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icorsiicorsiDIREZIONE E REDAZIONESTRADA 1 PALAZZO F620090 MILANOFIORI ASSAGO

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Gli indicatori negli enti locali:caratteristichee opportunità gestionali

Lezione 2Utilizzo nelle attivitàdi programmazione e controllo

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8

Utilizzo nelle attivitadi programmazione e controlloGiuseppe Farneti - Professore Ordinario di Ragioneria Generale presso l’Universita di Bologna,campus di Forlı, dove insegna Economia aziendale, Programmazione, nonche Politiche e StrategieAziendali delle Aziende Pubbliche - Coordinatore scientifico di Azienditalia

Emanuele Padovani - Professore Associato di Programmazione e controllo nelleamministrazioni pubbliche, Universita di Bologna, campus di Forlı e incaricato per le materie dipublic management and accounting all’Institut de Management Public et Gouvernance Territoriale(IMPGT), Universite Paul Cezanne, Marseille/Aix-en-Provence, Francia

1. Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 5

2. Gli indicatori contabili finanziari per l’analisi

della salute finanziaria

2.1 Premessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 6

2.2 Una proposta per l’analisi del rating di salute finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 10

3. Gli indicatori di efficienza ed efficacia nel processo

di programmazione e controllo

3.1 Premessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 18

3.2 Gli indicatori di efficienza ed efficacia nei processi di programmazione e controllo

di un comune di medio-grandi dimensioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 23

4. L’introduzione ex novo del sistema di misurazione

per i controlli in un piccolo ente

4.1 Il contesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 30

4.2 Analisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 31

4.3 Punti di forza e punti di debolezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 53

Domande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 54

Risposte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 54

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 56

Gli indicatori negli enti locali: Utilizzo nelle attivitacaratteristiche e opportunita gestionali di programmazione e controllo

Azienditalia I Corsi 2010 3

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Curatore del supplemento «Azienditalia I Corsi»Luca Mazzara

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1. IntroduzioneNella seconda lezione dedicata al sistema degli indicatori si proponedi dare applicazione, anche con concrete esemplificazioni, al quadrodi conoscenze che si e delineato nella prima lezione.Gli indicatori che pertanto verranno presi in considerazione sono iseguenti:� gli indicatori contabili finanziari (in particolare quelli utili per l’a-nalisi della sana gestione finanziaria);� gli indicatori extracontabili di efficienza e di efficacia.Va annotato in premessa, anche richiamando concetti gia espressi,che l’utilizzazione degli indicatori comporta alcune attenzioni ed al-cune specifiche cautele. In dettaglio:a) il singolo indicatore e solo apparentemente significativo; in ef-fetti va sempre visto in un quadro complessivo, sistemico, comeemerge dalla visione della tavola 1 della prima lezione; il disegnodi questo quadro, in altre parole l’individuazione degli altri indicatoricui e collegato in funzione delle finalita conoscitive perseguite, co-stituisce un elemento sempre problematico, che richiede esperienza;b) gli indicatori nel loro insieme sono particolarmente utili nel for-

nire indicazioni di tendenza, nel tempo (come sta evolvendo l’entenel corso degli anni) e nello spazio (attraverso il confronto con gialtri enti, in particolare, in una logica di benchmarking, con gli entimigliori);c) il calcolo degli indicatori e quindi la loro utilizzazione deve fon-

darsi su dati corretti; in mancanza si dovra rinunciare e seguire,pertanto, vie diverse rispetto alla elaborazione di quelle conoscenzela cui necessita aveva in ipotesi orientato l’operatore.Questa lezione e strutturata in tre parti. La prima (capitolo 2) e re-lativa all’utilizzo degli indicatori contabili finanziari per l’analisi del-la salute finanziaria, anche attraverso lo sviluppo di un sistema dirating. Il capitolo 3 riguarda l’utilizzo degli indicatori di efficienzae di efficacia nell’ambito del sistema dei controlli, con un esempiorelativo a una medio-grande amministrazione comunale (capoluogodi provincia). L’ultimo capitolo (capitolo 4) ripercorre un progettobiennale di introduzione del sistema di misurazione per i controllimanageriali in un piccolo ente (circa 5.500 abitanti).


Gli indicatori negli enti locali: Utilizzo nelle attivitacaratteristiche e opportunita di programmazionegestionali e controllo

2. Gli indicatori contabilifinanziari per l’analisidella salute finanziaria

2.1 Premessa

Una valutazione complessiva, in questa direzione, e rinvenibile nelvolume curato dagli autori per le edizioni de Il Sole 24 Ore e nel qua-le si propone il seguente quadro di indicatori, di seguito riportati conle relative formule di calcolo (tav. 1).Va notato al riguardo, e in questa considerazione si rinviene un forteelemento di interesse circa la possibilita d’impiegare utilmente gliindicatori in questione od altri simili, che gli stessi devono consegui-re da un’analisi volta a mettere a fuoco, contemporaneamente, sia lacorrettezza dei dati che si richiedono per la loro elaborazione, sia lacompletezza delle informazioni ritraibili dal bilancio dell’ente rispet-to agli oggetti di analisi di volta in volta considerati. Riteniamo per-tanto che un’analisi che consideri i dati di bilancio dell’ente possafare riferimento al menzionato quadro complessivo per comprende-re quali sono concretamente gli indicatori che si possono considera-re.

Tavola 1 - Una possibile griglia di indicatori per l’analisi di bilancio nei comuni

Indicatore Algoritmo

1. modalita di finanziamento delle spese

1) grado di copertura delle spese correnti edei rimborsi prestiti con entrate correnti

entrate correnti [tit. I, II e III] / (spese correnti [tit. I] + rim-borsi quota capitale prestiti [tit. III, int. 3, 4 e 5])

1.2. finanziamento spese di investimento

2) incidenza delle spese in c/capitale finanzia-te tramite le alienazioni patrimoniali

entrate da alienazioni patrimoniali [tit. IV, cat. 1] / spese inc/capitale [tit. II]

3) incidenza delle spese in c/capitale finanzia-te tramite i trasferimenti di capitale dallo Sta-to, dalla Regione e da altri enti

trasferimenti in c/capitale da enti pubblici [tit. IV, cat. 2, 3 e4] / spese in c/capitale [tit. II]

4) incidenza degli investimenti diretti finanziatitramite mutui e BOC

entrate da assunzione di mutui e BOC [tit. V, cat. 3 e 4] /spese per investimenti diretti [tit. II al netto di int. 7 e 10]

5) incidenza degli interessi passivi sulle entra-te correnti

interessi passivi [tit. I, int. 6] / entrate correnti [tit. I, II e III]

6) incidenza delle spese in conto capitale fi-nanziate tramite avanzo di amministrazioneapplicato e/o avanzo della gestione corrente

(spese in c/capitale [tit. II] - alienazioni patrimoniali, trasf. dicapitale, riscossione di cred. [tit. IV] - accensione di prestiti[tit. V]) / spese in c/capitale [tit. II]

2. politiche sulle entrate proprie

2.1. autonomia finanziaria

7) autonomia finanziaria entrate proprie [tit. I e III] / entrate correnti [tit. I, II e III]

2.2. politiche sulla entrata Ici

(segue)

6 Azienditalia I Corsi 2010

Utilizzo nelle attivita Gli indicatori negli enti locali:di programmazione caratteristiche e opportunitae controllo gestionali


8) incidenza dell’Ici sulle entrate proprie Ici [risorsa del tit. I, cat. 1] / entrate proprie [tit. I e III]

9) aliquota Ici aliquota base Ici deliberata per l’anno di riferimento (permille)

2.3. politiche sulla entrata Tarsu

10) tasso di copertura delle spese correnti delservizio di raccolta e smaltimento Rsu tramiteentrate Tarsu

Tarsu [risorsa del tit. I, cat. 2] / spese correnti servizio rac-colta e smaltimento rsu [tit. I, servizio 09.05]

2.4. politiche sulle entrate extra-tributarie

11) incidenza dei proventi dei servizi pubblicisulle entrate proprie

proventi dei servizi pubblici [tit. III, cat. 1] / entrate proprie[tit. I e III]

12) incidenza dei proventi dei beni dell’entesulle entrate proprie

proventi dei beni dell’ente [tit. III, cat. 2] / entrate proprie [tit.I e III]

3. gestione delle entrate proprie

3.1. gestione entrate Ici

13) velocita di riscossione Ici riscossioni Ici [risorsa del tit. I, cat. 1] / Ici

3.2. gestione entrate Tarsu

14) velocita di riscossione Tarsu riscossione Tarsu [risorsa del tit. I, cat. 2] / Tarsu

3.3. gestione entrate extra-tributarie

15) velocita di riscossione proventi dei servizipubblici

riscossione proventi dei servizi pubblici [tit. III, cat. 1] / pro-venti dei servizi pubblici

16) velocita di riscossione proventi dei benidell’ente

riscossione proventi dei beni dell’ente [tit. III, cat. 2] / pro-venti dei beni dell’ente

4. allocazione delle risorse

4.1. rigidita spesa corrente e spese generali di amministrazione

17) incidenza delle spese per il personale sul-le entrate correnti

spesa per il personale [tit. I, int. 1] / entrate correnti [tit. I, IIe III]

18) incidenza delle spese per il rimborso deiprestiti e per interessi passivi sulle entratecorrenti

(spese per interessi passivi [tit. I, int. 6] + spese per rimbor-so prestiti [tit. III]) / entrate correnti [tit. I, II e III]

19) peso relativo delle funzioni generali di am-ministrazione, gestione e controllo sul totaledella spesa corrente

spesa corrente funzioni generali di amm.ne, gestione econtrollo [tit. I, funzione 01] / spese correnti complessive[tit. I]

4.2. consistenza della spesa in conto capitale

20) spesa in c/capitale su spesa corrente spesa in c/capitale [tit. II] / spesa corrente [tit. I]

21) somme destinate al finanziamento delleopere pubbliche pro capite (lire x 1.000)

finanziamenti per opere pubbliche [tit. II, int. 1, 2, 3, 4 e 6] /abitanti

22) somme destinate al finanziamento dei be-ni mobili strumentali (lire x 1.000)

finanziamento beni mobili strumentali [tit. II, int. 5] / abitanti

5. gestione delle spese correnti

5.1. gestione delle spese correnti

23) velocita di pagamento delle spese correnti pagamenti spese correnti [tit. I] / spese correnti

24) tasso di smaltimento dei residui di spesacorrente riportati ad inizio anno

pagamenti residui spese correnti riportati ad inizio anno [tit.I] / residui spese correnti riportati a inizio anno

6. capacita di programmazione

6.1. capacita di programmazione entrate proprie

25) grado di trasformazione delle previsioni Iciin accertamenti

Ici [risorsa del tit. I, cat. 1] / previsioni iniziali

(segue)

(continua)



Una specifica analisi «sistemica», razionale, e quella che e stata fattapropria dai c.d. parametri di deficitarieta che e stata recentementeoggetto di analisi su Azienditalia (1). Sebbene la sua previsione siacollegata all’individuare quelle situazioni nelle quali la prevalenzadi indicatori negativi impone all’ente particolari cautele e precisateconseguenze (in particolare l’accertamento della condizione di pre-dissesto finanziario), e evidente come l’andamento nel tempo dei di-versi indicatori e la loro vicinanza o meno, per ognuno di essi, allapropria soglia di criticita, costituisca un importante elemento di ana-lisi.Anche gli indicatori finanziari e di bilancio allegati al conto del bi-lancio possono essere utilmente considerati. Al riguardo si riportauna delle tavole che il Ministero dell’interno ha elaborato, a cura del-l’Ufficio Studi, per la recente audizione del Direttore centrale dellafinanza locale presso la Camera dei Deputati - Commissione V Bilan-cio, tesoro e programmazione, 4 novembre 2009. La stessa fa riferi-


26) grado di trasformazione delle previsioniTarsu in accertamenti

Tarsu [risorsa del tit. I, cat. 2] / previsioni iniziali

27) grado di trasformazione delle previsionidei proventi dei servizi pubblici in accerta-menti

proventi dei servizi pubblici [tit. III, cat. 1] / previsioni iniziali

28) grado di trasformazione delle previsionidei proventi dei beni dell’ente in accertamenti

proventi dei beni dell’ente [tit. III, cat. 2] / previsioni iniziali

6.2. capacita di programmazione spese

29) grado di trasformazione delle previsionidelle spese correnti in impegni

spese correnti [tit. I] / previsioni iniziali

30) grado di trasformazione delle previsionidelle somme per il finanziamento delle operepubbliche in impegni

finanziamenti per opere pubbliche [tit. II, int. 1, 2, 3, 4 e 6] /previsioni iniziali

31) grado di trasformazione delle previsionidel finanziamento beni mobili strumentali inimpegni

finanziamento beni mobili strumentali [tit. II, int. 5] / previ-sioni iniziali

6.3. avanzo d’amministrazione

32) avanzo (disavanzo) d’amministrazione inrelazione alle entrate correnti

avanzo (disavanzo) d’amm.ne / entrate correnti [tit. I, II eIII]

33) residui attivi in relazione alle entrate com-plessive

residui attivi complessivi / entrate complessive [tit. I, II, III,IV e V]

34) residui passivi in relazione alle spesecomplessive

residui passivi complessivi / spese complessive [tit. I, II eIII]

Fonte: adattato da Farneti G., Padovani E., Il Check-Up dell’ente locale, Il Sole 24 Ore, Milano, 2003, pp.106-109

(continua)

(1) Cfr. Farneti G., Padovani E., «La ‘‘sana gestione finanziaria’’ dei comuni. Analisidei parametri di deficitarieta n. 1, 2 e 3 del D.M. 24 settembre 2009», in Azienditalia

n. 3/2010, pag. 181; «La ‘‘sana gestione finanziaria’’ dei comuni. Analisi dei parametridi deficitarieta n. 4, 5 e 6 del D.M. 24 settembre 2009», in Azienditalia n. 4/2010,pag. 271 e «La ‘‘sana gestione finanziaria’’ dei comuni. Analisi dei parametri di de-ficitarieta n. 7, 8, 9 e 10 del D.M. 24 settembre 2009», in Azienditalia n. 5/2010, pag.351.



mento ai seguenti indicatori (gli algoritmi di calcolo sono riportati intavola 1 p. 11 della prima lezione):1) pressione finanziaria;2) pressione tributaria;3) intervento erariale;4) intervento regionale;5) velocita di riscossione delle entrate proprie;6) velocita di gestione delle spese correnti;7) autonomia finanziaria;8) autonomia impositiva.Circa gli indicatori economici e patrimoniali di bilancio, va rilevatoche essi hanno per l’ente un’importanza minore rispetto al mondodelle imprese, per due motivi.Il primo e connesso alla mancanza di una credibile contabilita eco-nomica. Una precedente indagine e l’esperienza di qualsiasi operato-re dimostrano che la contabilita economica non e tenuta o lo e conmodalita che non ne curano la qualita, spesso poi ci si limita alla so-la elaborazione del conto economico come consegue dalla elabora-zione del prospetto di conciliazione, ma in termini puramente forma-

Tavola 2 - Gli indicatori finanziari degli «indicatori finanziari ed economici generali»

(art. 228 c. 5 Tuel e D.P.R. n. 194/1996), esercizio 2007, predisposti per l’Audizione al Parlamento

del 4 novembre 2009

Legenda:1 = pressione finanziaria; 2 = pressione tributaria; 3 = intervento erariale; 4 = intervento regionale; 5 = velocita di riscossione delleentrate proprie; 6 = velocita di gestione delle spese correnti; 7 = autonomia finanziaria; 8 = autonomia impositiva.



li, nominalistici, senza predisporre la relativa documentazione pro-batoria; ne consegue che tutte le informazioni che vengono elabora-te al riguardo non vengono utilizzate, ne lo potrebbero, per la loromanifesta inattendibilita. In tal modo gli indici di composizionedel conto economico che pure potrebbero, nella sequenza temporalee nel confronto con gli altri enti, fornire interessanti indicazioni,vengono normalmente trascurati.Va poi menzionato il fatto, con specifico riferimento agli indicatoripatrimoniali o a quelli che mettono in relazione voci del patrimoniocon voci del conto economico, che il loro interesse e minore rispettoa quanto si verifica relativamente alle imprese, come conseguenzadei caratteri propri delle aziende pubbliche e, in particolare, del fat-to che esse non operano sui mercati di vendita per collocare i loroprodotti. Ad esempio, il rapporto fra capitale investito e capitale diproprieta (la cosiddetta leva finanziaria), non ha piena significativi-ta, poiche per l’ente il concetto di rischio e diverso da come si pre-senta per le imprese, atteso che non si pone un problema di remu-nerazione soddisfacente del capitale di proprieta. Per il medesimomotivo la redditivita del capitale proprio e quasi priva di significatose non nel senso che tendenzialmente, nel tempo, deve essere posi-tiva, e/o nella direzione di riscontrare il risultato di politiche voluta-mente all’insegna di una strategia di risparmio volto a fronteggiare leesigenze future.Un’analisi che in questa sede ci proponiamo di sviluppare, nel para-grafo successivo, come contributo specifico per la sua completezza,razionalita e utilita e quella che e stata elaborata per Bureau vanDijk, leader mondiale nella distribuzione di informazioni economi-co-finanziarie su aziende private e pubbliche. Il sistema di analisie costituito da un sistema di dieci indicatori che vengono elaboratiin modo tale da individuare una sorta di «rating» di salute finanziariaper ogni ente.

2.2 Una proposta per l’analisi del rating

di salute finanziaria

La sana gestione finanziaria e quella che produce gli equilibri finan-ziari il cui rispetto costituisce un’esigenza gestionale ed una neces-sita che consegue dall’osservanza del quadro normativo. Poiche lasua analisi si fonda sui dati di bilancio e di rendiconto riferiti all’entenel suo complesso, gli stessi non presentano gli inconvenienti cheinvece sono propri, come si vedra, delle valutazioni piu analitiche.Le possibilita di confronto nello spazio e nel tempo sono cosı evi-denti. In particolare le prime costituiscono il vero grande vantaggiodi questa elaborazione, proprio perche, riguardando la stessa tuttigli enti, consente un confronto che altrimenti non sarebbe realizza-bile.Nel seguito si riporta:� il metodo di calcolo e i dieci indicatori considerati;



� lo sviluppo del calcolo per i comuni capoluogo di regione con ri-ferimento agli anni 2006 e 2007 (limitatamente ad alcuni indicatoriprincipali), con commenti sintetici sulle prestazioni degli enti mi-gliori e di quelli peggiori;� alcune note per una corretta utilizzazione degli indicatori.In tal modo, l’analisi, seppure parzialmente sviluppata nelle tavolepresentate ma chiarita nella metodologia, dovrebbe fare comprende-re la sua innovativita e l’enorme potenzialita informativa, sino a far-ne, per gli enti, un indispensabile punto di riferimento. L’innovativitasi lega alla disponibilita dello strumento, al momento unico, alla suapossibilita di consentire agevolmente il confronto nel tempo e, so-prattutto, il confronto con gli altri enti, in particolare con gli entipiu simili a quello di volta in volta esaminato.Circa la sua potenzialita si deve considerare che attraverso la stessasi puo fare riferimento, oltre che all’analisi consuntiva, anche a quel-la di tipo previsionale. Si vuole al riguardo ricordare che mentre l’a-nalisi consuntiva ci chiarisce le conseguenze delle politiche, deicomportamenti, posti in atto dall’ente, l’analisi previsionale e in gra-do di anticipare (controllo a priori) i risultati delle politiche che l’en-te intende porre in atto, politiche che vengono elaborate nell’ambitodell’attivita di pianificazione/programmazione e ci da l’opportunitadi conoscere in conseguenza quali saranno i risultati gestionali del-l’ente e le conseguenti valutazioni se i menzionati risultati sarannoconformi a quelli previsti.

Il metodo di calcolo e gli indicatori utilizzatiIl rating finanziario proposto fornisce una valutazione sullo stato disalute finanziaria dell’amministrazione comunale attraverso l’analisicomparata di dieci indicatori di bilancio. Tali parametri sono statiselezionati fra quelli che gli operatori istituzionali (Corte dei conti,Ministero dell’interno, Ragioneria generale dello Stato) e gli studiosiritengono maggiormente significativi. Ciascun ente e stato raffronta-to con l’andamento del proprio gruppo di riferimento.I gruppi utilizzati per il confronto sono sei e sono individuati sullabase della popolazione residente: 0-4.999 abitanti (enti di piccole di-mensioni senza il vincolo del Patto di stabilita interno); 5.000-14.999,15.000-29.999, 30.000-49.999, 50.000-99.999, oltre 100.000 abitanti. Estato calcolato sia un rating per ciascuno dei dieci indicatori utiliz-zati, sia un rating complessivo, il rating finanziario, sulla base dellamedia ponderata dei rating ottenuti per ciascun indicatore.Il sistema di rating e articolato su 11 classi di merito complessive: A(classe di merito piu elevata), B1, B2, C1, C2, C3, C4, C5, D1, D2, E(classe di merito piu bassa, ovvero rischio default). In linea genera-le, in ciascuna classe di merito ricade una predeterminata percen-tuale di casi. Nelle classi di merito A ed E ricadono, rispettivamente,il 5% degli enti, mentre in tutte le altre (B1, B2, C1, C2, C3, C4, C5,D1, D2) il 10% ciascuna. Per gli indicatori che presentano soglie mi-nime o massime stabilite per legge o decreto (Testo unico enti localio parametri di deficitarieta ex D.M. 24 settembre 2009), al raggiungi-



mento di tali limiti e associata la classe di merito di default, indipen-dentemente dal posizionamento relativo.Gli indicatori utilizzati (si veda tavola 3) sono riconducibili a quattroaree di indagine: equilibrio dei flussi di entrata e spesa complessivi(indicatori R1 ed R2), livello di liquidita (R3, R8, R9, R10), equilibriodelle entrate e spese di parte corrente (R4 ed R5), livelli di indebita-mento (R6 ed R7).

Tavola 3 - Gli indicatori utilizzati per il rating finanziario di Bureau van Dijk

Denominazione Formula

R1 Entita del risultato d’amministra-zione

Risultato d’amministrazione / impegni dispese correnti e per rimborso mutui eprestiti a medio-lungo termine impegna-te [titoli I + III solo interventi 3, 4, 5]

R2 Qualita del risultato d’ammini-strazione

Residui attivi in conto residui delle en-trate proprie [titoli I + III] / valore assolu-to del risultato d’amministrazione

R3 Crediti su entrate proprie oltre 12mesi

Residui attivi in conto residui entrate ti-toli I + III / entrate di competenza accer-tate titoli I + III

R4 Equilibrio strutturale di parte cor-rente

Accertamenti entrate correnti [titoli I + II+ III] / impegni di spese correnti e perrimborso mutui e prestiti a medio-lungotermine impegnate [titoli I + III solo in-terventi 3, 4, 5]

R5 Rigidita della spesa causata dalpersonale

Impegni spese personale [titolo I inter-vento 1] / accertamenti entrate correnti[titoli I + II + III]

R6 Saturazione dei limiti di indebita-mento

Interessi passivi [titolo I intervento 6] /accertamenti entrate correnti [titoli I +II + III]

R7 Tempi di estinzione debiti di fi-nanziamento

Debiti di finanziamento a fine anno /spese per rimborsi di quota capitale dimutui e prestiti a medio-lungo termineimpegnate [titolo III, solo interventi 3,4, 5]

R8 Utilizzo anticipazioni di tesoreria Anticipazioni di tesoreria accertate [en-trate titolo V, categoria 1] / entrate cor-renti accertate [titoli I + II + III]

R9 Anticipazioni di tesoreria nonrimborsate

Residui passivi anticipazioni di tesoreria[spese titolo III intervento 1] / entratecorrenti accertate [titoli I + II + III]

R10 Residui passivi delle spese cor-renti

Residui passivi totali (in conto compe-tenza e in conto residui) relativi allespese correnti [residui totali delle spesetitolo I] / spese correnti impegnate [spe-se titolo I]

Gli indicatori che pesano maggiormente nella definizione del ratingfinanziario complessivo, sono:� «R3 - Crediti su entrate proprie, oltre 12 mesi»: analizza la quan-tita di crediti per entrate tributarie, tariffarie ed altre entrate locali(es. contravvenzioni, fitti attivi, dividendi societa partecipate) sorti



da piu di un anno, in relazione ai proventi della medesima natura‘fatturati’ in un anno; l’indicatore e tanto migliore quanto piu si avvi-cina a zero, in quanto tali crediti rappresentano quelli con minoreprobabilita di riscossione; il recente D.M. 24 settembre 2009 indivi-dua il 65% quale soglia massima ammissibile (valore oltre il quale,quindi, il rating e E);� «R4 - Equilibrio strutturale di parte corrente»: analizza il rap-porto fra i flussi di entrata correnti (imposte, tasse e tariffe locali,contravvenzioni, dividendi di partecipate ed altre entrate locali, piui trasferimenti correnti dallo Stato ed altri enti) e i flussi di spesadella medesima natura, principalmente per il personale e per l’ac-quisto di beni e servizi, piu il flusso finanziario in uscita generatodal servizio al debito (ammortamento mutui e prestiti a medio-lun-go termine); l’ottimo e rappresentato da valori maggiori di 1, ma lalegge consente diverse eccezioni (utilizzo dell’avanzo o delle con-cessioni edilizie per coprire le spese correnti), per cui spesso e in-feriore a 1;� «R9 - Anticipazioni di tesoreria non rimborsate»: analizza, inproporzione alle entrate correnti realizzate, l’entita delle anticipazio-ni di cassa richieste al tesoriere che non sono state rimborsate a fineanno; gia valori superiori allo zero individuano serie difficolta sulfronte della liquidita; la soglia massima stabilita dal D.M. 24 settem-bre 2009 e il 5%, che diventa il valore oltre il quale la classe di valu-tazione per l’indicatore e E.La metodologia e particolarmente significativa per effettuare con-fronti nel tempo sul medesimo ente.Il rating finanziario di Bureau van Dijk non e un rating di rischio dicredito (o di insolvenza) in quanto non analizza componenti esternequali il sistema politico ed amministrativo locale e la struttura socio-economica del territorio. Inoltre, non intercetta ne i rischi derivantidalle operazioni di finanza derivata ne eventuali squilibri delle socie-ta partecipate (che potrebbero incidere, anche pesantemente, sugliequilibri futuri del bilancio).

Un esempio di analisi (2)Nel seguito e sviluppata l’analisi del rating finanziario con riferimen-to alle amministrazioni comunali capoluogo di regione, esercizio fi-nanziario 2007 (con informazioni di trend rispetto al 2006).

(2) L’analisi riportata e corrispondente, a parte alcuni sviluppi, a quella presentataalle pagine 1 e 7 de Il Sole 24 Ore di lunedı 12 aprile 2010.



Tavola 4 - L’analisi del rating finanziario Bureau van Dijk dei comuni capoluogo di regione

(esercizio finanziario 2007)

Fonte: Il Sole 24 Ore, 12 aprile 2010, p. 7



Dall’analisi si desume che:� i comuni con un rating non positivo (valutazioni C4 fino a E) sono:Campobasso, Catanzaro, Firenze, Genova, Milano, Napoli, Paler-

mo, Perugia, Potenza, Roma;� dei comuni di cui al punto precedente, i comuni che hanno osser-vato un trend negativo dal 2006, sono: Campobasso, Catanzaro, Ge-

nova, Milano, Napoli, Potenza (i rimanenti hanno migliorato o la-sciato invariato il livello di rating);� tutti gli altri comuni possiedono rating medi, positivi o decisamen-te positivi. In quest’ultima categoria ricadono: Bologna (B1), Vene-

zia (B1) e Aosta (B2);� in merito all’indicatore R3, va ricordato che i nuovi parametri dideficitarieta ex D.M. 9 settembre 2009 prevedono che la soglia mas-sima sia 0,65; tale soglia (che comunque e valida a partire dal rendi-conto 2009, preventivo 2010) e superata per i comuni di: Catanzaro,

Napoli, Palermo, Potenza, Roma;� in merito all’indicatore R4, la condizione per poter raggiungere unequilibrio strutturale e per valori almeno pari ad 1. Vi e equilibriostrutturale di parte corrente nei comuni di: Bari, Cagliari, Campo-

basso, Genova, L’Aquila, Palermo, Perugia, Trieste e Venezia. L’in-dicatore va comunque letto in relazione all’indice R3 in quanto l’in-capacita di riscossione delle entrate che puo emergere da R3 rendeun eventuale equilibrio su R4 solo formale (l’esempio piu significa-tivo e Palermo, con R4 > 1 ma R3 pari addirittura ad 1,22);� in merito all’indicatore R10, i parametri di deficitarieta ex D.M. 9settembre 2009 individuano una soglia massima dello 0,40; tale limi-te e superato nelle citta di: Bari, Cagliari, Campobasso, Catanzaro,

L’Aquila, Milano, Napoli, Palermo, Perugia, Potenza, Roma, Tori-

no. Con questo indicatore puo essere calcolata la durata media diritardo dei pagamenti di spesa corrente (espressa in giorni), in baseal seguente calcolo: valore dell’indicatore R10 x 365. Ad es. la dila-zione media del Comune di Venezia, il migliore fra quelli analizzati, epari a 0,18 x 365 = 66 giorni, contro una dilazione media del Comunedi Catanzaro, il peggiore, di 0,93 x 365 = 340 giorni; pur consapevoliche si tratta di un indicatore approssimativo in quanto le spese cor-renti raggruppano una serie piuttosto eterogenea di fattispecie (per-sonale, forniture di beni e servizi, interessi passivi, trasferimenti, im-poste, etc.) l’indicatore rivela la propria capacita informativa spe-cialmente nei confronti spaziali e temporali;A livello di singola amministrazione comunale, per quanto riguarda icomuni con rating finanziario piu elevato:� Bologna (B1): valutazioni largamente sopra la media per la mag-gior parte degli indicatori presi in considerazione; in modo partico-lare possiede una buona situazione di liquidita, riuscendo a contene-re al 4% i crediti sorti da piu di 12 mesi per tributi, tariffe e altre en-trate proprie rispetto alle entrate maturate in un anno e a pagarepiuttosto velocemente (3 mesi circa) le spese correnti;� Venezia (B1): valutazioni largamente sopra la media per tutti gliindicatori; oltre a possedere una buona situazione di liquidita, assi-



curata da una eccellente capacita a riscuotere le entrate locali (sonosolo il 5% i crediti sorti da piu di 12 mesi per tributi, tariffe e altreentrate proprie rispetto alle entrate maturate in un anno) e da paga-menti delle spese correnti con un ritardo medio di solo 65 giorni, euna delle poche amministrazioni che possiede un equilibrio positivofra entrate e spese correnti;� Aosta (B2): tutti gli indicatori si attestano su valori medi o supe-riori alla media; malgrado non si raggiungano valori particolarmenteeccellenti, la capacita di riscossione delle entrate locali e discreta el’ente e in grado di far fronte in tempi piuttosto veloci al pagamentodelle spese correnti (circa 3 mesi); va segnalata la capacita di con-tenimento degli interessi passivi al 2% delle entrate correnti.Per i comuni con performance finanziarie comparativamente nonpositive:� Potenza (E): la situazione di criticita finanziaria e ampliamentedimostrata da diversi indicatori negativi quali: una condizione diequilibrio fra entrate e spese puramente contabile, non sostanziale,reso possibile grazie alla presenza di consistenti somme di creditisorti da piu di 12 mesi per tributi, tariffe e altre entrate proprie(71% delle entrate maturate in un anno), che dimostra incapacita ariscuotere; cio si riflette sia nell’utilizzo di anticipazioni di tesoreriae nell’incapacita di rimborsarle a fine anno, sia nella dilazione mediadei pagamenti di spesa corrente, che giunge a 220 giorni;� Milano (D2): la salute finanziaria e insidiata da tre fattori di cri-ticita: l’indebitamento, che genera un drenaggio di circa il 9% delleentrate correnti per far fronte agli oneri finanziari e un tempo diestinzione dei debiti pari a poco meno di 30 anni; disequilibrio strut-turale di parte corrente per circa 8 punti percentuali di spesa corren-te; dilazione media dei pagamenti di spesa corrente pari a circa 225giorni;� Napoli (D2): l’incapacita di riscossione rappresenta il principaleproblema finanziario che, a cascata, si riflette su tutti gli equilibridi bilancio; esso possiede dimensioni eccezionali: i crediti sorti dapiu di 12 mesi per tributi, tariffe e altre entrate proprie sono parial 134% rispetto all’ammontare delle stesse entrate maturate in unanno; dunque, la condizione di equilibrio contabile fra entrate e spe-se correnti in realta e solo formale; inoltre, la difficolta ad incassaregenera problemi di liquidita che si riflette nella dilazione media deipagamenti di spesa corrente, che raggiunge i 307 giorni;� Roma (D2): sono due le principali situazioni di criticita: da un la-to si riscontra una certa difficolta ad incassare le entrate locali, conun ammontare di crediti piu vecchi di 12 mesi pari al 73% delle en-trate maturate in un anno, che si rispecchia in una elevata dilazionemedia dei pagamenti delle spese correnti, pari a 200 giorni; dall’altrol’indebitamento, che provoca un deflusso di risorse pari a circa il 9%delle entrate correnti per far fronte agli oneri finanziari e un tempodi estinzione dei debiti di poco meno di 35 anni;� Torino (D2): malgrado la capacita di mantenere un avanzo di am-ministrazione adeguato, ne troppo elevato ne troppo contenuto, si



riscontrano tre fenomenologie che indeboliscono la salute finanzia-ria: vi e una relativa difficolta ad incassare i proventi propri (sono il62% i crediti sorti da piu di 12 mesi rispetto alle stessa tipologia dientrate maturate in un anno) associata ad un ritardo medio del pa-gamento delle spese correnti di 208 giorni; vi e un disequilibrio diparte corrente per circa 7 punti percentuali di spesa corrente; l’inde-bitamento e piuttosto elevato, con interessi passivi pari al 12% delleentrate correnti e tempo di estinzione dei debiti pari a 32 anni.

Principali limiti dell’analisiVa annotato che l’analisi puo risentire del diverso livello di veridicitadel dato, atteso che l’applicazione dei corretti principi contabili puovariare da ente ad ente.La valutazione non tiene inoltre conto della condizione di salute fi-nanziaria delle societa partecipate ne, quindi, del probabile peggio-ramento della gestione finanziaria dell’ente qualora si rendesse ne-cessaria la copertura delle perdite (fatto spesso molto incidente neicomuni del Sud dove le partecipate sono generalmente in perdita).



3. Gli indicatoridi efficienza ed efficacianel processodi programmazionee controllo

3.1 Premessa

Circa gli indicatori di efficienza ed efficacia ci si e gia soffermati nel-la lezione 1. Relativamente alla loro importanza basti ricordare cheda essi dipende, concretamente, la realizzazione del principio costi-tuzionale del buon andamento, che segna, oggi, il nuovo confine del-la legalita e circa il quale questa Rivista ha fatto spesso riferimento.Il problema per gli enti, relativamente all’efficienza, e nel fatto che ilcalcolo dei relativi indicatori richiede dati economici, che siano cre-dibili. Essi invece, come si e osservato, non esistono negli enti, co-me condizione di normalita e se vi sono, sono poi scarsamente at-tendibili. Per questo motivo chi scrive ha a suo tempo consideratoinopportuna una elaborazione del costo per unita di prodotto deisingoli servizi; anzi, sotto questo profilo anche i dati finanziari sonoscarsamente attendibili, poiche la generale manipolazione dei bilan-ci e cosa nota, come e noto che il sistema dei controlli interni nonsia riuscito, al momento, a porvi un freno: la riprova e nel fattoche i fenomeni qui richiamati non vengono quasi mai annotati nega-tivamente da chi, di volta in volta, in quel sistema dei controlli hauno specifico ruolo (1).In effetti un tentativo di utilizzazione di questi elementi conoscitivi,relativi ai servizi, seppure nella loro configurazione finanziaria, uni-tamente ad una nutrita serie di indicatori di efficacia, e stato fattodal Ministero dell’interno, sulla base dell’elaborazione degli allegatiai conti del bilancio, come si desume dalle seguenti tre tavole. Maanche per questi non si procedette nel tempo.

(1) Cfr. Farneti G., Ragioneria Pubblica, FrancoAngeli, 2004. A motivo di questagenerale inattendibilita dei bilanci, nel volume di cui alla nota n.1, non si ritenneutile elaborare indicatori fondati sulla spesa per funzione/servizi di bilancio exD.P.R. n. 194/1996.



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Min

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ro

dell

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tern

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nan

zia

rio

2001)

MINISTERO

DELL’INTERNO

DIREZIO

NE

GENERALE

DELL’AMMINISTRAZIO

NE

CIVILE

DIREZIO

NE

CENTRALE

PER

LAFINANZA

LOCALEED

ISERVIZIFINANZIARI

Ufficio

Studi-Settore

Scientifico

INDICATORIDESUNTIDAISERVIZIINDISPENSABILI

(Valoriespressiin

lire)

REGIO

NE

Indice1

Indice2

Indice3

Indice4

Indice5

Indice6

Indice7

Indice8

Indice9

Indice10

PIEMONTE

0,0761

101,5960

0,8342

0,7056

0,3404

0,8696

1.265.115

695

287.315

16.621

VALLED’AOSTA

0,0803

99,9580

0,8251

0,8740

0,3122

0,9171

1,095.332

619

2,610.359

12.591

LOMBARDIA

0,0683

131,5838

0,6667

0,6582

0,3378

0,7570

1.293.988

448

32.426

18.399

LIG

URIA

0,0885

105,8364

0,6974

0,8097

0,5904

0,8868

720.771

467

5.781.898

24.014

TRENTINO

ALTO

ADIG

E0,0659

110,9144

0,8254

0,8193

0,2286

0,8286

1.724.780

773

10.927.699

13.348

VENETO

0,0743

111,5911

0,7662

0,5301

0,4224

0,8264

1.350.394

606

1.489.869

10.391

FRIULIVENEZIA

GIULIA

0,0803

176,3835

0,8410

0,7779

0,3673

0,9127

1.580.182

501

1.459,748

10.293

EMILIA

ROMAGNA

0,0624

86,1146

0,8611

0,7992

0.4732

0,7357

1.527.960

677

11.147.236

20.487

TOSCANA

0,0638

91,9253

0,7604

0,7005

0,7261

0,8443

1.429.552

1.262

243.885

12.341

UMBRIA

0,0718

77,6515

0,8632

0,8122

0,6266

0,8201

1.273.566

1.451

1.569.402

3.319

MARCHE

0,0616

123,8533

0.8672

0,7623

0.6349

0,8731

931.413

594

7.659.482

39,774

LAZIO

0,0550

122,0624

0,7236

0,6387

0,6753

0,8407

830.027

773

2.179.904

51.323

ABRUZZO

0.0608

95,8874

0,8319

0,8038

0,6330

0,8465

820.615

735

2.109.811

9.170

MOLISE

0,0457

74,2754

0,7763

0,7247

0,6824

0,7445

530.424

1.135

38,608

8.173

CAMPANIA

0,0515

86,3498

0,7602

0,8132

0,7940

0,9259

762.893

1.043

224,894

17.851

PUGLIA

0,0487

44,2890

0,7073

0,6878

0,9086

0,9046

668.814

918

241.678

7.249

BASILICATA

0.0607

71,4335

0.8291

0,8896

0,8131

0,8993

1.033.680

1,143

7.608,422

10.549

CALABRIA

0.0336

113.3758

0,8074

0,7173

0,7684

0,7894

765,569

606

2.308

9.665

SICILIA

0,0552

109,3678

0,7471

0,7925

0,7740

0,8714

851.669

943

2.179.570

13.557

SARDEGNA

0,0640

133,8998

0,9552

0,9030

0,60597

0,9279

854.485

974

101.284

17.972

Totale

nazionale

0.0594

109.0242

0,7720

0,7193

0,5232

0,8326

1.045.742

738

56.409

16.003

Legenda:

Indice1Parametrodiefficacia

relativoall’istruzioneprimariaesecondaria(aule/numero

studenti);Indice2Parametrodiefficacia

relativoalservizio

acquedotto(m

e.acquaerogata/

abitantiserviti);Indice3Parametrodiefficacia

relativoalservizio

acquedotto(unitaim

m.riservite/totale

unitaim

m.ri);Indice4Parametrodiefficacia

relativoalle

fognature

edepura-

zione(unitaim

m.riservite/totaleunitaim

m.ri);Indice5Parametrodıefficacia

relativoalla

nettezzaurbana(frequenzamedia

settim

anale

della

raccolta/7);Indice6Parametrodie

fficacia

relativoalla

nettezzaurbana(unitaim

m.riservite/totale

unitaim

m.ri);Indice7Parametrodiefficienzarelativoall’istruzioneprimariaesecondaria(costo/studentifrequentanti);Indice8

Parametrodiefficienzarelativoall’acquedotto(costo

totale/m

eerogato);Indice9Parametrodiefficienzarelativoalla

fognatura

edepurazione(costo

totale/Km

difognatura);Indice10

Parametrodiefficienzarelativoalla

nettezzaurbana(costo

totale/q.lidirifiuti)



MINISTERO

DELL’INTERNO

DIREZIO

NE

GENERALE


NE

CIVILE

DIREZIO

NE

CENTRALE

PER

LAFINANZA

LOCALEED

ISERVIZIFINANZIARI

Ufficio

Studi-Settore

Scientifico

INDICATORIDESUNTIDAISERVIZIADOMANDA

INDIVIDUALE

(Valoriespressiin

lire)

REGIO

NE

Indice1

Indice2

Indice3

Indice4

Indice5

Indice6

Indice7

Indice8

indice9

Indice10

indice11

Indice12

PIEMONTE

75

77

3.95

102

41.493.697

10.922.686

16.387

11.640

22.002.013

889.893

3.638

15.576

VALLED’AOSTA

74

90

6,28

100

101.848.4-

23

14.438.830

133.717

14.782

25.331.099

66.448

6.353

5.856

LOMBARDIA

90

83

3.58

94

28.498.997

11.746.702

17.830

7.530

16.432.454

2.129.436

6.670

4.231

LIG

URIA

99

83

2.97

100

24.028.567

14.952.354

9.427

3.406

16.915.498

3.300.052

1.050

4.836

TRENTINO

ALTO

ADIG

E74

79

5.74

100

56.195.323

17.929.607

10.286

6.743

34.995.608

7.730.391

1.599

4.867

VENETO

73

71

4,66

100

22.189.526

13.362.041

22.626

6.612

18.861.154

3.915.741

4.028

4.356

FRIULIVENEZIA

GIULIA

62

65

5,41

100

29.308.010

11.786.703

95.783

7.232

19.348.452

2.675.995

18.651

3.905

EMILIA

ROMAGNA

78

26

29,90

100

11.246.985

12.849.711

10.502

9.817

23.744.974

3.740.599

2.292

7.107

TOSCANA

54

88

3,02

100

17.753.404

17.334.712

9.708

9.566

24.261.802

3.013.323

2.458

8.142

UMBRIA

100

74

6,06

100

10.551.481

16.223.096

4.041

7.526

1.128.160

3.027.863

851

3.757

MARCHE

81

85

5,25

100

27.891.896

12.264.591

69.520

47.001

17.196.300

3.463.057

13.985

4.997

LAZIO

57

73

7,62

99

37.155.321

11.507.713

293.240

20.723

10.342.910

2.470.264

14.062

24.580

ABRUZZO

93

71

4,79

98

17.258.808

12.585.501

83.303

6.817

9.654.262

2.597.975

13.668

2.923

MOLISE

81

6.68

100

-15.474.318

148.182

6.691

-3.339.201

32.805

2.858

CAMPANIA

120

67

1.13

109

65.379.605

14.016.105

14.274

5.573

16.611.628

1.590.561

2.694

515

PUGLIA

70

72

1.04

99

22.993.863

8.388.689

192.398

5.908

11.128.456

996.619

18.795

3.801

BASILICATA

-59

3,25

66

12.527.448

6.676

4.807

2.296.584

306

54

CALABRIA

74

74

17,66

99

38.850.521

9.322.921

11.385

4.335

11.867.677

919.730

18.378

1.931

SICILIA

91

66

1,23

100

17.218.830

10.654.232

8.167

6.410

7.751.576

1.473.308

1.378

2.039

SARDEGNA

97

56

3.72

107

34.113.159

15.784.915

64.431

18.101

15.518.338

3.942.263

7.572

3.306

Totale

nazionale

79

74

5.46

98

26.449.707

12.622.661

15.976

7.347

18.532.538

2.004.043

3.739

3.889


relativoadalberghi,ecc.:domandesoddisfatte/domandepresentate

(valoripercentuali);Indice2Parametrodiefficacia

relativoagliasilinido:domande

soddisfatte/domandepresentate

(valoripercentuali);Indice3Parametrodiefficacia

relativoagiiim

piantısportivi:numero

impianti/popolazione(valoriper10,000abitanti);Indice4Pa-

rametrodiefficacia

relativoalle

mensescolastiche:domandesoddisfatte/domandepresentate

(valoripercentuali);Indice5Parametrodiefficienzarelativoadalberghi,ecc.:costo

totale/numero

utenti(valorimedi);Indice6Parametrodiefficienzarelativoagliasilinido:costo

totale/numero

bambini(valorimedi);Indice7Parametrodiefficienzarelativoagliim

pianti

sportivi:costo

totale/numero

utenti(valorimedi);Indice8Parametrodiefficienzarelativoalle

mensescolastiche;costo

totale/pastierogali(valorimedi);Indice9Proventirelativiad

alberghi,ecc.:provento

totale/numero

utenti(valorimedi);Indice10Proventirelativiagliasilinido:provento

totale/numero

bambinifrequentami(valorimedi);Indice11Proventirelativi

agliim

piantisportivi:provento

totale/numero

utenti(valorimedi);Indice12Proventirelativialle

mensescolastiche:provento

totale/pastierogati(valorimedi)



MINISTERO

DELL’INTERNO

DIREZIO

NE

GENERALE


NE

CIVILE

DIREZIO

NE

CENTRALE

PER

LAFINANZA

LOCALEED

ISERVIZIFINANZIARI

Ufficio

Studi-Settore

Scientifico

INDICATORIDESUNTIDAISERVIZIDIVERSI

(Valoriespressiin

lire)

REGIO

NE

Indice1

Indice2

Indice3

Indice4

Indice5

Indice6

Indice7

Indice8

PIEMONTE

835,9969

0,6437

0,5351

0,0833

190,1643

140,2556

173,4839

86,3357

VALLED’AOSTA

--

1,0000

--

1.337,1917

1.337,1917

1.411,7515

LOMBARDIA

610,7899

0,6252

0,1561

0,0163

428,7602

25,2721

432,6177

0,8939

LIG

URIA

2,9526

0,7355

0,3852

0,0052

-192,4396

52,9884

173,6773

TRENTINO

ALTO

ADIG

E1.168,0441

0,9952

0,9843

0,5000

740,2384

183,8114

679,9333

241,4987

VENETO

1.096,4682

0,6917

0,5713

0,0002

352,5968

45,7446

320,3847

9,7411

FRIULIVENEZIA

GIULIA

1.293,1157

0,9434

--

265,6443

15,6256

323,1833

123,0372

EMILIA

ROMAGNA

576,2485

0,7998

0,9484

0,3692

258,8390

16,8401

270,1774

17,8069

TOSCANA

327,3130

0,5299

1,0000

0,0056

479,8393

11,2795

535,6740

12,8481

UMBRIA

757,2689

0,4944

1,0817

0,5750

664,6336

733,2126

591,6947

689,3380

MARCHE

691,4104

0,6235

0,9685

0,0039

513,8911

236,7393

614,9138

247,7267

LAZIO

264,8199

0,3876

0,9940

0,2474

497,2354

526,8455

537,0466

97,0842

ABRUZZO

417,7090

0,6845

0,9811

0,0341

1.075,9217

499,3063

730,5944

527,7909

MOLISE

455,4570

0,5267

1,0000

0,0032

614,2325

-745,0638

-

CAMPANIA

227,0737

0,6058

0,8878

0,0821

534,9559

436,1844

520,6404

299,4433

PUGLIA

158,0830

0,3348

0,7453

0,0313

420,8969

117,9996

841,4791

-

BASILICATA

802,3789

0,7805

0,9998

0,3858

116,1356

-505,1290

-

CALABRIA

183,9420

0,3708

0,9505

0,7412

935,3046

-994,4427

-

SICILIA

74,6134

0,1700

0,9932

1,0000

971,6741

139,6090

938,1723

144,6596

SARDEGNA

--

0,7112

0,2237

-756,8762

615,4936

-

Totale

nazionale

518,3812

0,6323

0,4192

0,0411

411,8843

132,1594

410,7828

96,3432


relativoalla

distribuzionedelgas(m

cgaserogato/popolazioneservita);Indice2Parametrodiefficacia

relativoalla

distribuzionedelgas(unitaim

m.ri

servite/totale

unitaim

m.ri);Indice3Parametrodiefficacia

relativoalla

distribuzionedienergia

elettrica(unitaim

m.riservite/totale

unitaim

m.ri;Indice4Parametrodiefficacia

relativoai

trasportipubblici(viaggiatoriperKm/postidisponibiliperKm);Indice5Parametrodiefficienzarelativoalgas(costo

totale/m

cgaserogato);Indice6Parametrodiefficienzarelativo

all’energia

elettrica(costo

totale/Kwherogato;Indice7Proventirelativialgas(provento

totale/m

cgaserogato);Indice8Proventirelativiall’energia

elettrica(provento

totale/Kwhero-

gata)



La strada che gli enti al riguardo, per quanto concerne gli indicatoridi efficienza, si trovano di fronte, e pertanto quella di elaborare datieconomici extracontabili, ma e una strada tortuosa e priva di riscon-tri globali (che possono essere forniti solamente da una contabilitagenerale integrata alla contabilita analitica). Eppure, basterebbe ap-plicare le norme, e gli elementi conoscitivi necessari sarebbero di-sponibili!Ciononostante questa strada tortuosa deve in taluni casi essere per-corsa, o lo dovrebbe, perche pochi enti vi prestano attenzione. Sipensi al riguardo alle decisioni, sempre piu importanti, certamentestrategiche nel loro complesso, relative alle esternalizzazioni delleproduzioni dei servizi intermedi e a quelle, ancora piu incidenti, re-lative alle gestioni in house (ormai le uniche possibili e con moltis-sime limitazioni) (2), o piu semplicemente alle decisioni make or

buy anche senza arrivare alla piena esternalizzazione.In tutti questi casi l’analisi di efficienza e di efficacia si rende indi-spensabile, proprio ai fini della corretta motivazione e per risponde-re anche a quanto previsto dal Tuel nell’art. 231, per il quale la Re-lazione al rendiconto dovrebbe soffermarsi sui costi sostenuti inrapporto a quelli programmati.Va annotato che le decisioni del tipo make or buy e pertanto tuttequelle connesse ai processi di esternalizzazione, richiedono una con-figurazione di costo di tipo «differenziale». In altre parole si devonoindividuare quali costi lieviterebbero se... Cosı ad esempio se la de-cisione dovesse concernere l’alternativa fra l’aprire un’ulteriore se-zione di scuola materna per 15 bambini rispetto al ricorso ad unacooperativa sociale, il ragionamento dovrebbe svilupparsi in questitermini:1) stabilire prioritariamente le modalita di svolgimento del servizio ei connessi livelli qualitativi;2) individuare i costi connessi per l’ente, nelle condizioni produttiveche lo caratterizzano: ad esempio il costo dei locali andra conside-rato se l’ente li deve prendere in affitto (altrimenti vi potra essereil costo-opportunita relativo a locali diversamente destinabili).Praticamente i costi da considerare e sulla base dei quali individuareil costo unitario per bambino (facendo la divisione del totale per 15)saranno, nell’ipotesi che si voglia aggiungere una sezione e che vi siaun locale gia disponibile e non altrimenti utilizzabile (come esempidi condizioni di contesto che esplicitano una tipologia di riflessionida sviluppare sempre in via preliminare):� quelli relativi all’ulteriore personale impiegato;� quelli relativi agli ulteriori acquisti di beni e servizi che si rende-rebbero necessari;

(2) Corte dei conti, deliberazione 16 aprile 2010, n. 9/AUT/2010/INPR, «Linee guidae criteri cui devono attenersi gli organi di revisione economico-finanziaria degli entilocali nella predisposizione della relazione sul bilancio di previsione dell’esercizio2010 e questionari allegati», in G.U. n. 95 del 24 aprile 2010 - s.o. n. 77.



� quelli relativi alla quota di ammortamento dell’ulteriore acquistodi beni strumentali.Sull’efficacia ci si e gia soffermati nella lezione 1, anche nella consi-derazione della sua estensione all’outcome.

3.2 Gli indicatori di efficienza ed efficacia nei

processi di programmazione e controllo

di un comune di medio-grandi dimensioni

Il comune in oggetto, che convenzionalmente verra indicato comecomune Y, e un comune capoluogo di provincia di medio-grandi di-mensioni. L’amministrazione ha migliorato la gestione in diversiaspetti, proponendosi di valorizzare i dipendenti e, seppure in misu-ra minore, di sensibilizzare i componenti della giunta.L’ente in questione e riuscito nel tempo ad inserire importanti ele-menti di controllo di gestione e di sensibilizzazione dei dipendenti,oltre a razionalizzare la spesa del personale, diminuendo il numerodei dipendenti, specialmente dei dirigenti. In particolare la valuta-zione dei dirigenti e avvenuta utilizzando sempre una forbice checonsentiva una consistente differenziazione nella determinazionedelle indennita di risultato, fondandole pertanto sulla considera-zione dei risultati correttamente calcolati, seppure riferiti ad «al-cuni» aspetti della gestione e fissando obiettivi, ai quali legare laquantificazione del «premio», non particolarmente impegnativi.Anche sotto il profilo della trasparenza i passi in avanti sono statinotevoli.I profili di criticita sono invece connessi alla mancata predisposizio-ne del Piano generale di sviluppo e alla mancata tenuta di una con-tabilita economica che consegua dalla contabilita generale; questoente, inoltre, redige il Bilancio sociale, ma in termini autoreferenzia-li, senza seguire le apposite linee guida emanate dall’Osservato-rio (3). L’Ente in questione poi, sebbene si proponga di realizzareuna governance delle molte societa partecipate, non si e posto ilproblema di redigere, neppure in via sperimentale, il Bilancio conso-lidato ente/societa partecipate, ne d’altra parte ha predisposto unaspecifica e motivata analisi di ogni singola societa partecipata comee previsto dalla Finanziaria del 2008 (4), limitandosi al momento aduna valutazione complessiva.Di seguito si riportano le tavole 6, 7 e 8, tutte riferite al centro di co-sto «Polizia municipale» e relative al 2009.

(3) http://osservatorio.interno.it/.

(4) Cfr. Albo F., «La ricognizione delle partecipazioni societarie da parte degli entilocali», in Azienditalia n. 3/2010, pag. 192.



Tavola 6 - Scheda PEG della Polizia muncipale del Comune Y - Obiettivi di svilluppo

Obiettivi di Sviluppo Anno 2009Centro di Costo

Polizia Municipale e Commerciale

35.1 - Sicurezza della circolazione

Tutelare gli utenti della strada in maniera diretta e indiretta, attraverso la realizzazione di azioni di preven-zione, sanzionatene e di educazione. Attivita di tutela e di controllo del territorio in orari serali e notturni(Progetto Notti sicure), implementazione del servizio di pronto intervento e infortunistica nel terzo turno.Educazione stradale presso le scuole.

Programma 4 - La citta amica

Progetto 4.5 - Garantire la sicurezza

Azione 4.5.1 - Aumento forze dell’ordine

Referente Gestionale

Attivita

Nr. Descrizione attivita Es G F M A M G L A S O N D

1 Incrementare e successivamente consolidaregli standard di vigilanza sulla rete stradale at-traverso la programmazione e realizzazionedi un maggior numero di servizi di controllade! territorio, soprattutto in orari serali e nottur-ni, con strumenti di misurazione della velocita,tasso alcolemico e uso di stupefacenti. Fonda-mentale sara anche la restituzione dei risultatiraggiunti alla cittadinanza per incrementareuna maggior consapevolezza delle conse-guenze di determinati comportamenti.

xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx

2 Garantire un servizio dı Pronto Intervento e In-fortunistica nel 3 turno, dalle ore 18.45 alle ore00.45 e non solo durante la giornata. Si rende-ra necessario implementare sempre di piu ilpersonale dei reparto specialistico. a seguitoanche delle nuove assunzioni in programmae programmare l’estensione del servizio ancheper gradi, prima in alcune giornale della setti-mana fino al raggiungimento della coperturacompleta di tutta la settimana.

xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx

3 Tra sicurezza stradale ed educazione stradalec’e un legame inscindibile: l’uno dipende dal-l’altro. Da questa consapevolezza deriva l’im-pegno della Polizia Municipale in questo setto-re. Un impegno soprattutto rivolto alla defini-zione di programmi di educazione stradale nel-l’ambito scolastico e alla loro realizzazione at-traverso risorse interne. L’obiettivo e di radica-re in maniera profonda e convincente la «Cul-tura della sicurezza stradale» presso l’utenzadella strada. Intesa in senso ampio.

xx xx xx xx xx

Indicatori Misurabili

Nr. Denominazione Unita di misura Simbolo Atteso

1 Servizi di controllo realizzati Nr. servizi Nr 40

2 Servizio di pronto intervento e infortunistica realizzati Nr. servizi Nr 20

Capitoli di Spesa Collegati

Codice Descrizione Capitolo Assegnato E035030-01 Acquisto beni di consumo e varie per uffici 12.000,00

035050-11 Manutenzione ed assistenza impianti, mezzi e attr 4.700,00

035050-20 Prestazioni di servizi varie (ex Cap. 35080) 37.282,00

035050-21 Art. 208 Codice della Strada - Servizi diversi 38.180,00

035135-01 Abbonamento banche dati e visure targhe 41.000,00

Totale 133.162,00

(segue)



Capitoli di Entrata Collegati

Codice Descrizione Capitolo Assegnato E030900-01 Proventi contravvenzioni ex art. 208 CdS 1.075.908,00

Totale 1.075.908,00

Codice

Codice Denominazione Centri di Costo Attivita Descrizione supporto richiesto

15 Personale 2 Svolgimento delle procedure relative al-le nuove assunzioni

Tavola 7 - Scheda PEG della Polizia muncipale del Comune Y - Attivita strutturali

Obiettivi di Sviluppo Anno 2009Centro di Costo

Polizia Municipale e Commerciale

35.1 - Polizia stradale

Svolgimento delle funzioni di polizia stradale ai sensi degli artt. 11 e 12 del Codice della Strada. Gestionedegli incidenti stradali e dei fascicoli relativi. Vigilanza sulla viabilita.

Indicatori misurabili

Nr. Denominazione Unita Misura Ottenuto 2007 Ottenuto 2008 Ottenuto 2009

1 Accertamenti di violazione al CdS Nr. Accertamenti Nr 31.399 5.000 6.000

2 Fermi amministrativi Nr. fermi Nr 131 30

3 Sequestri amministrativi Nr. sequestri Nr 184 40

4 Recupero veicoli compendio furto Nr. recupero Nr 5 7 10

5 Veicoli rimossi per sosta irregolare Nr. veicoli Nr 367 250 250

6 Educazione stradale a scuola Nr. classi Nr 23 21 21

7 Educazione stradale a scuola Nr. ore Nr 276 252 252

8 Incidenti stradali mortali Nr incidenti Nr 5

9 Incidenti stradali con lesioni Nr incidenti Nr 215 243

10 Incidenti stradali con solo danni Nr incidenti Nr 128 160

11 Patenti di guida ritirate Nr patenti Nr 102 30 90

12 Carte di circolazione ritirate Nr carte Nr 138 100 130

13 Accertamenti con autovelox - tele-laser

Nr. Accertamenti Nr 544 400 3.000

16 Stazionamenti effettuati per control-lo veicoli

Numero Nr 1.076 1.500 1.500

17 Posti di blocco per il rilevamento del-lo stato di ebrezza e test antidroga

Numero Nr 20 100 50

18 Accertamenti opere pubblicitarieabusive (art. 23 CdS)

Numero Nr 100 100 250

19 Automezzi Numero Nr 18

20 Km percorsi dagli automezzi Numero Nr

Capitoli di Spesa Collegati

Codice Descrizione Capitolo Assegnato E035030-01 Aquisto beni di consumo e varie per uffici 6.250,00

035030-02 Vestiario 12.600,00

035050-11 Manutenzione ed assistenza impianti, mezzi ed attr 5.000,00

065050-20 Prestazioni di servizi varie (ex Cap. 35080) 10.963,00

035050-21 Art. 208 Codice della Strada - Servizi Diversi 10.400,00

035050-24 Spese per assicurazione (ex Cap. 35084) 15.000,00

Totale 60.213,00

Capitoli di Entrata Collegati

Codice Descrizione Capitolo Assegnato E030890-01 Proventi contravvenzioni regolamenti com.li 5.000,00

030892-01 Proventi acquisizione documentazione infortunistica 2.000,00

030900-01 Proventi contravvenzioni ex art. 208 CdS 1.011.200,00

Totale 1.018.200,00

(continua)



Tavo

la8

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zia

mu

ncip

ale

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Co

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Y-

Ris

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fin

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zia

rie

PIANO

DETTAGLIATO

DEGLIOBIETTIVI(PrevisioniAssestate)-Esercizio

Finanziario2009

PARTE

I-ENTRATA

Centroresponsabile:Polizia

Municipale

commerciale

Responsabile:XXXXXXXXXXXXXX

Codice

Denominazione

Centrogestore

Progetto

Previsionedi

competenza

TITOLO

IIENTRATE

DERIVANTIDA

CONTRIBUTIE

TRASFERIM

ENTICORRENTI

DELLO

STATO,DELLA

REGIO

NE

EDIALTRIENTIPUBBLICIANCHE

INRAPPORTO

ALL’ESERCIZIO

DIFUNZIO

NIDELEGATEDALLA

REGIO

NE

Art.020342/00

CONTRIBUTO

REGIO

NALE

ATTIVITAPOLIZIA

MUNICIPALE

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

Totale

Capitolo

020342CONTRIBUTO

REGIO

NALE

ATTIVITA

POLIZIA

MUNICIPALE

Totale

Titolo

IIEntrate

derivantidacontributietrasferimenticorrentidellostato,della

regioneedialtrientipubblicianchein

rapportoall’esercizio

difunzioni

delegate

dallaregione

TITOLO

III

ENTRATE

EXTRATRIBUTARIE

Art.030075/00

CANONE

CONCESSIO

NE

SERVIZIO

RIM

OZIO

NEVEICOLI

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

3.000,00

Totale

Capitolo

030075CANONECONCESSIO

NE

SERVIZIO

RIM

OZIO

NE

VEICOLI

3.000,00

Art.030890/01

PROVENTICONTRAVVENZIO

NIREGOLAMENTICOMUNALI

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

65.000,00

Totale

Capitolo

030890PROVENTIPER

CONTRAVVENZIO

NIREGOLAMENTICOMUNALI

ED

ALTRO

65.000,00

Art.030892/01

PROVENTIACQUISIZIO

NE

DOCUMENTAZIO

NE

INFORTUNISTICA

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

2.000,00

Totale

Capitolo

030892PROVENTIPER

ACQUISIZIO

NEDOCUMENTAZIO

NEINFORTUNI-

STICA

2.000,00

Art.030900/01


NIEXART.208CODICE

DELLA

STRADA

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

3.900.000,00

Totale

Capitolo

030900


NIEX

ART.208

CODICE

DELLA

STRADA

3.900.000,00

Totale

Titolo

IIIEntrate

extratributarie

3.970.000,00

TITOLO

IVENTRATEDA

ALIENAZIO

NI,DA

TRASFERIM

ENTIDICAPITALEEDA

RI-

SCOSSIO

NIDICREDITI

Art.045090/00

CONTRIBUTIC/CAPITALE

REGIO

NE-VEDISCAP.35240

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

122.273,00

Totale

Capitolo

045090CONTRIBUTIC/CAPITALE

REGIO

NE

-VEDISCAP.35240

122.273,00

Art.047040/00

ONERIDIURBANIZZAZIO

NE

-VEDIS

CAP.35240

EDPRI-responsabile

sportello

uni-

coedilizia

0405

12.527,00

Totale

Capitolo

PROVENTIONERIDIURBANIZZAZIO

NE

-VEDISCAP.35240

12.527,00

Totale

Titolo

IVEntrate

daalienazioni,datrasferimentidicapitale

edariscossionidicrediti

134.800,00

RIEPILOGO

PARTEENTRATA

4.104.800,00

RiepilogoperCentrogestore:

POLIZ

-resp.polizia

locale

4.092.273,00

EDPRI-resposportello

unicoedilizia

12.527,00

(segue)



PIANO

DETTAGLIATO

DEGLIOBIETTIVI(PrevisioniAssestate)-Esercizio

Finanziario2009

PARTE

I-SPESA

Centroresponsabile:Polizia

Municipale

commerciale

Responsabile:XXXXXXXXXXXXXX

Codice

Denominazione

Centrogestore

Progetto

Previsionedi

competenza

TITOLO

ISPESE

CORRENTI

Art.035001/00

ASSEGNIFISSI,INDENNITA

ECOMPENSIVARIPERSONALE

DIRUOLO

PERSO

-responsabile

personale

0405

2.010.489,00

Art.035001/01

ONERIPREVIDENZIALIEASSISTENZIALI

PERSO

-responsabile

personale

0405

643.357,00

Totale

Capitolo

035001ASSEGNIFISSI,INDENNITA

ECOMPENSIVARIPERSONALE

DI

RUOLO

2.653.846,00

Art.035030/01

ACQUISTO

BENIDICONSUMO

EVARIE

PER

UFFICI

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

47.000,00

Art.065030/02

VESTIARIO

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

63.000,00

Totale

Capitolo

035030ACQUISTO

BENIDICONSUMO

110.000,00

Art.035050/01

ENERGIA

ELETTRICA

UTEN

-responsabile

utenzeservizi

generali

0405

10.120,00

Art.035050/02

TELEFONO

UTEN

-responsabile

utenzeservizi

generali

0405

12.382,00

Art.035050/03

ACQUA

UTEN

-responsabile

utenzeservizi

generali

0405

560,00

Art.035050/04

RISCALDAMENTO

(EX

CAP.35055

UTEN

-responsabile

utenzeservizi

generali

0405

11.000,00

Art.035050/11

MANUTENZIO

NEED

ASSISTENZAIM

PIANTI,MEZZIED

ATTREZZATURE

(EXCAP.35059)

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

25.000,00

Art.035050/15

SPESE

CONDOMINIALI

PATRI-responsabile

patrim

onio

0405

1.600,00

Art.035050/16

COSTIPOSTALINOTIFICAZIO

NIPER

SEGRET.GEN.LE

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

4.000,00

Art.035050/20

PRESTAZIO

NIDISERVIZIVARIE

(EX

CAP.35080)

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

150.000,00

Art.035050/21

ART.208CODICE

DELLA

STRADA-SERVIZIDIVERSI(EXCAP.35081)

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

93.000,00

Art.035050/22

GESTIO

NE

EMANUTENZIO

NE

TUTOR

(EXCAP.30900)

AMMIN

-responsabile

ufficio

ammi-

nistrativouff.tecnico

0405

130.000,00

Art.035050/24

SPESE

PER

ASSICURAZIO

NI(EXCAP.35084)

ECONO

-responsabile

economato

0405

15.000,00

Art.035050/27

SPESE

LEGALI

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

2.000,00

Art.035050/30

INCARICHIPROFESSIO

NALI(EX

CAP.35105)

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

11.000,00

Totale

Capitolo

035050PRESTAZIO

NIDISERVIZI

465.662,00

Art.035135/00

SPESE

PER

LOCAZIO

NE

IMMOBILIPOLIZIA

MUNICIPALE

PATRI-responsabile

patrim

onio

0405

58.500,00

Art.035135/01

ABBONAMENTO

BANCHE

DATIEVISURETARGHE

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

61.000,00

Totale

Capitolo

035135UTILIZZO

DIBENIDITERZI

119.500,00

Art.035150/00

RESTITUZIO

NE

DISOMMEED

ATRE

SPESE

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

8.000,00

Totale

Capitolo

035150TRASFERIM

ENTI

8.000,00

Art.035171/00

IRAP

PERSONALE

DIPENDENTE

PERSO

-responsabile

personale

0405

200.406,00

Totale

Capitolo

035171IM

POSTE

ETASSE

200.406,00

Totale

Titolo

ISpesecorrenti

3.557.414,00

(segue)

(continua)



Codice

Denominazione

Centrogestore

Progetto

Previsionedi

competenza

TITOLO

IISpesein

conto

capitale

Art.035240/00

ACQUISIZIO

NE

BENIMOBILIED

ATTREZZATURE

-VEDIS

CAP.40050

3240-ECONOMIE

-47040-30900

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

0405

250.000,00

Totale

Capitolo

035240ACQUISIZIO

NE

BENIMOBILIED

ATTREZZATURE

-VEDIS

CAP.

400503240-ECONOMIE

-47040-30900

250.000,00

Totale

Titolo

IISpesein

conto

capitale

250.000,00

RIEPILOGO

PARTESPESA

3.807.414,00

RiepilogoperCentrogestore:

PERSO

-responsabile

personale

2.854.252,00

POLIZ

-responsabile

polizia

locale

714.000,00

UTEN

-responsabile

utenzeservizi

generali

34.062,00

PATRI-responsabile

patrim

onio

60.100,00

AMMIN

-responsabile

ufficio

ammi-

nistrativouff.tecnico

130.000,00

ECONO

-responsabile

economato

15.000,00

(continua)



Nel complesso le stesse esprimono una notevole razionalita e testi-moniano di una cultura aziendale che nel tempo si e positivamenteevoluta.La prima si riferisce agli obiettivi di sviluppo, da considerare poi alfine di valutare le prestazioni del dirigente, con la precisazione deirelativi indicatori, riferiti alle quantita di servizi prodotti; con l’indi-cazione, inoltre, dei collegati capitoli di entrata e di spesa. La secon-da individua gli indicatori relativi agli output/risultato (i servizi svi-luppati) o di processo (ad esempio i Km percorsi). La terza esponeinvece il complessivo profilo finanziario del servizio, con un detta-glio riferito alle entrate e alle spese, queste ultime per interventoe con una interessante analisi, utile sotto il profilo gestionale econ un pregevole riepilogo delle varie tipologie di spesa per centrogestore.I limiti evidenziabili sono connessi a quelli sopra richiamati: la man-canza di un chiaro collegamento con le politiche del mandato; lamancata responsabilizzazione sui risultati complessivi e in particola-re su quelli finanziari (e ovviamente su quelli di tipo economico amotivo della contabilita economica che non e stata attivata); la man-cata considerazione d’indicatori di efficienza, la non considerazione,infine, degli aspetti di tipo qualitativo ed eventualmente dei risultatidi tipo socio-economico (l’efficacia, anche estesa all’outcome).Si deve, come ultima annotazione, considerare che il passo ulterioreche questo Ente dovrebbe percorrere, lungo la strada della qualitadella sua amministrazione, utilizzando in pieno i processi operativie la strumentazione contabile e non contabile che l’Ordinamentoprevede, e di difficile esecuzione. Poiche richiede una piena respon-sabilizzazione sui risultati della politica e dunque l’abbandono delleprevalenti (in linea generale) logiche di parte, del «patto» fra una po-litica che giorno per giorno fa cio che vuole e di una struttura di fat-to deresponsabilizzata e, nel contempo, non controllata. In altre pa-role, il pieno abbandono della cultura burocratica fondata sull’adem-pimento e la piena accettazione della cultura manageriale, fondatasui risultati e sulle connesse responsabilita.



4. L’introduzione ex novodel sistemadi misurazioneper i controlliin un piccolo ente

4.1 Il contesto

Il comune oggetto del progetto di inserimento del sistema di misu-razione per i controlli manageriali, che convenzionalmente verra in-dicato come Comune A, e una amministrazione comunale ligure checonta una popolazione di circa 5.500 abitanti, con un bilancio di par-te corrente (spese) pari a poco meno di 6 milioni di euro (altre infor-mazioni salienti sono contenute nella tavola 9). Comune rivierasco,e visitato ogni anno da migliaia di turisti attorno ai quali ruota l’eco-nomia locale, a cui si aggiunge una discreta attivita agroalimentaredi prodotti di pregio e qualche piccola azienda artigianale e indu-striale.Nel 2005, dopo le elezioni amministrative, il nuovo sindaco e la nuo-va giunta si insediano e si trovano a dover far fronte ad una situazio-ne finanziaria piuttosto critica, che si manifesta attraverso una situa-zione di illiquidita che genera lunghe dilazioni di pagamento ai for-nitori (i residui passivi di spesa corrente sono pari a circa 3,6 milionidi euro) e l’utilizzo di anticipazioni di tesoreria (per un ammontaretotale pari al 5% delle entrate correnti). Tale situazione di illiquiditae causata in gran parte dalla incapacita ad introitare le entrate pro-prie dell’ente (in particolare Ici, affitti attivi, concessione suolo pub-blico), che genera un enorme ammontare di residui attivi in contoresidui (poco meno del 50% del totale degli accertamenti di compe-tenza). Altro aspetto critico e rappresentato dalla situazione debito-ria dell’ente che e particolarmente consistente, con rate di mutui eprestiti a medio-lungo termine di circa 0,7 milioni di euro l’anno eun drenaggio di risorse di circa il 9% delle entrate correnti operatodagli interessi passivi ed oneri finanziari. A cio si aggiunge una situa-zione di evasione fiscale per quanto riguarda l’Ici, in particolarequella relativa alle residenze turistiche estive, totalmente fuori con-trollo.La situazione di difficolta finanziaria, a cui si aggiungono gli strin-genti vincoli del Patto di stabilita interno, pone i nuovi amministra-tori ad una riflessione di ampio respiro che li porta ad individuaredue filoni di intervento:� da un lato viene rafforzato l’ufficio entrate, dotandolo, attraversomobilita interna, di nuove risorse di personale qualificato e apposi-tamente formato, supportato da un consulente esterno per l’inventa-riazione dei beni disponibili dell’ente, degli immobili privati esistenti



sul territorio (per ricostruire la reale base imponibile Ici) e per ride-finire la mappa delle responsabilita di accertamento delle varie tipo-logie d’entrata (precedentemente lasciata in gran parte al caso e allavolonta individuale dei singoli);� dall’altro, si riconosce l’importanza di costruire un sistema di

misurazione delle prestazioni delle varie unita organizzative

che sia in grado di monitorare l’organizzazione che, agli occhi deinuovi amministratori, al momento dell’insediamento risulta total-mente fuori controllo.Per quanto riguarda la seconda linea di intervento, che costituiscel’oggetto di analisi in questa sede, l’amministrazione comunale, nellapersona del sindaco e del vicesindaco nonche assessore al bilancio,decide di chiedere assistenza ad un consulente esterno dandoglimandato di costruire un sistema di misurazione delle prestazioni or-ganizzative integrato al sistema di programmazione e controllo. L’o-biettivo richiesto e quello di implementare un sistema di indicatoriutile per il Piano esecutivo di gestione e, in prospettiva, per l’attivitadel Nucleo di valutazione, quindi tipicamente per soddisfare le esi-genze del controllo di gestione.

Tavola 9 - Caratteristiche principali del Comune A (novembre 2005)

Abitanti: 5.500Regione: LiguriaEconomia: turismo, agroalimentare di pregio, artigianatoEntrate correnti: E 6,6 milioniResidui attivi in conto residui entrate proprie (titoli I e III): 50% accertamenti dicompetenza entrate proprieSpesa corrente: E 6 milioniSpesa per interessi: 9% accertamenti entrate correntiQuota capitale rimborso prestiti medio-lungo termine: E0,7 milioniResidui passivi spesa corrente: E3,6 milioniAnticipazioni di tesoreria: 5% entrate correnti accertate di competenzaAssessorati: 6 (1-Assistenza sociale, pubblica istruzione, cultura; 2-Finanze, pa-trimonio pubblico, servizi alla persona, sport e tempo libero; 3-Urbanistica ed edi-lizia privata, ufficio casa, protezione civile; 4-Lavori pubblici; 5-Affari generali; 6-Ambiente, manutenzione e progettazione arredi urbani, servizi comunali, poliziamunicipale, viabilita, sicurezza urbana, certificazioni ambientali)Macrosettori (posizione organizzative): 5 (I-Affari generali, ambiente, turismo,servizi demografici; II-Affari finanziari, personale e tributi; III-Edilizia e territorio(ufficio tecnico e urbanistica); IV-Politiche sociali (sociale, cultura, sport); V-Poli-zia municipale

4.2 Analisi

Ricognizione preliminare dello ‘‘stato dell’arte’’Qualsiasi attivita di implementazione di nuove procedure, prassi osistemi informativi richiede una conoscenza preliminare sullo statodell’arte. Quindi, la prima attivita (svolta nel mese di novembre2005) e stata quella di analisi del sistema di misurazione gia in esse-re all’interno del Comune A, con particolare riferimento a quello uti-lizzato nell’ambito del sistema di programmazione e controllo.L’analisi e partita dalla considerazione dei principali documenti che



formalizzano i momenti cruciali del controllo strategico e del con-trollo di gestione, ossia: le Linee programmatiche (Lp), il Piano ge-nerale di sviluppo (Pgs), la Relazione previsionale e programmati-ca (Rpp), il Piano esecutivo di gestione (Peg), il Piano esecutivo digestione a consuntivo (Peg consuntivo), il Bilancio sociale annua-le/sociale di mandato (Bsa/Bsm). Al 2005, anno in cui ha avuto luo-go lo studio preliminare, dei documenti suddetti, il Comune A nonredigeva il Pgs, il Peg consuntivo ed il Bsa/Bsm. Sono stati quindianalizzati i restanti documenti, come specificato all’interno dellatavola 10.

Tavola 10 - Documenti di controllo strategico e di gestione adottati

dal Comune A prima dell’intervento (novembre 2005)

Documenti analizzati

Controllostrategico

Controllodi gestione

Ex-ante Ex-post Ex-ante Ex-post

Linee Programmatiche (Lp) X

Piano Generale di Sviluppo (Pgs)

Relazione Previsionale e Programmatica(Rpp) X X

Piano Risorse Obiettivi (Pro) (al posto diPeg) X

Piano Risorse Obiettivi consuntivo (Procons.) (al posto di Peg consuntivo) X

Bilancio Sociale Annuale/di Mandato(Bsa/Bsm)

Note:X = documento adottato; (Casella vuota = documento non adottato);«ex-ante» = individua le fasi del controllo strategico o di gestione prima della gestio-ne (definizione delle strategie, programmazione, budgeting);«ex-post» = individua le fasi successive alla realizzazione della gestione (reportinge feed-back).

Linee Programmatiche (Lp) - Il punto di partenza dell’interno im-pianto del controllo manageriale di una amministrazione comunalee costituito dalle linee programmatiche, che discendono dal pro-gramma di mandato del sindaco. Le Lp, valide per il mandato2005-2009, del Comune A sono state approvate con delibera consilia-re (nel mese di maggio 2005). Da un’attenta lettura e possibile indi-viduare i seguenti elementi:� la vision, cioe cio che l’amministrazione intende diventare in unavisione strategica di lungo periodo; in realta questo elemento, checostituisce uno dei capisaldi da cui elaborare le strategie dell’ente,non e chiaramente esplicitato come tale, ma si legge fra le righe:«Vogliamo che la comunita locale continui il processo di sviluppoeconomico consapevole e di crescita sostenibile [...] desideriamo la-vorare affinche questa citta - di terra e di mare - continui a sfruttare,senza distruggerle, le proprie risorse, a benefico [...] di tutti. [...] Laconsapevolezza della nostra identita, cioe della nostra storia, dellanostra cultura, del nostro «saper essere e saper fare», ci indica an-



che la strada maestra verso un futuro improntato alle novita e allesfide [...]. Lavorare assieme per migliorare la qualita della nostra of-ferta turistica significa, al tempo stesso, operare per rendere piu bel-li, piu accoglienti e attrezzati la nostra Citta e i nostri diciassette bor-ghi [...] significa migliorare la qualita dei nostri prodotti agricoli; pro-seguire e migliorare i progetti di assistenza e di tutela degli anziani edelle persone piu deboli e un elemento essenziale della societa equae giusta che vogliamo collaborare a costruire con la comunita; inve-stire nelle nuove generazioni e garanzia di quella continuita che ab-biamo scelto di perseguire con ancor maggiore forza e determinazio-ne [...]. [...] Vogliamo elaborare un «progetto di piu alto profilo», ca-pace di dare spazio ai «cervelli» facendo interagire le esperienzeprofessionali e di studio delle giovani generazioni locali con le ideeportate dall’esterno dagli ospiti, in una sorta di paritetica «contami-nazione culturale»»;� i punti toccati dalle Lp sono 18; per rimarcare la continuita con lapolitica del precedente mandato elettorale, per ciascun punto e indi-cato cio che e stato fatto, meno spesso vi e una chiara indicazione di«cio che si fara»; spesso i punti si sovrappongono; i punti toccanotutte le aree di attivita dell’ente, compreso le «attivita ordinarie» ov-vero le «attivita interne» (addirittura elencate al primo posto dellelinee programmatiche alla voce «risorse disponibili»).Va ricordato che le Lp costituiscono solo un primo elemento perl’impostazione della strategia dell’ente, pertanto eventuali lacunepossono (anzi, debbono!) trovare rimedio all’interno dei documentiche, a cascata, delineeranno meglio la strategia dell’ente (tipicamen-te il Pgs).La delibera riporta, pertanto, elementi particolarmente rilevanti perindividuare le strategie dell’ente anche se si e ritenuto sin da subitoopportuno accorpare i 18 punti in 5-6 macro-aree strategiche (Mas)attraverso le quali strutturare il Pgs (mancante al momento della ri-cognizione preliminare). La tavola 11 riporta, sinteticamente, i puntidi forza e i punti di debolezza presentati dalle Lp 2005-2009 del Co-mune A.

Tavola 11 - Punti di forza e punti di debolezza delle Lp 2005-2009

del Comune A

Linee programmatiche (Lp) 2005-2009 del Comune A

Punti di forza Punti di debolezza

– Individuazione vision– Copertura di tutte le aree di attivita– Individuazione (come primo punto)delle «attivita ordinarie» ovvero «attivitainterne»

– Focus eccessivo su cio che e statofatto (anziche su cio che si fara)– Eccessiva proliferazione dei punti indi-viduati

Relazione Previsionale e Programmatica (Rpp) (e ex-post attra-

verso la sezione «Sezione 4 - Stato di attuazione dei programmi

deliberati negli anni precedenti e considerazioni sullo stato di

attuazione»). - La Rpp 2005-2007 del Comune A si compone didue parti: una sorta di «introduzione» e la vera e propria Rpp (os-



sia il modello D.P.R. n. 194/1996 compilato). Pur rilevando che laprima parte funge non solo da ottima «introduzione» alla Rpp,ma fornisce anche interessanti informazioni generali dal punto divista della «contestualizzazione» dell’ente (in particolare la sezio-ne 5) e degli equilibri finanziari (sezione 6), la vera Rpp non indi-vidua i programmi dell’ente. La mera suddivisione fra gestione cor-rente e gestione investimenti non fa altro che ripetere la stessaclassificazione (che si ha gia all’interno del bilancio di previsionepluriennale) fra spese del titolo I (spese correnti), II (spese in con-to capitale) e III (spese per rimborso dei prestiti). Posto che mancail Pgs ma sono presenti le Lp che individuano ben 18 temi strategi-ci, i programmi di Rpp dovrebbero quantomeno proporre un mini-mo di collegamento coi primi. Ne sono proposti indicatori per lamisurazione dell’output atteso, cioe il risultato di ciascun program-ma.Nella tavola 12, sono indicati alcuni degli elementi essenziali che do-vrebbero essere presenti all’interno della Rpp in qualita di documen-to utile ai fini dei controlli manageriali, con l’indicazione di quellipresenti all’interno della Rpp 2005-2007 del Comune A.

Tavola 12 - Elementi essenziali presenti e non presenti nella Rpp 2005-2007

del Comune A

Elementi essenziali della RppRpp 2005-2007del Comune A

Analisi del territorio, della popolazione e dell’economia insediata presente(e molto ampia)

Reale suddivisione per programmi (e progetti) assente(solo formale)

Obiettivi di risultato associati a ciascun programma assente

Considerazione delle attivita esternalizzate nei programmi assente

Coerenza rispetto alla fase di definizione delle strategie assente

Stato di attuazione dei programmi (per la parte di interesse perla fase di reporting)

assente(solo finanziario)

Piano Risorse Obiettivi (Pro) (in sostituzione del Peg) e Pro con-

suntivo (in sostituzione del Peg consuntivo) - Il Pro 2005 del Co-mune A e, sostanzialmente, un Peg in quanto determina «gli obiettividi gestione [ai responsabili di settore] per l’attuazione dei program-mi stabiliti con la Relazione Previsionale e Programmatica» (pag. 2della delibera di giunta n... del ../../2005) ed e approvato dalla giuntamunicipale. Il Pro si suddivide nei 5 settori, che individuano i 5 cen-tri di responsabilita (CdR), a loro volta suddivisi in 13 centri di costo(CdC). Per ciascuno, sono indicate le risorse assegnate e le eventua-li entrate affidate. Le risorse assegnate non sono collegate ai pro-grammi di Rpp, ne sono indicati gli obiettivi di risultato e le attivitada svolgere. Gli elementi ritenuti essenziali per il Peg (Pro) con l’in-dicazione della situazione esaminata sul Pro 2005 del Comune A, so-no indicati in tavola 13.



Tavola 13 - Elementi essenziali presenti e non presenti nel Pro (Peg) 2005

del Comune A

Elementi essenziali del Peg (Pro)Pro 2005

del Comune A

Strutturazione per CdR (ed eventuali CdC) presente

Individuazione delle risorse assegnate al CdR (CdC) presente

Quantificazione economica dei costi (anche grossolana) non fi-nanziari (tipicamente gli ammortamenti)

assente

Individuazione degli obiettivi di risultato (output) assegnati alCdR (CdC)

assente

Considerazione delle attivita poste in essere dai CdR (CdC) peril governo delle attivita esternalizzate

assente

Collegamento delle risorse assegnate ai programmi stabiliti infase di programmazione

assente

Collegamento degli obiettivi di risultato (output) ai programmistabiliti in fase di programmazione

assente

In sintesiL’analisi preliminare ha messo in luce i seguenti principali elementicritici:1) innanzitutto, la mancanza di un qualsivoglia sistema di misurazio-ne di cio che l’amministrazione comunale realizza ai tre livelli di in-teresse per la programmazione e controllo (primi due livelli per ilcontrollo di gestione e secondo e, soprattutto, terzo livello per ilcontrollo strategico):– primo livello: output di processo, cioe cosa fanno gli uffici per illoro funzionamento e, piu in generale, per il funzionamento dell’in-tera macchina comunale;– secondo livello: output di risultato, cioe cosa fanno i diversi uffi-ci/settori, in termini di servizi resi alla cittadinanza;– terzo livello: cosa fa l’intera amministrazione comunale, ancherapportandosi alle altre presenti sul territorio (amministrazione pro-vinciale, Anas, Ferrovie dello Stato spa, etc.), in termini di impattosociale sul territorio (piu propriamente definito col termine «outco-

me»);2) carenza di informazioni circa l’ammontare di risorse finanziarieallocate alle diverse strategie/politiche o programmi dell’ente;3) scollegamento fra il controllo manageriale dell’ente e le attivitagestite da soggetti terzi.Dunque, e risultato chiaro come nel Comune A vi fosse necessita diun sistema di misurazione non solo per il controllo di gestione, maanche per il controllo strategico. Intervenire solo sul primo avrebbecono ogni probabilita comportato un effetto di «scollamento» frastrategie e attivita operative con un verosimile rifiuto da parte dellastruttura organizzativa.

L’attivita svoltaQualsiasi progetto volto all’introduzione efficace dei controlli mana-geriali deve necessariamente scaturire da un processo profondamen-



te condiviso sia dagli amministratori (in modo particolare gli asses-sori) sia dalla struttura (i singoli settori e, in modo particolare, il set-tore maggiormente coinvolto a livello operativo, che nel caso in spe-cie e il settore finanze). Cio premesso, e stato programmato un inter-vento della durata biennale fondato sui seguenti principi di base:– valorizzare cio che e gia stato fatto;– ragionare secondo una «politica dei piccoli passi», per non pesaretroppo sull’attivita principale della struttura organizzativa;– soddisfare prima le esigenze contingenti dell’amministrazione co-munale; in particolare, pur considerando un approccio logico/teori-co corretto che prende origine dalla modulazione del controllo stra-tegico, si e deciso di dare la precedenza allo start-up dei sistemi dimisurazione per il controllo di gestione, con particolare enfasi sullamisurazione degli ouptut-risultati.L’attivita e stata suddivisa in due obiettivi da svilupparsi, rispettiva-mente, nel primo e secondo anno di attivita:1) start-up del controllo di gestione: individuazione e monitoraggiointermedio degli obiettivi di risultato (primo anno);2) start-up del controllo strategico e perfezionamento del controllodi gestione (secondo anno)

Start-up del controllo di gestione: individuazionee monitoraggio intermedio degli obiettivi di risultato(primo anno)Considerato lo stato dell’arte del sistema informativo del Comune A,il primo intervento, sia in ordine di importanza sia in ordine tempo-rale, ha riguardato l’individuazione degli indicatori di output di pro-cesso e di risultato, cioe i misuratori di «cio che fa» l’amministrazio-ne comunale per il controllo di gestione, ma pur sempre ricollegan-doli agli obiettivi di carattere strategico. I principi ispiratori che han-no mosso l’attivita di individuazione del sistema di misurazione sonostati i seguenti: interazione, varieta, dinamicita.Per interazione si intende quel principio secondo cui il sistema dimisurazione della performance deve scaturire dal confronto fra i di-versi livelli organizzativi e fra la struttura organizzativa e la compo-nente politica dell’ente. Tale interazione ha riguardato i diversi mo-menti decisionali, come la definizione dei «prodotti» dell’ammini-strazione, l’individuazione degli indicatori di performance di tali«prodotti» e le modalita con cui tali indicatori devono essere moni-torati e valutati.La varieta riguarda la multidimensionalita delle attivita svolte dal-l’amministrazione pubblica. Cio non solo in considerazione dellaclassica dicotomia quantita/qualita, ma anche in considerazioneche un medesimo «prodotto» della pubblica amministrazione puoessere visto sotto diversi punti di vista: quello degli operatori, piu at-tenti ai processi di produzione/erogazione, quello della dirigenza,maggiormente attento all’aspetto di output generato all’esterno, equello degli amministratori, piu attenti agli impatti generati sulla co-munita amministrata.



La dinamicita esprime un principio che e definibile come un corol-lario dei due precedenti. Il sistema degli indicatori, se strutturato se-condo il principio dell’interazione e della varieta e, difatti, tale da ge-nerare dibattito fra i diversi livelli organizzativi e fra la struttura or-ganizzativa e gli amministratori. Tali confronti generano scambi diidee in grado di affinare sia gli obiettivi (strategici ed operativi)sia le modalita di risoluzione dei problemi, costituendo l’essenzadei controlli manageriali.Per l’attuazione del primo obiettivo sono state realizzate le seguentifasi. Tutte hanno visto la partecipazione del consulente esterno, ilcui ruolo e stato quello di facilitatore e revisore del processo di co-struzione e validazione del sistema di misurazione.1) Riunione plenaria di giunta. E stata organizzata una prima riu-nione plenaria con sindaco ed i sei assessori per l’individuazionedelle Macro aree strategiche (Mas), eventualmente suddivise in pro-grammi, partendo dalle Lp gia deliberate dal consiglio, con le con-nesse finalita e gli obiettivi, misurati da indicatori di risultato e dioutcome, previsti alla scadenza del mandato.2) Incontri fra i singoli assessori e i responsabili dei settori - in-

dicatori collegati a obiettivi strategici. Successivamente, sono statiorganizzati una serie di incontri fra i singoli assessori e i responsa-bili di settore di competenza per l’affinamento degli indicatori di ri-sultato e di outcome concernenti le Mas, e gli eventuali programmi,e per l’individuazione degli obiettivi di risultato a breve termine(obiettivi Peg). Al termine della fase 2 e stato possibile individuarela griglia degli indicatori per il controllo strategico per il periodo2006-fine mandato.3) Incontri fra i singoli assessori e i responsabili dei settori - in-

dicatori collegati a obiettivi di attivita ordinaria. Un ciclo di in-contri con i responsabili dei settori organizzativi e stato realizzatoallo scopo di individuare la lista degli indicatori di risultato e diprocesso relativi alle attivita non classificabili all’interno delleMas, ovvero quelli riferibili alla attivita ordinaria; al termine e statapredisposta la griglia di indicatori per il controllo di gestione persingolo CdR. Nella fase iniziale non e stato volutamente coinvoltoil Nucleo di valutazione (NdV) al fine di non generare ostilita neiconfronti del sistema di misurazione da parte della struttura orga-nizzativa.4) Individuazione della struttura di scheda-tipo Peg. Attraverso ilcoinvolgimento del direttore generale (DG) e dei responsabili di set-tore e stata predisposta la scheda-tipo del nuovo Peg (e Peg consun-tivo) per la parte relativa alla misurazione dei processi e dei risultati.5) Affinamento delle informazioni contabili per il Peg. E stato par-zialmente rivisto il piano dei conti e il piano dei CdR/CdC al fine dirispondere alla nuova struttura di Peg.6) Preparazione Peg 2006. E stato predisposto il Peg 2006 secondola nuova struttura definita nelle fasi precedenti.7) Preparazione del Peg consuntivo intermedio a 6 mesi e pre-con-

suntivo 2006. Sono stati predisposti (a solo scopo di verifica inter-



na) il Peg consuntivo intermedio a 6 mesi e il pre-consuntivo (mesedi dicembre) 2006.8) Revisione della griglia indicatori per il controllo strategico

2007-fine mandato (come fasi 1 e 2).9) Revisione della griglia indicatori per il controllo di gestione

(indicatori Peg) per singolo CdR 2007 (come fase 3).10) Preparazione del Peg 2007 (come fase 6).

Start-up del controllo strategico e perfezionamentodel controllo di gestione (secondo anno)Nel secondo anno l’attivita e stata impostata in due direzioni princi-pali: a) da un lato, sono stati impostati i documenti ed i processi chehanno dato vita al controllo strategico;b) dall’altro, sono stati affinati i documenti ed i processi del control-lo di gestione, durante le sessioni, divenute nel frattempo ordinarie,di predisposizione dei vari documenti.Per quanto riguarda l’introduzione dei sistemi di misurazione per ilcontrollo strategico, sono state realizzate le seguenti fasi.11) Individuazione della struttura Pgs. E stata predisposta la strut-tura di Pgs attraverso un percorso di condivisione fra sindaco, as-sessori, DG e settore finanze.12) Affinamento delle informazioni contabili per il Pgs e Rpp. Estato rivisto il sistema di contabilita al fine di individuare i capitolidi spesa da collegare a ciascuna Mas di Pgs e/o programma/progettodi Rpp. Considerata la complessita che si incontra in questo tipo diattivita e la rigidita del sistema informatico in uso, tale attivita e sta-ta realizzata solo in parte.13) Preparazione Pgs 2007-2009. E stato predisposto il Pgs 2007-2009 secondo la struttura individuata nella fase 11 ed in base al si-stema di indicatori individuato nelle fasi 1 e 2. E stato deciso dinon intervenire col nuovo sistema di misurazione sulla Rpp per evi-tare inutili appesantimenti; il Pgs e divenuto documento centraledella pianificazione strategica e programmazione.14) Individuazione della struttura di Bsa/Bsm. E stata predispostala struttura di Bsa/Bsm attraverso un percorso di condivisione frasindaco, assessori, DG e settore finanze.15) Preparazione Bsa 2007. E stato predisposto il Bsa 2007 seguen-do la struttura individuata nella fase 14 e in base allo stesso sistemadi indicatori individuato per il Pgs 2007-2009.Il coordinamento di tutte le fasi e stato svolto dal consulente esternocon la collaborazione di un referente interno, nominato dal sindaco,presso il settore finanze. Nella tavola 14 e riportata la tempistica det-tagliata relativa alle varie fasi. Nella tavola sono riportate solo le fasi«progettuali» e non anche quelle che, nel corso del secondo anno,sono da identificarsi non piu come «progettuali» ma come «ordina-rie» (es. predisposizione del Peg 2007, predisposizione consuntivoPeg 2007, incontri fra i singoli assessori e i responsabili dei settoriper l’individuazione degli indicatori collegati a obiettivi strategici odi attivita ordinaria, etc.).



I risultati ottenuti: integrazione fra il processodi programmazione e controllo e il sistemadi misurazioneAl termine dei due anni previsti, il sistema di misurazione e risultatocompletamente integrato nel processo di controllo strategico di ge-stione.Il funzionamento complessivo del sistema di misurazione nel piuampio sistema dei controlli strategico e di gestione e stato formaliz-zato all’interno del «Regolamento di funzionamento dei controllimanageriali (controllo strategico e controllo di gestione) del Comu-ne A», che viene riportato nel seguito.

Tavola 14 - Tempistica delle fasi del progetto di introduzione del sistema

di indicatori a supporto dei controlli manageriali nel Comune A

fase2006 2007

G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D

I - Start-up del controllo di gestione: individuazione e monitoraggio intermedio degli obiettivi di risultato (pri-mo anno)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

II - Start-up del controllo strategico e perfezionamento del controllo di gestione (secondo anno)

11

12

13

14

15

Tavola 15 - Regolamento di funzionamento dei controlli manageriali

(controllo strategico e controllo di gestione) del Comune A

(in corsivo sono indicate le parti relative al sistema di misurazione e agli indicatori piu rilevanti)

CAPO I - RIFERIMENTI NORMATIVI, OGGETTO, DEFINIZIONI

Art. 1 - Riferimenti Normativi(omissis)Art. 2 - Oggetto1. Il presente Regolamento disciplina lo svolgimento dei controlli manageriali (controllo strategico e controllodi gestione) nel Comune A (di seguito «Ente»).2. Con il medesimo si individuano le finalita, la dimensione organizzativa, gli strumenti, il processo ed i sog-getti dei controlli manageriali attivati nell’Ente ai sensi delle succitate norme e principi contabili.



Art. 3 - Definizioni1. Ai fini del presente Regolamento l’espressione:(a) «controllo strategico», indica il processo attraverso il quale si definiscono e si governano le finalita del-l’ente espresse dalle principali linee strategiche definite dai piu alti organi di governo, consiglio municipalee giunta municipale; corrisponde al controllo interno identificato alla lettera d) dell’art. 147 T.U.E.L.;(b) «controllo di gestione», indica il processo che si occupa della implementazione delle strategie e del rag-giungimento delle finalita, e quindi opera affinche l’Ente, attraverso l’operato della propria struttura organiz-zativa, suddivisa in centri di responsabilita, attui le strategie in modo efficiente (cioe utilizzando la minorequantita di risorse) ed efficace (cioe si raggiungano gli obiettivi programmati); corrisponde al controllo internoidentificato alla lettera b) art. 147 T.U.E.L. e va inteso in stretta correlazione con l’attivita del Nucleo di Va-lutazione, controllo interno identificato alla lettera c) art. 147 T.U.E.L.;(c) «indicatore», indica un misura, una quantita, spesso derivata per rapporto o per differenza da altre gran-dezze, utilizzata per definire obiettivi e quantificare i risultati ottenuti; esso puo essere utilizzato per misurareinput (fattori produttivi utilizzati), output (attivita e servizi realizzati) o outcome (impatto sociale); la composi-zione degli elementi di input ed output da vita agli indicatori di efficienza (rapporto input/output), mentre gliobiettivi messi a confronto con i risultati danno vita agli indicatori di efficacia (rapporto risultati/obiettivi);(d) «programma», esprimendo una sequenza di attivita (anche di competenza di centri di responsabilita di-versi) finalizzate alla soddisfazione di un determinato bisogno della collettivita a cui l’Ente si riferisce, identi-fica la visione politica dell’attivita dell’ente;(e) «dimensione organizzativa del controllo di gestione», indica il complesso delle unita organizzative o centridi responsabilita a livello delle quali s’intende misurare l’efficienza e l’efficacia dell’azione amministrativa;(f) «centro di responsabilita primario», indica un’unita organizzativa dell’Ente, semplice o complessa, costi-tuita da persone e mezzi, con a capo un Dirigente responsabile o altro responsabile apicale non dirigente cherisponde agli organi di direzione politica. Essa si caratterizza per i seguenti elementi:– omogeneita dell’attivita ad essa riferibile;– disponibilita di mezzi e risorse finalizzate;– presenza della figura di un responsabile del complesso delle attivita svolte;(g) «centro di responsabilita secondario», indica un’unita organizzativa dell’Ente, semplice o complessa, co-stituita da persone e mezzi, interna al centro di responsabilita primario, con a capo un responsabile non api-cale che risponde al caposettore o al responsabile apicale sovraordinato. Anch’essa si caratterizza per:– omogeneita dell’attivita ad essa riferibile,– disponibilita di mezzi e risorse finalizzate,– presenza della figura di un responsabile del complesso delle attivita svolte.I centri di responsabilita, primario e secondario, oltre che coincidere con unita organizzative di carattere strut-turale, come tali individuate nel regolamento degli uffici e dei servizi o nella vigente pianta organica, possonoriferirsi a specifiche unita di progetto costituite per la realizzazione di iniziative di carattere continuato o tem-poraneo nell’attivita dell’Ente. In rapporto alla dimensione organizzativa, come sopra definita, i centri di re-sponsabilita possono essere ulteriormente disaggregati in unita organizzative-contabili di livello inferiore de-nominate «centro di costo»;(h) «centro di costo», rappresenta, ai fini del controllo, l’unita organizzativo-contabile elementare nell’ambitodei centri di responsabilita (eventualmente ad esso coincidente), cui viene riferito un aggregato di risorse fi-nanziarie e specifici obiettivi di attivita.

CAPO II - I SOGGETTI DEI CONTROLLI MANAGERIALI (CONTROLLO STRATEGICO E CONTROLLODI GESTIONE) E LORO ATTRIBUZIONI

Art. 4 - I soggetti1. Sono soggetti dei controlli manageriali (controllo strategico e di gestione):� il Sindaco,� la Giunta,� il Consiglio,� la Commissione Bilancio,� il Direttore Generale,� i Centri di Responsabilita o Capisettore,� il Responsabile Finanziario,� il Nucleo di Valutazione.Art. 5 - Il Sindaco1. Il Sindaco:(a) partecipa, unitamente alla Giunta ed ai Centri di Responsabilita o Capisettore, alla definizione delle stra-tegie, individuando le linee strategiche di fondo in accordo con le linee programmatiche ex art. 46 T.U.E.L.;(b) partecipa alla definizione degli obiettivi strategici dei Centri di Responsabilita o Capisettore;(c) verifica l’osservanza delle linee strategiche di fondo;(d) verifica lo stato di attuazione dei programmi strategici;(e) verifica il conseguimento degli obiettivi gestionali assegnati dalla Giunta ai vari Responsabili.



Art. 6 - La Giunta1. La Giunta:(a) conformemente a quanto disposto nella pianta organica e sulla base delle esigenze organizzative e difunzionalita dell’Ente, individua i centri di responsabilita e le loro articolazioni in centri di costo;(b) partecipa, unitamente al Sindaco ed ai Centri di Responsabilita o Capisettore, alla definizione degli obiet-tivi strategici;(c) approva gli obiettivi strategici;(d) assegna gli obiettivi, strategici e ordinari, e le relative risorse ai Centri di Responsabilita o Capisettore e liadegua in corso di esercizio;(e) verifica lo stato di attuazione dei programmi strategici;(f) verifica, periodicamente e a fine esercizio, lo stato di attuazione degli obiettivi e l’utilizzo delle risorse as-segnate ai Centri di Responsabilita o Capisettore.Art. 7 - Il Consiglio1. Il Consiglio:(a) approva gli obiettivi strategici;(b) approva i documenti di verifica dello stato di attuazione dei programmi strategici;Art. 8 - La Commissione Bilancio1. La Commissione Bilancio:(a) nell’ambito del procedimento di approvazione degli obiettivi strategici da parte del Sindaco, della Giunta edei Centri di Responsabilita o Capisettore li esamina e ne prende atto prima dell’approvazione definitiva daparte del Consiglio;(b) verifica lo stato di attuazione dei programmi strategici, preliminarmente alla sua approvazione da partedel Consiglio.Art. 9 - Il Direttore Generale1. Il Direttore Generale, nella sua funzione di responsabile dell’attuazione degli indirizzi e degli obiettivi sta-biliti dagli organi politici di governo dell’Ente, sovrintende a tutte le fasi del processo di controllo come pre-cedentemente definito ed in particolare:(a) coordina e sovrintende al processo di controllo strategico e di gestione;(b) predispone la proposta di programmazione a breve termine (un anno), contenuta nel Piano Esecutivo diGestione, e le relative modifiche;(c) definisce gli obiettivi di ciascun Centro di Responsabilita di concerto con i rispettivi responsabili ed il Nu-cleo di Valutazione;(d) persegue livelli ottimali di efficienza ed efficacia nell’attivita dell’Ente stimolando al riguardo tutte le azioninecessarie al raggiungimento dei prefissati obiettivi;(e) predispone per il Sindaco una relazione annuale che, tenuto conto delle relazioni sullo stato di avanza-mento dei programmi nonche dei referti di gestione, rendiconti i livelli di efficienza ed efficacia della gestionenel suo complesso, individuando le eventuali criticita emerse nel perseguimento degli obiettivi fissati e le pos-sibili aree di miglioramento.2. In mancanza del Direttore Generale, le attivita dello stesso vengono eseguite dal Sindaco, o da un suodesignato, pro tempore.Art. 10 - I Centri di Responsabilita o Capisettore1. Ai dirigenti o responsabili apicali di centro di responsabilita compete:(a) proporre e discutere, unitamente al Sindaco e alla Giunta, gli obiettivi strategici generali da persegui-re;(b) negoziare con la Giunta, sentiti i responsabili dei centri di responsabilita secondari, gli obiettivi da inserirenel Piano Esecutivo di Gestione;(c) articolare, con il Direttore Generale e con il Servizio Controllo di Gestione, gli obiettivi assegnati dallaGiunta con il P.E.G. in eventuali sotto-obiettivi;(d) individuare, di concerto con il Servizio Controllo di Gestione ed il Nucleo di Valutazione (in quest’ultimocaso limitatamente agli indicatori utilizzati per la valutazione ai fini di attribuzione dell’indennita di risultato) gliindicatori, e i relativi livelli-obiettivo, piu idonei per misurare l’attivita ed i risultati;(e) valutare con la periodicita ritenuta opportuna, e in ogni caso alla fine di ogni periodo di rilevazione, il gradodi efficienza ed efficacia nella realizzazione degli obiettivi loro assegnati dalla Giunta, attraverso gli indicatoriprecedentemente individuati.Art. 11 - Responsabile Servizio Finanziario1. Il Responsabile Servizio Finanziario interviene, oltre che in qualita di Centro di Responsabilita o Caposet-tore, coordinando, unitamente al Direttore Generale, e collaborando operativamente in tutte le fasi dei con-trolli manageriali.Art. 12 - Il Nucleo di Valutazione1. Il Nucleo di Valutazione (di seguito NdV), nominato in esecuzione dello specifico regolamento comunale,viene di norma convocato almeno tre volte l’anno, ed in particolare in occasione:(a) della predisposizione degli obiettivi;(b) della verifica intermedia semestrale;(c) successivamente alla redazione della relazione finale per la valutazione annuale.



2. I documenti predisposti in ottemperanza del presente regolamento costituiscono la documentazione chedovra essere messa a disposizione del NdV per l’espletamento delle sue funzioni.3. Il NdV deve esplicitare quali degli obiettivi contenuti nel Piano Esecutivo di Gestione verranno utilizzati perla valutazione dei responsabili di CdR o Capisettore a cui corrisponde la corresponsione dell’indennita di ri-sultato.

CAPO III - PROCESSO E STRUMENTI DEI CONTROLLI MANAGERIALI (CONTROLLO STRATEGICO ECONTROLLO DI GESTIONE)

Art. 13 - Il processo dei controlli managerialiControllo strategico e controllo di gestione, che compongono il sistema dei controlli manageriali, convivonoindissolubilmente in un processo che, idealmente, si compone di cinque fasi fondamentali:(a) la definizione delle strategie,(b) la programmazione,(c) la definizione delle risorse e degli obiettivi annuali da assegnare ai singoli Centri di Responsabilita o Ca-pisettore (Piano Esecutivo di Gestione),(d) la gestione,(e) la rendicontazione (e feed-back).Art. 14 - La definizione delle strategie1. Nella fase di definizione delle strategie vengono definite le finalita e i macro-obiettivi, misurati e tempificati,dell’Ente, nonche il loro grado di priorita. Essa e tesa ad esplicitare l’orientamento di fondo dell’Ente in meritoa cio che ci si propone di realizzare a favore della collettivita amministrata per la durata del mandato politico.Esplicitare le strategie significa individuarle chiaramente, anche attraverso la predisposizione di opportuniindicatori, in pochi punti che individuano l’essenza degli interventi che i vertici politici si prefiggono di realiz-zare nel corso del proprio mandato amministrativo, coerentemente alle risorse finanziarie che si prevede sa-ranno ragionevolmente a disposizione dell’ente.2. Il documento in cui sono contenute le strategie dell’Ente per il mandato amministrativo e il Piano Strategicodi Mandato (di seguito PSM), che costituisce il Piano Generale di Sviluppo dell’Ente ex art. 165 c. 7T.U.E.L.). Esso deve essere coerente con il programma elettorale e con le conseguenti Linee Programmati-che (di seguito LP) approvate nella prima seduta di Giunta ex art. 46 T.U.E.L., nonche con piani e programmidelle aziende partecipate.3. Il PSM e predisposto ed approvato dal Sindaco e dalla Giunta con la collaborazione dei Capisettore coor-dinati dal Direttore Generale, e deve essere approvato dal Consiglio dopo essere stato esaminato dalla Com-missione Bilancio. L’approvazione avviene precedentemente al primo bilancio annuale del mandato e, co-munque, contestualmente alla definizione della programmazione triennale delle opere pubbliche e dell’elen-co annuale dei lavori pubblici. Successivamente, al fine di accogliere le variazioni del disegno strategico-po-litico eventualmente intervenute (ma sempre coerentemente alle LP), deve essere revisionato annualmentedai medesimi organi, rispettando gli stessi termini (contestualmente alla programmazione delle opere pub-bliche e prima del bilancio annuale).Art. 15 - La programmazione1. La fase di programmazione si fonde con l’attivita di definizione delle strategie e ha lo scopo di definire iprincipali programmi dell’amministrazione. Le decisioni assunte in questa fase si devono collocare nell’am-bito delle linee strategiche esistenti definite all’interno del PSM di cui all’art. 12 di questo regolamento, spe-cificandone meglio i contenuti attraverso l’indicazione delle macro-attivita da compiere e, in particolare, dellequantita e qualita di risorse da destinare per il raggiungimento di predeterminati obiettivi. L’arco temporaleconsiderato e inferiore rispetto al mandato amministrativo e ricopre i tre anni successivi.2. La fase di programmazione genera il Piano Triennale delle Opere Pubbliche (con il relativo piano annuale)di cui all’art. 14 c. 1 Legge 11 febbraio 1994, n. 109 e succ. mod., la Programmazione Triennale del Fabbi-sogno del Personale di cui all’art. 91 T.U.E.L., e la Relazione Previsionale e Programmatica (di seguito RPP)di cui all’art. 170 T.U.E.L. Dalla lettura della RPP, che deve essere coerente rispetto agli altri succitati docu-menti di programmazione, dovrebbe, pertanto, essere chiaro quali sono i programmi (eventualmente suddi-visi in progetti, cioe in articolazioni successive) dell’Ente e le risorse a ciascuno dedicate per i successivi treanni.3. La RPP e predisposta dal Sindaco, dalla Giunta e dai responsabili di Centro di Responsabilita o Capiset-tore coordinati dal Direttore Generale e deve essere approvata dal Consiglio dopo essere stata esaminatadalla Commissione Bilancio. L’approvazione avviene dopo il PSM e prima o contestualmente all’approvazio-ne del bilancio annuale.Art. 16 - La definizione delle risorse e degli obiettivi annuali da assegnare ai singoli Centri di Respon-sabilita o Capisettore (Piano Esecutivo di Gestione)1. Il Piano Esecutivo di Gestione (di seguito PEG) ex art. 169 T.U.E.L. e un piano espresso in termini quan-titativi monetari (finanziari) e non monetari (indicatori di output), riferito ad un periodo di tempo corrisponden-te ad un anno e articolato per Centri di Responsabilita (di seguito CdR). Attraverso il PEG si individuano leattivita e gli obiettivi elementari che ciascun CdR deve attuare al fine di raggiungere gli obiettivi di program-ma, stabiliti dalle fasi precedenti. Quindi, mentre la definizione delle strategie e la programmazione articola le



attivita da svolgere in programmi, il PEG le articola secondo la struttura delle responsabilita organizzative,ossia in funzione dei CdR responsabili del loro svolgimento.2. Il processo di definizione delle risorse e degli obiettivi da assegnare ai singoli CdR o Capisettore consisteessenzialmente in una negoziazione tra i CdR (eventualmente anche fra CdR primari e secondari) e la Giun-ta, che sfocia nell’esplicita definizione degli output che si intendono realizzare durante l’anno successivo edelle risorse finanziarie a cio necessarie.3. Mentre la responsabilita dei programmi e delle strategie ricade sugli organi politici, la responsabilita degliobiettivi assegnati col PEG ricade sulla struttura organizzativa. Il PEG ha il valore di un impegno bilaterale: iresponsabili di CdR o Capisettore si impegnano a realizzare quanto dichiarato con le risorse pattuite, e i livellisuperiori (la «politica» o eventualmente i CdR superiori) si impegnano a valutare positivamente questo com-portamento. Entrambi gli impegni hanno valore a meno di modificazioni significative del quadro di riferimento.La valutazione dei Capisettore e effettuata dal Nucleo di Valutazione.4. Il PEG dell’Ente e formato da tre documenti distinti:(a) il Piano Risorse Obiettivi (di seguito PRO), che individua esclusivamente le risorse finanziarie assegnatea ciascun CdR; e articolato per spese/uscite e, ove occorra, entrate.(b) il Piano Degli Obiettivi Strategici (di seguito PDOS), che individua gli obiettivi di output di carattere stra-tegico, ossia collegati direttamente alla realizzazione delle strategie e dei programmi contenuti nel PSM enella RPP, unitamente alle relative attivita da svolgere assegnate a ciascun CdR; a ciascun obiettivo e col-legato il relativo livello di priorita;(c) il Piano Degli Obiettivi Ordinari (di seguito PDOO), che individua gli obiettivi di output non strategici col-legate alle attivita ordinarie dell’Ente assegnate a ciascun CdR.5. L’insieme dei tre documenti di cui al capoverso precedente hanno carattere di reciproca complementarie-ta, devono essere fra loro congrui e coordinati e costituiscono, nel loro complesso, il PEG dell’Ente.6. Caratteristiche degli obiettivi sono:� la selettivita e significativita;� la coerenza con gli indirizzi strategici;� l’apertura all’esterno e l’orientamento alla soddisfazione del cittadino;� la misurabilita attraverso indicatori;� la congruita;� l’annualita.7. Qualora al raggiungimento di uno o piu obiettivi concorressero piu CdR, si dovra articolare il flusso delprocesso cosı da definire sotto-obiettivi e sotto-indicatori riferiti a ciascuna di tali unita.8. Fermo restando il principio di annualita degli obiettivi, questi possono costituire obiettivi intermedi rivolti arisultati finali da conseguire con un’azione pluriennale.9. Ad alcuni degli obiettivi del PEG indicati dal Nucleo di Valutazione e collegato il sistema degli incentivi perl’attribuzione dell’indennita di risultato ai Capisettore.10. La formalizzazione delle risorse finanziare e degli obiettivi e la loro assegnazione ai responsabili dei CdRavviene, su proposta del Direttore Generale, con l’approvazione del PEG da parte della Giunta. L’approva-zione del PEG deve avvenire entro 30 giorni dall’approvazione del bilancio annuale di previsione.11. Nel corso dell’esercizio ed entro il termine previsto dalla legge per le variazioni al PEG, il PEG puo esseremodificato dalla Giunta che, eventualmente e sentiti i responsabili di CdR o Capisettore coinvolti, adegua gliobiettivi e/o le risorse necessarie al loro raggiungimento.Art. 17 - La gestione1. Allo scopo di procedere al monitoraggio dello stato di attuazione dei programmi e degli obiettivi annuali,entro il termine del 31 luglio di ogni anno, cioe ad un semestre dal termine ultimo per la approvazione delPEG, i responsabili dei CdR o Capisettore presentano al Direttore Generale, ovvero al Sindaco pro tempore,una relazione sufficientemente dettagliata da consentire alla Giunta una valutazione sulla fattibilita dei singoliprogrammi amministrativi, nonche, ove sia necessario, di assumere gli opportuni provvedimenti correttivi.2. Ai fini della relazione suddetta, i responsabili dei CdR o Capisettore presentano un PEG consuntivo interme-dio, corrispondente agli originari schemi PEG (PRO, PDOS e PDOO), eventualmente contenenti le modifichesuccessive, a cui si aggiungeranno i risultati raggiunti nel periodo intercorrente dall’approvazione del PEG alladata cui si riferisce la relazione, con eventuali note di commento. I risultati raggiunti sono indicati in termini di:(a) impegni/pagamenti per le spese e, ove necessario, accertamenti/riscossioni per le entrate, nel PRO;(b) di output effettivamente realizzati misurati attraverso i medesimi indicatori utilizzati per l’individuazionedegli obiettivi, nel PDOS e nel PDOO.Art. 18 - Fase della rendicontazione (e feed-back)1. Le informazioni contabili, insieme a quelle extracontabili, sono sintetizzate, analizzate e quindi presentateda un lato ai singoli CdR, dall’altro a chi e responsabile della gestione nel suo complesso, cioe i vertici politici,ed all’esterno, ovvero i portatori di interesse esterni o stakeholder. La fase di presentazione, in particolare,prende il nome di rendicontazione o reporting, mentre i documenti attraverso cui essa si realizza sono dettirendiconti o report. I rendiconti o report, che sostanzialmente confrontano output e input attesi con output einput effettivi, vengono utilizzati per tre scopi fondamentali:(a) come base per coordinare e controllare le attivita svolte nell’organizzazione;(b) come base di valutazione dell’operato dei CdR al fine dell’assegnazione degli incentivi/disincentivi;



I risultati ottenuti: il sistema dei documentidi programmazione e controllo e i misuratoriIl sistema di misurazione del Comune A ruota attorno a due coppiedi documenti-base, una nella fase ex ante:– il Piano strategico di mandato (Psm) (che costituisce il Piano ge-nerale di sviluppo);– il Peg, che per la parte obiettivi e suddiviso in Piano degli obiettivistrategici (Pdos) e Piano degli obiettivi ordinari (Pdoo);ed una nella fase ex post:– il Bilancio sociale annuale (Bsa), che al termine del mandato rendi-contera l’intero periodo e diverra Bilancio sociale di mandato (Bm);– il Peg consuntivo, che per la parte obiettivi e suddiviso in Rendi-conto degli obiettivi strategici (Rdos) e Rendiconto degli obiettiviordinari (Rdoo).Gli schemi dei documenti sono realizzati in modo tale da offrire unaagevole lettura «a sistema» dagli obiettivi di macro-area strategicadel Psm agli obiettivi strategici per singolo CdR nel Peg.Nel seguito, sono riportati i soli documenti a preventivo, in quanto icorrispondenti documenti a consuntivo seguono i medesimi schemi epossiedono i medesimi indicatori, con la sola eccezione dell’aggiuntadi una colonna dei dati valorizzati a consuntivo. Per economia di pre-sentazione, di tali documenti sono proposti stralci, eccetto per ilPdoo il cui sistema di indicatori che ne risulta puo rappresentareun valido supporto per una prima definizione della griglia di indica-tori di attivita ordinaria di un qualsiasi comune di piccole dimensioni.

(c) come base per valutare i programmi, le strategie, l’attivita dei CdR, al fine di, eventualmente, proporremodifiche (cosiddetto feed-back).2. I principali rendiconti o report dell’Ente discendono dai documenti di definizione degli obiettivi. Essi sono:(a) il PEG consuntivo,(b) la sezione 4 della RPP relativa allo «Stato di attuazione dei programmi deliberati negli anni precedenti econsiderazioni sullo stato di attuazione»,(c) e il PSM consuntivo.3. Il PEG consuntivo e analogo al PEG consuntivo intermedio di cui all’art. 17 del presente regolamento, conl’unica differenza rappresentata dal periodo di riferimento che e corrispondente all’arco temporale che va dal-la data di prima approvazione del PEG al termine dell’esercizio finanziario (31 dicembre). Il PEG consuntivoe presentato al Direttore Generale che presentera una propria relazione di sintesi, ed e approvato dalla Giun-ta entro il 31 gennaio successivo all’esercizio finanziario di riferimento.4. E necessario procedere anche ad una pre-chiusura il 30 novembre al fine di ottenere informazioni utili alsuccessivo ciclo di programmazione. Il PEG pre-consuntivo non necessita di approvazione da parte dellaGiunta e deve essere predisposto entro il 31 dicembre.5. La sezione 4 della RPP relativa all’anno successivo contiene, specularmene ai contenuti della RPP di cuiall’art. 15 di questo regolamento, lo stato di attuazione dei programmi e progetti contenuti nella RPP dell’an-no in corso.6. E necessario procedere anche alla rendicontazione del PSM realizzando un PSM consuntivo che, analo-gamente al PEG consuntivo, contiene i risultati raggiunti nel periodo di riferimento, cioe dalla data di appro-vazione dell’ultimo PSM al 31 dicembre, piu note di commento. La redazione del PSM consuntivo e realiz-zata dal Sindaco, dalla Giunta e dai responsabili di Centro di Responsabilita o Capisettore coordinati dal Di-rettore Generale, e deve essere approvato dal Consiglio dopo essere stata esaminata dalla CommissioneBilancio. L’approvazione del PSM consuntivo deve avvenire entro il mese di febbraio successivo all’annodi riferimento. Eventualmente, puo essere predisposto un PSM pre-consuntivo per il nuovo ciclo di pianifica-zione strategica, prima dell’approvazione del nuovo PSM relativo agli anni successivi del mandato ammini-strativo, che non necessita di approvazione del Consiglio.

CAPO IV - NORME TRANSITORIE(omissis)



Tavola 16 - Stralcio dello schema degli obiettivi di Piano generale di sviluppo

(Piano strategico di mandato - PSM) del Comune A

Comune A

PIANO STRATEGICO DI MANDATO - PSM

ANNI 2006-2009

Approvato con Delibera di Giunta n. ......... del .........

PREMESSA

Il Piano Strategico di Mandato - PSM presentato nelle pagine seguenti mira a fornire una visione di insieme delle strategieoperate dall’Amministrazione Comunale di A, relative al mandato del Sindaco (in particolare, per i rimanenti anni 2006/2009).Il documento e strutturato in sei Macro Aree Strategiche (MAS), ossia le principali linee di programmazione che caratte-rizzano l’azione strategica per i prossimi anni di mandato:MAS 1 - Assistenza e servizi alla persona come pilastri della societa Levantese pagg. 3-5MAS 2 - Laboratorio di pianificazione pagg. 6-8MAS 3 - Bilancio e finanze pagg. 9-10MAS 4 - Le opere viarie, il patrimonio dell’ente e l’energia alternativa pagg. 11-13MAS 5 - Turismo, sviluppo economico, commercio e cultura pagg. 14-17MAS 6 - La pulizia, la salubrita ambientale e la sicurezza pagg. 18-20

Le MAS sono ordinate in funzione della priorita di ciascuna. Ciascuna MAS presenta:– l’assessore o gli assessori di riferimento, cioe i relativi responsabili politici;– la missione, ossia la finalita a cui la stessa MAS e preposta;– i programmi, che ne specificano il contenuto.I programmi costituiscono gli elementi elementari del PSM. Essi sono codificati attraverso due cifre: il primo numero indi-vidua la MAS a cui si riferisce; il secondo individua la priorita dello stesso all’interno di ciascuna MAS (ad esempio, il pro-gramma 5.2 e il secondo programma in ordine di priorita della MAS 5).Ciascun programma e descritto, in modo sintetico, dal titolo e, in modo analitico, dalla descrizione. Gli indicatori costitui-scono una parte essenziale del PSM: individuano le modalita di misurazione dell’obiettivo (politico) che si vuole raggiun-gere attraverso la realizzazione di ogni programma. In altri termini, consentono di dare un contenuto meno soggettivo allefinalita contenute nella descrizione. Nella colonna «Obiettivo di fine mandato» e esposta la meta a cui si vuole giungere altermine del mandato. Nella colonna «Settori coinvolti» sono indicate le macro-unita organizzative (cioe i settori della strut-tura organizzativa) che contribuiscono alla realizzazione del programma.

Il PSM si pone, dunque, come documento interno, da cui far discendere la programmazione a breve termine, ossia la pro-grammazione del «chi fa cosa» e «con quali risorse» (il c.d. budgeting). Inoltre, funge da «contratto politico» fra gli Am-ministratori Comunali, in particolare il Sindaco, e la comunita.

MAS 1ASSISTENZA E SERVIZI ALLA PERSONA COME PILASTRI DELLA SOCIETA

Assessore: ... (Assistenza Sociale, Pubblica Istruzione), ... (Servizi alla Persona, Sport e Tempo Libero)

Missione. Proseguire e migliorare i progetti di assistenza e di tutela degli anziani e delle persone piu deboli e un elementoessenziale della societa equa e giusta che vogliamo collaborare a costruire con la comunita. Lo sport rappresenta un mo-mento naturale di espressione della vitalita e delle personalita giovanili; un elemento imprescindibile di aggregazione so-ciale ed indispensabile ad una sana crescita psico-fisica ed educativa dei giovani.

Programmi

Numero(priorita) Titolo Descrizione Indicatore(i)

Obiettivo di finemandato

Settore(i)coinvolti

1.1 Polo Sanita-rio (S)

Realizzazione di 37 posti letto all’in-terno di «Residenza sanitaria assisti-ta» e «Residenza protetta», struttureche si porranno a servizio, in modoparticolare, alla terza eta.

� nr. nuovi posti ac-creditati nella «Re-sidenza Protetta»� nr. nuovi posti let-to in «ResidenzaSanitaria Assistita»

7

20

Sociale, cul-tura, ...

(oltre a Ausl)

1.2 Servizio 118continuativo

Realizzazione di un accordo conl’Ausl per il servizio di 118 continuati-

� mesi di attivazio-ne del servizio 118

giugno-settembre Sociale, cul-tura, ...





Settore(i)coinvolti

(S) vo (24h/24) per i quattro mesi estivi(giugno-settembre) al fine di migliora-re la sicurezza medica per turisti e re-sidenti.

continuativo (24h/24)� tempi di attivazio-ne del nuovo servi-zio

giugno 2006 (oltre a Ausl)

1.3 AssistenzaDomiciliareIntegrata (S)

Realizzazione di specifici accordi traComune e Distretto Sociosanitariocosı come previsto dalle nuove lineeprogrammatiche regionali per realiz-zare il servizio di Assistenza Domici-liare Integrata (ADI) sul territorio co-munale, al fine di favorire la perma-nenza dell’ammalato anziano al pro-prio domicilio.

� tempi di sottoscri-zione dell’accordocon il Distretto So-ciosanitario� tempi di attivazio-ne del nuovo servi-zio� nr. utenti del nuo-vo servizio ADI

entro 6 mesi daapprovazionelegge

entro 6 mesi daapprovazione ac-cordo100% delle do-mande presenta-te


(oltre a Ausle Distrettosocio-sanita-rio)

1.4 Polo studen-tesco com-prensoriale(S)

Realizzazione di un unico polo stu-dentesco di A nel quale siano pre-senti tutti gli ordini scolastici dallascuola dell’infanzia alla scuola me-dia, ivi compreso almeno due ordinidi scuola superiore di cui uno e il Li-ceo Scientifico; cio al fine di fornireuna localizzazione piu razionale ri-spetto alla sede di residenza dell’u-tenza.

� tempi di realizza-zione di uno studiotecnico didatticocompleto e relativapresentazione pub-blica (convegno)� tempi di realizza-zione del piano direalizzazione inte-grata delle diversecomponenti scola-stiche che costitui-ranno il polo

fine 2007

fine 2007

Sociale, cul-tura, ...; Edi-lizia e territo-rio (oltre alleStrutturescolastiche)

1.5 Tavolo di la-voro delleAssociazionidella comu-nita

Creazione tavolo di lavoro che riuni-sca tutte le associazioni e i gruppisportivi presenti ed operanti nella no-stra comunita; un momento di con-fronto volto alla migliore conoscenzadei fenomeni sportivi locali. La finalitae rappresentata dalla integrazione edinserimento di parte delle attivitasportive nel contesto delle manifesta-zioni culturali e turistiche.

� tempi di costitu-zione del tavolo dilavoro� nr. riunioni an-nuali tavolo di lavo-ro� nr. manifestazionistabili annuali crea-te dal tavolo di lavo-ro� nr. manifestazionicomplessive medieannuali create daltavolo di lavoro

dicembre 2006

6

1

2


Nota: I programmi evidenziati con (S) sono ritenuti di assoluta priorita da parte del Sindaco, che ne sorveglia continuati-vamente, unitamente all’assessore di riferimento, la corretta realizzazione.

MAS 2LABORATORIO DI PIANIFICAZIONE

Assessori: ... (Urbanistica ed edilizia privata, Ufficio casa e rapporti con l’Arte, Protezione civile)

Missione: Pianificare e progettare le strategie di sviluppo territoriale attraverso un costante monitoraggio delle trasforma-zioni e delle proposte progettuali all’interno di un unitario disegno di assetto urbanistico, economico e sociale.

Programmi



Settore(i)coinvolti

2.1 Sviluppo«Fronte aMare» e«Porto aSecco» (S)

Trasformazione del fronte a mare, incollaborazione con il Comune B, perconcretizzare un progetto che riguar-da l’estremita occidentale dell’ex via-dotto ferroviario prevedendo la nasci-ta di un polo per la nautica (anche at-traverso la riorganizzazione del porto

� stato avanza-mento lavori (me-dio)

80% primo lotto Edilizia eterritorio (ol-tre a: socie-ta di scopo,societa disviluppo ur-banistico,





Settore(i)coinvolti

a secco esistente) e la realizzazionedi una moderna passeggiata a mare.

aziendaspeciale,Comune B)

2.2 Attivazione«Ufficio delPiano»

Creazione di un punto di riferimentoper l’incontro e lo sviluppo delle esi-genze dei privati e dell’Amministra-zione in merito al PUC.

� tempi di aperturadell’Ufficio del Pia-no� nr. di contatti me-di annui� nr. di proposteelaborate (strumentiattuativi, varianti ur-banistiche, conven-zioni urbanistiche)

gennaio 2006

100

3

Edilizia eterritorio

2.3 AttuazioneprevisioneurbanisticaPUC

Configurazione di un assetto com-plessivo del territorio secondo gli in-dirizzi pianificatori e le strategie disviluppo sostenibile.

� % sviluppo previ-sionale settori

60% Edilizia eterritorio

2.4 Progettazio-ne nuovoassetto via-bilita

Avvio studio di fattibilita per una nuo-va progettazione della viabilita nelcentro urbano al fine di migliorare laqualita urbana delle aree residenzialie proporre nuovi scenari pianificatoridelle aree connesse ed interazioneprogetto fronte mare.

� stato d’avanza-mento elaborazioneprogetto di prefatti-bilita e verifiche so-stenibilita

80% Edilizia eterritorio;Polizia mu-nicipile

2.5 Elaborazio-ne propostecomplessedi assettostrategico

Avvio studio fattibilita per sviluppareprogetti di sviluppo economico e so-ciale attraverso interventi complessiin accordo con ente case popolariprovinciale ed enti territoriali per at-tuare una politica di sostegno all’edi-lizia per i residenti.

� stato d’avanza-mento

80% Ediliza e ter-ritorio; So-ciale, cultu-ra, ...

2.6 Sviluppo si-stema turi-stico locale

Pianificazione scenario di sviluppoturistico locale in accordo con il Par-co Nazionale e d’intesa con le altreAmministrazioni locali al fine di pro-muovere, coordinare e valorizzaredelle peculiarita paesaggistiche e im-prenditoriali.

� tempi di stipulaintesa con l’enteParco Nazionale� strutturazione si-stema turistico loca-le

gennaio 2007

giugno 2008

Affari gene-rali

2.7 Sviluppo si-stema agri-colo localePSR

Ingresso del comune nel capitaleCAVLCostruzione nuova sede

� rapporto Comune- CAVL Societario� costruzione nuo-va sede CAVL� inserimento PSRper contributi

Fine 2007: In-gresso nel capi-tale CAVL e ap-provazione pro-getto2010 costruzionenuova sede

Affari gene-raliUrbanisticaFinanzePolizia Mu-nicipale

Nota: I programmi evidenziati con (S) sono ritenuti di assoluta priorita da parte del Sindaco, che ne sorveglia continuati-vamente, unitamente all’assessore di riferimento, la corretta realizzazione.

Tavola 17 - Stralcio del Peg, parte Piano degli obiettivi strategici (PDOS) del Comune A

Comune A

PIANO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI - PDOSPiano degli obiettivi a breve termine

collegati al Piano Strategico di Mandato

ANNO 2006


PREMESSA

Questo documento e stato redatto a cura di ciascun caposettore ed approvato dalla Giunta. Esso costituisce il «Piano De-gli Obiettivi Strategici - PDOS, anno 2006», cioe gli obiettivi che l’Amministrazione Comunale A si e posta per l’anno 2006



al fine di raggiungere, gradualmente, gli obiettivi strategici che Sindaco e Giunta hanno stabilito nel Piano Strategico diMandato 2006-2009.Esso integra il PRO (Piano Risorse Obiettivi). In particolare, mentre il documento PRO individua le risorse finanziare as-segnate a ciascun Settore, questo documento ne specifica, appunto, gli obiettivi che devono essere perseguiti attraversotali risorse. Va tuttavia ricordato che gli obiettivi espressi in questa sede non esauriscono l’attivita dei Settori dell’ente. In-fatti, gran parte del lavoro dell’Amministrazione Comunale e teso a garantire il normale funzionamento dell’ente, in altritermini, e finalizzato alla gestione «ordinaria» dell’ente. Per questo motivo, a breve verra predisposto un altro documentoche esporra gli obiettivi ordinari «Piano Degli Obiettivi Ordinari - PDOO, anno 2006» cioe non collegati alle strategie, maindispensabili per il funzionamento della macchina comunale.Il documento contiene tante schede obiettivo quanti sono i Settori (cioe cinque):Settore I: AFFARI GENERALI, AMBIENTE, TURISMO, SERVIZI DEMOGRAFICI pagg. 3-4Settore II: AFFARI FINANZIARI, PERSONALE E TRIBUTI pagg. 5-6Settore III: EDILIZIA E TERRITORIO (UFFICIO TECNICO E URBANISTICA) pagg. 7-9Settore IV: POLITICHE SOCIALI (SOCIALE, CULTURA, SPORT) pagg. 10-12Settore V: POLIZIA MUNICIPALE pag. 13

In ciascuna «Scheda obiettivi» e strutturate nel seguente modo:le prime due colonne individuano il programma di Piano Strategico di Mandato a cui l’obiettivo si riferisce;la terza colonna individua l’attivita o l’output, cioe cio che deve fare il Settore in relazione al relativo programma strategicoindicato nelle prime due colonne;nella quarta colonna e riportato l’indicatore che viene utilizzato per misurare l’obiettivo, attribuito quantitativamente nellaquinta colonna:nella sesta colonna sono riportate eventuali note esplicative.In questo documento sono riportati tutti i programmi delle sei diverse MAS (Macro Aree Strategiche) contenute nel PianoStrategico di Mandato - PSM, per tutti i Settori coinvolti nella loro realizzazione, ad eccezione di quei Settori e programmiper i quali, nell’anno di riferimento, non e richiesta alcuna attivita specifica.

SETTORE III:EDILIZIA E TERRITORIO (UFFICIO TECNICO E URBANISTICA)

Responsabile: ...

Scheda obiettivi

NumeroProgramma

TitoloProgramma

DescrizioneAttivita/Output 2006

Indicatore(i)2006

Obiettivo2006 Note

2.1 Sviluppo «FronteMare» e «Portoa Secco»

Partecipazione alla definizione dell’as-setto organizzativo e strutturale di lo-calita V.

� % partecipa-zione alle riunionidi coordinamento

100% Coinvolgi-mento diret-to e condi-zionante disocieta discopo, so-cieta svilup-po urbano,Comune B,aziendaspeciale

2.2 Attivazione «Uffi-cio del Piano»

Predisposizione variazione di adegua-mento al PUC (secondo anno di attiva-zione dell’«Ufficio del Piano»).

� nr. schemi divariazione

3

2.3 Attuazione previ-sione urbanisticaPUC

Rilascio titoli edilizi � % attuazionedei settori delleschede di piano

50% Primo annodi verificadell’indicato-re

2.4 Progettazionenuovo assettoviabilita

Realizzazione del progetto di fattibilitadel collegamento via Abc - via Def me-diante incarico professionale esterno

� tempi di confe-rimento dell’inca-rico

ottobre2006

2.5 Elaborazioneproposte com-plesse di assettostrategico

Individuazione aree per attivare va-riante urbanistica per edilizia sovven-zionata e PUO

� tempi di realiz-zazione

ottobre2006

In collabora-zione conente casepopolari pro-vinciale

2.7 Sviluppo sistemaagricolo localePSR

Concertazione acquisizione area nuo-vo CAVL

� tempi di dispo-nibilita

giugno2006

4.1 Progetto «Terredi Mare» e riqua-lificazione localitaM

Prosecuzione lavori gia avviati � SAL (StatoAvanzamentoLavori) medio

40%



NumeroProgramma

TitoloProgramma

DescrizioneAttivita/Output 2006

Indicatore(i)2006

Obiettivo2006 Note

4.6 Demanio e patri-monio

Attuazione della convenzione con lalocale bocciofila

� tempi di attua-zione della con-venzione

dicembre2006

4.7 Nuovo Regola-mento Edilizio edi Igiene e nuovoRegolamento Ar-redo Urbano

Predisposizione dello schema di Re-golamento Edilizio da sottoporre allacommissione consiliare

� tempi predi-sposizione delloschema di Rego-lamento Edilizio

dicembre2006

5.8 Cinema Allestimento della sala «M». � tempi di allesti-mento della sala

novembre2006

In collabora-zione conAss. LauraFilm Festival

6.1 Potenziamentodella manuten-zione ordinariadelle strade co-munali urbane,dei borghi frazio-nali e delle stradepedonali (...) **

Miglioramento/mantenimento del livel-lo di pulizia delle strade comunali

� livello di puliziaper singola zona(zone da 1 a 7)

B *

6.2 Potenziamentodella raccolta dif-ferenziata

Adozione del servizio di raccolta carto-ne porta-a-porta per le attivita com-merciali del centro storico

� tempi di attiva-zione del servizio

giugno2006

6.3 Programma or-ganico d’inter-vento per il con-tenimento dellepopolazioni infe-stanti

Attivita di controllo delle popolazioniinfestanti (secondo anno di intervento)

� nr. interventi 3

* Nota: la valutazione «B» e relativa alla scala di valutazione A = eccellente, B = buono, C = sufficiente, D = insufficiente,fornita da valutatori esperti sulla base di criteri omogenei basati sulla individuazione, per ciascun grado, di livelli di pulizia-tipo attraverso fotografie e/o figure, che vengono allegate al presente documento.** Nota: per la descrizione completa si rinvia al PSM 2006-2009.

Tavola 18 - Peg, parte Piano degli obiettivi ordinari (PDOO) del Comune A

Comune di A

PIANO DEGLI OBIETTIVI ORDINARI - PDOOPiano degli obiettivi ordinari a breve termine

ANNO 2006


PREMESSA

Questo documento e stato redatto a cura di ciascun caposettore ed approvato dalla Giunta. Esso costituisce il «Piano De-gli Obiettivi Ordinari * PDOO, anno 2006», cioe gli obiettivi che l’Amministrazione Comunale A si e posta per l’anno 2006per le principali attivita ordinarie, che non contribuiscono direttamente al raggiungimento degli obiettivi del Piano Strategicodi Mandato, ma che sono indispensabili per la «vita» ordinaria dell’ente.Esso integra il PRO (Piano Risorse Obiettivi). In particolare, mentre il documento PRO individua le risorse finanziare as-segnate a ciascun Settore, questo documento, unitamente al Piano Degli Obiettivi Strategici - PDOS, anno 2006 (appro-vato con la stessa Del. Giunta), ne specifica, appunto, gli obiettivi che devono essere perseguiti attraverso tali risorse.Il documento contiene tante schede obiettivo quanti sono i Settori (cioe cinque):Settore I: AFFARI GENERALI, AMBIENTE, TURISMO, SERVIZI DEMOGRAFICI pagg. 3-4Settore II: AFFARI FINANZIARI, PERSONALE E TRIBUTI pag. 5Settore III: EDILIZIA E TERRITORIO (UFFICIO TECNICO E URBANISTICA) pagg. 6-7Settore IV: POLITICHE SOCIALI (SOCIALE, CULTURA, SPORT) pagg. 8-9Settore V: POLIZIA MUNICIPALE pag. 10

In ciascuna «Scheda obiettivi» e strutturate nel seguente modo:le prime tre colonne individuano l’attivita ordinaria specifica e il referente;



nella quarta colonna e riportato l’indicatore che viene utilizzato per misurare l’obiettivo ordinario, attribuito quantitativamen-te nella quinta colonna;nella sesta colonna sono riportate eventuali note esplicative.In questo documento sono riportate le sole attivita ordinarie che e stato ritenuto opportuno monitorare.

SETTORE I:AFFARI GENERALI, AMBIENTE, TURISMO, SERVIZI DEMOGRAFICI

Responsabile: ...

Scheda obiettivi ordinari

Nr. Attivita Referente Indicatore(i) 2006Obiettivo

2006 Note

1 Supporto agli amministratori A � nr. richieste ricevute 33

2 Assistenza e supporto alle funzionidegli organi istituzionali

D � nr. provvedimenti (decreti, del.giunta, del. consiglio, ordinanze)

355

3 Protocollo C � nr. protocolli 19.000

4 Servizio notifiche C � nr. notifiche 334

5 Concessioni servizi cimiteriali C � nr. concessioni (loculi e lampadevotive)

247

6 Attivita di informazione e sito internet A � nr. accessi al sito� nr. link turistici

104.75312

7 Informazione al cittadino e prima ac-coglienza

L � nr. contatti 2.500

8 Gestione contratti A � nr. contratti gestiti (media) 47

9 Gestione assicurazione generale del-l’ente

A � nr. denunce di sinistri 22

10 Attivita per il funzionamento dell’ana-grafe

C � movimento anagrafico 447

11 Attivita per il funzionamento dellostato civile

C � nr. atti stato civile 307

12 Polizia cimiteriale C � nr. esumazioni� nr. estumulazioni

3948

13 Funzionamento ufficio elettorale esvolgimento elezioni

C � movimento elettori (entrate e usci-te)� nr. appuntamenti elettorali

272

2

14 Servizio commercio S � nr. nuove autorizzazioni� nr. comunicazioni inizio attivita� nr. ambulanti (mercato e fiera)� nr. volturazioni (mercato e fiera)

842042539

15 Informazioni turistiche R � nr. accessi 46.200

SETTORE II:AFFARI FINANZIARI, PERSONALE E TRIBUTI

Responsabile: ...



2006 Note

1 Economato B � nr. fornitori� nr. buoni economali emessi

5286

2 Gestione tributi M � nr. avvisi di liquidazione Ici emessi� nr. avvisi di accertamento Iciemessi

600

200

3 Gestione personale B � nr. mod. 98 redatti� nr. pratiche giuridiche

369



SETTORE III:EDILIZIA E TERRITORIO (UFFICIO TECNICO E URBANISTICA)

Responsabile: ...



2006 Note

1 Edilizia privata: rilascio di titoli edi-lizi, certificazioni

L, B � nr. pratiche ordinarie esaminate� nr. condoni esaminati� nr. certificazioni p.c. rilasciate� nr. condoni rilasciati

273

150100

58

DIA e Certifica-ti di agibilitaacquistano ef-ficacia con si-lenzio-assenso

2 Attivita di verifica e controllo sullaattivita edilizia

L, B � nr. controlli e verifiche 10 Con PoliziaMunicipale

3 Commissione Edilizia C � nr. commissioni 14

4 Lavori pubblici B � nr. gare espletate 5 Obiettivo relati-vo alle sole ga-re ordinarie,con esclusionedi gare colle-gate ad obietti-vi strategici

5 Servizio nettezza urbana, puliziastrade e aree pubbliche (parte or-dinaria)

C � tonnellate rifiuti solidi urbani rac-colti� tonnellate rifiuti differenziati rac-colti� frequenza settimanale puliziastrade zona centrale capoluogo(estivo)� frequenza settimanale puliziastrade altre zone capoluogo (esti-vo)� frequenza settimanale puliziastrade capoluogo (invernale)

2.950

1.250

14(2 al gior-no)7

7

Appalti esterniper lavaggiostrade e cas-sonetti, puliziaborghi

6 Manutenzione dei beni immobilicomunali

B � nr. fornitori gestiti 4

7 Verde pubblico (giardini e sentieri) C � frequenza settimanale puliziagiardini capoluogo

6 Appalti esterni(sentieri)

SETTORE IV:POLITICHE SOCIALI (SOCIALE, CULTURA, SPORT)

Responsabile: ...



2006 Note

1 Rappresentanza: organizzazioneeventi e iniziative a fini istituzionali

L � % eventi istituzionali fissi realiz-zati� % eventi istituzionali realizzatisu richiesta da A.C.

100

100

2 Ufficio casa: gestione degli alloggidi proprieta comunale destinati adunita abitative

B � nr. contatti utenti (nr. nuove pra-tiche)

15

3 Refezione scolastica (materna,elementare e media)

L � % domande soddisfatte su do-mande presentate� nr. pasti erogati� % controlli igienico-sanitari isti-tuzionali (Nas, Ausl) andati a buonfine

100

20.877100

Gestione diret-ta cucina; tra-sporto con Set-tore III; assi-stenza pasticon personaleATA




2006 Note

4 Trasporto scolastico: assistenzaagli alunni durante il trasporto(scuola materna)

L � nr. alunni per assistente� nr. giorni servizio

10210

Convenzionicon volontaria-to sociale

5 Biblioteca B � nr. prestiti bibliotecari� nr. accessi

1.0171.837

6 Interventi nel campo dello sport afavore di societa sportive e singoliatleti per la partecipazione e perl’organizzazione di manifestazionisportive

L � % domande soddisfatte su do-mande presentate

100 Con Settore IIIe Polizia Muni-cipale

7 Centro per l’infanzia L � nr. utenti� nr. giorni apertura

6.200310

Con Settore III

8 Struttura residenziale destinata apersone anziane che necessitanodi sostegno sanitario, infermieristi-co e domestico

B, M � nr. giorni servizio 210

9 Struttura residenziale destinata apersone autosufficienti in precariesituazioni abitative, economiche esociali

B, M � nr. utenti 6

10 Interventi vari nel campo della be-neficenza

B, M � % domande soddisfatte su do-mande presentate� nr. fruitori del servizio

100

16

11 Messa a disposizione di locali perassociazioni di volontariato

B, M � nr. associazioni 12

12 Gestione assegno servizi B, M � % domande soddisfatte su do-mande presentate� nr. fruitori del servizio

100

7

SETTORE V:POLIZIA MUNICIPALE

Responsabile: ...



2006 Note

1 Polizia urbana: controllo regola-menti comunali e ordinanze sinda-cali

V � ore/uomo dedicate(anno)

40

2 Polizia edilizia: controllo di iniziati-va


40

3 Polizia edilizia: controllo su delega V � ore/uomo dedicate(anno)

20

4 Polizia edilizia: controllo su espostipubblici/privati


40

5 Polizia commerciale: controllo diiniziativa


40

6 Polizia commerciale: controllo sudelega e/o esposti


20

7 Polizia commerciale: gestionecontenzioso


20

8 Polizia stradale: controllo/gestioneviabilita

R, V � ore/uomo dedicate(anno)

480

9 Polizia stradale: gestione iteramm.vo provvedimenti


160

10 Polizia stradale: gestione conten-zioso


40

11 Polizia stradale: gestione segnale-tica stradale


140



4.3 Punti di forza e punti di debolezza

Il caso mostra diversi punti di forza:� il sistema di misurazione nasce all’interno: il sistema degli indi-catori non e imposto in modo ‘preconfezionato’ dall’esterno; il coin-volgimento di sindaco, assessori e responsabili dei servizi e fonda-mentale per ottenere consenso attorno al sistema di misurazione;� il sistema di misurazione per il controllo di gestione e integrato

a quello del controllo strategico: malgrado la richiesta specifica ini-ziale fosse quella di costruire un sistema di indicatori valido per ilPeg e per l’attivita del Nucleo di valutazione (ovvero per il livellodel controllo di gestione), ci si e resi conto della necessita di costrui-re un sistema di misurazione piu ampio, che coinvolgesse anche gliobiettivi a medio-lungo termine; cio e stato necessario al fine di ren-dere visibile il collegamento dell’attivita dei responsabili di serviziorispetto alle macro-strategie del sindaco e della giunta;� il sistema di misurazione e esteso all’attivita ordinaria: il siste-ma di misurazione consente non solo di rilevare l’attivita e l’outputfinalizzato al raggiungimento degli obiettivi strategici di mandato,ma anche le attivita e gli output svolte per l’erogazione dei serviziordinari dell’amministrazione, senza i quali vi sarebbe il rischio dinon misurare attivita che comunque assorbono la gran parte dellerisorse correnti;� il sistema di misurazione per il controllo strategico ha reso ne-

cessario un processo di scrematura degli obiettivi strategici: nelpercorso di individuazione degli obiettivi strategici di mandato, gliamministratori hanno dovuto ridurre e rivedere le finalita comples-sive iscritte all’interno delle linee programmatiche, costringendoliad una selezione ragionata degli obiettivi principali con definizionedella scala di priorita.Cio nonostante, sono presenti alcuni punti di debolezza:� il sistema di misurazione, specie quello per il controllo strategi-

co, e generato senza il confronto degli stakeholder: manca il coin-volgimento di qualsiasi soggetto esterno, per cui il sistema di misu-razione potrebbe, specie in futuro, seguire un percorso involutivo,autoreferenziale, col rischio di essere disallineato rispetto alle spe-cifiche necessita dell’utenza/comunita di riferimento;� troppi indicatori di processo, poca misurazione dell’output, as-

senza della misurazione dell’outcome: il sistema di misurazionepredilige le attivita e i processi in quanto sono piu facilmente misu-rabili e maggiormente controllabili; l’output e misurato in misura al-quanto ridotta e manca, salvo un solo caso (valutazione dei livelli dipulizia delle strade), la rilevazione della qualita; totalmente assentee la misurazione dell’outcome sia per la difficolta di ottenimento diinformazioni specifiche relative al territorio comunale, sia per il ti-more, da parte degli amministratori, di essere pubblicamente re-sponsabilizzati su elementi di prestazione (es. tassi di inquinamento,indicatori che misurano fenomeni sociali complessi) su cui non pos-siedono leve di comando.



Domande1. Quali potenzialita informative esprimono gli indicatori contabili

economici e patrimoniali?2. Per ottimizzare i tempi di inserimento dei sistemi di misurazio-

ne per la programmazione e controllo e auspicabile concentrar-si sugli indicatori utili per il controllo di gestione. Vero o falso?

3. Quali sono i principi ispiratori cui e necessario uniformarsi perun corretto inserimento dei sistemi di misurazione?

4. In una fase iniziale, di costruzione del sistema dei controlli in-terni, in particolare di quello di gestione, puo essere opportunodedicare attenzione solamente ad alcune tipologie di indicatori,ad esempio quelli di sviluppo (in quanto ritenuti importanti) oquelli di output/processo (poiche di piu agevole determinazio-ne)?

Risposte1. Gli indicatori contabili economici e patrimoniali hanno un’im-

portanza ridotta, per due motivi.Il primo e connesso alla mancanza di una credibile contabilitaeconomica. La contabilita economica non e tenuta o lo e conmodalita che non ne curano la qualita. Il conto economico spes-so e generato dalla elaborazione del prospetto di conciliazione,ma in termini puramente formali, nominalistici, senza predi-sporre la relativa documentazione probatoria. In secondo luogo,gli indicatori patrimoniali o quelli che mettono in relazione vocidel patrimonio con voci del conto economico, sono scarsamen-te significativi per il fatto che le amministrazioni locali (cometutte, o quasi, le amministrazioni pubbliche) non operano suimercati di vendita per collocare i loro prodotti. Ad esempio, ilrapporto fra capitale investito e capitale di proprieta (la cosid-detta leva finanziaria), non ha piena significativita, poiche perl’ente il concetto di rischio e diverso da come si presenta perle imprese, atteso che non si pone un problema di remunerazio-ne soddisfacente del capitale di proprieta. Per il medesimo mo-tivo la redditivita del capitale proprio, rilevabile attraverso ilRoe (return on equity calcolato dal rapporto risultato economi-co / capitale netto) e quasi priva di significato se non nel sensoche tendenzialmente, nel tempo, deve essere positiva, e/o nelladirezione di riscontrare il risultato di politiche volutamente al-l’insegna di una strategia di risparmio volto a fronteggiare le esi-genze future.

2. Falso. Malgrado spesso vi possa essere la tentazione di concen-trarsi esclusivamente sul controllo di gestione, come era statoinizialmente proposto di operare all’interno del Comune A, in-



tervenire solo su di esso senza prendere in considerazione le ne-cessita di fissazione degli obiettivi e di rendicontazione dei ri-sultati del controllo strategico,creerebbe un pericoloso effettodi «scollamento» fra strategie e attivita operative, con un vero-simile rifiuto da parte della struttura organizzativa.

3. I principi per una corretta implementazione di un sistema di mi-surazione sono: interazione, varieta e dinamicita. L’interazione

evoca il confronto fra i diversi livelli organizzativi e fra la strut-tura organizzativa e la componente politica dell’ente per la con-divisione del sistema di misurazione e, nello specifico, degli in-dicatori utilizzati ai vari livelli (strategico, direzionale e operati-vo). La varieta e intesa come la capacita di analizzare, attraver-so opportuni indicatori, aspetti multidimensionali di prestazio-ne, come ad esempio aspetti qualitativi e quantitativi, ma ancheaspetti diversi in funzione della visuale di osservazione adottatada ciascun portatore di interesse. La dinamicita esprime unprincipio che e definibile come un corollario dei due precedenti.Il sistema degli indicatori, se strutturato secondo il principiodell’interazione e della varieta e, difatti, tale da generare dibat-tito fra i diversi livelli organizzativi e fra la struttura organizza-tiva e gli amministratori. Tali confronti generano scambi di ideein grado di affinare sia gli obiettivi sia le modalita di risoluzionedei problemi.

4. No. E bene sforzarsi di «coprire» con gli indicatori tutta l’attivi-ta dell’ente; dovranno pertanto essere utilizzate le diverse tipo-logie di indicatori (naturalmente, in una fase iniziale, con mino-re approfondimento). In caso contrario si incentiverebberocomportamenti di tipo opportunistico (ad esempio i responsabi-li curerebbero solamente gli aspetti monitorati, consapevoli delfatto che i loro risultati sarebbero valutati esclusivamente sullabase degli stessi). Anche il Comune y risente di questa logica, inparticolare per la mancata responsabilizzazione sulla spesa esui risultati economici.



Bibliografia� Anthony R.N., Young D.W., Non profit: il controllo di gestione, 2ed., McGraw-Hill, Milano, 2002.� De Bruijn H., Managing Performance in the Public Sector, Rou-tledge London, United Kingdom, 2002.� Dipartimento della Funzione Pubblica, Misurare per decidere,Rubbettino, Soveria Mannelli, 2006.� Farneti G. (a cura di), Ragioneria pubblica. Il «nuovo» sistema

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