1

Gli elementi essenziali delle strategie di successo

obiettivi chiari, ben definiticonoscenza profonda dell’ambiente

competitivovalutazione obiettiva delle risorse

possedute e di quelle necessarie

2

La similitudine con il successo individuale

La strategia di azione degli individui di successo è tipicamente caratterizzata da chiari obiettivi di carriera a lungo termine e

precedenza di tali obiettivi su tutti gli altri conoscenza dell’ambiente, capacità di cogliere

rapidamente le “regole del gioco” conoscenza profonda dei propri limiti e dei

propri punti di forza dedizione alla carriera con impegno, regolarità

e determinazione

3

Contenuto dellastrategia di business

Strategiacompetitiva

Strategiasociale

Strategiaorganizzativa

4

Strategia competitiva

Scelte relative alla collocazione e al ruolo dell’impresa nel sistema competitivo (clienti, fornitori e concorrenti)

Scelte relative al “sistema di prodotto” o offerta che si pone sul mercato

5

Strategia sociale

Scelte relative ai rapporti di scambio (richieste di contributi e prospettive di ricompensa) con gli interlocutori sociali finanziatori di capitale di rischio e di

credito prestatori di lavoro rappresentanti sindacali amministratori pubblici

6

Un quadro di riferimento per la formulazione della strategia competitiva

strategia

Forze edebolezze

Orientamentidel

management

Aspettativedell’ambiente

Minacce eopportunità

7

Le basi delle decisioni strategiche

Le decisioni strategiche devono essere fondate su due basi fondamentali l’analisi dell’ambiente esterno

analisi settoriale e intra-settoriale

l’analisi delle risorse e competenze interne

8

L’analisi intra-settoriale

L’analisi di segmentazione dividere il settore in aree concorrenziali

più piccoleL’analisi dei concorrenti

analisi di obiettivi, strategie dei principali competitori

9

La segmentazione

Fasi fondamentali:identificazione variabili di segmentazioneelaborazione matrici di segmentazioneanalisi attrattività del segmento

• dimensioni• tasso di crescita• intensità concorrenza

identificazione fattori chiave di successo del segmento

scelta dei segmenti su cui entrare

10

Variabili di segmentazione

Quali sono i criteri per dividere il settore? 1) Diversi tipi di acquirenti

imprese (dimensione, settore…)famiglie (stile di vita, dati demografici,

occasioni di acquisto)canali di distribuzione (dimensioni,

esclusivo/non esclusivo, distributore)area geografica

11

Variabili di segmentazione

Quali sono i criteri per dividere il settore? 2) Diversi tipi di prodotti

dimensioni fisichelivello prezzicaratteristiche funzionalidesignservizi correlati

NB: all’interno di un segmento i prodotti devono essere “sostituibili”

12

Matrici di segmentazione

Esempio del settore dei surgelati inglese matrice 2x2

cinque categorie di alimenti surgelati (verdura, frutta, carne, dolci, pasti precotti)

quattro categorie di canali di distribuzione (supermercati, negozi di alimentari indipendenti, punti vendita specializzati in surgelati, aziende di catering)

13

Fattori chiave di successo

Settore biciclette biciclette economiche vendute nei reparti

di grandi magazzini con marchio del venditore

• bassi costi di produzione; capacità di risposta rapida alle esigenze commerciali e di design dei rivenditori

biciclette per amatori• componenti di alta qualità e sofisticate tecniche di

assemblaggio, innovazioni tecniche e nei materiali; partecipazione alle competizioni internazionali

14

Scelta dei segmenti

Due fattori di valutazione similarità dei fattori di successo economie di scopo

• esempio: ripartire i costi di R&S e di pubblicità su più segmenti

Problema della diversità di strategie per diversi segmenti

• esempio: insuccesso dell’entrata, negli anni ‘60, di Harley-Davidson nelle moto di piccola cilindrata

15

Analisi dei concorrenti

Analisi del comportamento di singole imprese Con chi ci scontriamo nel settore? Che significato strategico ha la manovra

del concorrente A? Quali mosse dobbiamo evitare per non

innescare reazioni pericolose?

16

Analisi obiettivi del concorrente

La conoscenza degli obiettivi è importante per sapere se il concorrente è soddisfatto della posizione attuale un’azienda che punta sulla crescita

delle vendite reagisce differentemente ad un calo della domanda rispetto ad una che punta a redditività costante

17

Identificazione della strategia del concorrente

Quali sono le linee di azione dell’impresa rispetto ai prodotti, alla produzione, alle risorse umane, alla tecnologia…?

Che tipo di messaggi vengono comunicati all’esterno (in interviste, relazioni allegate al bilancio, dichiarazioni pubbliche varie…)?

Quali importanti investimenti sono stati annunciati?

18

Ipotesi dei concorrenti sull’andamento del settore

1965, Eric Turner, Presidente Triumph: “Il successo della Honda, della Suzuki e della

Yamaha è stato provvidenziale per noi. Le persone hanno cominciato ad acquistare una di quelle moto giapponesi a basso prezzo. Si sono divertiti e alla fine hanno poi comprato uno dei nostri modelli più potenti e costosi”

• Alla fine degli anni ‘70 la Triumph cessò la produzione; la minaccia giapponese venne tragicamente sottovalutata…

• le convinzioni sui fattori di successo del settore (fedeltà e immagine di marca) erano profondamente radicate

19

L’analisi interna: risorse e competenze

Che cosa l’impresa possiede? Quali risorse?

Che cosa l’impresa sa fare meglio dei concorrenti? Quali competenze?

20

Analisi risorseRisorse finanziarie

capacità di indebitamento e di autofinanziamento

Risorse fisichedimensione, localizzazione e livello tecnologico degli

impiantilocalizzazione e utilizzi alternativi di terreni e

fabbricatiriserve di materie prime

Risorse umanegrado di addestramento e esperienza dei dipendentilivello di dedizione e lealtà

21

Analisi risorse

Risorse tecnologiche numero brevetti, diritti di autore, segreti

di fabbricazione laboratori di ricerca

Reputazione possesso di marchi noti fama di qualità e affidabilità solidità dell’impresa

22

Dalle risorse alle competenze

Le risorse non hanno un valore intrinseco; esse hanno valore in quanto sono utilizzate nello svolgimento delle attività aziendali

La competenza è saper svolgere bene una certa attività utilizzando in modo combinato diverse risorse

23

Dalle risorse alle competenze

Competenze

Risorseintangibili

Risorsetangibili

24

Come analizzare le competenze?

Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestionesistemi informativi

Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti

Gestione e sviluppo delle risorse umane

Approvvigionamenti,gestione dei magazzini

Trasformazionedegli input nelprodotto finale

Distribuzionedel prodottoai clienti

Marketing evendite

Assistenzae servizioalla clientela

25

Esempi di competenze di successo

Gestione e promozione del marchio• Coca Cola, Pepsi Cola

Capacità di migliorare costantemente i processi di produzione

• Toyota

Velocità di sviluppo nuovi prodotti• Canon, Honda (motocicli)

Competenze di design innovativo• Apple, Bang & Olufsen

26

Valutazione strategica di risorse e competenze

Durevolezzaqual è la durata e il tasso di deprezzamento di

R/C?

Trasferibilitàqual è la difficoltà per gli avversari di acquisire

risorse simili?

Riproducibilitàqual è il grado di difficoltà e il tempo necessario

agli avversari per imitare le competenze dell’impresa?

27

Strategia e vantaggio competitivo

La definizione di una strategia competitiva è volta ad ottenere un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti degli avversari

Un’impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o il potenziale per conseguirla)

28

Tipologie di vantaggio competitivo

Fornire il medesimo prodotto/servizio dei concorrenti ad un costo più basso vantaggio di costo

Differenziare il prodotto/servizio in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo superiore al costo addizionale della differenziazione (premium price) vantaggio di differenziazione

29

Le strategie competitivedi base

Basso costo Differenziazione

Interosettore

Un particolaresegmento

Fonti del vantaggio competitivo

Am

bito

com

petit

ivo

Leadership deicosti

Differenziazione

Focalizzazione(sui costi)

Focalizzazione(sulla differenziazione)

30

La realtà delle strategie perseguite

Nell’ambiente economico del 2000 le alternative per le imprese non sono così rigide chi persegue una strategia basata sui costi non

può ignorare la differenziazione (anche se in forma minima)

• sono sempre meno le categorie di prodotto assimilabili alle materie prime indifferenziate

chi persegue una strategia di differenziazione non può più ignorare il problema dei costi

• oggi il problema centrale è di conciliare strategie di forte differenziazione con il basso costo

31

L’analisi dei vantaggi di costo

Per alcuni settori le possibilità di competere su ambiti diversi rispetto ai costi sono molto limitate la capacità di competere sul prezzo è,

quindi, in certi casi essenziale…comunque, anche nei settori dove è

importante la differenziazione, l’efficienza dei costi è un requisito per la sopravvivenza e il successo

32

Le fonti dei vantaggi di costo (1)

Economie di scalaindivisibilità dei fattori produttivi

• certi fattori produttivi non sono disponibili in piccole quantità– impianti ad un certo livello di tecnologia richiedono alti

volumi di produzione per garantire costi unitari accettabili

– un dipartimento di R&S efficace richiede un investimento significativo

– investimento minimo per una campagna pubblicitaria efficace

specializzazione• volumi maggiori di produzione consentono di utilizzare

risorse maggiormente specializzate

33

Le fonti dei vantaggi di costo (2)

Economie di apprendimento aumento delle abilità nello svolgere e

coordinare i compiti con la ripetizioneesempio: da 40.000 ore di lavoro impiegate

per costruire il bombardiere B-24 nel 1943 a 8.000 ore nel 1945

34

Le fonti dei vantaggi di costo (3)

Tecniche di produzione metodi di pianificazione e gestione della

produzione tecnologie del processo produttivo

• esempio: vantaggio della Sony negli anni ‘70 con l’introduzione delle macchine ad inserimento automatico dei componenti nelle schede elettroniche degli apparecchi televisivi

35

Le fonti dei vantaggi di costo (4)

Progettazione del prodotto progettare il prodotto tenendo in

considerazione le esigenze della produzione e dell’automazione

progettare il prodotto per economizzare nei costi dei materiali

progettare il prodotto in modo modulare e nella logica della differenziazione nelle fasi a valle del processo produttivo (“mushroom concept”)

36

Le fonti dei vantaggi di costo (5)

Costi di approvvigionamento vantaggi di posizionamento geografico possesso di fonti di approvvigionamento

a basso costo il potere contrattuale rapporti di collaborazione con i fornitori

37

Le fonti dei vantaggi di costo (6)

Utilizzazione della capacità produttiva rapporto costi fissi - costi variabili costi di installazione e chiusura di

capacità produttiva

38

Analisi dei costi e catena del valore

I costi dell’impresa sono dati dalla somma dei costi generati da attività diverse attività diverse hanno strutture di costo

diverse, cioè hanno diversi fattori che influiscono sui costi

la catena del valore è un quadro di riferimento utile per disaggregare l’impresa e analizzare i costi delle varie attività

39

Analisi dei costi e catena del valore

costruzione catena del valore specifica dell’impresa

determinazione dell’importanza relativa delle varie attività a livello di costo

identificazione dei fattori che influenzano i costi delle singole attività

identificazione dei possibili legami fra i fattoriaccertamento dei margini di riducibilità dei

costi

40

L’analisi dei vantaggi di differenziazione

Che cos’ha di speciale la vostra impresa? In che modo siete diversi dai concorrenti? Quali sono gli elementi che vi rendono unici sul mercato? La differenziazione implica il

posizionamento dell’impresa all’interno del mercato o del segmento rispetto alle varie caratteristiche di prodotto/servizio che influenzano le scelte dei consumatori

41

Le leve della differenziazioneCaratteristiche tangibili dell’offerta

• dimensioni, forma, colore, confezione, design, peso, materiali…• prestazioni del prodotto in termine di affidabilità, solidità,

optional unici...• servizi e prodotti complementari: assistenza, accessori, rapidità

di consegna, credito…

Caratteristiche intangibili dell’offerta• sono determinate dai segnali di mercato (pubblicità, marchio,

reputazione, sponsorizzazioni…) utilizzati per comunicare il “valore” dell’offerta

• sono importanti in quanto le preferenze dei clienti sono spesso associate a fattori sociali e psicologici

– ad esempio: desiderio di esclusività, individualità, prestigio...

42

Analisi della differenziazione:la domanda

L’analisi della domanda consente di determinare le potenzialità di differenziazione comprensione dei motivi che spingono i

consumatori ad acquistare un prodottonel caso specifico dei beni strumentali: come

creare valore per il cliente?• l’impresa può contribuire a ridurre i costi

dell’acquirente• l’impresa può contribuire alla differenziazione

dell’acquirente

43

Analisi della differenziazione:l’offerta

La catena del valore è uno strumento utile per analizzare come l’impresa può realizzare la differenziazione dell’offerta

• identificazione dei fattori determinanti l’unicità in ognuna delle attività

• selezione dei fattori chiave della differenziazione che si vuole perseguire, in relazione alle proprie risorse e competenze

44

Differenziazione e catena del valore: alcuni esempi

Attività infrastrutturali: pianificazione, gestione finanziaria, servizi legali, gestionesistemi informativi

Ricerca tecnologica, sviluppo prodotti

Gestione e sviluppo delle risorse umane

Approvvigionamenti,gestione dei magazzini

Trasformazionedegli input nelprodotto finale

Distribuzionedel prodottoai clienti

Marketing evendite

Assistenzae servizioalla clientela

Qualità e affidabilitàcomponenti

Rapidità di produzione,qualità assemblaggio

Tempestività, puntualitàdelle consegne

Pubblicitàefficace

Supporto finanziarioai venditori

Caratteristiche del prodotto uniche Cortesia delpersonale di contatto

45

La diversificazione

Diversificazione: entrata dell’impresa in nuovi settori

Quali sono le ragioni della diversificazione?Attrattività di altri settoriSfruttamento competenze posseduteRipartizione dei rischi in diversi businessSviluppo dimensionalePotere di mercato

– pratiche di “dumping predatorio” delle imprese diversificate

46

Strategia di corporate:la gestione dell’impresa diversificata

Per affrontare le problematiche della gestione strategica dell’impresa diversificata è necessario prima comprendere come tali imprese sono strutturate dal punto di vista organizzativo la struttura organizzativa divisionale

47

L’analisi di portafogliola matrice McKinsey

Attrattività del settore• dimensioni del mercato• crescita del mercato• redditività del settore

Posizione dell’area di affari• posizione di mercato• posizione competitiva (rispetto a qualità,

tecnologia, distribuzione)• redditività relativa ai concorrenti

48

L’analisi di portafogliola matrice McKinsey

Attrattivitàdel settore

Posizione dell’area di affari

bassa media alta

alta

media

bassa mietere

crescere

mantenere

mantenere

mantenere

49

L’analisi di portafogliola matrice del Boston Consulting Group

Quota di mercato relativa

Tasso annualedi crescita del

mercato

basso

alto

alta bassa

50

L’analisi di portafogliola matrice del Boston Consulting Group

Quota di mercato relativa

Tasso annualedi crescita del

mercato

basso

alto

alta bassa

Investire nellacrescita

Analizzare perdeterminare se può

diventare una “stella” ose degenera in un

“cane”

Mungere(cash cow) Disinvestire