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IL PROCESSO BOTTOM UP DI DEFINIZIONE DELLE

ATTIVITA’ PROMOZIONALI

Considerazioni ad uso degli Enti ed organizzazioni coinvolti nella definizione di progetti promozionali regionali.

Obiettivo del processo: sviluppare progetti promozionali di “qualità”

La qualità non si riferisce ad obiettivi interni alle organizzazioni, ma alla soddisfazione delle esigenze esplicite, implicite e latenti

delle aziende

Autore: F.Passaro

Il processo bottom up Trieste

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1. Partire con un processo “bottom up” ascoltando le aziende e “interpretando” i loro desiderata alla luce delle “opportunità latenti” sul mercato internazionale (da verificare parallelamente).

2. Segmentare le aziende di un comparto secondo criteri di segmentazione sia quantitativi che qualitativi, con criteri comunque che appaiano congrui rispetto ad un loro punteggio globale di competitività internazionale e di loro presenza nei diversi mercati internazionali.

3. A seguito della segmentazione individuare “cluster” omogenei di aziende e verificare i punti di forza e di debolezza del “cluster” (swot analys).

IL PROCESSO BOTTOM UP DI DEFINIZIONE DELLE ATTIVITA’ PROMOZIONALI - PROCEDURA


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IL PROCESSO BOTTOM UP DI DEFINIZIONE DELLE ATTIVITA’ PROMOZIONALI

4. Verificare le “opportunità latenti” anche tramite confronto con gli uffici ICE all’estero e conseguentemente definire per ciascun “cluster“ alcune proposte mirate di internazionalizzazione e condividerle con gli interessati.

5. Verificare le loro reazioni alle proposte, integrarle con suggerimenti e valutazioni provenienti dal “cluster”.

6. Verificare se siano possibili sinergie promozionali con altri “cluster” di aziende in altri settori.


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7. Raccogliere le adesioni alle iniziative promozionali, facendo pagare al momento della firma un “ticket”, obbligare contrattualmente le aziende a fornire un “feed back” alla conclusione delle iniziative.

8. Alla fine dell’iniziativa raccogliere le impressioni delle aziende.

9. Dopo un periodo congruo (2 – 3 mesi) raccogliere dalle aziende le informazioni sui risultati commerciali conseguiti a seguito delle iniziative promozionali.


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A seguito delle informazioni sui risultati:

A. Riposizionare eventualmente il “cluster”

modificandone la struttura se necessario.

B. Formulare un’analisi ex post delle interazioni e

relazioni tra punti di forza e debolezza e

risultati.

C. Scrivere i suggerimenti per migliorare il

posizionamento strategico delle aziende del

“cluster” sui mercati “target”.


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OSSERVAZIONI

La formulazione di progetti ben strutturati e mirati parte

da alcuni presupposti fondamentali:

1. L’individuazione di ipotesi di opportunità latenti;

2. La verifica delle ipotesi – la quantificazione delle

opportunità e della durata della “finestra” temporale”

che si aprirà.

3. Le condizioni richieste per poter posizionarsi sul

mercato e quindi la verifica della “sfruttabilità” delle

opportunità da parte dell’imprenditoria locale.


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Per individuare ipotesi di “opportunità latenti”,

come operare?

Fondamentalmente:

A. Tramite ricerca desk (dati statistici, risultati di indagini di terzi)

B. Tramite ricerca field (interviste)


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Chi può “vedere” le opportunità?

Un osservatore generico, con una buona base di cultura

economica, può rilevare le opportunità globali di un

mercato o di alcuni comparti di esso, ipotizzando la sua

probabile evoluzione e i fattori del suo sviluppo tramite

comparazione con mercati simili per caratteristiche, ovvero

con una certa contiguità nel tempo (evoluzione prevedibile

considerando l’evoluzione precedente di mercati più

avanzati) e nello spazio.

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Per quanto riguarda invece l’individuazione di opportunità

latenti specifiche per prodotto o per gruppi di prodotto e/o

nicchie di mercato, è abbastanza improbabile che un

osservatore generico sia in grado di individuarle, ma è

necessario l’intervento di un consulente provvisto di capacità

di analisi basata sulle conoscenze tecniche ed esperienza

lavorativa nel settore oggetto di esame.

In questo processo l’Ufficio ICE all’estero ha un ruolo

fondamentale di indirizzo e di verifica.


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L’individuazione di un segmento di mercato che presenti

opportunità latenti di sfruttamento viene poi seguita dalla

misura delle sue dimensioni potenziali.

L’operazione talvolta è difficile, in quanto in molti casi è

necessario avanzare delle ipotesi circa i comportamenti sia dei

Consumatori che dei cosiddetti “agenti intermedi”

(importatori, distributori, ecc.) per i beni di consumo e circa le

decisioni di investimento da parte delle aziende per i beni

industriali.


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Per restringere il margine di incertezza, in genere molto

grande in quanto si tratta di valutare eventi futuri ed

incerti, può essere d’aiuto sia un’analisi con interviste a

campione, ovvero un’analisi con interviste ad “opinion

leaders”.

Anche la definizione di alcuni parametri econometrici che

legano l’opportunità con altri fattori di crescita può

aiutare nella valutazione.


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Una volta misurato il potenziale economico dell’opportunità, si

tratta di stimare le quote di mercato ottenibili, tenendo in

considerazione la situazione dell’ambiente competitivo e la

forza e la debolezza delle offerte competitive delle aziende

italiane ed estere concorrenti.

Corollari importanti della misurazione del potenziale e della

quota raggiungibile sono:

1. la stima dell’investimento richiesto per ottenere le quote e mantenerle;

2 la durata della finestra temporale dell’opportunità.


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La logica sottostante la decisione di investire fondi pubblici

nella

promozione non si dovrebbe quindi discostare dalla logica

privata.

Cambia soltanto la composizione dell’offerta che, nel caso

pubblico, diventa collettiva, il che comporta una valutazione più

“mediata” e complessa.


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Se le operazioni su indicate in linea di massima vengono ripetute

per diversi mercati, si otterranno una serie di opportunità, di

stime di potenzialI e di corrispondenti importi di investimento

necessari al loro sfruttamento, il tutto corredato da stime del

grado di difficoltà/probabilità di successo dello sfruttamento

medesimo e condizioni di competitività richieste per lo

stesso.


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Il meccanismo porta quindi alla definizione di un “giardinetto” di possibili attività da svolgere con diversi gradi di interesse/possibilità di successo.E’ importante la capacità di sviluppare una visione lateralenello “scouting” di nuove opportunità. La visione laterale deriva dall’abitudine di processare le idee ele informazioni in parallelo e di evidenziare possibili sinergie e latenti potenzialità esaminando settori apparentemente noncollegati tra di loro.L’operazione non si discosta molto dalla tecnica di ricerca di laboratorio in cui si rilevano dei “pattern” significativi su alcuni fenomeni naturali per analizzare poi se siano rilevanti per ipotesi relative ad altri fenomeni e si accertano le similarietà e le differenziazioni.


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ULTERIORI CONSIDERAZIONI

In quale punto del ciclo di vita dei prodotti si trovano le

tecnologie delle aziende?

Se si riesce a fare individualmente e collettivamente questa

analisi, si predeterminano (seguendo il ciclo di vita dei prodotti

di Vernon) le aree del mondo su cui fare promozione.

Se il prodotto può essere considerato innovativo avremo come

Paesi “target” i paesi leader o imitatori; se il prodotto è maturo i

Paesi “target” saranno quelli meno sviluppati in cui vendere

brevetti, licenze e macchinari.


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Nell’ipotesi di prodotti in fase matura per passare da un target di

paesi PVS a un target di paesi industrializzati è necessario

rivitalizzare il ciclo di vita dei prodotti tramite l’innovazione.

Hanno le imprese da promuovere un vantaggio competitivo in

termini innovazione/specializzazione?


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Alcune conseguenze del processo “Bottom up” di definizionedelle “opportunità latenti” e della segmentazione delle aziende in “cluster”.1. Appare necessario introdurre nel team di analisi dei progetti per ciascun settore da promuovere come “figura” chiave un consulente industriale in grado di fornire una valutazione comparata dei punti di forza e di debolezza dell’industria locale rispetto alla concorrenza internazionale e criteri di segmentazione che concorrano a formare “cluster” omogenei di aziende rispetto ad ipotesi di promozione e di “business”.


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2. E’ quindi necessario un processo di selezione dei consulenti e valutazione delle competenze degli stessi.

3. E’ necessario che il lavoro dei singoli consulenti venga integrato da informazioni di mercato da varie fonti sia macroeconomiche che microeconomiche da strutturare secondo logiche di esame del potenziale e conseguente valutazione dei costi/benefici di possibili azioni e opportunità/rischi delle medesime.

4. Il processo di selezione dei progetti può quindi assumere la forma di un “albero delle decisioni” con vari rami che rappresentano graficamente le soluzioni alternative e le probabilità di rischio/successo/payoff ad esse associate.


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Non tutti i progetti sono riconducibili ad una logica disfruttamento di opportunità latenti e segmentazione delle aziendein “cluster”. Alcuni progetti in particolare quelli di formazione, prescindonodalla necessità di approfondire l’esame di singole opportunitàcommerciali, e sono quindi “trasversali”.Tuttavia anche i progetti di formazione trarrebbero vantaggio dall’inclusione di un esperto industriale nel team di valutazione/ approvazione del progetto.Infatti è evidente che le aree di debolezza conoscitiva egestionale delle aziende in relazione all’export siano meglioaccertabili da chi conosce la realtà strutturale delle aziende di un determinato comparto.


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Per quanto riguarda infine i progetti di “incoming” l’inserimento

di un esperto di settore consentirà di selezionare meglio le

aziende locali da far incontrare agli operatori esteri e di creare

anche, se del caso, percorsi alternativi differenziati che siano

conformi ai desiderata espressi preventivamente dai componenti

della delegazione in visita.


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