazioneLa formazione rappresenta un incontro tra potenzialità e

bisogni dell’individuo e bisogni dell’ente. L’obiettivo della formazione è il sapere, e il trasferimento

del sapere nell’organizzazione.

Perché formare?• per favorire i processi di cambiamento culturale• per soddisfare il fabbisogno di nuovo professioni• per affrontare l’evoluzione dei processi e dei contenuti

lavorativiLe organizzazioni apprendono se gli individui

apprendono.

2003

La FormazioneL’analisi dei fabbisogni: il contesto organizzativo (organizzazione), il contenuto dei mestieri (job), le

competenze e le attitudini (individuo)

I contenuti del piano:• linee generali dell’intervento formativo:

• destinatari: livello, profilo, contesto, la fase del ciclo prof., debito form.

• metodi didattici: lezione, metodo dei casi, role playing, action learning, formazione/intervento

• aspetti organizzativi

La valutazione della formazione:• qualità del contesto operativo dell’intervento (efficacia interna)

• gradimento e percezione dei partecipanti (qualità percepita)

• efficacia del processo del procedimento (efficacia esterna)

2003

PROGETTAZIONE

Il processo della formazione

ANALISI DEI BISOGNI

VALUTAZIONE DEIRISULTATI

PROCESSO

INTERVENTI FORMATIVI

2003

Strumenti di gestione del personale

Incentivazione economica

Carriere

Politica retributiva

Valutazione del personale

Formazione

Organizzazione del lavoro

C0NTRATTAZIONE

ORGANIZZAZIONE

2003

Le politiche del personale tra contrattazione e gestione

• Le scelte di gestione del personale si muovo sempre tra esercizio del potere di gestione e relazioni sindacali

• Bisogna salvaguardare la gestione del datore di lavoro

2003

La gestione del personale non è, in ultima istanza, un problema di tecniche e metodologie specialistiche, è, invece, un problema di volontà di dirigere, di capacità decisionale, di leadership, di energia psicologica e motivazionale. Le tecniche, le metodologie specifiche vengono dopo, hanno un ruolo importante nell’accompagnare e facilitare i processi di cambiamento organizzativo, servono a dare ordine, ad indirizzare meglio l’energia di trasformazione”

G. Rebora

2003

È il manager la chiave di volta della direzione del personale

Le analisi Gallup sulla produttività in aziende diverse hanno mostrato che

• non lo stipendio• né i benefit• né il prestigio dell’azienda• ma il comportamento quotidiano del manager di

riferimento sono la principale determinante dei risultati raggiunti dal personale

2003

Alle radici della produttività

• Dal test Q12 Gallup esce una forte correlazione tra alti punteggi e performance produttiva del lavoratore

• Ne esce un profilo di lavoratore impegnato che si contrappone al non impegnato e al “attivamente disimpegnato”

2003

Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro

• Credibilità– comunicazione aperta e accessibile– competenza nel coordinare le risorse umane e tecniche– integrità e coerenza nella leadership

• Rispetto– sostegno dello sviluppo professionale– collaborazione con gli operatori nelle decisioni importanti– cura degli operatori come persone con proprie esigenze

• Correttezza– equità - bilanciamento nella gestione delle ricompense– imparzialità - assenza di fvoritismi in assunzioni e promozioni– giustizia - assenza di discriminazioni e procedure di appello

2003

Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro(rilevazione great places to work)

• Orgoglio– per il compito personale e i contributi individuali

– nel lavoro prodotto dal proprio team o gruppo di lavoro

– per i prodotti dell’organizzazione e la posizione nella comunità

• Socialità– capacità di essere se stessi

– atmosfera amichevole e accogliente

– spirito di squadra o di famiglia

2003 LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE R. Giovannetti...

Documents

Transcript of 2003 LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE R. Giovannetti...