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LVMH’s Diversification Strategy into

Luxury Goods• Silvia Barone

• Chiara Basilico

• Angelo Bianca

• Luigi Bianchini

• Luigi Pietro Maria Calleia

• Valeria Lazzariwww.archimedebps.altervista.org

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Indice Strategia di corporate

Valutazione delle acquisizioni

Fit strategici

Valutazione del portafoglio

Recommendation

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Strategia di corporate LVMH

COMMON APPROACH:Leadership star brand

R&S:• creatività• eccellenza• Innovazione

Distribuzione:• controllo/selezione• customer care

Immagine:• timeless• pubblicità

Produzione:• processi• abilità dipendenti

HRM:• talenti• rapporti mgmt/ designer

Risk tolerance

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Wine&Spirits: strategie

Produzione:

- Qualità;

- Cura delle materie prime (Vigne);

- Rispetto delle tradizioni;Distribuzione:

- Subsidiary; Joint Venture; Third parth;

- Scala internazionale;

- Spinta di prodotti nuovi.

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Fashion and leather goods: strategie

Produzione: - Selezione di fornitori; - Selezione dei best talent; - Selezione di artigiani specializzati; - Flessibilità organizzativa.

Distribuzione: - Selezione dei distributori. - Terzi, catene di proprietà della company.

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Perfumes and cosmetics:strategie

Produzione:

- Adattamento del prodotto alle esigenze del mercato.

- Ricerca e sviluppo, innovazione di prodotto.

Distribuzione:

- Retailers;

- Sephora; - Stati Uniti, Asia, Europa.

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Watches & Jewerly: strategie

Produzione:

- accuratezza;

- tradizione e stile;

- produzione interna del movement.Distribuzione:

- boutique di proprietà;

- gioiellerie indipendenti;

- joint venture con De Beers.

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Selective retailing: strategie

Distribuzione:

Come? DFS, Miami Cruseline,Sephora,

Samaritaine, Bon Marchè

Dove? Copertura internazionale:

Europa, Stati Uniti, Asia.

Other business: strategieOther business: media, case d’asta, riviste specializzate,

e-commerce

Strategie di diversificazione del portafoglio di Lvmh

Obiettivo: miglioramento dell’immagine del gruppo

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Valutazione delle acquisizioni

1. Nei settori già operanti:

- wine and spirits

- fashion and leather goods

- perfumes and cosmetics

2. Selective retailing

3. Watches and jewelry

4. Media

5. E-commerce

6. Auctions

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1. Nei settori già operanti[Givenchy couture, Loewe, Lacroix e Kenzo, Thomas Pink, Emilio Pucci,Fendi

Donna Karan, Givenchy, Loewe, Lacroix, Kenzo, Thomas Pink]

Stesso settore:

a) fit strategici (supply chain, distribuzione, HRM, tecnology, marketing) +

b) economie di scala e di scopo +

b) rindondanze -

c) impatto fattori esogeni –

Ampliamento del target (geograficamente e presidio di più microsegmenti) +

Perseguimento della strategia di leadership +

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2. Selective retailing[DFS,Miami Cruisline Services, Sephora, Douglas, Le belle Jardiniere,

Le bon marché, La Samaritaine ]

Integrazione verticale a valle: a) riduzione dei costi di transazione + b) incremento del valore aggiunto + c) presidio della qualità dei servizi (customer care) + d) incremento degli investimenti diretti – e) incremento del rischio – f) incremento dei costi di coordinamento –Diversificazione: a) incremento potenziale del profitto + b) no incremento valore brand – c) costi di condivisione –Espansione geografica del mercato +

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3. Watches and jewelry[TAG Heuer, Chaumet, Zenit, Morellato]

Coerenza strategica:

a)no star brand –

b) fit nel marketing +Diversificazione correlata:

a) incremento potenziale del profitto +

b) sinergie (marketing e risorse umane) +

c) costi della condivisione -

d) impatto fattori esogeni -Ampliamento del mercato geografico + Competenze delle aziende acquisite +

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4. Media [Radio classique e SID Editions]

Diversificazione non correlata:

a) riduzione del rischio +

b) incremento potenziale dei profitti +

c) scarse sinergie –

d) scarse competenze –

Controllo dell’informazione +

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5. E-commerce

Sfruttare i fattori esogeni (new economy) +

Espansione geografica del mercato +

Trasferimento della tecnologia +

Incremento dei costi –

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6. Auctions[Philips, De Pury&Luxembourg L’etude Tajan]

Diversificazione non correlata: a) alti margini + b) incremento potenziale del profitto + c) scarse sinergie – d) scarse competenze –

Coerenza strategica: a) target + b) immagine – c) no star brand –

Valutazione acquisizioni

La politica di acquisizione NON è totalmente coerente

!ATTENZIONE!!

case d’astaselective retailing

media

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Ha diversificato in settori attrattivi?Settore Vantaggi Svantaggi

Media trend delle vendite stabile bassa influenza di fattori esogenicontrollo dell’informazione

basse competenzeassenza di fit strategici

Watch&jewerly settore correlatoampliamento del targetfit strategicialti margini

impatto fattori esogenibreve ciclo di vita del prodotto forte concorrenza

Retailing maggior conoscenza del mktminori costi di transazionepresidio della qualità del serviziomaggior valore aggiuntoespansione geografica del mkt

incremento investimenti direttiincremento del rischiocosti di coordinamento

Aste alti marginicondivisione dei targetno price competition

assenza di fit strategicibasse competenzeforte concorrenza

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Posizione dei brands LVMHIndustry Position

Wine&spirits leader mondiale nel settore dello champagne:22% QdM;leader mondiale nel settore del cognac: 36% QdM;89% del vino di LVMH era venduto fuori dalla Francia.

Fashion&leather goods

incremento delle vendite di LVMH del 13%

VS

incremento delle vendite di Prada del 5%

di Hermes del 6%

di Gucci Group del 1%

Perfumes&cosmetics

7° nel mercato mondiale ( il 1° è l’Oreal)

Watch&Jewerly Joint venture con DeBeers leader mondiale dei diamanti;Forti competenze tecniche; Tag Heuer boutiques; Fred Jewelry shop in grandi città.

Selective retailing La divisione cresce del 6% trainata dai Duty Free Shop;2/3 vendite Louis Vuitton avvengono nei Duty Free Shop in Asia;Sephora: n°1 in Francia e USA nel beauty chain, n°2 in Europa.

Other businnsses Investir, Jazzman, Le monde de la musique e L’Etrude Tajan leader in Francia delle pubblicazioni (rispettivamente finanziarie, musicali e arte);PP&L terza posizione nel mercato mondiale;

Valutazione delle BU

BU

Var % sales

99-00

Var % sales

00-01

Var % operating

profit 99-00

Var % operating

profit 00-01

Wine & spirit 4,28 -4,45 9,3 -5,6

Fashion & leather

39,52 12,80 41,5 8,9

Perfumes & cosmetics

21,66 7,67 26 19

Watches & jewelry

354 -10,74 1080 -54

Selective retailing

52 5,7 / (960)

Other business

4,8 85,7 (100) (125)

Valutazione finaleRiassumendo:acquisizioni non totalmente coerenti con la strategia di LVMH

(problemi: case d’asta, media e selective retailing) i settori in cui ha diversificato hanno diversi livelli di attrattività le acquisizioni e la diversificazione nei nuovi settori non fanno

guadagnare a LVHM una posizione di leadership in tutti settoridismissione di quelle società poco redditizieDismissione business non coerenti con la strategia (case d’asta,

DKNY, DFS, Sephora, media)

PORTAFOGLIO POTENZIALMENTE POSITIVO

Strategic corporate fit

Marketing:

Infrastrutturali:

Cost sharing:

Priceless competition

Distribuzione (DutyFreeShop)

Target (Relationship mgmt)

Fare leva sull’immagine

Joint promotion

R&S (LVMH laboratories)

HRM (training)

Best practices

ICT

Risorse finanziarie

Match-up CDV di corporateAttività infrastrutturali: Ict, finanza, best practice

Risorse umane: HRM (training)

Sviluppo tecnologico: R&S (LVMH laboratories)

Approvvigionamenti

Logistica

In

entrata

Operations Logistica

In

uscita

Marketing e vendita

Priceless competitionDistribuzione (DFS)Target (relationship mgmt)Immagine

Servizi

margine

mar

gine

Strategic divisional fitSupply chain

Tecnologia di prodotto

Tecnologia di processo

Logistica in comune

Distribuzione (Es: Sephora)

R&S (CFT)

Match-up CDV di divisione

Attività infrastrutturali

Risorse umane

Sviluppo tecnologico: laboratories CFT, innovazione nel fashion

Approvvigionamenti: common supply chain

Logistica

In

Entrata:

Gestione del magazzino

Operations:

Tecnologia di processo e di prodotto

Logistica

In

Uscita:

Gestione del

magazzino

Marketing,

vendita e servizi:

Selective retailing

margine

mar

gine

Opportunities from synergies Condivisione delle best practices Fare leva sulle competenze e abilità Combinare le attività comuni LVMH House (training management) Relationship management

Intranet e LVMH Pl@net (per l’interazione tra divisioni) Internet strategy (BtoB, BtoEnterprices, BtoConsumer) On line information exchange (with suppliers & distribution) LVMH Laboratories (R&S) Common Supply chain ERP system Joint promotion

Fashion/Perfumes Cosmetics/Perfumes Fashion/Cosmetics

Skills transfer

Cost sharing:

-Marketing

-R&S

-ICT

Brand sharing

FCS vs LVMH’s resources

Business FCS Match with LVMH resources

Fashion&leather goods 1. Immagine

2. Qualità

3. Innovazione del design

YES!

Wine&Spirits 1. Qualità

2. ImmagineYES!

Watches&Jewerly 1. immagine

2. Innovazione design e funzioni

3. Qualità

YES!

Perfumes&cosmetics 1. Innovazione

2. Qualità

3. immagine

YES!

Selective Retailing 1. Price

2. Attrarre diversi targetNO!

Media 1. Competenze tecniche NO!

Auctions 1. Prestigio del brand NO!

Valutazione della LVMH’s business line-upnel 2002

Declino della domanda nei “luxury goods” (effetto 11 settembre)

Cambiamento del clima nei consumatoriPerdita nelle case d’asta (perdita record di $150mln nel

2001)Brand DKNY in contrasto con i brands luxury di LVMHParere negativo su LVMH degli analisti del settore

LVMH’s business line-up nel 2002

Declino della domanda nei “luxury goods” - effetto 11 settembre - cambiamento delle componenti emotive nei consumatoriCase d’asta - perdita record di $150mln (nel 2001) - possibili cessioniBrand DKNY - contrasto con i brands luxury di LVMH - perdita di prestigiosi retail - difesa ostinata della linea DKNYDFS e Sephora - perdita di 100 mln - business non core - sinergie inesistenti con gli altri business di LVMHRistrutturazione del portafoglio - cessione del 45% di PP&L - cessione di alcuni assets di Pommery per $230 mln

Performance LVMH vs Mercato

LVMH Stock price 1994-2002 : +200%

Worst performance 2000-2002: -33%

Performace of 40 largest French companies: +100%

Anyway, LVMH’s performance had been above-average market returns

Congiuntura economica o strategia errata?

Dal 2001 → CICLO MACROECONOMICO NEGATIVO

↓Scarse performance LVMH → FORTE IMPATTO DEI

FATTORI ESOGENI SULLA

DOMANDA DI MERCATO.

Diversificazione non correlata → PER RIDURRE IL RISCHIO

MINIMIZZANDO L’IMPATTO

DEI FATTORI ESOGENI.

Scarse performance delle acquisite→ BASSE SINERGIE E BASSE

E BASSE COMPETENZE.

Scarse performance

Dovute alla congiuntura economica

ma anche

Alla errata strategia di diversificazione

New strategyDismissioni retailing business & other business non

profittevoli: Dutyfree shop Sephora Media

Nuove acquisizioni: Giorgio Armani Tiffany & company Bulgari

Alleanze strategiche: Elettronica consumo/telefonia mobile (cellulare/lettore mp3 griffato) Case automobilistiche (Mini-Louis Vuitton)

Dismissioni

Retailing business: Costi alti vs margini bassi Business non correlato Brands talmente forti che non occorre supportarli Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH

Other business (Media- Auction): Scarse competenze/tradizione Business non correlato Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH Perdite in crescita

Nuove acquisizioni

Fashion & leather - core business

- caratteristiche in linea con la politica di LVMH: - qualità

- tradizione, timelessness

- creatività e innovazione prodotto

Jewelry & Watches - core business

- commitment nella divisione

- star brands che aumentano il valore del portafoglio

Armani

Tiffany & co., Bulgari

Alleanze strategiche

Cogliere nuove opportunità

Associare brands di successo in settori diversi: Bmw Mini-Louis Vuitton Blackberry-Christian Dior

Effetto pubblicità: Visibilità brand Target più ampio

Settori in crescita: Elettronica di consumo Telefonia mobile