1

1. Organizzazioni e negoziati

I manager come negoziatori

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

2

Le organizzazioni come “macchine” razionali

Le organizzazioni sono insiemi di regole che definiscono la ripartizione delle risorse, i comportamenti conformi delle persone, le procedure e i processi necessari per raggiungere lo scopo dell’organizzazione

L’idea (organizzazione scientifica) che tali regole possano essere definite secondo un disegno razionale (ottimale), applicate da una autorità legittimata da tale razionalità e eseguite conformemente dai componenti, è priva di fondamento empirico

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

3

Le organizzazioni come ordini negoziati

Le organizzazioni sono insiemi di persone con differenti ruoli e quindi con differenti punti di vista (e interessi) circa gli obiettivi e i mezzi migliori per raggiungerli

Tali differenti punti di vista sono una ricchezza perché permettono alle organizzazioni di misurarsi al meglio con le incertezze dell’ambiente

Le regole dell’organizzazione sono la posta in gioco e insieme gli strumenti di un negoziato tra i diversi ruoli per il governo dell’orga-nizzazione

L’organizzazione è efficace quando si raggiunge un livello soddisfa-cente di cooperazione tra i diversi portatori di punti di vista e dunque un ordine (negoziato) condiviso

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

4

I manager come negoziatori

In questa visione delle organizzazioni come ordini negoziati …..

i manager sono chiamati continuamente a negoziare le risorse e i comportamenti delle persone della cui collabo-razione abbisognano per perseguire gli obiettivi loro assegnati

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

5

I tre differenti spazi negoziali di un manager

1. Con persone o altre organizzazioni esterne alla propria linea gerarchica

2. Con i propri dipendenti

3. Con i propri superiori

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

6

1. Trattative al di fuori della linea gerarchica

La tendenza oggi delle imprese è verso il decentramento delle risorse e dell’autorità ma al contempo all’accentramento delle responsabilità. In queste situazioni si moltiplicano le occasioni di “management indiretto”.

Si tratta cioè di ottenere la collaborazione di personale su cui la propria autorità formale è scarsa o nulla, ma il cui apporto è essenziale per il proprio successo.

Il manager, in tutti questi casi, per ottenere i risultati attesi deve sviluppare un negoziato continuo e spesso sotterraneo, non formale, volto a creare un rapporto di reciproco impegno tra le parti.

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

7

Product manager che deve sviluppare rapporti con i responsabili delle diverse direzioni o con altre imprese;

Cambiamenti organizzativi con riflessi sul lavoro di altre unità organizzative;

Contratti con sub-fornitori, con agenti e distributori, con le rappresentanze sindacali;

Rapporti con le amministrazioni pubbliche da cui dipende qualche attività dell’azienda

1. Trattative al di fuori della linea gerarchica

Qualche esempio:

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

8

L’interdipendenza tra gli attori organizzativi; La presenza di una certa dose di ambiguità e discreziona-

lità in tutti i sistemi di regole (incompletezza);I costi che si devono sostenere per imporre gli ordini e

verificarne l’esecuzione …..

2. Con i propri dipendenti

… fanno sì che spesso gli ordini siano inefficaci anche se dati da chi è dotato dell’autorità formale per farlo.

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

9

Gli ordini non sono dunque che uno dei mezzi (e neppu-re il più efficace) per assicurarsi il comportamento desi-derato dei collaboratori.

Un dipendente esegue efficacemente gli ordini di un superiore più verosimilmente perché rientra in un patto più ampio con quest’ultimo, che prevede, in cambio, delle concessioni.

Insomma è il frutto di una negoziazione.

2. Con i propri dipendenti

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

10

dal diritto di licenziare, di incidere sui livelli remunerativi (salario variabile) e sulle progressioni di carriera;

dalla discrezionalità nell’applicazione delle regole per i subordinati (rapporto tra autorità e potere negoziale)

2. Con i propri dipendenti

In un impresa il manager possiede un certo potere nego-ziale (diverso dall’autorità formale) che gli deriva:

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

11

I contenuti degli ordini sono dunque spesso soggetti, se non a esplicite, a tacite negoziazioni.

Management come “comando e controllo”

Viene superata così la concezione di un management basato sulla sola autorità gerarchica, la cui missione è semplicemente quella del “comando e controllo” (organizzazione scientifica)

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

12

Per altro questa visione non nega la presenza di comportamenti opportunistici da parte dei dipendenti e la possibilità di una certa conflittualità (divergenza di punti di vista e interessi).

Viene superata così anche la concezione di un management partecipativo che punta sulla collaborazio-ne spontanea dei lavoratori (scuola delle relazioni umane)

Management partecipativo

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

13

Management negoziale

Il manager, che sa di non poter prescindere dalla cooperazio-ne ma riconosce l’esistenza di interdipendenze e conflittualità, si affida alla negoziazione.

Anche se alcuni rifiutano questa impostazione che associano a:

debolezza: negoziare significa riconoscere legittimità agli interessi dei subordinati;imprecisione: l’esito di una negoziazione è sempre incerto, a fronte della certezza (per altro più apparente che reale) del comando.

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

14

Il manager ha bisogno di un mandato, per questo deve negoziare con i propri superiori:

le finalità, l’autorità, le risorse.

3. Con i propri superiori

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

15

Un manager può avere una propria idea riguardo alla sua missione, in base alla sua visione delle strategie azienda-li e dei suoi interessi di ruolo e personali, ma essa deve essere discussa ed approvata dai superiori.

Se il manager si impegna a raggiungere le finalità con-cordate, i suoi superiori hanno tutto l’interesse a fornirgli l’autorità e le risorse di cui ha bisogno.

Le finalità

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

16

L’autorità formale di cui dispone un manager di solito non è assoluta, ma concessa nel quadro di un mandato e dunque si estende ad un ben preciso ambito di decisioni.

Quando il manager discute con i superiori il proprio mandato, egli contratta anche l’ampiezza di questa autorità.

L’autorità

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

17

La quantità di risorse (finanziarie, di personale) di cui un manager ha bisogno per perseguire le finalità concordate non è definibile in modo oggettivo. Di solito egli vorrebbe maggiore risorse di quelle che i superiori (e i parigrado) sono in grado o disposti a concedere.

Spesso la definizione di un mandato manageriale vede la presenza di interessi contrapposti, anche se è raro che si am-metta esplicitamente l’esistenza di un conflitto e la natura negoziale del processo in atto.

Le risorse

Giancarlo Provasi Processi negoziali nelle organizzazioni

18

Esercizi e casi

Caso 1 - Come si applicano i principi: un negoziato sul budget, in D. A. Lax, J. K. Sebenius, Saper negoziare, Sperling & Kupfer, Milano 1989, cap. 8 (compreso nelle dispense)