1

I confini organizzativi: I confini organizzativi: interfunzionalità, interfunzionalità,

integrazione, strutture snelleintegrazione, strutture snelle

Anno Accademico Anno Accademico 2006-20072006-2007

2

Tipi di confini Tipi di confini organizzativiorganizzativi

VerticaliVerticali: tra livellie strati gerarchici dipersonale

OrizzontaliOrizzontali: tra unità funzionali, divisionali,….

EsterniEsterni: versoclienti, fornitori,....

GeograficiGeografici: tra nazioniculture,…....

CONFINICONFINIORGANIZZATIVIORGANIZZATIVI

3

Ruolo e ragione dei Ruolo e ragione dei confiniconfini

• Aiutano a tenere le cose focalizzate e distinte

• Separano persone, processi e produzione nei modi giusti e necessari

• Favoriscono la differenziazione dei compiti, il coordinamento di risorse e abilità, il chiaro senso di direzione

4

Cambia il contesto:Cambia il contesto: lo spostamento dei riferimenti lo spostamento dei riferimenti per il successo organizzativoper il successo organizzativo

Vecchi fattori di successo

dimensione

chiarezza dei ruoli

specializzazione

controllo

Nuovi fattori di successo

velocità

flessibilità

innovazione

5

Esigenze di fondoEsigenze di fondo

• Superamento della tradizionale nozione di confini fissi dell’organizzazione come barriere rigide, per una visione organica, flessibile, come fossero membrane di un organismo vivente

L’attenuazione dei confini non significa sopprimerli, ma renderli più permeabili, concedere più fluidità di movimento all’organizzazione

6

Resistenze alla liberazione Resistenze alla liberazione dai confinidai confini

Per molti i confini sono l’essenza dell’organizzazione, stabiliscono chi è dentro e chi è fuori, chi controlla e chi ha status

Resistenza da parte dei Middle Management

7

 

Barriere psicologicheBarriere psicologiche

I confini danno protezione, senso di sicurezza, come i solidi muri che circondano una casa.

Senza confini, le persone non hanno posto per nascondersi, le performance divengono più visibili. Questo genera forte ansietà.

Minacce quindi a lavoro status e sicurezza

8

Analisi dei diversi tipi di Analisi dei diversi tipi di confiniconfini

VerticaliVerticali: tra livellie strati gerarchici dipersonale

CONFINIORGANIZZATIVI

9

Le gerarchie sono necessarie, inevitabili e desiderabili

Non si tratta di eliminarle ma di assicurane il funzionamento corretto

L’applicazione del management scientifico alle tradizionali gerarchie è stato un grande successo storico perché le ha depurate dai difetti della personalizzazione del potere

I confini verticali:I confini verticali:La gerarchia salutareLa gerarchia salutare

10

Segni di allarme di gerarchie Segni di allarme di gerarchie NON SANE NON SANE

Lenti tempi di risposta

Rigidità verso il cambiamento

Attività sotterranee

Frustrazione interna

11

Allentare i confini verticaliAllentare i confini verticali

E’ necessario trovare il giusto bilanciamento tra controllo e allentamento, agendo su:

1. autorità

2. informazione

3. competenza

4. ricompense

12

1. AUTORITA’1. AUTORITA’Decentrare l’assetto Decentrare l’assetto

decisionaledecisionale

  Decisioni solo al verticeDecisioni solo al vertice Decisioni distribuiteDecisioni distribuite

E’ necessario spostare una parte delle prerogative decisionali da vertice verso il management intermedio e il nucleo operativo, in modo che le decisioni siano prese in un ambito più vicino ai problemi da risolvere

13

Il passaggio dalla leadership Il passaggio dalla leadership accentrata accentrata

a quella distribuitaa quella distribuita

Altadirezione

che gestisceaspetti operativi

Altidirigenti

comestrateghi eagenti del

cambiamentoManagers

intermedi come guardiani delle

politiche aziendali

Team leader chedanno potere al

gruppo permigliorare i processi

Gruppi di lavoro chegovernano processi

e misure di performance

Operatori di linea cheeseguono le disposizioni senza

curarsi delle misure di performance

La trasformazione realizzata dalle imprese “migliori”

14

2. INFORMAZIONE:2. INFORMAZIONE:Condividere e diffondere le Condividere e diffondere le

informazioniinformazioni

Allineare canali e messaggiCondividere notizie buone e cattiveDare messaggi sia complessi che sempliciUsare l’informazione per incoraggiare il cambiamento

Informazione

Accentrataal vertice

Diffusa

15

Audit di competenzeFormare e sviluppareClassificazione dei compitiProgressione di carrieraProcesso di verifica a 360 gradi

3. COMPETENZA: 3. COMPETENZA: Sviluppare le competenzeSviluppare le competenze

Abilità di leadership al top e abilità tecnichealla base

Competenze diffuse

16

4. RICOMPENSE:Allineare 4. RICOMPENSE:Allineare ricompense e scopiricompense e scopi

Basare le ricompense su risultati e abilità

Condividere le ricompense lungo l’organizzazione

Usare ricompense non finanziarie

Ricompense basatesulla posizione

Ricompense basatesui risultati

17

 Decisioni solo al vertice

RIEPILOGORIEPILOGO

Decisioni distribuite

Informazione accentrata al vertice Informazione diffusa e condivisa

Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base

Competenze diffuse

Ricompense basate sulla posizione

Ricompense basate sui risultati

18

Snellimento strutturaSnellimento struttura

u ffic io u ffic io

se tto re

s ta ff

rep arto rep arto rep arto rep arto

se tto re

19

Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini

OrizzontaliOrizzontali: tra unità funzionali, divisionali,….

CONFINIORGANIZZATIVI

20

Confini orizzontaliConfini orizzontali

Emergono dalla differenziazione di compiti,

Indotti da dimensione, chiarezza di ruoli, specializzazione, controllo.

21

5 tipiche disfunzioni5 tipiche disfunzioni

Difesa di “orticelli” Sub-ottimizzazione degli scopi

organizzativi, perseguimento obiettivi parziali

Sindrome del nemico dentro Clienti che fanno la loro integrazione

22

5 principi chiave per creare 5 principi chiave per creare armonia aziendalearmonia aziendale

Focus sul cliente Mostrare una faccia sola al cliente Formare e riformare team per servire il cliente Mantenere un pool di competenze

23

Linee di miglioramento per Linee di miglioramento per permeare i confini orizzontalipermeare i confini orizzontali

1. Enfasi sul rapporto con i clienti 2. Utilizzo esteso dei team 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità

4. Riorientamento degli organi di staff 5. Sviluppo capacità di apprendimento organizzativo

24

1. Enfasi sulla 1. Enfasi sulla dimensione clientedimensione cliente

Concepire l’organizzazione come un insieme di risorse e competenze tra loro integrate e finalizzate a creare valoreper i clienti

Rilievo dimensione funzionale

Focalizzazione sul cliente

25

 

Emerge il ricorso a una gamma differenziata di team:

Team di lavoro, momenti operativi, nell’ambito dei processi di gestione caratteristica;

Team di integrazione, istituiti per garantire che il lavoro di diverse parti dell’organizzazione si inserisca coerentemente in un disegno comune;

Management team, gruppi di integrazione, caratterizzati dalla presenza di membri dotati di una posizione gerarchica rispetto alle attività da coordinare; guida verso gli obiettivi comuni;

Team di miglioramento, infine, posti in atto non per gestire i processi caratteristici, ma per progetti di miglioramento.

2. Impiego esteso dei 2. Impiego esteso dei teamteam

26

riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia

Team di lavoroTeam di lavoro

Team di Team di integrazioneintegrazione

Management teamManagement team

Team di Team di miglioramentomiglioramento

Impiego esteso di teamImpiego esteso di team

27

3. Aggregazioni e 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di disaggregazioni frequenti di

unitàunità

E’ necessario operare frequenti revisioni e ridefinizioni della struttura organizzativa per quanto riguarda la configurazione delle unità intermedie e di base (aggregando unità precedentemente distinte o disaggregando unità precedentemente unite)

Per risolvere fenomeni emergenti come:

- punte di lavoro,

- progetti di particolare impegno,

- crisi da affrontare,

- innovazioni da sviluppare.

28

4. Riorientamento degli 4. Riorientamento degli

organi di stafforgani di staff

Tecnostrutture

Servizi disupporto

• Spostamento funzioni al nucleo operativo o linea intermedia• Ricerche di modalità di funzionamento meno burocratiche

• Esternalizzazione• Centri di servizi condivisi(maggior peso utilizzatori, conimputazione costi e budget)

29

Differenze tra servizi Differenze tra servizi centralizzati e condivisicentralizzati e condivisi

SERVIZI CENTRALIZZATI

Mantengono il potere al vertice

Spingono le attività sul campo (push)

SERVIZI CONDIVISI

Distribuiscono potere e influenza

Consentono agli utilizzatori di attirare risorse dal vertice alla base (pull)

30

5. Apprendimento 5. Apprendimento organizzativoorganizzativo

- L’apprendimento è favorito da forme sistematiche di dialogo tra culture disciplinari diverse e dagli stimoli provenienti dall’ascolto delle esigenze espresse dagli utilizzatori di ciò che l’azienda produce.

- E’ necessario un impegno diretto e costante dell’alta direzione nel promuovere e diffondere una cultura orientata allo sviluppo delle conoscenze, l’adozione di uno stile e un metodo di lavoro che diano grande spazio agli aspetti non di routine,

31

Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini

Esterni: versoclienti, fornitori....

CONFINIORGANIZZATIVI

32

I confini esterniI confini esterni

Confini artificiali costruiti verso il mondo esterno Forze che dividono le imprese dai loro clienti,

fornitori, altri interlocutori

E’ necessario….

….. allentare i confini esterni per creare gruppi fortemente interattivi che condividono una catena del valore

33

Allentare i confini Allentare i confini interaziendaliinteraziendali

Occorre sviluppare una visione sistemica: - coordinamento dei piani operativi, - condivisione delle informazioni, - ricerca di coerenza, - condivisione risorse critiche……..

…Per ottenere MAGGIOR flessibilità e velocità operativa