1 La biblioteconomia e il management Seminario sulla cultura manageriale in biblioteconomia (e in...

1

La biblioteconomia e il management

Seminario sulla cultura manageriale in biblioteconomia (e in biblioteca)

Modulo didattico di Alessandro Iannucci

[email protected]

Corso di Laurea Specialistica in Beni Librari e ArchivisticiInsegnamento di Biblioteconomia

Modulo didattico di A. Iannucci

2

Argomenti delle lezioni

1) Introduzione. Ambiti, definizione e rinnovamento della biblioteconomia

2) Dall’orientamento al servizio al modello organizzativo finalizzato al servizio

3) Il management in biblioteconomia: quadro teorico e bibliografico di riferimento

4) La professione bibliotecaria nel contesto manageriale (saperi e competenze)

5) Gestire e progettare il cambiamento nell’organizzazione dei servizi bibliotecari (il lavoro per ‘processi’)

6) L’organizzazione secondo il modello della qualità e l’indagine di Customer Satisfaction



3

Bibliografia di riferimento: il manuale

Biblioteconomia. Principi e questioni , a cura di Giovanni Solimine e Paul G. Weston. Roma: Carocci, 2007

Cap. 5 Le culture e le pratiche della qualità in biblioteca / Giovanni Di Domenico

Cap. 6 La valutazione dei servizi / Anna Galluzzi

Cap. 7 La soddisfazione degli utenti in biblioteca: obiettivi e metodologie di valutazione / Giovanni Di Domenico



4

Bibliografia di riferimento: ulteriori approfondimenti

Gestire il cambiamento. Nuove metodologie per il management in biblioteca, a cura di G. Solimine, Milano, Bibliografica: 2005.

A. Sardelli, Dalla certificazione alla qualità totale, Milano: Bibliografica: 2001

G. Di Domenico, M. Rosco, Comunicazione e marketing della biblioteca. La prospettiva del cambiamento per la gestione efficace dei servizi, Milano: Bibliografica: 1998.

G. Di Domenico, Il Customer Relationship Management della biblioteca. Dalla soddisfazione del cliente/utente alla sua fidelizzazione, “Biblioteche oggi” 19, 2001, n. 8, p. 50-55; poi in Comunicare la biblioteca. Nuove strategie di marketing e modelli di interazione, atti del convegno (Milano, 15-16 marzo 2001), a c. di Ornella Foglieni, Milano: Bibliografica, 2002, p. 60-69. [http://www.uniurb.it/sbc2/bibliografia/full_text/relacrm.htm]

5

Introduzione

La continua ‘palingenesi’ ricercata dalla biblioteconomia



6

Il ‘vecchio’ e il ‘nuovo’ scenario professionale. Continuità e tradizione

Le competenze ‘tradizionali’ del bibliotecario

selezione, raccolta, conservazione (valorizzazione) di risorse documentarie

organizzazione dell’accesso alle risorse documentarie e dei servizi informativi

da Callimaco (III sec. a.C.) al digital librarian

comunicazione (e promozione dell’accesso)determinazione delle condizioni

perché vi sia una domanda da parte dell’utenza



7

Declinare nel ‘nuovo’ contesto ‘informativo’ le competenze tradizionali

Le ‘nuove’ competenze del bibliotecario

selezione, raccolta, conservazione (valorizzazione) di risorse documentarie e digitali; integrazione tra i diversi supporti

organizzazione dei processi relativi all’accesso alle risorse documentarie e dei servizi informativi, attraverso strumenti e metodi di misurazione / monitoraggio, orientati alla qualità

promuovere e facilitare l’accesso alle risorse documentarie, marketing e promozione dei servizi, ampliamento della ‘domanda’

determinazione delle condizioni perché l’offerta determini una più ampia domanda da parte dell’utenza



8

Il ruolo della biblioteconomia

il problema di fondo in realtà (superare i limiti del ‘mestiere’ e/o della technicality) era stato già affrontato, compiutamente, da A. Serrai, La biblioteconomia come scienza, Firenze: Olschki, 1973

il ‘dogma’ (discutibile) della letteratura professionale degli anni ‘90: dalla biblioteca del possessoalla biblioteca dell’accesso

La biblioteconomia deve varcare i limiti del mestiere e acquisire concetti, metodi e strumenti di ricerca analoghi, per fertilità e precisione, a quelli delle discipline scientifiche (p. 5)



9

Dalla centralità del catalogo alla centralità del servizio

la biblioteconomia e le discipline connesse (bibliologia, bibliografia) intese come repertorio di saperi legati alla costruzione di cataloghi e alla loro strutturazione in funzione di un accesso pre-costituito

ora il catalogo è in un certo senso organizzato – e si può aggiungere strutturato, costituito – dall’utente stesso attraverso le domande che egli formula (Solimine)

la biblioteconomia, da questo punto di vista, si ri-struttura avendo al proprio centro non l’oggetto funzionale al servizio (il catalogo), ma il servizio stesso

l’ampliamento dellaofferta determina unapiù ampia e diversificatadomanda



10

alla ricerca di una definizione di biblioteconomia

i rischi del continuo processo di ri-strutturazione disciplinare della biblioteconomia

perdità di identità

mancanza di un quadro teorico disciplinare certo e definito su cui innestare gli sviluppi futuri

abdicazione dal proprio ruolo (la mediazione informativa) a vantaggio di altri soggetti

impossibilità di fondare basi condivise / consolidate alla scientificità della materia



11

dalla librarianship alla bibliotecologia? (riflessioni intorno a Di Domenico 2002)

una visione del sistema di ricerca/apprendimento/pratica esplicitamente centrata sulle competenze professionali del bibliotecario

(tra cui la gestione di sistemi organizzativi e di personale: il management)

librarianship

library and informationscience

una sorta di ombrello in cui trovare riparo... in considerazione della difficoltà di trovare un rapporto stabile e scientificamente fondato alla librarianship nella sua ‘palingenesi’ dovuta all’impatto cone le nuove tecnologie e gli ambienti digital. Diventa quindi un’area in cui si raggruppano competenze spendibii anche altrove: management di archivi e basi di dati, sistemi di gestione delle informazioni, knowledge management, etc. )



12

dalla librarianship alla biblioteconomia? si ma quale? (riflessioni intorno a Di Domenico 2002)

Mettere mano a una riforma degli statuti disciplinari, e anche al loro assetto nel sistema della ricerca e della formazione, non è mai facile e la prudenza non è mai troppa (perché si rischia di incappare nella classica situazione del bambino e dell'acqua sporca), tuttavia è indubbio che occorra lavorare – e che si stia lavorando - anche nel nostro paese da un lato a una definizione del dominio disciplinare della biblioteconomia sempre più aperta al confronto e all'integrazione con altri saperi scientifico-professionali, dall'altro alle possibili proiezioni esterne della professione bibliotecaria, a un ampliamento del dominio, questa volta applicativo, della biblioteconomia verso i problemi di gestione della conoscenza, ovunque essi sorgano, e verso i servizi informativi e documentari, ovunque abbia senso allestirli. In un progetto del genere c'è ancora posto per la componente "nómos" presente nel termine italiano e riflettente la vocazione organizzativa della disciplina? Credo che la risposta possa essere affermativa, visto che molti rischi si stanno diradando e che la disciplina stessa si sta emancipando in via definitiva dai suoi stessi tormenti prescrittivi. Il "nómos" può rappresentare allora un prezioso baluardo contro altri rischi, quelli di un impoverimento tecnicistico della biblioteconomia, di un suo chiudersi dentro il ridotto dei criteri di trattamento delle informazioni e dei documenti (cartacei o digitali, qui non importa), mentre invece il problema rimane quello di elaborare e trasmettere le conoscenze necessarie alla organizzazione di realtà, strategie e attività di servizio non attorno ai documenti, neanche attorno alle tecnologie, ma attorno ai bisogni diversificati di apprendimento, di informazione e di conoscenza degli uomini (degli individui, come dei gruppi e delle comunità). Il controllo dell'universo documentario, l'offerta informativa, le pratiche e gli strumenti della mediazione sono funzionali al soddisfacimento di questi bisogni



13

e la bibliotecologia?

se anche esiste un’alternativa ‘teoretica’ tra i composti in nomo e i composti in logo è il farsi della lingua a determinare i significati: cfr. eco-nomia vs. eco-logia

cfr. S. Grilli in Biblioteche oggi, Aprile 2002, pp. 38-44; su biblioteconomia da Bibliothekonomie coniata da H. Ludwig, Zur Bibliothekonomie, Leipzig 1840 cfr. anche B. Migliorini, Parole d’autore (onomaturgia), Firenze, Sansoni,1975, p. 23

la ‘biblioteconomia’ spagnola / latino-americana come bibliotecologia (cfr. J. Lopez Yepez, Il concetto di documentazione e il suo riflesso nella formazione di professionisti e ricercatori in Spagna, in Bollettino AIB, 3, 2005, pp. 277-294); cfr. anche nomi di riviste (p. es. Revista Interamericana de Bibliotecología ) o centri di studio (p. es. Centro de Estudios sobre

Bibliotecología de la Sociedad Argentina de Información)

usi linguistici e non teoretici



14

La biblioteconomia e l’organizzazione dei servizi

La biblioteconomia come disciplina applicata, il cui oggetto è la progettazione, la gestione e la valutazione dei servizi

documentari, cioè della mediazione fra una raccolta di documenti e una utenza, sia sotto l’aspetto della disponibilità

fisica, sia, soprattutto, sotto l’aspetto della individuazione e selezione intellettuale

A. Petrucciani, L'uso dei cataloghi di biblioteca: per una valutazione dei servizi bibliotecari. Padova: CLUEP, 1984

Cfr. anche A. Serrai, Guida alla biblioteconomia, Firenze: Sansoni, 1981

una ‘vecchia’ quanto attuale definizione

15

Parte prima. La biblioteconomia guarda all’utente

Dall’orientamento al servizio all’elaborazione di un modello

organizzativo finalizzato al servizio



16

Un’antica dicotomia della biblioteconomia (e non delle biblioteche...)

Ma La biblioteca (ogni biblioteca...) è il servizio che essa offre (Solimine)in altri termini la mission

della biblioteca intesa come erogare servizi a un’utenza non pre-determinata in alternativa a quella di preservare documenti indipendentemente dal loro utilizzo

?

ma se le cose stanno così – da sempre –che bisogno c’era del management in

biblioteconomia?

Biblioteche d’uso / Biblioteche di conservazione:



17

L’universo documentario e le relazioni tra collezioni e utenti

collezioni

utenti

chi e cosa determina le modalità e le possibilità dell’insieme intersezione?

biblioteche

istituzioni,società



18

Un problema astratto (ma fondamentale)

the books are for use

(Ranganathan, prima legge della biblioteconomia)

the libraries are for use?

(Solimine)

tutti i librisono per tutti?

tutte le bibliotechesono per tutti?

perché un problema astratto? finché un bambino di 10 anni non chiederà a un bibliotecario di consultare un prezioso codice del XIII secolo il problema non sarà concreto; ma posto che, nel caso avvenisse, la risposta sarà presumibilmente negativa, in ogni caso la biblioteconomia si deve porre comunque questo problema per supportare casi meno inverosimili sulla base non del ‘buon senso’ e/o della prassi, ma di un fondamento teorico.



19

un insieme che tende al soddisfacimento della ‘prima legge’ di Ranganathan

collezioni

utenti

lo scopo della biblioteconomia, oggi, cioè di una biblioteconomia incentrata sul servizio e fondata anche su metodiche manageriali è quella di incrementare la capacità dell’insieme intersezione tra utenti e collezioni fino a tendere all’identità dei due insiemi di partenza

biblioteche

istituzioni,società



20

Il vero significato di conservazione (e valorizzazione) di un bene culturale (tra cui un libro raro, anche un codice manoscritto del XIII secolo)

Le 4 W della ‘conservazione’ (who, why, where, when)

conservare: per chi?

conservare: perché?

conservare: dove?

conservare: quando?

E’ ancora attuale / pensabile l’idea di biblioteca di conservazione luogo aureo riservato a un gruppo limitato di studiosi, investiti del compito di valorizzare documenti conservati esclusivamente per loro, attraverso i loro studi (e così conservare memoria del passato)?



21

La dicotomia impossibilein sostanza – si è sostenuto a lungo – dovendo fornire un servizio destinato al largo pubblico.... e un altro diretto a soddisfare le esigenze di un’utenza, per così dire, più raffinata... si corre il rischio di non fare bene né l’una cosa né l’altra. Certamente, è stato detto più volte, questi due utenti della biblioteca, tra i quali però è opportuno aggiungere, esistono tanti stadi intermi, si disturbano a vicenda...

In questo modo si è fatta strada un’idea sbagliata, di una biblioteca che soffre perché costretta a funzionare da un lato come una sorta di fast-food, dall’altro come un ristorante raffinato

... si puo sostenere che invece il “bifrontismo” sia in qualche modo garanzia di vitalità. Che cosa sarebbe infatti una biblioteca come la Malatestiana, se le sue raccolte fossero solo quelle di interesse storico?

L. Baldacchini, Lineamenti di bibliologia, Roma: NIS, 1992, pp. 31-32.



22

La sfida digitale sulla pianificazione dei servizi

Biblioteca ‘tradizionale’ Processi di selezione / differenziazione degli utenti

Digital libraryprocessi di selezione / differenziazione delle raccolte da parte degli utenti



23

Ancora sul ‘libro antico’ (Riflessioni su Baldacchini 1992)

libro come oggetto di produzione,manoscritta e/o in serie

(enfasi sul supporto)

libro come oggetto di ‘consumo’, in quanto strumento di lavoro... usocome documento storico... o bene

culturale(enfasi sul contenuto)

i due ambiti della bibliologia nei confronti della concezione di biblioteca come ‘luogo di conservazione’0

possibilità di fruizione di una forma

digitale del medesimo

oggetto



24

L’impatto della Information and Communication Technology (ICT) sull’utenza

informatizzazione, digitalizzazione delle raccolte

utenza



25

L’impatto della ICT sui contenuti della biblioteconomia

Biblioteconomia come “individuazione e studio dei principi su cui si fonda la progettazione, il funzionamento e la gestione delle biblioteche” (Solimine)

serv

i

z

i

informatizzazione

estensione utenza



26

Dalla mediazione catalografica alla digital librarianship

L’impatto della tecnologia informatica e lo sviluppo della digitalizzazione hanno modificato lo scenario della pratica bibliotecaria e della teoria biblioteconomica

La biblioteconomia come costruzione di strumenti di mediazione tra informazioni e utenti

La digital librarianship come mediazione tra informazioni e utenti

(cfr. Peter Jacsò per lo sviluppo di tale terminologia) e gli articoli su Bibliotime VIII, nr. 3, novembre 2005 per un dibattito sull’argomento

ma quest’ultimo passaggio è necessario?



27

I rischi della digital librarianship

Il wiki-bibliotecario

La perdita di una tradizione necessaria

come fondamentoalla disciplina e alla professione

Il venire meno di una competenza biblioteconomica fondamentale:

la conoscenza dei supporti informativi

opzione tanto più pericolosa perché avallerebbe una figura che sta già prendendo piede, quella del wiki-ricercatore, a sua volta scaturita dal wiki-studente



28

E il management?Se la biblioteconomia consiste nell’individuazione dei principi che pertengono la progettazione, il funzionamento e la gestione della biblioteca e in particolare di assicurare agli utenti (il cui universo si è ampliato con l’impatto della ICT) la necessaria mediazione catalografica per accedere alle informazioni,

allora il carattere peculiare della biblioteconomia è il servizio: ogni aspetto del lavoro, ogni azione compiuta può e dovrebbe essere misurata in questi termini

(M. Gorman, I nostri valori. La biblioteconomia nel XXI secolo, Udine, Forum 2002, p. 91)

allora cosa c’entrae a che serve

il management?

29

Parte seconda. La biblioteconomia versus il management

I fondamenti teorici (tradizionali) della biblioteconomia e il management come

linguaggio di supporto e strumento di sviluppo e gestione delle biblioteche



30

Ancora l’orientamento al servizio dal punto di vista di Ranganathan

Shiyali Ramamrita Ranganathan

Born: Aug. 9, 1892 at Shiyali, Madras, India

Died: Sept. 27, 1972 at Bangalore, Mysore

Amava starsene seduto per la maggior parte del tempo all'estremità di una fila degli scaffali della biblioteca. Aveva un tavolino e una banale sedia. Gli studenti si fermavano spesso lì, a parlare con lui dei loro problemi.

(J.S. Sharma, Dr. S. R. Ranganathan: a great teacher and a humanist, in Ranganathan's philosophy. Assessment, impact and relevance, edited by T.S. Rajagopalan. New Delhi, Vikas, 1987, p. 689)

il management senza lo stereotipo del manager



31

Le ‘cinque’ leggi della biblioteconomia

1: I libri sono fatti per essere usati 2: Ad ogni lettore il suo libro 3: Ad ogni libro il suo lettore 4: Non far perdere tempo al lettore 5: La biblioteca è un organismo che cresce



32

L’idea e lo spirito del reference

Il servizio di reference è la ragione primaria e il culmine di tutte le pratiche della biblioteca. Le sue varietà, il loro che cosa, perché e come, la loro preparazione, le varietà dei materiali bibliografici e di consultazione, e l'organizzazione del tempo del personale in relazione ad esse: tutto ciò discende dalle Cinque Leggi...

S.R. Ranganathan, Five laws of library science, 2nd re. ed. Madras, Madras Library Association, 1957, p. 383-384.



33

Cos’è il reference? (1/2)Reference significa riferimento, relazione, o consultazione.

Per servizio di reference in biblioteca si intendono, come è noto, tutte le attività dei bibliotecari volte ad aiutare gli utenti a trovare quello che stanno cercando: quali sono le fonti più appropriate da consultare, le migliori strategie per usare i cataloghi e i repertori, e come sviluppare passo per passo un percorso che li porti all'acquisizione delle conoscenze che li interessano.

Quando un utente arriva in una biblioteca per la prima volta, egli si trova di fronte a una serie di segnali, regolamenti, moduli, cataloghi e scaffali.

Si presuppone che egli sia in grado di utilizzare appropriatamente questi strumenti, in modo da arrivare a ottenere i documenti che cerca. Nella realtà però, molto spesso egli si sente disorientato, e anche se si attiene scrupolosamente alla prassi non è sicuro di stare seguendo la via giusta per arrivare alle informazioni che cerca. Può anche accadere che egli non si renda conto che un'importante parte delle informazioni disponibili gli sta sfuggendo, solo perché non ha considerato alcune possibili fonti. In questo modo, una gran parte del patrimonio della biblioteca verrà sfruttato molto meno di quanto sarebbe possibile: ciò significa per l'utente la perdita di possibili informazioni, e per la biblioteca uno spreco di risorse.



34

Cos’è il reference? (2/2)Queste situazioni si verificano quotidianamente, e non necessariamente per colpa dell'incapacità dell'utente; tutti sappiamo, infatti, che occorre molta pratica per imparare a dominare le potenzialità di uno strumento complesso, come un computer o un'automobile: anche se ci atteniamo scrupolosamente alle istruzioni, le prime volte lo sapremo padroneggiare solo a malapena, mentre dopo mesi e anni saremo diventati molto più abili.

Ora, dobbiamo riconoscere che i cataloghi e le procedure di una biblioteca, per quanto ben strutturati, per un utente novizio sono uno strumento complesso.

La funzione dei bibliotecari di reference, dunque, è appunto di fare da punto di riferimento per gli utenti, di guidarli e assisterli nelle loro ricerche, facendo da tramite fra la mole delle informazioni racchiuse nelle fredde pagine (cartacee e digitali) e il bisogno di conoscenza di una particolare persona. Il loro lavoro consiste nel far arrivare le informazioni giuste alle persone giuste: ossia in una disseminazione selettiva delle informazioni

C. Gnoli, Il tavolino di Ranganathan, “Bibliotime”, III, nr. 3, (novembre 2000)



35

Cosa c’entra il management?

La biblioteconomia è una disciplina (teorica) che si occcupa di organizzazione di servizi

Ciò comporta la gestione, l’organizzazione e il monitoraggio di:

strutture

infrastrutture

personale

processi lavorativi

budgetfruitori di servizi

(‘clienti’)

competenze



36

Cos’è il management?

to manage:

pianificare, organizzare, gestire, guidare, dirigere, controllare, coordinare

to manage: to be in charge or control of something

manager: a man or woman whocontrols an organization or partof an organization

management: the control or organization of something



37

Lo scientific management

La gestione di un’organizzazione, di qualunque organizzazione, pubblica / privata (e in senso lato anche personale, ad es. il proprio curriculum di studi) per rispondere ai principi di efficacia (raggiungimento degli obiettivi) e di efficienza (senza ‘sprechi’ di risorse in termini economici, temporali, etc.) si articola in cinque fasi:

1. pianificazione2. organizzazione3. guida4. coordinamento5. controllo

H. Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, Paris 1916.L. F. Urwick, The Elements of Administration, London, Pitman, 1943.

fondamenti teorici basati su principi di tecnica militare e di ingegneria



38

per una definizione ‘contemporanea’ della metodologia del management

operare con risorse (umane, finanziarie, fisiche) per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione svolgendo le funzioni di pianificazione, organizzazione, guida e controllo.

L.C. Megginson, D. C. Mosley, P.H. Pietri jr., Management: concetti e applicazioni, Milano: Franco Angeli, 1994, p. 970.



39

Per una definizione preliminare del management in biblioteca

Il management è una prassi – con fondamenti teorici nella teoria dell’organizzazione – volta alla organizzazione, gestione e al controllo dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati nel contesto di ‘organizzazioni lavorative’ e può essere declinato negli ambiti delle strutture, delle infrastrutture, del personale, del budget, dei processi, della produzione / comunicazione ai clienti, etc.

Il management costitutisce un linguaggio di lettura e analisi della realtà idoneo agli scopi della biblioteconomia



40

governance organizzazione

chi decide e determina gli obiettivi (vertici e governo politico)

chi agisce e realizza gli obiettivi fissati (management)

ambito del processo

decisionale

ambito del processo organizzativo

raccordo tra governance e organizzazione

chi fa attuare le decisioni

come funziona (attraverso il management) un’organizzazione



41

La gestione manageriale della biblioteca: pianificare

la cultura del servizio all’utente in un’ottica (manageriale) di promozione (marketing):

coordinare tutte le risorse e le funzioni verso l’obiettivo della ‘soddisfazione’ del cliente / utente

individuazionedella mission

dellaorganizzazione

La missione è l’esplicitazione degli obiettivi organizzativi che vanno comunicati all’esterno (e cioè a utenti, fornitori, concorrenti) e che vanno compresi e condivisi dall’interno (e cioè dal management intermedio e da tutto il personale).

Di Domenico – Rosco 1998, p. 25.

governance



42

La mission di un’organizzazione, biblioteche comprese

why: qual è l’attività, perché l’organizzazione esiste ?

who: chi è il ‘cliente’ / utente?

what: cosa ha valore per il cliente / utente?

when: quali saranno in futuro le caratteristiche del settore presidiato, fino a quando l’attività risulterà significativa?

where: quale dovrebbe essere il settore presidiato, dove si colloca all’interno dello scenario di riferimento?



43

Organizzare la biblioteca

La logica (superata) dell’organigramma come strumento di iorganizzazione del lavoro fondata sulle funzioni (o sui compiti assegnati)

stabilita la mission della biblioteca, come questa può essere attuata?

attraverso il lavoro di chi?



44

Direzione

Responsabileacquisizioni

Responsabile catalogazione

Responsabile Servizi

Acquisizionerisorse on-line

Approvigionamento

segreteriaamministrativa

Acquisto librie riviste

catalogazionemonografie

catalogazioneriviste e risorse

elettronichefront-office

document-deliveryIll

Esempio di organigramma funzionale



45

Organizzare le strutture (e infrastrutture) fisiche.Esercizio seminariale

biblioteca di quartierebiblioteca di dipartimento

universitario

posti a sedere

scaffale aperto

uffici per back-office

sala conferenze

terminali connessi a internet

lettore di microfilm

emeroteca

sala periodici etc....

La logistica non può essere stabilita a priori, ma è funzionale

ad una preliminare individuazione della mission della biblioteca, anche sulla

base dello scenario e/o territoriodi riferimento, e alle esigenze /

obiettivi dei sui stakeholders



46

Guidare e coordinare una biblioteca in una stagione di cambiamento continuo

Il cambiamento continuo come scenario di riferimento della nostra epoca

per le organizzazioni, cambiamento non significa innovazione, modifica cui segue un assestamento.

La sfida è continua ed è condizione di sopravvivenza.

change and learning

Attrezzarsi per reagire rapidamente; anticipare addirittura le mutazioni. Questa sfida, come abbiamo appena visto, riguarda tutti: organizzazioni di profitto e organismi della p.a.; La sfida per le organizzazioni è nella capacità di darsi strutture e modalità operative che consentano di affrontare questo contesto. Non vi sono certezze. La sfida cambierà continuamente i propri termini. Le certezze sono solo metodologiche

Di Domenico- Rosco 1998, p. 129



47

cahiers de doléance. Le sfide già in parte perse dalle biblioteche come organizzazioni la cui mission è la mediazione delle informazioni

1. La gestione e la diffusione delle informazioni (o il reference di base): dalla consultazione in biblioteca al ‘navigare’ in Internet.

2. La raccolta e la diffusione di informazioni scientifiche avanzate: dalla biblioteca pubblica alle banche dati informatiche di aziende private.

3. La concorrenza in relazione al finanziamento di altre istituzioni pubbliche.

4. La competenza professionale (mediazione catalografica) rispetto ad altre professionalità emergenti.



48

I valori (e la mission) della biblioteca a confronto

Biblioteca tradizionale Biblioteca di servizio

Conservazione del patrimonio (tutela, protezione, controllo)

Valorizzazione del patrimonio e sua diffusione per la crescita e la promozione della cultura e della competività

Orientamento alla gestione dei documenti e alla loro descrizione / analisi. Prevalenza del formalismo e dell’atteggiamento di studio. Enfasi sul proprio punto di vista

Orientamento alla soddisfazione degli utenti. Prevalenza dell’idea di servizio e di un atteggiamento di apertura. Enfasi sul punto di vista dell’utente

Visione del passato come tradizione e garanzia di continuità

Visione del passato come stimolo all’azione, all’innovazione e al cambiamento

Gestione dell’esistente Promozione del cambiamento

Reattività agli eventi Proattività

Efficienza delle procedure interne Efficacia nei rapporti con l’esterno



49

Le dimensioni organizzative della biblioteca (e della biblioteconomia) a confronto

Biblioteca tradizionale Biblioteca di servizio

Organizzazione Verticale, settoriale, funzionale. Solipsismo

Orizzontale, per aree e gruppi di lavoro. Team

Processi decisionali Centalizzati, verticalizzati (a cascata). Enfasi sul top-down

Decentrati, coordinati, enfasi sul bottom-up

Divisione del lavoro Rigida, tradizionale, orientata alle competenze di accesso

Flessibile, innovativa, orientata alla formazione

Orientamento Al prodotto e alla conservazione Al cliente utente e alla valorizzazione

Enfasi Sulla tradizione e sui valori interni

Sull’innovazione e sui valori dell’esterno. Stakeholders

Competenze Di tipo specialistico, legate alla cultura della biblioteca

Di tipo specialistico combinate con la cultura manageriale, di tipo comportamentale

Leadership Basata sulla gerarchia, sulla competenza e sull’autorevolezza scientifica

Basata sul consenso, sulla negoziazione e sulla capacità di motivare / innovare

Conflitti minacce di rottura e perdita del necessario equilibrio

Opportunità di crescita, arricchimento e innovazione



50

Gestire il personale. La motivazione

bisogno distima, rispetto,

status

bisogno di appartenenza,accettazione

Bisogno di sicurezza

Bisogni fisiologici

autorealizzione La piramide dei ‘bisogni’ secondo Maslow

A. H. Maslow, Motivation and personality, New York 1954, trad. it. Motivazione e personalità, Roma 1973.



51

Il processo gestionale. Pianificazione, azione, verifica e nuova azione

Plan Do

CheckAct

La ruota diDeming



52

Plan: pianificare, progettare

Le azioni della fase di progetto

-identificare gli obiettivi, le criticità, le attività in corso o da sviluppare

- individuare gli obiettivi e i margini di miglioramento

- identificare le cause di problematicità

- definire le azioni di modifica



53

Do: fare, realizzare

Le azioni della fase di realizzazione

- formazione degli operatori incaricati delle azioni di miglioramento

- attuazione delle azioni di miglioramento progettate

- report continuo del lavoro svolto, dei risultati ottenuti, delle criticità emerse



54

Check: verifica, controllo

Le azioni della fase di verifica

- verificare l’efficacia delle azioni svolte rispetto agli obiettivi individuati

-analisi del contesto e di tutti gli effetti determinati dalle azioni svolte



55

Act: azione, interventi

Le fasi del consolidamento / miglioramento

- mantenimento delle azioni implementate quando esse abbiano date un risultato positivo sulla base della verifica svolta

- miglioramento delle stesse quando l’esito del controllo sia stato negativo attraverso una nuova pianificazione (ritorno alla fase Plan)



56

La ‘spirale della qualità’, o il cambiamento continuo

Do

Act

Plan

Check



57

La ruota di Deming e il mito di Sisifo

Sisifo, re e fondatore di Corinto, intende risolvere il problema di approvvigionamento dell’acqua nella sua città. Ne ha l’occasione quando sorprende Zeus con la ninfa Egina, figlia del dio fluviale Asopo. Sisifo scambia questa informazione con il dio in cambio di una sorgente d’acqua (Pirene); Zeus per punizione manda allora Thanatos con l’ordine di portare Sisifo nell’Ade, ma Sisifo riesce a ingannare il dio, ubriacaondolo e poi imprigionandolo. Ares si accorge di ciò (perché nessuno più moriva in battaglia) e infine riesce a liberare Thanatos e portare Sisifo nell’Ade, dove sconterà la sua sagacia con l’eterna punizione di spingere un masso dalla base alla cima di una montagna

58

Parte terza. I saperi del bibliotecario

La professione e le competenze del bibliotecario nel contesto manageriale e

della formazione continua



59

La cultura della qualità o il total quality management

Centralità del‘cliente’

Miglioramento continuo

Approccio globaleo sistemico

Gestione per processi



60

I ‘saperi tradizionali’ e il loro rinnovamento

Formazione ‘umanistica’ tradizionale

Formazione ‘tecnica’ nellediscipline biblioteconomiche

i nuovi, necessarisaperi

ambito, attività bibliografiche e descrittive

• discipline storiche (storia delle idee, della scienza)

• discipline storico-letterarie e storico-filologiche

ambito, attività tecnologiche

• informatica;

• scienza dell’infomazione

ambito, attività relativa all’organizzazione degli spazi

• architetturaambito, attività gestionali

• management

• scienze giuridico-economiche

•scienze sociali



61

I nuovi saperi ‘manageriali’.Dal sapere al saper essere: comportamenti e stili

saperi competenze

conoscenze tecniche, generali, professionalizzanti;

capacità di apprendere;

capacità di elaborare le proprie conoscenze e di adattarle alla propria attività

curricula formativi

caratteristiche personali legate a prestazioni eccellenti (Boyantzis)

“sapere in azione”, ossia conoscenza arricchita dall’esperienza che si traduce in un saper fare concreto, anche di tipo relazionale e comunicativo.

curricula professionali



62

La mission dell’organizzazione e le competenze individuate

Il riferimento alle competenze costituisce una prerogativa delle organizzazioni i cui sistemi di gestione sono imperniati sul ruolo delle risorse umane, e la conoscenza costituisce la risorsa che muove i processi interni determinandone i livelli di performance (Vagnoni)

Fondamentale nel concetto di competenza è la centralità riconosciuta al soggetto ed alle caratteristiche con le quali ricopre un ruolo,

Contro il primato riconosciuto prima all’organizzazione e alle categorie di tipo oggettivo da essa prodotte: posizioni, mansioni, qualifiche, organigrammi



63

La teoria classica delle competenzeSecondo Boyatzis (1982) le competenze sono un “sistema di schemi cognitivi e comportamenti operativi casualmente correlati al successo sul lavoro, a una prestazione efficace o superiore nella mansione”.

Tale definizione estremamente ampia apre la strada al concetto di performance come ogni caratteristica personale che, combinata con altre, può dar luogo ad una buona prestazione lavorativa ed è genericamente utilizzabile sul lavoro, valorizzando così le capacità trasversali e le caratteristiche personali.

Il modello delle competenze (Fonte: Boyatzis 1991)

Competenzedi azionee nseguimento

Orientamento all’efficienzaPianificareIniziativaAttenzione ai dettagliAutocontrolloFlessibilità

Competenzedi gestionedelle persone

EmpatiaPersuasioneCostruzione di reti relazionaliGestione dei conflittiAutostimaGestione dei gruppiSviluppo degli altriComunicazione verbale

Competenzedi ragionamentoAnalitico

Uso di concettiPensiero sistemicoRiconoscimento di schemiCostruzione di teorieUtilizzo di tecnologieAnalisi quantitativaObiettività socialeComunicazione scritta



64

La classificazione delle competenzeMolti autori hanno sposato un approccio alle competenze tale da poterne articolare lo sviluppo nell’intera organizzazione e con riferimento a profili professionali diversi. Tra questi, Spencer e Spencer (1995), Kierstead (1998), Bresciani (2005) concordano nell’individuare tre grandi categorie di competenze:

1) competenze generali, 2) competenze tecnico-professionali, 3) competenze trasversali e caratteristiche personali.

Le conoscenze generali attengono ai saperi generici da riferirsi ad un dato profilo professionale e sono indipendenti dalla natura dell’organizzazione in cui un individuo opera.

Le conoscenze tecnico-professionali incorporano la specificità data dalla responsabilità che un individuo ricopre.

Le capacità trasversali attengono a caratteristiche che un dato profilo professionale, indipendentemente dalla specificità tecnica della responsabilità, deve avere.



65

L’articolazione delle competenze secondo quest’ultimo modello risulta piuttosto agevole e funzionale ad operazionalizzare l’ampio e complesso sistema delle competenze, permettendo anche di progettare in tempi ragionevoli un modello specifico delle competenze che una data organizzazione richiede, e che possiede ad una certa data.

organizzazione

processi

competenze

Organizzazione e competenze

66

Parte quarta. Gestire e progettare il cambiamento continuo

Il lavoro per processi nell’organizzazione dei servizi

bibliotecari



67

La definizione UNI EN ISO 9000:2000

Un processo è un insieme di attività correlate e interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita



68

Cosa è un processo?

RISORSEIN ENTRATA

PRODOTTIIN USCITA

ATTIVITA’

ATTIVITA’

ATTIVITA’

ATTIVITA’

ATTIVITA’

ATTIVITA’

UN PROCESSO E’ UN INSIEME DI ATTIVITA’ CHE HA COME RISULTATO UN

PRODOTTO/SERVIZIO CHE RAPPRESENTA UN VALORE PER IL CLIENTE



69

Tipologia dei processi

Primari Secondari

agiscono direttamente sui prodotti / servizi diretti al ‘cliente’; hanno impatto sulla ‘soddisfazione del cliente’

sono a supporto dei processi primari e si rivolgono ai ‘clienti’ interni dell’organizzazione;

hanno impatto sul ‘clima organizzativo’ interno



70

Processo vs. proceduraProcedura e procedimento definiscono attività sequenziali che si concludono con un atto amministrativo

Processo può essere definito come un’insieme di attività interrelate ed aventi un output definito, il cui valore è riconosciuto da un “cliente” interno o esterno all’organizzazione (Davenport e Short 1990)



71

Processi, sotto-processi e fasi

Processo: l’insieme di attività necessarie alla realizzazione di un prodotto / servizio complessivo, identificato come tale e che abbia valore per i ‘clienti’, interni/esterni

Fase: le singole attività che compongono il processo e di cui sia individuata la responsabilità

(sotto-processo è un’ulteriore distinzione utile da portare nel caso di organizzazione complesse di cui i processi primari rappresentano gli obiettivi strategici e/o istituzionali)



72

Esemplificazione dei processi bibliotecari nell’ambito universitario

Didattica

Ricerca

Processi primari Processi secondari o di supporto

AcquisizioniGestione carriera studentiGestione risorse umaneGestione contabileServizi logisticiComunicazioneServizi bibliotecari?etc.

in realtà i servizi bibliotecari potrebbero anche essere intesi come sottoprocessi di didattica e/o della ricerca



73

Ipotesi di semplificazione dei ‘macroprocessi’ bibliotecari

acquisizione documenti (back-office)

reference (front-office)

selezione acquisizione catalogazione

descrittiva

semantica

prestito, informazioni, assistenza e formazione dell’utente

ricerche bibliografiche

document delivery e ILL



74

Il sottoprocesso ‘acquisizione’

Processo Sottoprocesso Fase Cliente

Servizi Bibliotecari

Acquisizioni

Selezione Interno (ufficio di riferimento

Ordinazione Interno (ufficio di riferimento)

Inventariazione Interno (ufficio di riferimento

Catalogazione descrittiva

Esterno (utente biblioteca)

Catalogazione semantica

Esterno (utente biblioteca)

Collocazione Esterno (utente biblioteca)



75

Layout riassuntivo del processo di ‘acquisizione’

bisogno informativodell’utente

(cliente)

documento a disposizione dell’utente

input

output

processo di acquisizione

(libri, riviste, risorseelettroniche, etc.)

bibliotecabibliotecasistema organizzativo: biblioteche,

uffici di riferimento



76

Il sottoprocesso ‘reference’

Processo Sottoprocesso Fase

Servizi Bibliotecari

Reference

Informazioni e comunicazione di base (anche la segnaletica)

Registrazione e monitoraggio utenti

Prestito volumi

Riproduzione testi, microfilm, etc.

Ricerche bibliografiche

Document Delivery

Prestito interbibliotecario

Formazione utenza



77

Il ‘vecchio’ modello di reference (dal punto di vista della tipologia di servizio resa)

reference di base o front-office

reference avanzato

prestito volumi,

informazioni di base


formazione dell’utente

Personale di ‘ingresso’

personale ‘qualificato’ e professionalizzato

document delivery / ILL

un modello non più adeguato allo ‘scenario’ in cui operano le biblitoeche di ogni tipo, e deqli obiettivi strategici delle organizzazioni in cui sono inserite



78

Il ‘nuovo’ modello di reference (dal punto di vista del ‘cliente’ e dell’erogatore del servizio)

reference

prestito volumi e consulenza bibliografica

informazioni adeguate al bisogno informativo, anche implicito dell’utente


formazione dell’utente

Il reference è avanzato quando è avanzata la risposta al bisogno informativo dell’utente.

Una risposta ‘avanzata’ è possibile solo attraverso servizi qualificati erogati direttamente da ‘professionisti dell’informazione’

servizio erogato dal bibliotecario, professionista dell’informazione

sviluppo qualitativo del servizio erogato.

incremento della ‘soddisfazione’ del cliente

document delivery / ILL

79

Parte quinta. Organizzazione e modello qualitativo

Gli elementi qualitativi del sistema organizzativo e l’indagine di

Customer Satisfaction



80

L’approccio qualitativo alle organizzazioni

L’idea di ‘qualità’ (e le relative attività di certificazione di qualità) si sviluppa dall’esigenza dell’organizzazione di reinventare / riprogettare le proprie basi e di ottenere vantaggio competitivo (Jaworski e Kohli 1993)

pressioni di mercato, concorrenza

necessità di rendere visibili e giustificati i processi di allocazione delle risorse pubbliche (biblioteche comprese!)

sviluppo del New Public Management



81

Il ‘pensiero’ qualitativo

Le origini del pensiero connesso alla Qualità si sviluppa in Giappone negli anni Quaranta nel settore automobilistico (Toyota).

Rispetto al tradizionale modello tayloristico in cui prevaleva l’enfasi sul risultato della produzione e un controllo della qualità dell’esito finale, l’attenzione è posta invece sui processi di produzione e sul loro controllo / monitoraggio.

Ciò rende visibile (e quindi più controllabile) il comportamento lavorativo, portando ad alcuni indubbi vantaggi: l’eliminazione delle risorse ridondanti, la comunicazione a tutti i livelli degli obiettivi strategici ed un controllo in tempo reale di congruenza tra tempi e costi produttivi



82

Il Total quality management

Il Total Quality Management consiste in

un approccio volto a migliorare la competitività, l’efficacia e la flessibilità dell’intera organizzazione. E’ essenzialmente un modo di pianificare, organizzare e comprendere ogni attività e dipende da ciascun individuo ad ogni livello.

Oakland (1993)



83

Gli elementi organizzativi nella ricerca della ‘qualità’

esigenze e obiettivi

risultati e riesame

servizi

risorse

Parti

interessate

Customer

satisfaction

organizzazione



84

Gli elementi dell’organizzazione (1/2)

a) esigenze ed obiettivi

definizione obiettivi strategici

stakeholders

c) servizi erogati

finanziarie e patrimoniali

mission

umane

logistiche e infrastrutturali

b) risorse

interna: indagine di clima organizzativoinnovativi

d) risultati e riesame

tradizionali

esterna: indagine di customer satisfaction



85

Gli elementi dell’organizzazione (2/2)

e) organizzazione

definizione dei processi

definizione delle competenze

micro-organizzazione



86

Qualità e Customer Satisfaction

Plan Do

Act check

La continua verifica / indagine del gradimento e del livello di fruizione dei servizi erogati è la chiave di volta del miglioramento continuo della struttura organizzativa



87

Cos’è la customer satisfaction

Un’indagine di customer satisfaction può essere genericamente definita come una forma di monitoraggio e rilevazione di alcuni dati significativi che rivelano il grado di soddisfazione che gli utenti hanno di un insieme di servizi (o in altri termini dei ‘prodotti’ di uno o più processi) e della struttura che lo eroga.

Nell’ambito dei servizi bibliotecari la customer satisfaction si riferisce alla rilevazione di alcuni dati significativi che consentano di comprendere più da vicino i bisogni, le aspettative e le percezioni che gli utenti hanno dei servizi erogati



88

Come, quando e perché si progetta la customer satisfaction?

Definizione delle parti interessate (stakeholders) della struttura organizzativa

Definizione degli obiettivi della struttura organizzativa

Definizione dell’organizzazione in funzione dei servizi / prodotti da erogare

c) Check

a) Plan

Attività + controllo e monitoraggio

b) Do

verifica dei risultati ottenuti e del gradimento degli stessi sulla base degli obiettivi stabiliti (Customer satisfaction)d) Act

Nuova progettazione e/o consolidamento sulla base dei risultati della customer satisfaction



89

Finalità e ambiti di indagine e verifica di una customer satisfaction

1. Interazione / comunicazione con gli utenti (clienti del servizio) i quali anche attraverso le indagini possono sentirsi maggiormente coinvolti nel sistema organizzativo e sono per questo spinti a diventare parte attiva / propositiva del sistema

2. Verifica se la pianificazione e le azioni messe in campo per migliorare il livello qualitativo dei servizi erogati siano percepiti e apprezzati dagli utenti

3. Misurare i punti di forza e i punti di debolezza del servizio

4. Confrontare il livello di percezione della qualità dei servizi del personale con l’effettivo livello di soddisfazione / gradimento espresso dagli utenti

5. Ottimizzare l’assetto organizzativo e pianificare ulteriori azioni di miglioramento / verifica



90

Modalità di realizzazione di una customer satisfaction 1/2

definizione obiettivi della CS

governance organizzazione

definizione di un gruppo di progetto / condivisione obiettivi

definizione risorse disponibili e tempi di realizzazione

scelta strumento di CS

Indagine

raccolta e analisi dati

elaborazione dati

presentazione e comunicazione

esterna

valutazione interna e revisione

contesto organizzativo

individuazione del campione di indagine



91

Modalità di realizzazione di una customer satisfaction 2/2

Predisposizione della rilevazione attraverso la delimitazione dell’ambito dell’indagine, la focalizzazione degli obiettivi, la metodologia di campionatura e di analisi dei dati, la pianificazione delle risorse a disposizione e dei tempi, la campagna di comunicazione / prepararazione

Somministrazione e raccolta dei dati

Elaborazione e interpretazione dei dati (livelli di soddisfazione, graduatorie per importanza, aree di particolare insoddisfazione, punti di forza e criticità dei servizi erogati)

Presentazione e utilizzazione dei risultati (al fine di definire gli interventi migliorativi e soddisfare le aspettative degli utenti)



92

Il questionario di customer satisfaction. Alcune caratteristiche

Dati anagrafici e individuativi delle popolazioni;

Brevità ed essenzialità delle domande;

Enfasi sulla motivazione alla risposta / compilazione del questionario;

Strumenti comunicativi ‘caldi’ e adeguati;

Alternanza tra domande strategiche e domande più varie / generiche;

Presenza di domande di sintesi;

Enfasi sui temi oggetto di dibattito organizzativo;

Enfasi sulla mission individuata per la biblioteca;

Ricerca di feedback rispetto al personale in servizio;

Indici di punteggio da 1 a 4 (1. completamente insoddisfacente, 2. non soddisfacente, 3. soddisfacente, 4. molto soddisfacente)

1 La biblioteconomia e il management Seminario sulla cultura manageriale in biblioteconomia (e in...

Documents

Transcript of 1 La biblioteconomia e il management Seminario sulla cultura manageriale in biblioteconomia (e in...