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LA PIANIFICAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI

Gabriele Lazzi

1. Il ciclo di pianificazione e controllo

1.1. Finalità della pianificazione dei sistemi informativi

La gestione ottimale della risorsa informazione…

La pianificazione dei sistemi informativi, o, più in generale, l'adozione di un ciclo di pianificazione e controllo, è finalizzata a massimizzare il ritorno degli investimenti in tecnologie dell'informazione e della comunicazione, minimizzando i costi ed i rischi connessi alla loro acquisizione e utilizzo. Massimizzare il ritorno degli investimenti significa che l'impegno per lo sviluppo e l'utilizzo dei sistemi informativi deve produrre risultati in termini di miglioramento dell'operatività complessiva dell'organizzazione. Minimizzare costi e rischi significa che tale impegno deve essere guidato da criteri di efficienza ed economicità e gestito in modo tale da assicurare il successo delle iniziative intraprese. In sostanza la pianificazione mira a porre le premesse per la gestione ottimale di una delle principali risorse di una organizzazione, la risorsa informazione.

Ogni organizzazione è caratterizzata da finalità generali (la missione) e da obiettivi specifici, da modalità operative (i processi) tese a produrre i prodotti/servizi attraverso i quali si vogliono raggiungere gli obiettivi, da una struttura interna (l'organizzazione) finalizzata a rendere operativamente possibili e produttivi i processi previsti, da un insieme di risorse che vengono utilizzate dai processi e gestite dalle strutture organizzative. Tra le risorse di una organizzazione sono storicamente comprese le risorse umane, le risorse finanziarie, le risorse logistiche e strumentali, i beni e i materiali necessari alla produzione e le informazioni.

Negli ultimi decenni si è registrata una progressiva crescita di importanza della risorsa informazione, collegata al progressivo prevalere della produzione di servizi (ed in particolare di servizi con un notevole contenuto informativo) rispetto alla produzione di beni materiali. Questo cambiamento viene sintetizzato dalla corrente definizione della società attuale come "società dell'informazione" (in cui le informazioni

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costituiscono la risorsa strategica) rispetto alla "società industriale" (in cui la risorsa strategica era il capitale, la risorsa finanziaria).

Questo è tanto più vero nell'ambito della amministrazione pubblica, in cui le informazioni rappresentano contemporaneamente la "materia prima", lo "strumento di lavoro" ed il "prodotto". Tutte queste considerazioni portano ad un continuo aumento dell'importanza di una efficace gestione della risorsa informazione e quindi dell'adozione di un sistema di pianificazione e controllo dei sistemi informativi.

Per molte organizzazioni l’adozione di un ciclo di pianificazione dei sistemi informativi è anche correlata alla volontà di superare una situazione di sviluppo non guidato, inevitabilmente destinato a produrre "isole di automazione", per assumere un’ottica di gestione complessiva, a livello di intera struttura, delle a risorse informative.

L’introduzione della pianificazione comporta la definizione e l’attivazione di nuove modalità, più consapevoli e controllate, per la gestione e lo sviluppo dei sistemi. In particolare occorre:

• definire ed esplicitare finalità ed obiettivi dell'utilizzo dei sistemi informativi; • elaborare un quadro di riferimento complessivo (la "visione" tecnologica, le

"architetture" di riferimento), al cui interno collocare in maniera integrata le varie specifiche iniziative;

• individuare e selezionare le iniziative di cambiamento (sviluppo) del sistema, inquadrandole in progetti definiti;

• individuare le attività necessarie alla produzione dei servizi informativi richiesti dall'organizzazione, definendo gli impegni per la conduzione e la manutenzione dei sistemi esistenti;

• stimare ed allocare tutte le risorse necessarie (sia per i progetti di sviluppo che per la erogazione dei servizi), definendo contemporaneamente tempi e livelli di qualità richiesti;

• verificare l'andamento dei progetti e delle attività correnti; • valutare l'effettivo conseguimento dei risultati attesi.

…collegata agli obiettivi ed ai piani strategici

Ma, come è naturale, non esiste una gestione ottimale della risorsa informazione scollegata dagli obiettivi di una organizzazione e dagli indirizzi e piani strategici ed operativi che essa adotta per raggiungerli. Quando le strategie di utilizzo delle informazioni ed i relativi programmi attuativi nascono soltanto, o principalmente, da considerazioni interne allo specifico delle problematiche "informative", quindi secondo un paradigma in qualche modo "autoreferenziale", il fuoco della riflessione non potrà che limitarsi all'efficienza e all’adeguatezza tecnologica delle soluzioni.

Al contrario la questione principale è costituita dall'efficacia dei sistemi informativi, ossia dalla loro capacità di essere di supporto alla missione, agli obiettivi, alle operazioni dell'organizzazione, contribuendo così all'ottenimento dei risultati attesi: occorre

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finalizzare i sistemi agli obiettivi generali e focalizzarli sul supporto agli aspetti strategici dell'attività. Ne consegue che la pianificazione dei sistemi informativi, oltre ad assumere un'ottica aziendale e non settoriale, non può che prendere spunto dalla pianificazione strategica mutuandone missione, strategie ed indirizzi. La pianificazione dei S.I. deve quindi partire da una precedente esplicitazione del piano strategico dell’organizzazione: su questa affermazione concordano pressoché tutte le metodologie e le elaborazioni prodotte.

Nello stesso tempo è evidente come la pianificazione delle risorse necessarie agli impegni individuati, in primis gli investimenti economici, implichi decisioni che impongono un’ottica complessiva di organizzazione e che si basano su valutazioni globali di opportunità e priorità. E’ quindi importante che il processo di pianificazione dei sistemi informativi sia collocato all’interno dei processi di pianificazione strategica e operativa e condivida con essi i punti decisionali essenziali: tale collocazione è in genere un indice della sua effettiva significatività.

Non sempre tuttavia, in particolare nel contesto della pubblica amministrazione, esistono indicazioni e documenti strategici formalizzati. In questa situazione occorre ricostruire tale punto di partenza e pertanto molti approcci metodologici prevedono, come passi iniziali del processo di pianificazione, attività finalizzate alla definizione di strategie, obiettivi, "visione", ecc.. Questo spiega anche come spesso metodi e tecniche tipiche della pianificazione strategica siano state riprese nella pianificazione dei sistemi informativi. Ovviamente tracciare confini assoluti non è sempre facile. Quello che è chiaro è che un indirizzo strategico è indispensabile per la pianificazione dei S.I e che in ogni situazione specifica deve essere stabilito con chiarezza il confine tra i due piani di intervento e, di conseguenza, delle responsabilità relative. Ciò impone ovviamente considerazioni puntuali relative ad ogni contesto.

1.2. Il ciclo di pianificazione e controllo

Il prodotto principale del processo di pianificazione è il piano per l'informatica. In tale documento sono esplicitati finalità ed obiettivi dell'informatizzazione, quadro di riferimento architetturale, progetti di sviluppo e attività di conduzione e manutenzione dei sistemi, risorse allocate, tempi di realizzazione e livelli di qualità richiesti. Ma il documento di piano è solo uno "strumento" operativo da utilizzare costantemente come punto di riferimento per la gestione dell'insieme delle attività previste. L'elaborazione del piano è quindi una delle fasi di un processo ciclico [1] di

1 Un processo ciclico è caratterizzato dalla presenza del "feed-back", meccanismo per cui l'acquisizione e la valutazione delle informazioni relative all'andamento di un fenomeno portano in maniera continuativa alla modifica delle condizioni del fenomeno

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pianificazione e controllo dei sistemi informativi, finalizzato al miglioramento continuo, che comprende anche l'attuazione, la verifica (controllo) dell'effettiva attuazione di quanto pianificato e del raggiungimento dei risultati attesi, la rianalisi della situazione con ridefinizione di obiettivi, attività, strumenti.

Una rappresentazione sintetica di questo approccio è costituita dal cosiddetto “ciclo PDCA” o "ciclo di Deming", che individua per un processo di miglioramento continuo 4 fasi:

• la fase di pianificazione (PLAN) in cui si definiscono obiettivi, iniziative, risorse; • la fase di realizzazione (DO), con l’attività operativa e la realizzazione dei progetti; • la fase di valutazione (CHECK) in cui si misurano e valutano i risultati delle attività

operative e l'andamento dei progetti di cambiamento; • la fase di intervento (ACT) in cui si elaborano i progetti di cambiamento.

La figura seguente, rappresenta, secondo tale modello interpretativo, schema, il ciclo di sviluppo e utilizzo dei sistemi informativi da parte delle amministrazioni pubbliche.

Figura 1 - Il ciclo PDCA nello sviluppo dei SI

(regolazione). L'adozione di questo meccanismo è tipica nei processi di miglioramento, finalizzati cioè alla ottimizzazione dei risultati dei processi produttivi.

Il miglioramento continuo

PLAN

DO

ACT

CHECK

Intervento Individuazione di problemi e cause Definizione obiettivi e direzioni diintervento

LINEE STRATEGICHE

Verifica Misurazioni di qualità Verifica dei risultati Valutazione andamento progetti RELAZIONE SULLO STATO DELL’AUTOMAZIONE (CONSUNTIVO)

Pianificazione Individuazione progetti Pianificazione attività e risorse PIANO TRIENNALE

Realizzazione Predisposizione piani operativi Pareri, gare, acquisizioni Realizzazione progetti Conduzione e manutenzione sistemi

Fonte: elaborazione dell’autore su ciclo di Deming

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Secondo questo modello la pianificazione costituisce un momento di sistematizzazione e sintesi direzionale che completa e formalizza l'elaborazione svolta in maniera continuativa durante tutto l'anno attraverso le attività previste nelle varie fasi del ciclo. In particolare:

Nella fase di Realizzazione si prevede:

• La realizzazione degli studi di fattibilità per quei progetti che al momento dell'elaborazione del piano non avevano ancora raggiunto il livello di approfondimento sufficiente ad una decisione argomentata e consapevole sull’investimento necessario alla loro realizzazione. Gli studi di fattibilità si collocano di regola nel primo anno del periodo pianificato.

• La definizione di progetti esecutivi e di piani operativi per i progetti previsti e per tutte le attività di conduzione, manutenzione ed evoluzione dei sistemi. Progetti esecutivi e piani operativi sono focalizzati sul primo anno del periodo pianificato.

• L’acquisizione di prodotti e servizi dal mercato, con la gestione delle relative procedure (gare). Ciò riguarda sia i progetti da avviare nel primo anno del triennio che i contratti per la fornitura dei servizi necessari alla gestione dei sistemi.

• L'avvio operativo dei nuovi progetti e la gestione dell’avanzamento dei progetti già avviati.

• La conduzione operativa dei sistemi, con l'erogazione dei servizi informativi previsti, insieme alla correlata attività di manutenzione.

• Le attività di evoluzione dei sistemi, con la realizzazione di iniziative di minore entità, quali adeguamenti delle tecnologie e delle applicazioni, piccoli miglioramenti ecc.

Nella fase di Verifica si collocano:

• La gestione dei progetti nelle sue varie componenti (gestione della schedulazione e delle risorse, attività di verifica periodica, gestione del rischio, evidenza e soluzione dei problemi, ripianificazione…). Tale attività si sviluppa parallelamente alle attività di progetto ma prosegue anche successivamente alla messa in esercizio per valutare il raggiungimento degli obiettivi previsti.

• La raccolta di informazioni sullo stato dei processi di servizio. Si tratta di definire e avviare un sistema di raccolta e osservazione di misure ed eventi capaci di evidenziare e quantificare la situazione di efficacia ed efficienza dei servizi e dei processi per la loro erogazione. Il sistema deve operare in continuità, raccogliendo le informazioni dalle stesse attività operative, per non costituire un ulteriore aggravio di lavoro: ad es. un sistema automatizzato di dei flusso documentali rappresenta una naturale fonte informativa su tempi, impegni, qualità dei procedimenti amministrativi. Questa attività, finalizzata alla successiva individuazione delle criticità e dei futuri progetti di cambiamento e informatizzazione, non è di sola pertinenza dell'area sistemi informativi ma rappresenta un ambito di collaborazione con i dirigenti amministrativi,.

• La diagnosi dei servizi e dei processi di servizio che, sulla base delle informazioni raccolte, evidenzia i problemi principali nell'erogazione dei servizi e

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nell'ottenimento dei risultati, identificandone le cause e indicando le direzioni di intervento su cui è necessario operare.

• La raccolta di informazioni sullo stato dei sistemi informativi automatizzati, che si sviluppa attraverso l'attività dei responsabili dei S.I. e delle varie aree operative (in primo luogo dei responsabili dei CED), e mette a disposizione informazioni accurate e aggiornate relative a patrimonio tecnologico, patrimonio informativo automatizzato e stato delle basi di dati, patrimonio applicativo e stato delle procedure informatizzate, livello di servizio fornito dall'area S.I. e richieste dell'utenza dei sistemi. Queste informazioni danno origine ad un sistema di indicatori, capaci di fornire una evidenza sintetica sullo stato dei sistemi.

• Le diagnosi della risorsa informazione, in primo luogo come livello di qualità delle basi informative presenti (automatizzate o meno), soprattutto in termini di correttezza, completezza e disponibilità delle informazioni. Questa diagnosi si può sviluppare in maniera integrata con la diagnosi dei processi, per le informazioni di pertinenza di specifici processi o aree tematiche, o in maniera indipendente, considerando la risorsa informazione come risorsa a disposizione di una pluralità di processi. Anche questa diagnosi evidenzierà problemi, cause, direzioni di intervento.

• La diagnosi dei sistemi informatici, in termini funzionali e organizzativi (servizio fornito, organizzazione dell'area e procedure operative..), architetturali e tecnologici (obsolescenza sistemi e applicazioni, situazione potenza elaborativa e stazioni di lavoro, necessità migrazioni..), economici (costo dei servizi resi, peso della gestione e manutenzione..). L'obiettivo dell'attività è sempre l'individuazione di problemi, cause, direzioni di intervento.

• L'elaborazione di un documento di relazione sullo stato dell'automazione (consuntivo).

Nella fase di Intervento si collocano:

• L’elaborazione di interventi di reingegnerizzazione dei processi di servizio, che producono programmi di cambiamento normativo, organizzativo e tecnologico, definendo in particolare i requisiti di fondo per lo sviluppo e la revisione dei sistemi applicativi.

• L’individuazione di iniziative di reingegnerizzazione dei sistemi informatici che, in connessione con i requisiti funzionali sopra evidenziati, si concretizzano in programmi di adeguamento delle infrastrutture informatiche (stazioni di lavoro, reti locali e geografiche, sistemi di elaborazione, CED..)

• L'individuazione e la definizione di specifici progetti di informatizzazione per la realizzazione di quanto definito in precedenza. Ciò significa assumere un'ottica "progettuale", ossia di definire interventi con specifici obiettivi, tempi, risorse. La definizione di un progetto implica in questo stadio almeno la presenza di un documento descrittivo dell'intervento, della stima dei costi, della individuazione e valutazione dei benefici attesi.

Nella fase di Pianificazione si collocano:

• L'elaborazione e la revisione della "visione" di servizio e tecnologica che individua l'indirizzo strategico da seguire nel periodo seguente, individuando i principali

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terreni di intervento del prossimo periodo, le scelte di servizio e tecnologiche che dovranno informare le varie iniziative, i principali obiettivi da conseguire.

• La scelta delle priorità nell'attuazione dei vari interventi e dei progetti di automazione.

• La validazione dei progetti, con particolare riferimento a quelli da attivare prioritariamente (nel primo anno del periodo), che si baserà sulle scelte di priorità evidenziate e terrà conto sia dei vincoli di bilancio che delle relazioni esistenti tra i vari progetti.

• La definizione conseguente di impegni e risorse da dedicare ai progetti e alle attività correnti di conduzione e manutenzione dei sistemi in esercizio.

• La vera e propria elaborazione del piano con la formalizzazione degli impegni e l'approvazione da parte dei vertici.

La pianificazione non va pertanto interpretata come un attività a sé stante, premessa per una inevitabile deriva “burocratica”, ma va prima di tutto intesa come uno dei momenti di un ciclo di miglioramento e collocata, a regime, all’interno di meccanismi operativi di tipo continuativo.

La pianificazione come attività “una tantum”

Non è tuttavia infrequente il caso di iniziative di pianificazione che segnano una rottura con la situazione esistente e che rappresentano pertanto l'inizio di una fase nuova dello sviluppo di un sistema informativo. Questo accade in situazioni di riorganizzazione complessiva di una organizzazione, in cui diventa necessario rivedere radicalmente anche il suo sistema informativo o nel momento di prima applicazione di un sistema di pianificazione e controllo oppure ancora quando si cambiano metodi, strumenti, responsabilità per la pianificazione.

In questi casi, nel contesto di ripensamento radicale, più facilmente viene percorso integralmente un processo di pianificazione top-down che parte dalla rifocalizzazione di missione e strategie, oppure si effettua una vera propria ricognizione, con analisi e diagnosi, dell'esistente. Estremizzando, si può affermare che solo in questi casi si ha una compiuta applicazione delle varie metodologie proposte. Esse infatti, per loro natura, tendono ad incorporare anche passaggi di ridefinizione strategica o di ricognizione puntuale che spesso vengono sostituiti dalle indicazioni dei vertici e dall'acquisizione delle risultanze di ordinari processi di gestione.

La necessità di formalizzazione

Perché il piano assolva efficacemente il suo ruolo di punto di riferimento per la gestione dell'insieme delle attività è necessario che esso sia caratterizzato da una forte formalizzazione ed ufficializzazione, collocata ad un adeguato livello di responsabilità manageriale. Questa formalizzazione è in genere presente in tutte le organizzazioni insieme a uno specifico processo per la redazione, revisione, valutazione ed approvazione del piano.

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Orizzonte temporale

L'orizzonte temporale del piano varia, secondo la specificità delle organizzazioni. Nel definire tale periodo è necessario comprendere la compresenza di due diverse esigenze.

Da una parte è necessario assumere una visione di medio-lungo periodo (un orizzonte temporale di almeno tre-cinque anni) in cui si collocano gli obiettivi strategici dell'informatizzazione, si definiscono le architetture tecnologiche e applicative come quadro di riferimento complesivo, si elaborano e realizzano progetti di grande rilievo, allocandone nel tempo le risorse necessarie. Questa ottica di medio-lungo periodo è indispensabile per dare unitarietà alle specifiche iniziative evitando il pericolo di costruire sistemi frammentati, ridondanti e tecnologicamente incompatibili. E' però evidente che un piano con questo orizzonte temporale è connaturato ad un inevitabile livello di notevole generalità su requisiti, specifiche, tempi e risorse. Un piano con un simile orizzonte temporale è spesso chiamato "piano strategico" per l'informatizzazione.

Nello stesso tempo è necessario, in particolare per le attività di verifica e valutazione e per l'effettiva allocazione operativa delle risorse, un livello di dettaglio più puntuale che è normalmente possibile solo con un orizzonte temporale più limitato (in genere un anno). Questo orizzonte temporale e questo maggior livello di dettaglio portano a quello che è comunemente chiamato "piano operativo" o "piano esecutivo".

Per l'armonizzazione di queste due esigenze sono possibili diverse soluzioni. Si possono infatti produrre due tipologie di piani, il piano strategico ed il piano operativo, il primo ogni tre-cinque anni ed il secondo annualmente, con definite modalità di raccordo tra i due processi. Si può viceversa produrre annualmente un piano di medio-lungo periodo, “a slittamento", in cui vengono focalizzati con maggior dettaglio impegni e attività relativi al primo anno del ciclo.

Top-down vs. Bottom-up

Anche nella pianificazione dei S.I. si confrontano l'approccio top-down e l'approccio bottom-up. Secondo il primo approccio si parte dagli obiettivi strategici dell'organizzazione per definire poi le caratteristiche generali del sistema informativo, le aree di intervento e gli specifici progetti per realizzarlo, verificandone la coerenza con le esigenze espresse dagli uffici. Con l'approccio bottom-up vengono invece raccolte prioritariamente le indicazioni delle diverse unità organizzative, che successivamente vengono integrate e razionalizzate, definendo contemporaneamente le priorità all'interno del budget complessivo.

L'approccio bottom-up è più conservativo e difficilmente riesce a produrre ipotesi di innovazione radicale, mirando sostanzialmente al miglioramento dell'esistente. Nello stesso tempo presenta scarsi rischi realizzativi. L'approccio top down è più innovativo e discontinuo, consentendo di individuare e pianificare anche soluzioni che rispondono a necessità di mutamenti radicali. Naturalmente questo approccio causa in misura molto maggiore tensioni e rischi organizzativi.

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Spesso si hanno quindi soluzioni che integrano i due approcci, con caratteristiche miste. Uno schema molto diffuso è rappresentato da una modalità operativa basata su tre passaggi:

• individuazione e diffusione delle strategie generali di evoluzione; • richiesta alle diverse unità della organizzazione di elaborare una loro proposta

specifica, coerente con le linee generali; • integrazione delle varie proposte con verifica della coerenza globale rispetto agli

obiettivi; • definizione degli interventi infrastrutturali e definizione del piano finale.

2. Cenni sulle metodologie di pianificazione

L’opportunità di adottare una metodologia per la pianificazione deriva da alcune esigenze che si sono imposte negli anni in tutte le organizzazioni complesse. Tra queste la citata esigenza di correlazione tra obiettivi dell’azienda e interventi informatici, la necessità di superare lo sviluppo “spontaneo”, l'importanza di rispondere a tutte le esigenze aziendali (ad es. direzionali) e non solo a quelle operative, l'opportunità di cogliere i vantaggi competitivi derivanti dalle tecnologie.

Tutte le metodologie condividono una struttura base dell'oggetto principale prodotto. Il piano infatti, qualunque metodologia si adotti, presenta certamente:

• una sezione di rappresentazione, analisi e valutazione del sistema informativo corrente;

• una sezione dedicata alla individuazione e fissazione degli obiettivi e delle priorità; • una sezione che descrive, a livello architetturale, la situazione obiettivo del sistema; • una sezione in cui si definiscono le iniziative (i progetti) finalizzati al

raggiungimento degli obiettivi e le necessità per la gestione corrente dei sistemi.

Tra le metodologie più diffuse alcune hanno un taglio principalmente tecnologico. Questa classe di metodologie, che comprende ad es. il BSP (Business System Planning), sviluppato da IBM e la metodologia IE (Information Engineering), sviluppata da James Martin, è caratterizzata da:

• orientamento principale verso la definizione dei fabbisogni tecnologici; • esame dei processi finalizzato alla valutazione dei fabbisogni informativi; • definizione delle architetture obiettivo (dati, funzioni applicative, tecnologie); • utilizzo di metodi e tecniche di derivazione informatica; • definizione di progetti essenzialmente informatici.

Altre metodologie utilizzano un approccio più orientato ai processi, tra cui la metodologia proposta dall’Autorità per l’Informatica nella P.A. o le metodologie basate sul BPR, come quella adottata dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti. Sono caratterizzate da:

• orientamento principale alla definizione di interventi integrati sui processi; • esame dei processi in tutte le loro componenti;

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• ridefinizione dei processi di servizio e creazione di processi trasversali di supporto (in particolare informatico);

• utilizzo anche di metodi e tecniche di analisi e progettazione organizzativa; • definizione di progetti non solo informatici

Altre metodologie si focalizzano sui “fattori critici di successo” e sono caratterizzate da:

• individuazione di specifiche aree di criticità, focalizzate con interviste ai dirigenti; • intervento complessivo sulle sole aree critiche; • utilizzo di una pluralità di metodi e tecniche; • definizione di progetti non solo informatici, mirati.

Naturalmente nella realtà si riscontrano spesso modalità di pianificazione che si rifanno ad un mix degli approcci citati. Nessuno di essi infatti può considerarsi esaustivo ma rappresenta solo una “priorità” data ad un particolare punto di vista. Inoltre l'approccio scelto deriva talvolta dalla particolare fase vissuta dall’organizzazione in esame.

Nel prosieguo del capitolo vengono riportati sinteticamente i tratti principali di alcune delle più diffuse metodologie per la pianificazione dei sistemi informativi.

2.1. Business System Planning - BSP

La metodologia BSP è stata sviluppata in IBM a partire dalla fine degli anni '60, all'inizio sulla base di esigenze interne, ed ha trovato compiuta sistematizzazione durante gli anni '70, costituendo certamente per molti anni la più nota e diffusa metodologia di pianificazione dei S.I. Viene tipicamente utilizzata quando si punta ad una ridefinizione complessiva del sistema informativo di supporto e le sue caratteristiche fondamentali sono:

• la focalizzazione sulla produzione delle architetture obiettivo dell'azienda (architetture dati, applicazioni e tecnologie);

• la visione delle informazioni come risorsa aziendale e quindi definizione di una architettura informativa integrata, precedente agli specifici sotto-sistemi;

• la pianificazione in ottica top-down e successiva implementazione di tipo bottom-up;

• il rigore formale ed il coinvolgimento della direzione.

Le primi due caratteristiche rappresentano dei principi mai smentiti nel prosieguo dell'elaborazione e costituiscono ancora oggi due principi di base per la pianificazione (visione d'insieme dell'intero sistema informativo e superamento di ottiche parziali e settoriali, informazioni come risorsa aziendale, non dedicata a specifici processi o settori). L’accento su architetture aziendali predefinite porta il BSP ad una qualche rigidità, successivamente mitigata da altri approcci, nati in contesti caratterizzati anche da differenti paradigmi tecnologici.

La figura seguente illustra il doppio percorso di pianificazione e realizzazione, che rappresenta una importante specificità del BSP.

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Figura 2 - Aspetto top-down e bottom-up del BSP

Come si vede si parte dalla identificazione degli obiettivi aziendali, con la successiva analisi dei processi aziendali e delle strutture organizzative ad esso deputate. L'osservazione dei flussi informativi esistenti porta alla evidenza dei dati necessari all'attività operativa (e all’esame delle applicazioni e degli archivi già sviluppati). La fase di riprogettazione del sistema complessivo inizia con l'aggregazione delle informazioni in classi di dati e prosegue con la definizione delle varie componenti del sistema informativo. Elaborando poi le specifiche viste dei processi aziendali sul sistema, questo viene finalizzato al raggiungimento degli obiettivi aziendali di miglioramento.

Il BSP prevede un flusso operativo sostanzialmente sequenziale, con una fase preliminare di acquisizione delle indicazioni del committente (in genere l'alta direzione) e di preparazione dell'attività in termini di formazione del gruppo del lavoro, acquisizione delle risorse necessarie, sensibilizzazione dei livelli aziendali che verranno coinvolti, definizione del programma operativo e, soprattutto, raccolta e verifica delle informazioni disponibili. Dopo un momento anche formale di inizio lavori (riunione di avvio), le attività proseguono con la sequenza illustrata nella figura seguente, che prevede:

Business System Planning

SISTEMA INFORMATIVO

ORGANIZZAZIONE

DATI

CLASSI DI DATIARCHIVI

APPLICAZIONI

PROCESSI DISERVIZIO

OBIETTIVIAZIENDALI

OBIETTIVIAZIENDALI

PROCESSI DISERVIZIO

COSTRUZIONE BOTTOM-UP ANALISI TOP-DOWN

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• Individuazione dei processi aziendali, con relativa descrizione ed evidenza dei "fattori critici";

• Definizione delle classi di dati, con la individuazione delle principali informazioni che supportano le attività (entità) e delle loro relazioni, il loro raggruppamento in classi omogenee e la loro correlazione con gli attuali archivi informatizzati presenti;

Figura 3 - I passi del BSP

• Rappresentazione e analisi delle relazioni tra processi e sistemi, fase che costituisce la parte centrale di tutta la fase di analisi, evidenziando come gli attuali sistemi supportino le attività e identificando mancanze e ridondanze. La tecnica principale è la matrice di relazione [2], utilizzata (nelle varie combinazioni) per strutture

2 Le matrici di relazione consentono di classificare e rappresentare sinteticamente l'insieme delle relazioni esistenti tra due classi di oggetti o fenomeni. Nel nostro contesto gli oggetti comunemente analizzati nelle varie metodologie sono strutture organizzative, processi, applicazioni e dati, ma sono spesso analizzati anche altri aspetti quali gli obiettivi aziendali, i fattori critici di successo, le locazioni fisiche, gli archivi… La

Attività per il BSP

PREPARAZIONE

RIUNIONE DIAVVIO

DEFINIZIONEPROCESSI

INDIVIDUAZIONECLASSI DI DATI

RELAZIONEPROCESSI/

SISTEMI

PROSPETTIVADIREZIONALE

VALUTAZIONEPROBLEMI E

BENEFICI

REVISIONEGESTIONE SI

DEFINIZIONEARCHITETTURE

PRIORITA’

PIANO E PROGETTI

REPORTFINALE

COMMITTMENT

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organizzative, processi, applicazioni e dati. L’esempio seguente illustra le relazioni tra unità organizzative (uffici di un ipotetico EDP) e processi legati alla gestione dei sis temi informativi). La relazione è classificata con I= Indirizzo e supervisione, O = attività operativa, S= Supporto e consulenza.

Processi

Uffici

Piano Studio

Fattibilità Progetto Realizza

z Collaudo Esercizio

Direzione SI I I I I

Pianificazione O O

Sviluppo S O O S

Sistemisti S S S S S

CED S S O O

Gruppi periferici

S S S O

• Verifica direzionale, per consolidare, con opportune interviste, gli obiettivi

dell'iniziativa. • Valutazione dei problemi e delle opportunità, ossia revisione, alla luce dei nuovi

elementi, dei problemi e le opportunità da cui ha avuto origine lo studio, per focalizzarsi su quelli la cui soluzione è legata allo sviluppo dei S.I.

• Definizione dell'architettura informativa, che rappresenta il passo fondamentale della fase di definizione del nuovo sistema. In questa fase che viene sviluppata l'architettura dei dati (con l'individuazione delle basi di dati che ne rappresentano la parte informatizzata), dei sistemi applicativi e dei sistemi tecnologici. Tra le varie tecniche utilizzabili in questa fase, particolare importanza assume in questa metodologia l'analisi di affinità, che consente di raggruppare porzioni di un sistema complesso secondo regole di massima coesione e minimo accoppiamento.

• Esame delle priorità, che stabilisce quali componenti sviluppare più urgentemente e pertanto contribuisce alla definizione dei progetti

• Revisione delle strutture relative alle ICT, che analizza le strutture esistenti e le eventuali necessità di loro cambiamento per assicurare il successo del piano di implementazione

relazione può venire espressa con varie modalità, che vanno dalla segnalazione della esistenza o meno della relazione (on-off), ad una classificazione dell'intensità di tale relazione (alta-media-bassa o con altre gradazioni), fino a classificazione specifiche dei fenomeni osservati e del contesto.

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• Stesura delle raccomandazioni operative e del piano di azione • Confezione del rapporto finale

2.2. Information Engineering e altri metodi e tecniche

La metodologia di "Information Engineering" è stata introdotta nei primi anni '80 dalla James Martin Associates, principalmente sotto l'impulso dello stesso James Martin ed altri.

Figura 4 - Information Engineering di James Martin

Si tratta di una metodologia che, come si evince dalla figura, non guarda solo alla fase di pianificazione dei sistemi ma che tende a coprire tutto il ciclo di vita. In questa ottica si identificano quattro fasi principali (pianificazione, analisi, progettazione o disegno, costruzione - realizzazione) e si indicano tre aree di specializzazione valide per tutte e quattro le fasi: le informazioni (i dati), i processi (i sistemi applicativi) e le tecnologie. La metodologia mira così a costruire un approccio strutturato integrato tra tutti i momenti, con riutilizzo dei vari prodotti e loro successiva specializzazione.

La fase di pianificazione viene a sua volta suddivisa in due sotto-fasi riguardanti la definizione del "business plan", ossia la pianificazione strategica dell'organizzazione, e

Information Engineering

DATI

TECNOLOGIEPROCESSI

Analisi

Disegno

Costruzione

Pianificazione

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la pianificazione dei sis temi informativi. Gli oggetti dell'indagine sono da una parte gli obiettivi strategici e operativi ed i correlati fattori critici di successo e dall'altra l'organizzazione nel suo complesso, vista in termini di processi, strutture, informazioni. Il risultato è costituito:

• dal modello strategico aziendale, che, come nel BSP, comprende le architetture del sistema informativo ma che osserva e formalizza anche gli altri elementi oggetto dell'analisi;

• dalla definizione e pianificazione dei progetti, per i quali si prevede una successiva fase di analisi, che si può quindi concentrare su specifiche aree applicative;

• dalla esplicitazione di obiettivi e fattori critici di successo per le successive fasi di sviluppo.

Anche in questo caso si ha una analisi della situazione corrente guidata da obiettivi e fattori critici di successo, che mira ad individuare i fabbisogni informativi e a costruire l'architettura di riferimento del sistema. Le matrici di correlazione e l'analisi di affinità rappresentano anche in questo caso gli strumenti più importanti.

Fattori critici di successo

Il metodo dei "fattori critici di successo", già impostato agli inizi degli anni '60, è stato poi sviluppato ed applicato ai sistemi informativi aziendali principalmente per impulso di John F. Rockhart, in collaborazione con il Massachusetts Institute of Technology.

Il principio di base è la constatazione dell'impossibilità, nei contesti aziendali, di esaminare con il dovuto approfondimento l'insieme delle informazioni utili alle decisioni e quindi la necessità di definire dei criteri per focalizzazione l'attenzione sul limitato numero di fattori realmente importanti. Questi fattori, appunto i "fattori critici di successo", rappresentano le aree determinanti per il successo dei programmi dell'organizzazione. Il loro utilizzo ai fini della pianificazione dei sistemi informativi consiste nell'identificarli e nel definire su questa base le classi di informazioni e quindi i sistemi necessari a supportare l'organizzazione in queste aree.

Le fasi del metodo sono sostanzialmente tre (identificazione degli obiettivi da perseguire, determinazione dei fattori critici, definizione delle misure, o indicatori, per il loro controllo) e lo strumento operativo principale è l'intervista.

Altri metodi e tecniche

Esistono diversi altri metodi e tecniche finalizzati a identificare le aree prioritarie di intervento in relazione agli obiettivi e alle strategie di una organizzazione. Molti di essi nascono per problematiche di strategia aziendale e sono stati successivamente mutuati nell'ambito della pianificazione dei sistemi informativi. Tra di essi si annoverano:

l'analisi SWOT: SWOT sta per strenghts (punti di forza), weakness (punti di debolezza), opportunities (opportunità), threats (rischi) ed il metodo consiste nel focalizzare e valutare questi quattro elementi, che costituiscono lo scenario di riferimento su cui operare per migliorare la situazione in un dato contesto (azienda, organizzazione, progetto, gruppo, persona..). Dall'analisi di questi elementi (due positivi - uno interno, i

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punti di forza e uno esterno, le opportunità - e due negativi - uno interno, i punti di debolezza, ed uno esterno, i rischi ) discendono le priorità sulle azioni da intraprendere e di conseguenza le indicazioni strategiche per il sis tema informativo;

il modello delle cinque forze competitive di Porter: con questo modello si analizzano le cinque forze o tendenze che si contrastano in una situazione competitiva (potere di contrattazione dei clienti e dei fornitori, rischio di prodotti sostitutivi, rischio di ingresso di nuovi competitori, competizione attuale), puntando così a definire una strategia competitiva. Questa potrà essere focalizzata sulla leadership di costo, sulla differenziazione del prodotto, sull'identificazione di una nicchia, sul bilanciamento dei vari fattori.. Da questa analisi deriva una strategia aziendale che si indirizza anche l'utilizzo dei sistemi informativi;

l'analisi della catena del valore di Porter: questo metodo identifica e classifica i principali processi di una organizzazione, dividendoli tra processi primari (finalizzati alla missione e quindi alla produzione dei prodotti/servizi essenziali) e processi di supporto (finalizzati al supporto delle attività primarie, essenzialmente come processi di gestione delle risorse utilizzate). I vari processi e le loro attività componenti sono analizzate in base alla loro capacitò di aggiungere valore ai prodotti forniti ed in generale alla strategia complessiva. Da ciò derivano le priorità di intervento.

3. La pianificazione dei S.I. nella Pubblica Amministrazione

La pianificazione dei sistemi informativi viene introdotta, per le amministrazioni centrali dello Stato, dal Decreto Legislativo 39/1993. Lo stesso decreto definisce le finalità dell’utilizzo dei sistemi informativi automatizzati, che sono il miglioramento dei servizi, la trasparenza dell’azione amministrativa, il potenziamento dei supporti conoscitivi per le decisioni pubbliche ed il contenimento dei costi dell’azione amministrativa. Contestualmente viene istituita l’AIPA - Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione – e viene stabilito che in ogni amministrazione venga nominato un dirigente responsabile dell’insieme dei sistemi informativi dell’amministrazione stessa.

Il ciclo di pianificazione e controllo previsto coinvolge le amministrazioni centrali e l’Autorità ed è finalizzato a governare ed integrare l’insieme delle iniziative delle singole amministrazioni, a favorire l’interconnessione e lo scambio di informazioni tra amministrazioni diverse e a garantire quindi l’uso efficace ed efficiente della risorsa informazione e delle tecnologie per la sua gestione. Si prevede la produzione di un piano triennale, con gli specifici obiettivi di armonizzare gli interventi, definire i benefici attesi e l’investimento previsto, fornire un quadro complessivo dei progetti e delle altre attività, costituire punto di riferimento per la verifica dei risultati.

L’introduzione di un sistema di pianificazione per i sistemi informativi deriva dall’assunzione di alcuni principi generali che sono alla base dei cambiamenti in corso nell’amministrazione pubblica in questi ultimi anni. Tra questi:

• la visione della Pubblica Amministrazione come sistema di servizi, teso all’efficacia e all’efficienza, visione che è all’origine della proposizione stessa della

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pianificazione e che orienta complessivamente la metodologia di pianificazione proposta;

• la visione dei sistemi informativi automatizzati come risorsa ed opportunità per il miglioramento dei servizi, che si concretizza nella specifica metodologia di pianificazione proposta e orienta le linee guida prodotte relative alle varie specifiche fasi del ciclo;

• l’adozione di un sistema di “miglioramento continuo”, che porta alla proposizione delle varie fasi del ciclo di pianificazione e controllo, viste come fasi tra loro correlate ed integrate che si influenzano reciprocamente verso l’obiettivo del miglioramento dei servizi.

Il processo di pianificazione prevede l’elaborazione di piani triennali annualmente rivisti (“a scorrimento”), il che consente la rideterminazione annuale delle priorità, espresse tramite il documento di linee strategiche emanato annualmente dall’Autorità. La pianificazione, coniugando gli approcci top-down e bottom-up, si attua tramite modalità operative in cui si evidenziano il ruolo di indirizzo e di integrazione dell’Autorità e l'autonomia e responsabilità operativa delle amministrazioni.

La Pubblica Amministrazione è pertanto vista principalmente come un “sistema economico”, che produce servizi, attraverso una consapevole allocazione delle risorse, finalizzati all’ottenimento di risultati di efficacia sociale in attuazione della missione istituzionale e delle politiche adottate In questa visione dell’amministrazione pubblica, ed in considerazione della necessità di allocare cospicue risorse finanziarie, tecnologiche ed umane, si impone il ricorso a meccanismi di ottimizzazione dell’uso di tali risorse, con l’obiettivo di garantire il loro corretto allineamento agli obiettivi sociali delle Pubbliche Amministrazioni e il rispetto delle necessità di contenimento della spesa pubblica. La capacità di raggiungere i risultati attesi e la qualità dei servizi forniti, l’economicità dei processi necessari alla loro erogazione e, di conseguenza, l’utilizzo mirato ed ottimale delle tecnologie dell’informazione diventano quindi elementi di una necessaria e continua auto-valutazione dell’azione delle amministrazioni in base a criteri di efficacia (che esaminano i prodotti/servizi erogati ed i risultati ottenuti) e a criteri di efficienza ed economicità (che esaminano l’utilizzo delle risorse in relazione ai prodotti/servizi erogati).

In questa ottica i sistemi informativi sono visti come risorsa e opportunità per il miglioramento dei servizi, stabilendo quindi una forte connessione tra investimenti in informatica e livello di servizio offerto in rapporto alla domanda. Da ciò deriva l’attenzione centrale ai processi di servizio nel loro complesso piuttosto che alle tecnologie viste come elemento a se stante.

Anche per la P.A. la scelta di adottare un ciclo di pianificazione e controllo può peraltro compiutamente esprimersi solo in un ambiente che prevede l'adozione di meccanismi di valutazione e controllo dei risultati in tutti i campi della propria attività. Ne consegue che possono determinarsi situazioni di difficoltà ove i sistemi informativi siano l'unica risorsa la cui gestione sia governata da questi principi e strumenti.

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Un altro elemento fondamentale è costituito dalla necessità di visione della Pubblica Amministrazione come un sistema unitario, in cui ogni Amministrazione rappresenta un elemento autonomo ma fortemente interrelato e interconnesso agli altri, con l’obiettivo di consentire al "cliente" del sistema dei servizi (cittadino, impresa ecc.) un punto di vista unico. Da questa visione scaturisce l’importanza dei progetti intersettoriali, coinvolgenti più Amministrazioni su aree tematiche contigue e/o di interesse comune.

4. La metodologia di pianificazione proposta dall'AIPA

In questo capitolo si illustra la metodologia per la pianificazione dei sistemi informativi elaborata e diffusa in questi anni dall'Aipa per le amministrazioni centrali dello Stato.

Come si è detto il piano previsto è un piano triennale a scorrimento, orientato quindi al medio-lungo periodo, ma con una contemporanea focalizzazione sul primo dei tre anni pianificati. Il processo di pianificazione prevede la partecipazione integrata delle amministrazioni e dell’Autorità. Quest'ultima infatti attiva ogni anno il processo di pianificazione con l'emanazione delle linee strategiche, indirizzi per l'insieme delle amministrazioni. Le amministrazioni elaborano le proprie bozze di piano, secondo le proprie specifiche esigenze ma seguendo una metodologia unitaria, e le inviano all'Autorità, che verifica ed integra l'insieme delle programmazioni effettuate arrivando alla definizione del piano triennale, anche attraverso la definizione delle iniziative comuni all'insieme della P.A. (i progetti intersettoriali).

La metodologia proposta, schematizzata nelle due figure seguenti, prevede le seguenti fasi: • Rilevazione dello stato attuale dei servizi e dei sistemi informativi • Elaborazione “visione” strategica sui servizi e sull’utilizzo delle tecnologie • Diagnosi dei processi di servizio e della risorsa informazione • Valutazione degli attuali sistemi informatici • Valutazione dell’andamento dei progetti in corso • Selezione degli obiettivi ed identificazione dei progetti (orizzontali e verticali) • Aggiornamento dei progetti in corso, individuazione delle attività minori di

evoluzione dei S.I. e definizione dei fabbisogni di manutenzione e gestione • Elaborazione di proposte di progetti intersettoriali e di cooperazione • Dettaglio dei progetti con studio di fattibilità (per i progetti del primo anno) • Preparazione della bozza di Piano

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Figura 5 e 6 - La metodologia di pianificazione elaborata dall’AIPA

Metodologia di pianificazione

Elaborazione“visione”

di servizio etecnologica

Diagnosidei processi

Diagnosi dellarisorsa

informazione

Attuazionepiani precedenti

Elaborazionepiano triennale

Pianotriennale

situazione progetti in corsosituazione patrimonio informatico

obiettivi, esigenze“di servizio”

obiettivi, esigenzeinformative

architettura tecnologicadi riferimento

Indicazionigeneralisui servizierogati

linee strategiche

Elaborazione Piano Triennale (dettaglio)

Individuazioneprogetti

“orizzontali”(nuovi e di

migrazione)

Individuazioneprogetti

“verticali”(nuovi e di

ridisegno appl.)

Ridefinizioneprogetti

“in corso”ed attività

evoluzione S.I.

Definizioneattività

di gestionee manutenzione

Formulazionebozza

di piano

situazione patrimonio informatico situazione progetti in corsoValutazionepatrimonioinformatico

Valutazioneandamento

progetti

Studi di fattibilità

architettura tecnologica di riferimento obiettivi/esigenze di servizio e informative

Progetti intersettoriali e dicooperazione

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Sulla base delle bozze di piano definite dalle amministrazioni si avvia il processo di redazione del piano triennale, demandato all'Autorità. e comprendente le fasi di esame delle bozze di piano, di definizione e pianificazione dei progetti intersettoriali e di redazione del documento di piano.

4.1. La elaborazione delle bozze di piano da parte delle amministrazioni

Rilevazione dello stato attuale dei servizi e dei sistemi informativi

La pianificazione delle iniziative e delle risorse per l’utilizzo e lo sviluppo dei sistemi informativi può compiutamente esprimersi solo in presenza di una adeguata conoscenza dello stato dell’amministrazione, sia dal punto di vista organizzativo e funzionale che come stato del patrimonio informativo ed informatico. In questa ottica è citata la “Rilevazione dello stato attuale dei servizi e dei sistemi informativi”, che pur non rappresentando una specifica fase della metodologia, ne costituisce un prerequisito essenziale. La rilevazione si sostanzia nella attivazione di modalità sistematiche:

• di rappresentazione ed aggiornamento della struttura organizzativa dell’amministrazione;

• di identificazione e rappresentazione dei processi di servizio dell’amministrazione; • di determinazione della spesa e dell’utilizzo di risorse in relazione a centri di

responsabilità e strutture organizzative; • di attivazione di misure sistematiche sulla qualità ed il costo dei processi; • di gestione e controllo del patrimonio informativo ed informatico; • di consuntivazione delle attività e delle spese relative alla conduzione e

manutenzione dei sistemi esistenti.

Si tratta in sostanza di costruire un quadro conoscitivo e di controllo, comprendente strumenti di contabilità analitica e controllo di gestione, sui processi di servizio ed i problemi loro connessi e sulla situazione del patrimonio informativo ed informatico. Se questo quadro non esiste la pianificazione si appesantisce (una tantum) di attività onerose di ricostruzione dello stato, che solo impropriamente possono attribuirsi al processo di pianificazione.

Una delle difficoltà che si sono registrate e si registrano tuttora nelle amministrazioni centrali riguarda la disponibilità di informazioni aggiornate su questi punti. Se i dati relativi alla parte informatica, di competenza dei responsabili dei S.I., possono da questi essere reperiti attivando opportune modalità di gestione, più complessa è la questione relativa alle altre informazioni. I dati sulla struttura organizzativa e sulla consistenza del personale sono spesso incompleti e non aggiornati, le informazioni sulla spesa, derivanti dal bilancio finanziario per capitoli, non offrono il dettaglio necessario alle analisi previste, i processi di servizio sono talvolta addirittura sconosciuti.

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Alcune di queste situazioni sono oggi in via di superamento attraverso nuove normative e iniziative di carattere generale quali ad es. l’introduzione della contabilità economica e la realizzazione di un sistema per la gestione integrata del personale pubblico. Altre, in particolare quelle sui processi, necessitano inevitabilmente di un impegno specifico delle singole amministrazioni.

In questa situazione l’Autorità ha promosso una specifica attività di rilevazione sullo stato dei sistemi informativi, che ha coinvolto la maggior parte delle amministrazioni centrali. La rilevazione ha fornito informazioni preziose per alcune specifiche finalità dell’AIPA ma, come altre iniziative di ricognizione promosse da altre strutture, non può nel tempo supplire all’assenza di modalità sistematiche di rilevazione e aggiornamento.

L’elaborazione della “visione” di servizio

Per ancorare la pianificazione dei sistemi informativi alle scelte strategiche e agli obiettivi prioritari di ogni amministrazione è necessario, nella P.A. come in ogni altro settore, che il piano di informatizzazione prenda le mosse dal piano strategico dell'amministrazione. Deve quindi essere stata elaborata, e resa disponibile, la “visione” strategica sui servizi e sull’organizzazione, da cui derivano le scelte di priorità in ordine all'automazione. Per "visione" di servizio si intende pertanto la definizione e la formalizzazione delle strategie relative a: • tipologie e quantità dei servizi erogati in relazione alla missione istituzionale

dell’amministrazione, sia come miglioramento dei servizi attuali che come nuovi servizi possibili e necessari;

• nuove modalità di erogazione dei servizi, sia come avvicinamento dell’amministrazione ai cittadini che come nuovo rapporto tra amministrazioni centrali e amministrazioni locali;

• evoluzione delle strutture organizzative, sia come rapporto accentramento/decentramento che come evoluzione della struttura delle responsabilità.

Nell'ambito dell'amministrazione pubblica italiana non sempre le amministrazioni producono documenti formali che esplicitano le strategie citate. In questo caso è necessario ricorrere alle indicazioni contenute in una possibile pluralità di documenti di indirizzo o espresse direttamente dall’alta direzione. Nei Ministeri un documento che può assumere una valenza di questo tipo è costituito dalle "Direttive del Ministro", come esempio significativo si possono vedere le Direttive emanate del Ministro del Tesoro negli anni 1998 e 1999.

L’elaborazione della “visione” tecnologica

Anche dal punto di vista dell’utilizzo delle tecnologie, è importante elaborare una "visione" complessiva, capace di guidare le scelte tecnologiche relative ai singoli aspetti

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e ai vari progetti. Si tratta in sostanza di definire una architettura di riferimento, che si concretizza nella elaborazione e definizione di: • architettura tecnologica (reti, poli elaborativi, LAN e stazioni di lavoro, ambienti di

esercizio e di sviluppo); • architettura dei dati e delle applicazioni; • modalità, tempi e strumenti di diffusione dell’informatizzazione di base e dei servizi

di interoperabilità; • modalità di gestione delle strutture informatiche..

Le linee strategiche, emanate in questi anni dall'Autorità, contengono le indicazioni di fondo, comuni all’insieme delle amministrazioni centrali, per lo sviluppo dei sistemi informativi. La cadenza annuale ha consentito di focalizzare rispetto ad ogni piano triennale le problematiche più attuali e di far quindi evolvere la visione strategica sulla base degli indirizzi governativi, delle prospettive di riforma della Pubblica Amministrazione, dei problemi e delle opportunità emergenti, dell’evolversi dell’offerta tecnologica. I vari documenti di “Linee strategiche” emanate in questi anni non sono quindi mutuamente alternativi, ma rappresentano passaggi evolutivi e complementari. I testi delle linee strategiche emanate in questi anni sono reperibili presso il sito web dell'Autorità.

La diagnosi dei processi di servizio

La diagnosi dei processi di servizio rappresenta uno degli elementi centrali della metodologia. Tale centralità deriva direttamente dalle finalità di miglioramento dei servizi, trasparenza dell’azione amministrativa e contenimento dei costi dell’azione amministrativa, per il cui perseguimento l'individuazione dei processi legati all'erogazione dei servizi e la loro diagnosi in termini di efficacia (per miglioramento del servizio, trasparenza, supporto alle decisioni) e di efficienza (contenimento costi) rappresenta l'anello fondamentale per la definizione delle aree prioritarie di intervento.

La metodologia si propone di agire principalmente sui processi cosiddetti “distintivi”, i processi che realizzano le principali funzioni istituzionali dell’amministrazione e/o di rilevante importanza per l’impiego di risorse umane ed informatiche. I processi “distintivi” sono pertanto dei macro-processi, per l’erogazione dei principali servizi o per la gestione delle principali risorse, in genere costituiti da catene di processi elementari. I processi “distintivi” così definiti sono sempre in numero ridotto (difficilmente, anche nelle situazioni più complesse, potranno superare i quindici-venti) e spesso, stante le caratteristiche della pubblica amministrazione italiana, si configurano come processi “inter-amministrativi”, ossia processi che vedono coinvolte più amministrazioni (dall’emissione delle patenti alla gestione degli invalidi civili e a moltissimi altri).

In letteratura e nell’offerta di consulenza sono disponibili svariati metodi e tecniche per l’individuazione, la rappresentazione e la diagnosi dei processi, supportati anche da strumenti automatizzati. Questa offerta si è notevolmente incrementata nell’ultimo decennio con lo svilupparsi

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dell’approccio noto come “reingegnerizzazione dei processi”, a cui è dedicato uno specifico capitolo. Una specifica elaborazione dell’AIPA sul tema è disponibile presso il sito della stessa.

La fase di diagnosi dei processi conduce alla definizione di "dove" intervenire, fornendo solo parzialmente elementi al "come intervenire", ma ottiene il risultato di dare al progetto informatico un ancoraggio forte alla modifica complessiva del processo e alla necessità di ottenere risultati tangibili in termini funzionali e di servizio. Questo legame forte si sostanzia nella individuazione di metriche sui processi capaci di misurare gli specifici fenomeni da migliorare, ponendo le basi per la definizione di obiettivi quantitativi e verificabili.

La diagnosi della risorsa informazione

La risorsa informazione non è solo una delle tante risorse consumate dai processi di servizio ma è anche come risorsa strategica a se stante: la metodologia prevede quindi una fase dedicata alla individuazione delle patologie del sistema informativo e delle direzioni di intervento per migliorarne la qualità. La diagnosi della risorsa informazione analizza pertanto i problemi relativi a produzione, acquisizione e utilizzo delle informazioni necessarie all’attività dell’amministrazione nel suo complesso, senza uno specifico riferimento ai singoli processi ed alla luce delle necessità di univocità, condivisione e circolarità delle stesse. Per questo è previsto un percorso, basato sull’approccio orientato alla qualità e composto dai seguenti punti:

• Individuazione delle principali classi di informazione (basi informative) • Definizione di un modello di qualità per le basi informative • Individuazione e valorizzazione di indicatori relativi ai vari fattori di qualità • Analisi dello scostamento dal modello di qualità richiesto • Analisi del livello di copertura del sistema informatico rispetto al sistema

informativo • Individuazione delle direttrici di intervento

A livello di pianificazione si effettuerà un’analisi necessariamente semplificata, per poi evolvere successivamente verso la completezza. In tale ottica, oltreché analizzare solo le principali basi informative e non ogni entità, è opportuno utilizzare un modello di qualità, mutuato dalle normative ISO 9000-3 e ISO 9126, opportunamente semplificato in termini di fattori e caratteristiche. Il metodo proposto si concentra quindi sulla individuazione delle principali basi informative dell’amministrazione, sulla valutazione del grado di copertura da parte delle basi di dati attuali e sulla valutazione di quattro essenziali caratteristiche di qualità: • completezza "verticale", ossia completezza delle occorrenze; • completezza "orizzontale", ossia completezza delle degli attributi; • correttezza, ossia grado di precisione delle informazioni; • disponibilità, vista in particolare come possibilità di accesso e tempestività.

Nelle varie situazioni è’ possibile naturalmente orientare il modello di qualità verso caratteristiche che incidono immediatamente sulle scelte base di architettura dei sistemi

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(accentramento/decentramento, downsizing, etc.) e sulle problematiche di condivisione. Anche la fase di diagnosi della risorsa informazione conduce alla definizione di "dove" intervenire, in questo caso individuando le basi informative su cui è necessario un intervento di riqualificazione.

La diagnosi della risorsa informazione si è sviluppata in quest’ultimo periodo in molte amministrazioni, concentrandosi sulle informazioni legate ai problemi più urgenti di operatività interna e/o destinate alla condivisione nell’ambito della rete unitaria. Le conseguenti iniziative di “bonifica” dei dati hanno avuto avvio in diverse amministrazioni (Min. delle Finanze, Min. di Grazia e Giustizia, INPS, INAIL..).

Valutazione degli attuali sistemi informatici

Questo passo della metodologia è dedicato alla diagnosi del patrimonio informatico e tende ad individuare le componenti del sistema informatico che denunciano problemi in termini di efficacia ed economicità e sulle quali è necessario attivare progetti di adeguamento. Tale diagnosi, la cui importanza è esaltata dalla continua necessità di razionalizzare e contenere gli impegni per la gestione dei sistemi esistenti, non può che fondarsi sulle informazioni relative al patrimonio informatico: si riconferma quindi la necessità di dotarsi di adeguate modalità di gestione della configurazione del sistema nonché di forme di rendicontazione delle risorse e degli impegni sostenuti per la conduzione e la manutenzione dei sistemi.

Gli elementi principali della valutazione proposta ai fini della pianificazione riguardano la valutazione dello stato di applicazioni, basi di dati, tecnologie in termini di rispondenza alle esigenze operative, situazione tecnica, qualità, necessità di manutenzione, costi di gestione.

Il settore di analisi più significativo è rappresentato dai “legacy system”. In questo campo ci si avvale in genere di indicatori quali i costi unitari di manutenzione, la vetustà media del patrimonio, il numero di errori ecc. da cui si possono derivare le indicazioni per le scelte di migrazione, reingegnerizzazione, manutenzione, “incapsulamento”. A questa tematica è dedicato uno specifico capitolo.

Una problema correlata è quella relativa ai Centri Elaborazione Dati (CED). Sui CED viene proposto un percorso di valutazione ed un correlato insieme di indicatori che nascono dalla visione del CED come erogatore di servizi informatici e di conseguenza si focalizza sui servizi erogati, sulle modalità di assicurazione qualità del processo e del servizio fornito, sugli accordi servizio con gli utenti, sull’architettura tecnologica di riferimento, sull’utilizzo delle risorse del sistema (potenza elaborativa, spazio su dischi, stampanti e reti) ed i livelli di servizio forniti.

Per la diagnosi sullo stato di salute dei CED, oltre all’esame dei dati derivanti dalla normale attività gestionale, si possono svolgere vere e proprie iniziative puntuali di “assessment” (valutazione) o di

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“benchmarking”. Le caratteristiche di questi interventi sono trattati in un altro capitolo.

La diagnosi dei CED è stata ed è affrontata in diverse amministrazioni, in genere con lo scopo principale di individuare le possibilità di abbattere i costi di gestione. Le soluzioni possibili comprendono sia iniziative di consolidamento dei CED (accorpamento di più centri in strutture più ampie e potenti, anche multifunzionali, allo scopo di conseguire economie di scala), sia migrazioni verso più agili (ed economiche) architetture di tipo client-server.

Valutazione dell’andamento dei progetti in corso Il piano triennale a “scorrimento” vede ogni anno la finestra dei tre anni successivi. Questa modalità di pianificazione prevede quindi ogni anno il riesame della situazione dei progetti precedentemente pianificati, sulla base delle informazioni derivanti dalle usuali attività di gestione del progetto e dai risultati delle procedure di acquisizione.

Il fine del riesame è la ripianificazione dei progetti, con la conferma di quanto già pianificato o la necessaria modifica delle previsioni in termini di prodotti, tempi e costi. Questa ripianificazione annuale rappresenta nel tempo un semplice ma efficace strumento di verifica e riflessione.

Un indice di scarsa capacità operativa, o di insufficienza del processo di pianificazione, è costituito dalla presenza di un numero significativo di progetti aboliti, ossia progetti pianificati ma mai attivati e successivamente non più previsti perché superati dall’evoluzione del contesto, e di progetti da attivare, ossia progetti pianificati e non aboliti ma di cui non si è ancora registrato l’avvio delle attività. Un altro segnale negativo è naturalmente costituito dal ritardo dei progetti avviati, che si protraggono oltre i tempi previsti.

Situazioni di questo tipo sono ancora diffuse nelle amministrazioni. Molteplici sono le cause di questi fenomeni. Alcune sono interne alle amministrazioni quali le quali la pianificazione di progetti ancora molto immaturi e dai requisiti incerti o la mancata reale assunzione di un’ottica progettuale, con attività organizzate via via secondo mutevoli orientamenti. Altre derivano da problemi tipici del contesto P.A. quali situazioni prolungate di incertezza organizzativa, la lunghezza delle procedure di acquisizione previste, l’assenza di competenze specialistiche adeguate.

Selezione degli obiettivi ed identificazione dei progetti

Questa fase del processo di pianificazione ha come obiettivo la definizione dei progetti di sviluppo, che costituiranno l'ossatura della bozza di piano. La strutturazione del piano in specifici progetti, iniziative cioè caratterizzate da prodotti definiti, da un piano di attuazione con tempi definiti, da ipotesi di impegni e costi, da

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responsabilità definite, è essenziale per assicurare la controllabilità delle attività e per monitorare il loro andamento.

Un segnale di accezione burocratica della pianificazione consiste nel definire come progetti iniziative che in realtà progetti non sono, perché mancano di alcune delle caratteristiche essenziali sopra indicate. Ad es. si può chiamare progetto l’insieme delle attività che potranno scaturire in una determinata area operativa o la risposta, ancora indefinita, ad una esigenza dell’amministrazione o di qualche sua struttura organizzativa. In questi casi salta il senso reale della pianificazione e si generano “progetti” tendenzialmente eterni o, al contrario, vuoti di contenuti e quindi inattuabili.

La metodologia di piano suggerisce un percorso per l’individuazione e la definizione dei progetti basato sui passi di selezione degli obiettivi, formulazione di prime ipotesi di progetto e loro prima descrizione, sintesi e selezione della proposta finale.

La selezione degli obiettivi consiste nell’approfondimento delle direzioni di intervento individuate nelle fasi diagnostiche, definendo anche una scala di priorità. Sulla base dell’insieme degli elementi informativi definiti nei passi precedenti (processi su cui intervenire, problematiche, direzioni intervento, obiettivi, componenti del processo coinvolte, necessità di adeguamento dei sistemi informatici..) si possono quindi formulare le prime ipotesi di progetto [3], di cui occorre poi elaborare delle descrizione iniziali contenenti almeno alcuni elementi essenziali quali i benefici attesi, il quadro di massima delle acquisizioni/realizzazioni previste, il budget ritenuto adeguato ed i tempi previsti.

Il livello di dettaglio deve essere tale da esprimere un livello di maturità del progetto sufficiente a consentire una prima decisione di massima sulla sua realizzazione e quindi sulla opportunità di programmare il correlato impegno di risorse. Questo livello di maturità si concretizza, oltreché in documenti testuali di descrizione, in un insieme di informazioni strutturate, utilizzate successivamente dall’Autorità per la necessaria attività di integrazione dei programmi delle amministrazioni.

Per i progetti il cui avvio è previsto nel primo anno di riferimento del piano triennale, il D. L.vo 39/93 prevede che si debbano allegare al piano gli studi di fattibilità relativi. Per tali progetti il piano potrà includere gli studi di fattibilità già completati o anticipare gli elementi principali di uno studio di fattibilità in corso di svolgimento. Le caratteristiche del documento di studio di fattibilità sono esplicitati diffusamente in un apposito capitolo.

Per gli altri progetti, oltre alla necessaria descrizione, le informazioni essenziali riguardano la denominazione, il grado di priorità, il

3 La tematica della individuazione e definizione dei progetti è ripresa in maggior dettaglio nel capitolo sugli Studi di Fattibilità.

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responsabile, le date previste di inizio e fine, le acquisizione e le realizzazioni previste, l’eventuale necessità di formazione, le risorse e i costi necessari, le modalità di finanziamento, le fasi principali previste.

La sintesi e selezione dei progetti rappresenta un passo finale di integrazione/revisione dell'insieme degli interventi previsti, allo scopo di verificare e raggiungere una coerenza completa tra di essi e di definire le priorità, anche in ordine alle compatibilità economiche. Questa fase, significativa in particolare nelle situazioni che adottano un approccio bottom-up, comprende l'eliminazione di eventuali ridondanze tra progetti diversi, l'individuazione e l'esplicitazione di eventuali vincoli incrociati, la valutazione dell'impatto dell'insieme delle iniziative sull’architettura tecnologica attuale, l'individuazione di eventuali nuovi progetti infrastrutturali che nascano dall'integrazione di più progetti, la scelta delle priorità e quindi della collocazione temporale dei progetti all’interno del triennio.

Nella metodologia proposta dall’Autorità i progetti sono classificati, sulla base di due differenti coordinate, come progetti verticali o orizzontali e come progetti locali o di cooperazione (inter-amministrazione).

Un progetto è verticale se descrive un intervento la cui estensione è limitata ad un unico processo di servizio (o a un insieme omogeneo di processi tra loro correlati) e che quindi in genere prevede l’intervento su un sistema applicativo.

Un progetto è orizzontale se descrive un intervento esteso, in generale, a più processi ma il cui campo di intervento riguarda un unico fattore. Un esempio di progetto orizzontale è un intervento di formazione diffuso a tutte le persone dell’unità organizzativa. Nel contesto della metodologia di piano per i finanziamenti in informatica si considerano solo i progetti orizzontali che intervengono sulle tecnologie dell’informazione allo scopo di migliorare il sistema informativo. Nel seguito, perciò, la nozione di progetto orizzontale sarà ristretta ai soli progetti orizzontali riguardanti le tecnologie dell’informazione.

Un progetto è locale se interessa un’unica amministrazione e quindi può essere interamente descritto nella parte di piano espressa da quell’organizzazione (bozza di piano triennale).

Un progetto di cooperazione (inter-amministrazione), in questo contesto, è un progetto che coinvolge significativamente più amministrazioni e che pertanto necessita per la sua realizzazione di un contributo progettuale, operativo e finanziario di amministrazioni diverse. Progetti che coinvolgano le altre amministrazioni solo marginalmente, senza richiedere quindi tale contributo e senza modificare sostanzialmente lo scambio di informazioni tra amministrazioni, sono quindi da trattare alla stregua dei progetti locali.

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Aggiornamento dei progetti in corso ed individuazione delle attività di evoluzione dei S.I.

Questo passo consiste nella esplicitazione, nel nuovo piano triennale, degli aggiornamenti ai piani di attività e alle previsioni di impegno per i progetti precedentemente pianificati e nella individuazione delle attività e degli impegni minori, che verranno accorpati nella voce “Evoluzione del sistema informativo”, in quanto per natura, impatto e dimensioni non ha senso trattarli come progetti.

Definizione dei fabbisogni di manutenzione e gestione

In questa fase della pianificazione si definiscono i prevedibili fabbisogni in termini di risorse e costi per la conduzione dei sistemi e per la gestione e manutenzione del patrimonio hardware e software dell’amministrazione, con l’obiettivo di contenere i costi di gestione e manutenzione allo scopo di liberare risorse per lo sviluppo. Sulla base del quadro diagnostico sul patrimonio informativo e informatico visto in precedenza, si dovranno individuare le più corrette strategie di intervento in termini di eliminazione o recupero del patrimonio obsoleto, di scelta tra la manutenzione dell’esistente e opzioni di sostituzione, migrazione o reingegnerizzazione, di distribuzione delle risorse informatiche o loro accorpamento, di adozione di nuove modalità operative di gestione e di introduzione di strumenti automatici, di gestione in proprio o esternalizzazione delle attività.

Elaborazione di proposte di progetti intersettoriali e di cooperazione

I progetti intersettoriali e di cooperazione sono progetti che prevedono il concorso di più amministrazioni nella realizzazione di sistemi informativi tesi alla costruzione di infrastrutture tecnologiche e sistemi applicativi cooperanti. Se è auspicabile che ogni amministrazione proponga nella bozza di piano progetti definiti in collaborazione con altre amministrazioni, attraverso accordi diretti, esattamente con le stesse modalità degli altri progetti, il piano triennale rappresenta peraltro anche un canale specifico di proposizione di proposte di progetti intersettoriali e di cooperazione ancora ad uno stato iniziale, che saranno successivamente oggetto di approfondimento.

Dettaglio dei progetti

Come già accennato in precedenza il piano triennale prevede che per i progetti il cui avvio è previsto nel primo anno del triennio sia allegato lo studio di fattibilità. Per tali progetti il piano includerà pertanto gli studi di fattibilità già completati o anticiperà gli elementi principali di uno studio di fattibilità in corso di svolgimento.

Preparazione della bozza di piano

Questo passo consiste nella confezione finale della bozza di piano triennali, attraverso la revisione ed integrazione dei vari documenti preparati nelle varie fasi, arrivando alla stesura del documento finale e utilizzando l’applicazione fornita dall’Autorità alle amministrazioni per sintetizzare in maniera omogenea le informazioni di tipo strutturato.

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La necessità di omogeneizzare le informazioni di piano provenienti dalle varie amminis trazioni risponde all’esigenza di integrare tali informazioni per produrre il piano triennale dell’informatica della Pubblica Amministrazione. L'applicazione costituisce pertanto solo una modalità omogenea ed integrata per raccogliere e rappresentare le informazioni di piano e non è né uno strumento di ausilio all’utilizzo della metodologia, né costituisce di per sé la bozza di piano.

4.2. La redazione del piano triennale da parte dell'Autorità

Il piano triennale prodotto dall’Autorità rappresenta il programma di intervento dell’insieme delle amministrazioni pubbliche. Esso quindi ha origine da una parte dalle indicazioni strategiche dell’Autorità, che si concretizzano nei progetti intersettoriali e in altre iniziative proprie dell’intera Pubblica Amministrazione, dall’altra dalle proposte dalle singole amministrazioni, che si sono concretizzate nelle specifiche bozze di piano e che l’Autorità integra in un quadro unitario complessivo.

Per la redazione del piano triennale da parte dell’Autorità non è prevista una vera e propria metodologia ma si opera con una sequenza di attività che prevede le fasi di valutazione delle bozze di piano delle amministrazioni, definizione dei progetti intersettoriali, redazione del piano.

La valutazione delle bozze di piano verifica le proposte delle amministrazioni in termini di: • coerenza con le linee strategiche e con le altre indicazioni espresse dall’Autorità; • coerenza con la prospettiva di collegamento e cooperazione tra le amministrazioni

pubbliche; • possibilità di integrazione delle iniziative, anche per evitare duplicazioni di sforzi; • maturità dei progetti ed eventuale necessità di approfondimento con studi di

fattibilità; • compatibilità economica delle iniziative.

Sulla base di queste considerazioni vengono attivati, quando necessario, dei confronti con le amministrazioni che possono portare ad una eventuale rimodulazione dei programmi previsti

La definizione e la pianificazione dei progetti intersettoriali

I progetti intersettoriali sono progetti che coinvolgono tendenzialmente tutte le amministrazioni costruendo sistemi informativi relativi a servizi comuni. In questi anni il principale progetto intersettoriale è rappresentato dalla rete unitaria delle amministrazioni pubbliche, ma, accanto ad esso, sono stati avviati progetti che coprono la gran parte delle principali tematiche ed informazioni di interesse comune delle amministrazioni (Sistema delle Anagrafi, Sistema unitario del Personale, Sistema dei Pagamenti, Sistema di Comunicazione dei Dati territoriali, Protocollo e gestione documentale…).

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In fase di pianificazione questi progetti sono trattati alla stregua degli altri (pianificazione, studio di fattibilità, progettazione esecutiva, procedure di acquisizione, avanzamento), ovviamente tenendo conto del fatto che la responsabilità per la loro esecuzione potrà essere distribuita su una pluralità di amministrazioni e sull'Autorità stessa.

L'Autorità, sempre in fase di pianificazione, provvede sia alla eventuale riconduzione ai progetti intersettoriali di iniziative delle amministrazioni sulle stesse tematiche, che a svolgere una funzione di stimolo e supporto alle amministrazioni per la definizione, l'avvio e la realizzazione di progetti di cooperazione tra specifiche amministrazioni volti al miglioramento di eventuali processi condivisi.

La redazione del piano triennale

Questo passo consiste nella produzione materiale da parte dell’Autorità del documento di Piano Triennale. Il documento, la cui definitiva approvazione è di competenza della Presidenza del Consiglio dei Ministri, a cui il documento è destinato, rappresenta uno degli elementi per la formazione del bilancio preventivo relativo al settore.

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A titolo di esempio si riporta l'indice di un recente piano triennale (il piano 1997-99).

La pubblica amministrazione italiana e le tecnologie della informazione Parte prima: il piano per l'informatica 1997-99 Obiettivi per il triennio I benefici attesi Riepilogo degli investimenti e dei risparmi previsti Investimenti per il sistema informativo unitario della P.A. centrale

Aree di intervento Criteri adottati nella stima degli impegni

I principali progetti intersettoriali Mandato informatico di pagamento Sistemi informativi geografici Catasto-comuni Protocollo

Sintesi dei piani delle amministrazioni Quadro delle proposte delle singole amministrazioni Finanziamento proposto

Parte seconda: i piani delle amministrazioni Quadro d’insieme dei piani delle amministrazioni

Aderenza alle linee strategiche Progetti proposti dalle amministrazioni

i progetti nuovi lo stato di attuazione dei progetti correnti le aree tematiche le tipologie di progetto la dimensione dei progetti la durata dei progetti l’andamento dei costi dei progetti

Ripartizione dello stanziamento Scelte tecnologiche ed architetturali

I piani delle amministrazioni centrali dello stato (segue una breve sintesi del piano di ogni singola amministrazione centrale) I piani degli enti pubblici non economici (segue una breve sintesi del piano di ogni singolo ente) Tavole riepilogative delle proposte di finanziamento dei piani Tavole riepilogative dei progetti

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5. Allegato - Il quadro normativo

L’attività di pianificazione dei S.I. è definita dal Decreto Legislativo 39/1993. Il decreto definisce le finalità dell’utilizzo dei sistemi informativi automatizzati e istituisce l’Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione investendola, tra l’altro, dei compiti di dettare norme tecniche e criteri riguardanti i sistemi informativi, di coordinare i progetti delle amministrazioni, di promuovere progetti intersettoriali, di verificare i risultati conseguiti, di definire gli indirizzi per la formazione ed istituisce la figura del Responsabile dei S.I. presso le amministrazioni. Sul tema specifico della pianificazione il decreto stabilisce che: Art. 7, comma 1: 1. Spetta all'Autorità: a) dettare norme tecniche e criteri in tema di pianificazione....; b) coordinare, attraverso la redazione di un piano triennale annualmente riveduto, i progetti e i principali interventi di sviluppo e gestione dei sistemi informativi automatizzati delle amministrazioni; c) promuovere, d'intesa e con la partecipazione anche finanziaria delle amministrazioni interessate, progetti intersettoriali e di infrastruttura informatica e telematica previsti dal piano triennale e sovrintendere alla realizzazione dei medesimi anche quando coinvolgono apparati amministrativi non statali, mediante procedimenti fondati su intese da raggiungere tramite conferenze di servizi, ai sensi della normativa vigente; d) verificare periodicamente, d'intesa con le amministrazioni interessate, i risultati conseguiti nelle singole amministrazioni, con particolare riguardo ai costi e benefici dei sistemi informativi automatizzati, anche mediante l'adozione di metriche di valutazione dell'efficacia, dell'efficienza e della qualità; e) definire indirizzi e direttive per la predisposizione dei piani di formazione del personale in materia di sistemi informativi automatizzati e di programmi per il reclutamento di specialisti, nonché orientare i progetti generali di formazione del personale della pubblica amministrazione verso l'utilizzo di tecnologie informatiche, d'intesa con la Scuola superiore della pubblica amministrazione; .... l) esercitare ogni altra funzione utile ad ottenere il più razionale impiego dei sistemi informativi, anche al fine di eliminare duplicazioni e sovrapposizioni di realizzazioni informatiche. Art. 9 1. L'Autorità fissa contenuti, termini e procedure per la predisposizione del piano triennale e delle successive revisioni annuali di cui all'art. 7, comma 1, lettera b). 2. Ai fini della predisposizione del piano triennale e delle successive revisioni annuali: a) l'Autorità elabora le linee strategiche per il conseguimento degli obiettivi di cui all'art. 1, comma 2; b) le amministrazioni propongono una bozza di piano triennale relativamente alle aree di propria competenza, con la specificazione, per quanto attiene al primo anno del triennio,

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degli studi di fattibilità e dei progetti di sviluppo, mantenimento e gestione dei sistemi informativi automatizzati da avviare e dei relativi obiettivi, implicazioni organizzative, tempi e costi di realizzazione e modalità di affidamento; c) l'Autorità redige il piano triennale sulla base delle proposte delle amministrazioni, verificandone la coerenza con le linee strategiche di cui alla lettera a), integrandole con iniziative tese al soddisfacimento dei fondamentali bisogni informativi e determinando i contratti di grande rilievo. 3. Il piano triennale ed i relativi aggiornamenti annuali predisposti dall'Autorità sono approvati dal Presidente del Consiglio dei Ministri, di concerto con il Ministro del tesoro e con il Ministro del bilancio e della programmazione economica, entro il 30 giugno di ogni anno; essi costituiscono documento preliminare per la predisposizione dei provvedimenti che compongono la manovra di finanza pubblica. 4. L'Autorità presenta al Presidente del Consiglio dei Ministri, entro il 30 aprile di ogni anno, una relazione che dia conto dell'attività svolta nell'anno precedente e dello stato dell'informatizzazione nelle amministrazioni, con particolare riferimento al livello di utilizzazione effettiva delle tecnologie e ai relativi costi e benefici. Il Presidente del Consiglio dei Ministri trasmette entro trenta giorni la relazione al Parlamento. Art. 10 1. Entro trenta giorni dalla data di entrata in vigore del presente decreto, ogni amministrazione, nell'ambito delle proprie dotazioni organiche, individua, sulla base di specifiche competenze ed esperienze professionali, un dirigente generale o equiparato, ovvero, se tale qualifica non sia prevista, un dirigente di qualifica immediatamente inferiore, quale responsabile per i sistemi informativi automatizzati. 2. Il dirigente responsabile di cui al comma 1 cura i rapporti dell'amministrazione di appartenenza con l'Autorità e assume la responsabilità per i risultati conseguiti nella medesima amministrazione con l'impiego delle tecnologie informatiche...; 3. In relazione all'amministrazione di appartenenza, il dirigente responsabile per i sistemi informativi automatizzati, oltre a contribuire alla definizione della bozza del piano triennale, trasmette all'Autorità entro il mese di febbraio di ogni anno una relazione sullo stato dell'automazione a consuntivo dell'anno precedente, con l'indicazione delle tecnologie impiegate, delle spese sostenute, delle risorse umane utilizzate e dei benefici conseguiti.