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Il contesto economico, gi di per s turbolento, di

questi ultimi anni, con gli effetti indotti dalla glo-

balizzazione e dallo sviluppo industriale di Paesi

quali Cina e India ha reso pi forte ed evidente nel-

le imprese di piccola e di media dimensione1 la ne-

cessit di dotarsi di sistemi di pianificazione e con-

trollo dellattivit gestionale.

Il presente articolo si concentrer sulla sfera del

controllo di gestione e, pi in particolare, su una

proposta metodologica di progettazione del siste-

ma di controllo a livello direzionale e operativo.

Tale progettazione, nella convinzione che la realiz-

zazione di una strategia dipenda dallorganizza-

zione dellimpresa e dei processi orientati al clien-

te, parte dallanalisi organizzativa e dei processi

aziendali per poi trovare il suo elemento centrale

nella definizione delle grandezze oggetto di con-

trollo e degli strumenti operativi correlati.

Il controllo di gestione pu essere definito come lin-

sieme dei processi, metodi, tecniche e strumenti a

disposizione dei diversi livelli organizzativi che per-

mettano ai singoli, in relazione al proprio ruolo e al-

le proprie mansioni, in via sia preventiva, sia con-

comitante, sia successiva, di monitorare la realizza-

zione degli specifici obiettivi prefissati in sede di pia-

nificazione strategica e programmazione operativa.

Il controllo di gestione si inserisce a valle e a sup-

porto dei processi di pianificazione, come descrit-

to nello schema di figura 1.

Gli ambiti di progettazione e di intervento per lo svi-

luppo di un modello di controllo di gestione sono due:

il controllo direzionale2 inteso come un sistema

di monitoraggio di alto livello delle variabili eco-

nomiche, finanziarie e gestionali volto a guida-

re lattivit verso il conseguimento degli obietti-

vi stabiliti in sede di budget;

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Come progettare un sistemadi controllo di gestionedallanalisi dei processiControl by Process CbyP: decidere con intuito e conoscenza

VincenzoFerraginaDottore commercialistaPartner Kon Spa

Fabrizio BenciniDottore commercialistaPartner Kon Spa

Larte di decidere unesperienza complessa che nasce dalla sinte-si di intuito e di conoscenza dei fatti e delle alternative a disposizio-ne. La complessit dellattuale contesto competitivo comporta un rit-mo intenso di decisioni, sia di grande sia di piccola rilevanza, a tut-ti i livelli della struttura organizzativa di unimpresa, per affrontare lequali un sistema di programmazione e controllo diventa un supportodi guida fondamentale.

1La precisazione rispetto alla dimensione piccola e media collegata al fatto che le imprese di grandi dimensioni si sono ormai do-tate da tempo di sistemi di pianificazione e controllo pi o meno evoluti, pi o meno analitici, comunque indirizzati allottimiz-zazione delle risorse rispetto a obiettivi coerenti con le strategie aziendali. Nelle PMI, di cui ricca la realt economica italiana,invece, la presenza di strumenti e metodologie di pianificazione e controllo ancora a macchia di leopardo.2In senso ampio si fanno rientrare nel controllo direzionale le finalit e i compiti del controllo strategico.

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il controllo operativo inteso come un sistema di

monitoraggio dellandamento delle variabili

operative a livello di funzioni aziendali (con-

trollo commerciale, controllo di magazzino,

controllo costi di produzione ecc.)

Una possibile metodologia di progettazionedi un modello di controllo di gestione

Al fine di evitare gli errori pi frequenti3 che pos-

sibile riscontrare nelle imprese rispetto agli stru-

menti di controllo di gestione implementati, ne-

cessario procedere alla progettazione e alla defini-

zione di un modello di controllo con una metodo-

logia sistematica e completa che, partendo dalla-

nalisi dello stato attuale, si concluda con la pro-

gettazione/riprogettazione del modello di control-

lo e la sua implementazione.

In figura 2 proponiamo uno schema di sintesi di un

possibile approccio alla progettazione e definizio-

ne di un modello di controllo di gestione:

Nellanalisi AS-IS si rilevano, con le metodologie

proprie dellanalisi dei processi, le principali atti-

vit svolte nelle diverse funzioni e, in particolare,

si organizza la rilevazione affinch emergano i da-

ti trattati e le grandezze pi significative ai fini del

controllo di gestione.

A valle della rilevazione in cui si traccia una foto-

grafia dello stato attuale, con riferimento agli

obiettivi di controllo e monitoraggio, si sintetizza-

no i report, le criticit e le esigenze rilevate in ap-

posite schede che costituiscono la base per la suc-

cessiva progettazione o riprogettazione.

Nella fase di progettazione si definiscono: gli og-

getti, le dimensioni (viste logiche), le profondit, le

misure e i KPI (key performance indicators). Del-

le diverse combinazioni possibili tra oggetti, di-

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3Tra gli elementi di maggiore debolezza in fase realizzativa dei modelli di controllo di gestione possiamo citare: informazioni ri-dondanti o incomplete, mancanza di sintesi, eccessiva variet dei sistemi informatici di base, scarso livello di integrazione dellin-formazione, sviluppo su applicativi office di schemi di reporting personalizzati, focalizzazione sui controlli a consuntivo piuttostoche su quelli a preventivo.

Figura 1

Mission

Obiettivi

Strategie

Gestione operativa

Figura 2

Flow-chartdi processo

Schededi sintesi

Elementidel controllo

Schema del reportper area e dei KPI Procedure

OU

TP

UT

Analisi AS-IS

Organizzazione Processi Report in essere

Tempistiche Grandezze

monitorate Responsabilit

Analisi deireport e dellecapacit diprocessolegate alcontrollo

Individuazione econdivisione di:- oggetti;- dimensioni;- profondit;- misure e KPI

Definizione econdivisione deilayout deireport e dei KPI

Stesure diprocedureoperative eimplementazionea sistema

Controllo

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mensioni, misure e profondit si individuano quel-le pi utili e significative in relazione alle esigenzeaziendali. Successivamente si definiscono i layoutdei report di controllo4 e le procedure organizzati-ve di supporto a unefficiente ed efficace imple-mentazione del sistema di controllo. opportuno e necessario che, in fase di progetta-zione degli elementi del sistema di controllo, siprendano in considerazione tutti gli oggetti e le di-mensioni possibili ancorch poi non utilizzate neireport. Avere un set di variabili flessibile e com-pleto, che a livello di sistema sia implementatonella sua interezza, consentirebbe in un futuro,ove cambiassero alcune esigenze aziendali, di nonmodificare i sistemi a livello di database, ma soloi singoli report.Di seguito saranno approfondite le fasi dellanalisiAS-IS e di definizione degli elementi del modello.

Analisi AS-IS dei flussi

La fase di analisi dello stato attuale fondamen-tale per il corretto sviluppo anche delle fasi di la-voro successive. In tale fase lobiettivo rilevare iprocessi5 primari e di supporto,6 per poi passare

alla mappatura delle attivit e delle informazionidi dettaglio relative agli output e input del pro-cesso. Tale rilevazione svolta non con unottica orga-nizzativa di reengineering, ma con lattenzioneagli obiettivi di progettazione del sistema di con-trollo.Saranno quindi oggetto di rilevazione puntuale peri diversi processi individuati: le attivit svolte; i report prodotti, i loro utilizzatori, i dati conte-

nuti e la loro frequenza; i sistemi coinvolti; i dati trattati; le tempistiche di produzione e di utilizzo; le esigenze di monitoraggio non coperte; la frequenza di aggiornamento dei dati.Ulteriori elementi potranno essere oggetto di rile-vazione in relazione alla tipologia dimpresa e alleesigenze organizzative.Gli strumenti di rilevazione per mappare un pro-cesso sono vari. In questa sede si fa riferimento aiflow chart, vale a dire alla rappresentazione grafi-ca di un processo secondo una logica sequenziale.In figura 3 riportato un esempio parziale e sem-plificato relativo agli ordini di acquisto emessi ver-so fornitori codificati.

4Per sistema di reporting si intende linsieme dei rapporti che diventano il mezzo di rappresentazione e comunicazione delle in-formazioni elaborate.5Un processo costituito da una sequenza di attivit che consumano ris