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INTRODUZIONE.

1. Oltre il commercio elettronico.

Idea principale di questa tesi di laurea non è quella di documentare le sorti magnifiche e progressive

del commercio elettronico, ma di illustrare quali possono essere i cambiamenti più invasivi che

Internet, supportato da altri strumenti informatici, induce all’interno di un’impresa1.

“La prima deriva del carattere sovversivo di queste tecnologie è il forte contenuto di

potenziale miglioramento che può rivoluzionare il gioco competitivo e quindi il modo di fare

business da parte dell’impresa. La seconda ragione sta nel fatto che anche le applicazioni

funzionali comportano una revisione di tutte le altre funzioni. Ma il motivo ultimo che

impone di collocare Internet al centro dell’agenda strategica di qualsiasi impresa è la

dislocazione del vantaggio competitivo che le tecnologie Internet possono determinare, vuoi

sul fronte dei costi, vuoi su quello della capacità di produrre valore per i clienti, sfruttando

il ricco scambio d’informazioni che si può instaurare tra l’impresa e costoro”2.

1 “Quando si usa l’espressione E-business si vuole segnalare proprio la possibilità di utilizzare

Internet su più fronti, fino all’idea, che al momento appare un traguardo difficile ma che

rappresenta l’obiettivo delle imprese più innovative, di realizzare il pieno trasferimento su rete di

tutti i flussi digitali o digitalizzabili” di Claudio Demattè in “Economia e management”, Etas libri e

S.D.A. Bocconi, Settembre 2000. 2 C. Demattè, Op. Cit., Pag. 10.

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Superare dunque una visione focalizzata sul commercio elettronico (eCommerce) per approdare ad

un modello più vasto, l’eBusiness, che include non soltanto vendite, marketing e comunicazione ma

che coinvolge tutte le funzioni aziendali, per verificare come mutano i processi di gestione

dell’impresa stessa3. Partendo dagli assunti di Porter4 vorrei documentare come Internet e i nuovi

strumenti di gestione informatica contribuiscono all’abbandono del modello denominato “Catena

del valore” a favore della “Costellazione del valore” proposta da Norman – Ramìrez5; vorrei

illustrare in via generica come le varie funzioni sono modificate, approfondendo poi l’analisi

dell’impatto sull’area approvvigionamenti, arricchendo la trattazione con l’osservazione di un caso

empirico.

Vorrei documentare “de visu” come questi cambiamenti hanno modificato la struttura di un’impresa

che si muove sul mercato mondiale in ottica globale.

3 “C’è una tendenza minimalista che tende ad interpretare la transizione verso l’E-business come

un passo incrementale di natura prevalentemente addizionale di matrice tecnologica” di C.

Demattè, Op. Cit. 4 Porter, M.E. “COMPETITIVE ADVANTAGE” Free press, New York, 1983. 5 Norman, R – Ramìrez R. “LE STRATEGIE INTERATTIVE D’IMPRESA – Dalla catena alla

costellazione del valore” ETASLIBRI 1995.

3

2. Il gruppo Pirelli.

Oggetto della mia osservazione è stato il gruppo Pirelli.

Il Gruppo è impegnato sui mercati di cavi e pneumatici in tutto il mondo, rispettivamente con le

società “Pirelli Tyre Holding N.V.” e “Pirelli cavi e sistemi S.p.A.”, controllate interamente da

Pirelli S.p.A. (I dati qui sotto sono tratti dal bilancio consolidato on line presente sul sito

www.pirelli.com nella versione italiana).

La struttura societaria del gruppo al 31 Dicembre 2001

4

In questo grafico viene illustrata la localizzazione geografica del gruppo per aree d’affari;

naturalmente la sede del Corporate è alla Bicocca di Milano. Si può notare una forte concentrazione

sui mercati europei ed americani, mentre progetti di estensione riguardano l’Oceania, l’Asia, e,

timidamente, l’Africa.

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La pagina qui riportata mostra la composizione delle vendite per area d’affari e per area geografica.

Come si può intuire il business cavi rappresenta circa il 60% delle vendite; il giro d’affari di Pirelli

è prevalentemente concentrato in Europa, mentre il secondo mercato è rappresentato dall’intero

continente Americano: il Nord soprattutto per i cavi in fibra ottica, indispensabili all’accesso veloce

ad Internet, il Sud per i pneumatici, lanciati soprattutto dall’incredibile successo della campagna

promozionale che ha diffuso l’immagine celebre di Ronaldo sul Corcovado in ogni angolo della

regione.

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A partire dal III trimestre del 1999 Pirelli ha individuato in Internet lo strumento per il

raggiungimento di un forte vantaggio competitivo nei mercati in cui opera, ponendo la rete al centro

della propria agenda.

La tensione costante verso il miglioramento, l’innovazione, e l’efficienza sono il “patrimonio

genetico” della cultura aziendale in Pirelli; prova ne è che già a partire dall’Ottobre 1999, quando

solo il 10% delle imprese italiane pensava al Web come leva e opportunità per la gestione

strategica6, la rivista “Pirelli World”, trimestrale di cultura aziendale per i manager, accoglieva i

lettori con un editoriale intitolato “Welcome to E-Pirelli”, il cui contenuto non lasciava dubbi su

quale sarebbe stato il futuro del gruppo: una presenza ed un utilizzo via crescente dello strumento

Internet all’interno dell’impresa7.

Anche l’editoriale del numero seguente, datato Gennaio 2000 ed intitolato “E-Pirelli for the New

Economy”, approfondiva gli argomenti del numero precedente indicando in quali aree nel frattempo

si era esteso l’utilizzo della Rete8.

Importanti cambiamenti erano contenuti poi nel numero 25, datato Aprile 2000: la prima e la quarta

pagina di copertina presentavano, infatti, la rivisitazione grafica dello storico marchio del gruppo.

Alla nota P lunga in nero su campo giallo veniva anteposta una e- rossa, il tutto accompagnato dal

sottostante motto in campo rosso: “E-value through the net”. Il lettore veniva poi accolto da un

editoriale dell’amministratore delegato e presidente Marco Tronchetti Provera, il quale inaugurava

il nuovo modello di business interamente centrato sulla rete (“from buy to the sell side”),

accentuando il cambiamento mentale necessario per passare ad un’organizzazione in cui fossero più

stretti i rapporti interni ed esterni, sia a monte sia a valle9. Lo stesso Tronchetti Provera

intervenendo al convegno “E Business: condizioni e strumenti per imprese di successo” individuava

nella rete Internet lo strumento che avrebbe consentito la gestione trasversale dell’intera impresa10.

"… Internet produce anche un miglioramento della produttività. Noi ci siamo avvicinati ad

Internet attraverso le tecnologie, abbiamo sviluppato tecnologie di rete attraverso la fibra

ottica, abbiamo creato una infrastruttura di sistemi informativi con Sap, tale per cui il

collegamento con Internet è stato naturale, sia dal lato buy che dal lato sell. Quello che

stiamo sviluppando oggi è la “internettizzazione” di tutti i processi interni aziendali; questo

6 New Economy, supplemento de “Il sole 24 ore”. 7 Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Ottobre

1999 n°21 (pag. 1 “Welcome to E-Pirelli”). 8 Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Gennaio

2000 n°22 (pag. 1 “E-Pirelli for the New Economy”). 9 Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. Aprile

2000 n°23 (pag. 1 “E-Pirelli: a mental change” Marco Tronchetti Provera). 10 www.economiaemanagement.it

7

consente un miglioramento di produttività e di trasparenza che porteranno al miglioramento

competitivo."11

Pirelli ha dimostrato nell’ultimo decennio, in seguito alla ristrutturazione causata dalla crisi

economica e finanziaria dei primi anni 90, di essere l’impresa che tra le prime nel panorama

internazionale ha compreso la necessità di rivedere la propria organizzazione ed i relativi modelli di

business in un’ottica globale. Paradigma di Pirelli dal 1993 sembra essere l’attenzione costante

verso i nuovi strumenti che permettono di migliorare la gestione dell’impresa. In quest’ottica si

possono leggere e comprendere tutte le svolte interne ed esterne che hanno caratterizzato la recente

vita del gruppo: il passaggio da una strategia di tipo multinazionale ad una essenzialmente

globale12, la "sappizzazione" delle procedure di gestione, l’uso capillare e diffuso degli strumenti

informatici più moderni13, acquisizioni cessioni e accordi di cooperazione che tanto hanno fatto

parlare di Pirelli e naturalmente movimentato il corso di borsa14.

11 http://www.rcs.it/unipro/ecoman/7.spm#Audio/video 12 Bartlet, C. A. - Ghoshal S. “MANAGEMENT GLOBALE – La soluzione trasnazionale per la

gestione dell’impresa” ETASLIBRI 1995. 13 Attraverso la diffusione di A.P.I.S., acronimo di Advanced Pirelli Information System, il gruppo

ha reso disponibile a gran parte del personale i principali prodotti Microsoft in lingua inglese,

provvedendo anche ai relativi corsi di formazione. 14 Pirelli World – The quarterly magazine for Pirelli’s management throughout the world. N° 21, n°

23, n°25 Rassegne stampa e rassegne di report finanziari.

Fatti e notizie – Periodico di informazione per il personale del gruppo Pirelli in Italia. Novembre

2000 n°344 Rassegna stampa pag. 14-15.

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3. Estratti dal bilancio.

Consolidato.

Il gruppo, fondato sui business cavi e pneumatici, è una realtà in continuo mutamento: lo scorso

anno (2000) Pirelli ha acquistato alcuni impianti produttivi dei principali concorrenti, per poi

dismetterli nell’esercizio successivo, dopo averne modificato la missione operativa ed averli

riaggregati in nuove Business unit.

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Business pneumatici.

Il settore pneumatici è contraddistinto principalmente da quattro differenti aree d’affari: pneumatico

per moto, venduto con i marchi Metzeler e Pirelli, quello per auto e i “giganti”, pneumatici per

veicoli industriali. Il quarto ramo d’attività produce un semilavorato, lo Steelcord, indispensabile

per la costruzione del pneumatico. Fa parte del settore anche la realtà di CMP, costruzioni

meccaniche Pirelli, che si occupa dell’assemblaggio dei macchinari necessari alle linee di

produzione sia per i cavi che per i pneumatici, e della costruzione degli stampi necessari per

imprimere alla gomma la forma che avrà il battistrada.

Pirelli ha scelto di posizionarsi in questi mercati sull’alto di gamma, quindi pneumatici dalle

prestazioni elevate, quindi dal costo superiore a quello di mercato; questa scelta ha portato Pirelli ad

essere fornitore preferenziale di case come Ducati, Aprilia, Bmw nel mondo delle due ruote, ma

soprattutto di Ferrari, Lamborghini, Maserati.

In quest’ottica sono da leggere il progetto MIRS ed i continui investimenti in ricerca e sviluppo;

Pirelli è leader dell’alto di gamma e vuole esserlo nel lungo periodo per potere assicurare la

redditività ai propri investimenti.

10

Non si è parlato del pneumatico per l’agricoltura: a pertire dal 2000 Pirelli ha abbandonato tale

segmento di mercato, cedendo l’attività ad una concorrente, continuando però a gestire l’operatività

per un determinato periodo di tempo.

11

Business Cavi.

Il business cavi è suddiviso in tre macroaree: la principale è rappresentata dal cavo per l’energia,

quindi è in crescita il mercato del cavo per la telecomunicazione, infine rappresentano una

importante area d’affari i cavi speciali e la cavetteria.

Pirelli copre poi anche una fetta importante del mercato dell’installazione: negli ultimi anni è

riuscita ad aggiudicarsi le più importanti commesse di messa in posa di dorsali marine e terrestri,

che hanno visto la nave posacavi Giulio Verne tra le principali protagoniste.

La diversificazione geografica assegna all’Europa il ruolo di mercato principale, seguita dalle

americhe, mentre ancora scarsa è la penetrazione nel resto del mondo.

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13

4. Il progetto eProcurement Pirelli.

La scelta di porre al centro dell’agenda strategica lo strumento Internet è stata supportata dall’ampia

diffusione della cultura informatica e dall’utilizzo capillare del SAP quale strumento di gestione. Si

è proceduto con una strategia di “step by step”, coinvolgendo inizialmente un definito gruppo di

attività, in modo che i meccanismi di cambiamento strategico ricadessero poi su tutta la struttura del

gruppo: a partire dal 1995 Pirelli è presente sul Web con il proprio sito; da quel momento in avanti

strategia del gruppo è stata quella di implementare la presenza sulla rete. E’ nata così una vera e

propria ragnatela di siti differenti per contenuti e per aree geografiche. Www.pirelli.com fungeva

nello stesso tempo da Hub e da motore di ricerca per tutte le iniziative di comunicazione online del

gruppo. A partire dagli inizi del 2000 poi venivano create le prime attività di eCommerce verso i

consumatori finali (B2C): nel Marzo di quell’anno veniva lanciato www.p2500.com, seguito a

Luglio da www.pirellimoto.it (comunità Web per motociclisti).Sfruttando la leva del commercio

elettronico venivano nel frattempo introdotti i concetti di Internet time, eFactory, eProduction;

l’impresa sembrava essere pronta al cambiamento strategico. Sempre a partire dal 2000 veniva

ideato ed implementato il progetto di eProcurement che avrebbe coperto l’approvvigionamento dei

siti produttivi europei.

Tale progetto riguarda trasversalmente tutto il gruppo, senza distinzione divisionale, tra cavi,

pneumatici o Corporate, o geografica; è formato da un agile ed innovativo strumento informatico

disponibile via Intranet, chiamato BBP (Business to Business Procurement), che provvede

autonomamente al caricamento dei dati sul back end in R/3 e all’invio degli ordini in autofax e,

successivamente, in Xml.

Scopo dell’avveniristico progetto è l’intera informatizzazione di tutto il flusso di gestione degli

approvvigionamenti: approvazione ed emissione degli ordini, gestione delle conferme d’ordine e dei

documenti di viaggio, ricevimento merce, emissione delle fatture.

Pirelli sembra essere l’unica impresa che, ad oggi, abbia investito così pesantemente nella

ristrutturazione in chiave Internet di tutte le procedure gestionali e di controllo.

Quelli brevemente descritti sono solo esempi di quanto sia profondo il cambiamento strategico che

coinvolge tutto il gruppo; alla base di questi mutamenti avveniristici sta la costante tensione al

cambiamento e all’utilizzo delle nuove tecnologie: a partire dal 1993 l’impresa si è dotata di un

sistema SAP che lentamente sta sviluppando ed estendendo in ogni impianto; dal 1995 è attivo

APIS (acronimo di Advanced Pirelli Information System) che ha diffuso l’utilizzo degli applicativi

ad ogni livello; dal 1996 vengono premiate costantemente le invenzioni, le innovazioni e i processi

di miglioramento. Le attuali scelte strategiche vanno inserite in questo filone e analizzate non

singolarmente come progetti slegati tra loro, ma unitariamente come strumento per ottenere un forte

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vantaggio competitivo in ogni settore di business in cui l’impresa si trova a competere; se Internet è

necessario per sopravvivere sul mercato globale, Pirelli ne vuole sfruttare in anticipo ogni

opportunità per essere leader nelle sue aree d’affari.

Un’evoluzione strategica così marcata comporta anche un cambiamento forte nelle abitudini e nella

cultura d’impresa15! Per questo ho anche osservato come è stato gestito il cambiamento strategico.

Le riflessioni contenute nei capitoli IV e V sono il frutto dell’osservazione diretta e della

partecipazione al progetto eProcurement Pirelli.

15“Per competere con successo nella new economy, Pirelli sta progettando e realizzando nuove

tecnologie, nuovi prodotti e processi e potenziando le infrastrutture informatiche. Ma ciò non è

sufficiente se a tali innovazioni non si accompagna un profondo cambiamento di cultura

caratterizzato da tensione ai risultati, voglia di innovare, responsabilizzazione. E’ impossibile

cambiare l’azienda senza cambiare prima di tutto la mentalità delle persone.” in Fatti e notizie –

Periodico di informazione per il personale del gruppo Pirelli in Italia. Luglio 2000 n°342 (pag. 1-2

“Persone che creano valore” Giordano Tamagni).