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LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO NEL

MINISTERO DELL’INTERNO

CARMELA PAGANO

FORUM PA

24 MAGGIO 2007

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Agenda:

Il nuovo processo integrato di pianificazione strategica

I fattori critici di successo: gli aspetti organizzativi l’integrazione del sistema di controllo interno le analisi di impatto della regolazione

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Il nuovo processo integrato di pianificazione strategica

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Punti critici di partenza

Separatezza dei processi di pianificazione strategica e di formazione del bilancio

Parziale utilizzazione di indicatori di impatto

Necessità di migliorare le Note preliminari

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Principali innovazioni introdotte dalla nuova Linea Guida CTS

Fissazione della data di inizio del processo di pianificazione strategica nel mese di marzo dell’anno precedente a quello di riferimento

Determinazione di una struttura operativa dedicata al processo

Criteri per la definizione delle priorità politiche e di un numero ridotto di obiettivi strategici e regole per la ricerca della coerenza tra politiche, obiettivi strategici e obiettivi operativi

Previsione di obiettivi di miglioramento di efficacia e efficienza delle attività permanenti

Individuazione di indicatori di impatto

Strutturazione dei rapporti periodici di monitoraggio e introduzione di un rapporto annuale di performance

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Le fasi del ciclo integrato

1. Definizione delle Priorità Politiche

2. Elaborazione della prima proposta di obiettivi strategici e della prima nota preliminare

3. Aggiornamento della proposta di obiettivi strategici e della nota preliminare

4. Determinazione definitiva degli obiettivi strategici e dei relativi piani d’azione ed emanazione della direttiva annuale

5. Monitoraggio dell’attuazione della direttiva

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L’attuazione nel Ministero dell’Interno

È stato emanato l’atto di indirizzo per la pianificazione strategica del 2008 (17 aprile 2007)

E’ in fase di completamento l’acquisizione delle proposte di obiettivi strategici dei Capi Dipartimento

La nota preliminare sarà approntata sulla base

delle linee guida MEF in corso di emanazione

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I fattori critici di successo

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I fattori critici di successo: l’organizzazione (1/4)

E’ stata prevista la costituzione di una struttura di progetto per l’introduzione del nuovo processo sul modello delineato dalle Linee di indirizzo PCM

Ciò anche per realizzare gradualmente la reingegnerizzazione complessiva di tutti i processi parcellizzati che presidiavano le diverse fasi, politico-amministrativa e contabile, della pianificazione annuale (formazione proposte DPEF, Nota preliminare al bilancio, proposte per la Finanziaria, proposte per la Direttiva annuale)

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I fattori critici di successo: l’organizzazione (2/4)

E’ importante che il nuovo processo non sia percepito come un ennesimo ulteriore adempimento, ma come una razionalizzazione e semplificazione di precedenti processi

In tal senso i prodotti, anche intermedi, del processo devono essere, con il coinvolgimento degli enti destinatari, il più possibile utilizzati in ottica polifunzionale (es. il rapporto finale di monitoraggio è utilizzabile anche per il monitoraggio dell’Attuazione del Programma di Governo, per la Relazione al Parlamento sul Rendiconto generale dello Stato, per la Nota preliminare al consuntivo)

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I fattori critici di successo: l’organizzazione (3/4)

Il carattere interistituzionale della pianificazione strategica richiede l’adozione di strumenti comuni di analisi strategica di contesto, di monitoraggio e di valutazione dei risultati. In tal senso è anche il riferimento al Sistema informativo statistico unitario previsto dall’art. 9 del d.l.vo 286/99

Tale ottica potrà essere facilitata proprio dal collegamento con il bilancio, che finora ha rappresentato uno dei pochi esempi di processo trasversale, con regole identiche in tutte le amministrazioni centrali

A livello PCM, con il supporto tecnico del CTS, sono già attivati tavoli di lavoro congiunto su indicatori e strumenti di monitoraggio. Occorre proseguire su questa strada

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I fattori critici di successo: l’organizzazione (4/4)

Il SECIN del Ministero dell’Interno, sulla base di un obiettivo della Direttiva 2007, sta sviluppando un progetto di miglioramento del supporto conoscitivo al vertice politico attraverso la valorizzazione di sistemi informativi interni/esterni

In tale quadro è stata anche realizzata una prima ricognizione delle variabili di contesto rilevanti per la valutazione e il controllo strategico in cui spicca l’apporto conoscitivo sulla situazione delle province offerto dalle Prefetture-UTG, oggetto pertanto di interventi di razionalizzazione e digitalizzazione

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L’integrazione del sistema di controllo (1/7)

Altro fattore critico di successo è l’integrazione del controllo di gestione nel processo annuale di pianificazione strategica

La misurazione deve essere funzionale al raggiungimento degli obiettivi

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Come chiarisce la stessa Direttiva PCM 12 marzo 2007 “Il controllo strategico si effettua Il controllo strategico si effettua anche con il coinvolgimento dei titolari CRAanche con il coinvolgimento dei titolari CRA che, attraverso il controllo di gestione, dispongono di una parte rilevante delle informazioni necessarie per alimentare il sistema informativo”

Le informazioni provenienti dal controllo di gestione, rilevate attraverso indicatori, devono essere trasmesse tramite i responsabili CRA al SECIN e, da questi, integrate e trattate nella forma più adeguata al loro utilizzo all’interno del ciclo integrato di pianificazione

L’integrazione del sistema di controllo (2/7)

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L’integrazione del sistema di controllo (3/7)

Nel modello adottato dal Ministero dell’Interno il CdG costituisce il principale strumento a supporto del processo di pianificazione e controllo

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Il modello di controllo di gestione si sviluppa secondo un duplice “binario” di misurazione:

OBIETTIVI PROCESSI

Il SECIN:

• supporta metodologicamente, attraverso la formulazione di linee guida, la coerenza della sistematica generale dei controlli interni di risultato;

•cura l’impianto omogeneoomogeneo del sistema di controllo di gestione nelle varie articolazioni del Ministero;

L’integrazione del sistema di controllo (4/7)

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L’integrazione del sistema di controllo: gli obiettivi gestionali (5/7)gli obiettivi gestionali (5/7)

Nei Dipartimenti un modello omogeneo di programmazione gestionale è stato introdotto a cura del SECIN sulla base della Direttiva 2007, in coerenza con l’obiettivo di:

completare il sistema di Controllo di gestione dare sostanza al collegamento controllo di

gestione/controllo strategico enfatizzato dalla Direttiva PCM

Anche nelle Prefetture-UTG la programmazione gestionale e il relativo monitoraggio si svolgono con il supporto metodologico del SECIN e costituiscono la forma generalizzata di controllo di gestione

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L’integrazione del sistema di controllo: gli obiettivi gestionaligli obiettivi gestionali (6/7)

Le Linee guida per la programmazione gestionale 2007 MI (Dipartimenti e Prefetture-UTG) prevedono: l’attivazione della misurazione dei processi attivazione della misurazione dei processi

secondo un ordine di priorità,secondo un ordine di priorità, anche per creare, in visione prospettica, una solida base metodologica e conoscitiva alla programmazione annuale

il coinvolgimento, nell’arco del 2007, dell’intera struttura di pertinenza, responsabilizzando i dirigenti sulla misurazione dei propri processi gestionali

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L’integrazione del sistema di controllo: gli obiettivi gestionaligli obiettivi gestionali (7/7)

Gli strumenti a disposizione: le schede per la programmazione (comuni sia

per Dipartimenti che per Prefetture-UTG) il SECIN svolgerà, nell’ambito del supporto

metodologico all’impianto del sistema di controllo di gestione, ogni assistenza tecnica in tutte le fasi del ciclo di pianificazione e controllo

2020

FRUIBILITA’ DEL SISTEMA A TENDERE FRUIBILITA’ DEL SISTEMA A TENDERE

Nel sistema a tendere si realizzerà la completa integrazione dei due oggettioggetti del controllo di

gestione

OBIETTIVIOBIETTIVI OBIETTIVIOBIETTIVI PROCESSIPROCESSIPROCESSIPROCESSIintegrazioneintegrazione

CONTROLLO di GESTIONECONTROLLO di GESTIONECONTROLLO di GESTIONECONTROLLO di GESTIONE

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I fattori critici di successo: l’analisi di impatto della regolazione

La Direttiva PCM affida al SECIN il compito di elaborare opportune analisi di impatto della analisi di impatto della regolazioneregolazione

Nel modello logico di cdg del MI, la valutazione Nel modello logico di cdg del MI, la valutazione dell’impatto della regolazione può coincidere con dell’impatto della regolazione può coincidere con gli interventi di gli interventi di reengineeringreengineering cui è finalizzato il cui è finalizzato il controllo di gestionecontrollo di gestione

Infatti, è previsto che gli Infatti, è previsto che gli interventi di interventi di miglioramento della gestionemiglioramento della gestione possano incidere possano incidere su: a) il processo; b) la normativa; c) la tecnologiasu: a) il processo; b) la normativa; c) la tecnologia

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I fattori critici di successo: l’analisi di impatto della regolazione

Nell’esperienza del Ministero dell’Interno: è già stata condotta una prima analisi di

questo tipo sul processo “contenzioso per violazioni del Codice della Strada”

un’ulteriore analisi, più sistemica, è in corso di sviluppo su tutti i processi delle Prefetture-UTG nel settore della “depenalizzazione”

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Un esempio di analisi di impatto: il contenzioso al Codice della Strada (1/3)

Ipotesi di intervento a livello normativo formulate:

1. Obbligo di presentazione del ricorso al Prefetto esclusivamente tramite l’organo accertatore

2. Esclusione, almeno nei casi di infrazioni più lievi, della possibilità che il contravventore richieda l’audizione personale al Prefetto

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Un esempio di analisi di impatto: il contenzioso al Codice della Strada (2/3)

Intervento 1 Impatto

Giornate uomo liberate

Ca. 18.500

Costi del personale: risparmi potenziali

4,9 mln. di Euro

Riduzione di costi vivi 240.000 Euro

Incremento di entrate per sanzioni riscosse

Ca. 980.000 Euro

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Un esempio di analisi di impatto: il contenzioso al Codice della Strada (3/3)

Intervento 2 Impatto

Giornate uomo liberate

Ca. 45.500

Costi del personale: risparmi potenziali

12 mln. Euro

Riduzione di costi vivi 2,6 mln. Euro

Incremento di entrate per sanzioni riscosse

Ca. 2,4 mln. Euro