UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI ROMA TOR VERGATA

DIPARTIMENTO D’INGEGNERIA INDUSTRIALE

MASTER O.S.C.U.A.I.

ORGANIZZAZIONE E SVILUPPO DEL CAPITALE UMANO IN AMBITO INTERNAZIONALE

Relazione finale

L’Assessment Center: una nuova metodologia di valutazione del personale

Relatore: Maria Pia Pagliuso

Candidata: Michela Capuani

1

A. A. 2015/2016Introduzione

Questo elaborato nasce da una curiosità personale di indagare le caratteristiche dello

strumento che, oggigiorno, viene sempre più utilizzato dalle aziende per valutare le

risorse umane ma, soprattutto, per far emergere il loro potenziale1, l’Assessment

Center. Prima di iniziare a parlare di questa metodologia di valutazione, mi sembra

opportuno fare una breve panoramica del mondo del lavoro contemporaneo.

L’espressione comunemente utilizzata per descrivere la nostra epoca è quella di “New

economy”. La trasformazione e l’apertura dei mercati, la crescita della competitività, il

progredire delle tecnologie, la globalizzazione delle imprese sono tutti fattori che, negli

anni, hanno contribuito a modificare la realtà lavorativa: la crescente domanda di

qualità ha dato il via ad una vera e propria competizione tra le imprese per la “ricerca”

e “attrazione” di personale valido2. Oggi è cambiato il modo di vedere il valore

all’interno delle organizzazioni: prima esso era rappresentato da tutti i fattori tangibili

(processi produttivi, impianti, clienti e risorse finanziarie) ora, invece, nella società

globalizzata, sono gli elementi intangibili che danno valore alle organizzazioni. Mentre,

poi, in passato le risorse umane avevano un ruolo marginale, nel mondo del lavoro

contemporaneo, invece, il “capitale umano” costituisce un fattore determinante per il

successo delle attività dell’impresa. Il ruolo delle conoscenze, delle abilità e delle

capacità comportamentali e di personalità viene sempre più valorizzato e considerato

determinante per svolgere una gamma sempre più ampia di funzioni organizzative e di

compiti professionali. Dunque, nelle imprese contemporanee, la qualità tende a

sostituire la quantità come valore di base. Fattori quali la motivazione, gli obiettivi e le

1 Del Pianto E. (2008). Il processo di selezione e valutazione del potenziale. Come stendere un profilo descrittivo. Franco Angeli, Milano

“Il potenziale può essere definito come l’insieme delle caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo ma che, nei momenti e nelle situazioni considerate, non hanno la possibilità di essere manifestate e, quindi, risultano sconosciute”.

2 Cocco G. C. (2008). Fare Assessment: dalla tradizione all’innovazione. Manuale operativo per applicare la metodologia di Assessment e trarne profitto. Franco Angeli, Milano pag. 232-234

2

aspettative vengono posti al centro del processo di selezione senza, però, trascurare le

capacità e le attitudini a svolgere un determinato lavoro.

Dunque, nella società contemporanea vediamo che il processo di selezione osserva

l’uomo nella sua interezza, con le sue aspettative e potenzialità. Il fattore umano è un

elemento chiave all’interno delle organizzazioni, artefice del suo mantenimento e del

suo sviluppo3. Il difficile compito della selezione e valutazione del personale, oggi, è il

seguente: confrontare a livello qualitativo e quantitativo gli elementi che

caratterizzano il soggetto (personalità, aspirazioni, qualità), con quelli che sono i

requisiti e le caratteristiche del profilo che si sta ricercando nell’azienda.4 Come appena

detto, la selezione e la successiva individuazione del personale rappresenta, per

qualsiasi azienda, un aspetto cruciale in quanto la scelta dei collaboratori è

strettamente collegata all’efficienza e produttività. Se durante l’iter selettivo vengono

commessi degli errori, questi avranno delle ripercussioni su tutto il sistema sia in

termini economici, che di tempo.

Dunque, nella società attuale l’uomo diventa il vero e proprio motore delle

organizzazioni; per questo motivo, strumenti che fanno emergere le sue risorse e

potenzialità, come l’Assessment Center, acquistano una rilevanza fondamentale.

Definizione di Assessment Center

3 De Carlo N.A. (2002). Teorie e strumenti per lo psicologo del lavoro. Storia, evoluzione e prospettive del settore, selezione, intervista, colloquio, test, assessment center, codice deontologico. Franco Angeli, Milano pag. 67-68

4 Zerilli A. (2007). Reclutamento, selezione e accoglimento del personale. Franco Angeli, Milano.

3

La parola “Assessment” deriva dal latino “assideo” che vuol dire “sedere accanto”,

“consigliare”5.

Emanuela Del Pianto nel 1999 definisce così l'AC:

«è un metodo di valutazione del potenziale basato sull'osservazione dei

comportamenti individuali sia nell'interazione con altri soggetti sia attraverso

performance singole. E' dunque un procedimento che ci consente di prevedere il

successo o meno di una persona in un determinato ruolo. È possibile fare questa

previsione grazie all’osservazione dei comportamenti messi in atto durante le varie

prove i quali permettono di inferire l'esistenza delle caratteristiche necessarie a

ricoprire un ruolo predefinito, di cui i comportamenti stessi sono l'espressione

manifesta»6

In linee generali l’A. C. è una metodologia di valutazione utilizzata nella gestione del

personale, uno strumento diagnostico in grado di prevedere il successo lavorativo in

posizioni differenti da quelle occupate attualmente dal soggetto. Nelle prove, costruite

ad hoc sulla base delle dimensioni soggettive che si vogliono rilevare, viene simulata

una situazione che ricrea in un ambiente controllato condizioni simili alla realtà, per

verificare il comportamento dei partecipanti e come esso sia più o meno in sintonia

con il profilo atteso.7 Gli elementi caratterizzanti di tale metodologia sono:

- Molteplici e differenziate prove di valutazione,

- Prove situazionali o simulazioni comportamentali,

- La presenza di più assessor,

- Confronto delle osservazioni,

5 Levati W. (1991). L’analisi e la valutazione del potenziale delle risorse umane. Franco Angeli, Milano

6 Del Pianto E. (2008)

7 De Carlo N.A. (2002)

4

- Utilizzo da parte degli assessor di più griglie di osservazione condivise e

accettate da tutti,

- Riferimento costante alla job analysis,

- Studio documentale antecedente allo svolgimento dell’Assessment Center.

Un breve excursus storico

La prima vera sperimentazione dell’AC si ha in ambito militare, precisamente

nell’esercito tedesco a cavallo tra la prima e la seconda guerra mondiale (1926), per

selezionare gli ufficiali. Furono progettate delle prove situazionali simili nel contenuto

alle situazioni che gli ufficiali avrebbero dovuto realmente affrontare quotidianamente

nel loro lavoro: venivano osservate caratteristiche come la resistenza fisica, problem

solving e la leadership. La procedura di valutazione durava due giorni ed era condotta

da una commissione composta da tre psicologi, un medico e due ufficiali. Ad ogni

sessione partecipavano cinque esaminati.

Negli anni Quaranta, poi, la metodologia valutativa sviluppata dall’esercito tedesco

viene riproposta dagli psicologi dell’esercito inglese del War Office Selection Board

(WOSB), sempre con l’obiettivo di selezionare nuovi ufficiali. Il periodo di valutazione

degli ufficiali era di tre giorni durante i quali avveniva la selezione di otto candidati,

guidata da una commissione composta da quattro ufficiali: un capitano o colonnello,

un capitano/colonnello psichiatra e due psicologici subalterni. La procedura di

valutazione prevedeva la somministrazione di differenti prove, tra cui test di

intelligenza, test di personalità, questionari biografici, intervista psichiatrica e

motivazionale e, naturalmente, prove situazionali tra cui la leaderless group discussion.

Dopo le prime applicazioni operative avvenute in ambito militare, nel 1945 in

Inghilterra si ebbero le prime esperienze di utilizzo in ambito civile: il Civil Service

Selection Board (CSSB) selezionò impiegati amministrativi attraverso prove

5

situazionali. La procedura di valutazione durava due giornate con sette candidati

valutati da una commissione di tre osservatori. Il CSSB rappresenta il precursore del

cambiamento dell’AC da tecnica orientata alla rilevazione della leadership a tecnica

finalizzata allo studio delle abilità gestionali, di pianificazione e organizzazione.

Ma lo studio che ha permesso all’Assessment Center di essere conosciuto a livello

internazionale fu quello realizzato negli Stati Uniti nel 1956, presso la società

American Telephon and Telegraph (AT & T). Esso, infatti, è il primo vero studio

accademico condotto in ambito industriale e il primo a certificare, con una gran

quantità di dati, la validità del metodo e delle tecniche utilizzate. L’indagine prevedeva

un AC effettuato su sei partecipanti per volta, neoassunti laureati o diplomati che

lavoravano in azienda da più anni. Tale valutazione aveva come obiettivo far emergere

il potenziale, per verificare la concordanza tra le previsioni di successo lavorativo fatte

dallo staff di valutatori ed il livello di inquadramento raggiunto dai dipendenti dopo

otto anni di vita aziendale. La valutazione durava tre giorni e mezzo e lo staff di

valutatori era composto da nove psicologi esperti. Le prove che venivano

somministrate ai candidati erano: test di intelligenza/attitudinali, test proiettivi,

questionari di interessi e di personalità, un’intervista della durata di due ore circa, una

Discussione di gruppo, un Business Game e una prova In Basket. Lo studio condotto

dall’AT&T dà un contributo fondamentale per lo sviluppo dell’Assessment Center per

l’attenzione posta sulla metodologia di studio, per la durata della ricerca (otto anni),

per la mole di dati forniti per dare validità agli strumenti e per le procedure utilizzate8

Dobbiamo aspettare la fine degli anni ’70 per vedere la metodologia dell’A. C.

svilupparsi anche nelle aziende italiane. La Montedison è la prima azienda ad

applicarla per valutare il potenziale dei candidati alla dirigenza e alla figura di quadro.

Le capacità da rilevare nei candidati furono scelte dalla Linea operativa, ovvero da quei

capi che avevano la responsabilità assoluta della gestione dell’impresa e degli uomini e

8Augugliaro P., Majer V. (1993). Assessment Center e sviluppo manageriale. Franco Angeli, Milano pag. 31-45

6

che dovevano trasmettere uno stile di management. Le sessione di Assessment furono

impostate con attenzione e con l’utilizzo di quattro osservatori e un coordinatore che

dovevano seguire otto partecipanti. I potenziali dirigenti dovevano aver partecipato a

valutazioni di prestazioni e, per due anni, aver ottenuto performance eccellenti: solo in

questo caso avevano il diritto a partecipare alle sessioni di Assessment. Per i quadri,

invece, il processo di valutazione del potenziale, voleva dare la possibilità ai quadri più

giovani di accedere a posizioni manageriali. Inizialmente, all’interno dell’azienda c’è

stata una certa resistenza ad accettare la metodologia dell’A. C. come criterio selettivo

per l’avanzamento di carriera, in seguito tale resistenza venne superata dalla

convinzione che fosse un sistema adeguato nel garantire una oggettività di giudizio9.

Progettazione Assessment Center

Al fine di sviluppare un efficace programma di Assessment, è opportuno che venga

costruito ad hoc per rispondere a specifiche esigenze aziendali.

Prima fase di progettazione di un A.C.: La definizione degli obiettivi. Questa fase è

estremamente delicata perché se gli obiettivi non sono chiari e definiti, si rischia di

compromettere l’intero processo. Specificare le motivazioni che conducono l’azienda a

svolgere questa valutazione, quindi, è il punto di partenza di un A.C. Per realizzare

questo step devono essere individuate le esigenze dell’organizzazione, studiarne la

cultura, che rappresenta il suo modo di essere, il clima, espressione del modo di vivere

l’organizzazione, e il rapporto che essa instaura con l’ambiente esterno. In altre parole

connessa alla definizione degli obiettivi vi è l’analisi della committenza, ovvero l’analisi

del contesto organizzativo nel quale l’A.C. si vuole utilizzare. Per una buona riuscita di

questa metodologia, è inoltre necessario che il vertice aziendale riconosca e accetti tali

obiettivi per dare il suo necessario sostegno al loro raggiungimento.10

9 Cocco G. C. (2008) pag. 232-234

10 De Carlo N.A. (2002) pag. 124-125

7

Seconda fase di progettazione di un A.C: Tracciare il profilo professionale di

riferimento (Job Description) di modo da individuare i compiti e le responsabilità che il

candidato scelto andrà a ricoprire. I metodi utilizzati per rilevare la job description

sono due: il metodo classico e l’incidente critico. Il primo consente di descrivere e

delimitare ciascuna posizione secondo dei parametri standard ovvero: il titolo della

posizione, la collocazione nell’organigramma, la finalità di ruolo, i compiti e le

responsabilità, gli elementi dell’ambiente, il sistema di valutazione, gli elementi di

soddisfazione, i cambiamenti futuri. Gli strumenti di cui si avvale il metodo classico per

avere queste informazioni sono: le interviste, i questionari e l’osservazione diretta.11

Il secondo metodo che si può utilizzare per individuare la job description è quello

dell’incidente critico. Esso nasce per opera di Flanagan che nel 1947 lo ha

sperimentato per la prima volta per conto delle forze armate statunitensi. Tale metodo

si basa, appunto, su incidenti critici, cioè situazioni critiche o eccezionali che

caratterizzano un’attività lavorativa, ovvero che contribuiscono positivamente o

negativamente a raggiungere gli obiettivi previsti. Per poter essere definito critico, gli

autori Pearn e Kandola sostengono che un incidente deve rispettare queste due

condizioni: deve essere osservabile in modo da permettere conclusioni certe e deve

essere “critico”, ovvero verificarsi in una situazione dove lo scopo è chiaro

all’osservatore e le conseguenze definite in modo tale da non lasciare dubbi sui suoi

effetti12 Lo svantaggio di utilizzare questo metodo è che richiede troppo tempo e dei

costi elevati, dato che per descrivere in modo esaustivo una posizione servono

centinaia di incidenti critici.

Terza fase di progettazione di un A.C. Individuazione delle dimensioni critiche, ovvero

le caratteristiche personali necessarie a svolgere nel migliore dei modi una certa

attività lavorativa. Le dimensioni cercano di cogliere l’individuo nella sua interezza e in

11 Augugliario P. Majer V. (1993) pag. 60

12 Pearn M., Kandola R. (1995). L’analisi delle mansioni, dei compiti e die ruoli. Franco Angeli, Milano, pag 35

8

tutti i suoi vari aspetti, da quelli di tipo cognitivo a quelli che riguardano il modo di

porsi e di agire di fronte alle situazioni che vengono proposte durante l’AC, nonché a

quelli che si riferiscono ai rapporti interpersonali. Per stilare questa lista di

“dimensioni” comportamentali ritenute idonee per ricoprire un determinato ruolo

professionale si possono utilizzare due metodi:

- Metodo induttivo: si impiega nel momento in cui è stata fatta un’analisi della

posizione con il metodo classico. Le dimensioni vengono scelte da una lista standard,

sulla base delle attività evidenziate dallo studio del lavoro. Tale metodo ha il vantaggio

di essere rapido ma lo svantaggio di lasciare troppo spazio alla soggettività di chi lo

utilizza

- Metodo deduttivo: si applica quando la job description è stata fatta con l’impiego del

“critical incident”. Le dimensioni vengono dedotte dai comportamenti di successo o

insuccesso emersi durante le situazioni critiche. Un punto a favore di questo metodo è

che le dimensioni vengono dedotte sulla base dei comportamenti osservati, il punto a

sfavore è che richiede troppo impegno13.

Emanuela del Pianto nell’appendice del suo libro “Assessment Center: tecniche e

strumenti per il valutatore” dà una panoramica di quelle che sono le principali

dimensioni osservabili attraverso un A.C.; tra queste ci sono: la flessibilità mentale,

l’autonomia e capacità decisionale, la stabilità emotiva, la capacità di analisi, la

leadership….14.

Una volta ricavata la lista delle dimensioni è necessario scegliere e progettare le prove

che sono più adatte per rilevarle. Esse possono essere scelte dal repertorio che si ha a

disposizione, oppure possono essere progettate ad hoc creando situazioni che abbiano

attinenza con il ruolo da ricoprire. Le prove di un A.C. possono essere per attività, per

dimensione e per attività e per dimensione.

13 Augugliario P. Majer V. (1993) pag. 66-67

14 Del Pianto E. (1999) Assessment Center. Tecniche e strumenti per il valutatore. Franco Angeli, Milano, pag. 116-128

9

La fase quarta fase di progettazione di un A.C.: Individuazione dei tre attori delle

sessioni di Assessment, ovvero gli osservatori, il coordinatore e i partecipanti.

Una volta individuati gli attori, la quinta fase di progettazione di un A.C. consiste nello

stabilire le tempistiche dell’A.C. (non può essere inferiore ad un giorno, altrimenti non

può essere considerato un A.C. ma semplicemente l’esecuzione di una singola prova

individuale e/o di gruppo) e il setting dove si svolgerà. I tempi di un A.C. possono

variare in funzione della finalità, la qualità delle informazioni che si raccolgono, le

variabili da valutare, il numero dei partecipanti e degli assessor, le risorse economiche

di cui si dispone…15

Si passa, poi, allo svolgimento delle giornate di Assessment Center, ovvero alla sesta

fase, che, una volta concluse, porteranno a stilare un report valutativo su tutti i

partecipanti.

La settima fase consiste nell’elaborazione dei risultati: i valutatori che hanno

partecipato all’A.C. si confrontano per stendere insieme un report sul candidato.

L’ottava fase di un Assessment si definisce di restituzione: tramite un colloquio al

candidato vengono consegnati i risultati delle prove che ha svolto sotto forma di un

feedback.

Infine, la nona ed ultima fase è quella in cui viene restituito all’azienda il profilo

completo del candidato16.

15 Augugliaro P., Majer V. (1993) pag. 104-106

16 Del Pianto E. (2004). Assessment Center. Tecniche e strumenti per il valutatore. Franco Angeli, Milano pag. 42-73

10

Campi di utilizzo Assessment Center

I campi di applicazione di un A. C. sono fondamentalmente quattro: la selezione,

l’orientamento, la valutazione del potenziale e la formazione/sviluppo.

La selezione è la funzione che ha dato vita a questa metodologia negli anni ’30 e ne ha

permesso lo sviluppo fino agli anni ’60. La sua finalità è quella di stilare una

graduatoria dei candidati, sulla base delle caratteristiche ritenute fondamentali per

ricoprire un determinato ruolo. Una differenza tra l’A.C. di selezione e uno degli altri

campi sta nel fatto che in questo campo le aziende possono decidere di non dare un

feedback ai partecipanti che non sono stati scelti per evitare ripercussioni negative

sull’azienda.

L’orientamento è un intervento che si colloca tra il primo e il terzo anno di inserimento

all’interno dell’azienda. Il suo obiettivo è quello di realizzare il miglior incontro

possibile tra le caratteristiche dell’individuo e i bisogni dell’organizzazione. Viene

realizzato dopo la partecipazione ad un programma di valutazione, della durata di un

giorno, volto a valutare le potenzialità di sviluppo per i settori aziendali disponibili e un

feedback che si propone di orientare il valutato. Questo tipo di Assessment si attiva,

inoltre, per motivare le risorse umane e trattenere talenti all’interno

dell’organizzazione progettando il percorso di carriera più appropriato per loro,

valorizzando le loro caratteristiche personali. L’intervento di orientamento, dunque, si

può considerare come una sorta di monitoraggio dell’attività lavorativa dei nuovi

arrivati con scadenze periodiche durante i primi anni di inserimento. La differenza con

la selezione, al di là del feedback ai valutati che nell’orientamento viene dato, sta

nell’oggetto che prendono in considerazione: la selezione valuta le caratteristiche

possedute dal soggetto, l’orientamento quelle potenziali non in riferimento a una

specifica posizione ma in rapporto a macro aree aziendali; in questo modo, l’azienda

ha la possibilità di individuare precocemente i possibili candidati a ricoprire ruoli che,

nel futuro, potrebbero rimanere vacanti.

11

La valutazione del potenziale è un intervento diagnostico volto ad evidenziare le

capacità e le attitudini che attualmente non vengono utilizzate dal soggetto nello

svolgimento delle sue attività. Quindi, è una valutazione orientata al futuro che

intende accertare la capacità del soggetto di ricoprire a medio e lungo termine

mansioni diverse e con maggiori responsabilità rispetto a quella attuale. Prima di

svolgere questa valutazione bisogna individuare quali sono le esigenze di personale

all’interno dell’organizzazione nel medio e lungo periodo. Un intervento di A.C. di

questo tipo dura due o tre giorni e prevede un numero di prove in modo che ciascuna

dimensione ha la possibilità di essere osservata in almeno due esercizi. I risultati che

emergono possono essere utilizzati per diversi scopi: la scelta e la promozione degli alti

potenziali, l’impostazione di piani di carriera, la definizione delle tavole di rimpiazzo.

La formazione e sviluppo è un Assessment Center indirizzato a sviluppare le abilità

relazionali/manageriali in modo funzionale all’azienda. A differenza della valutazione

del potenziale che si struttura in funzione di specifiche necessità aziendali, questo tipo

di A.C. si può sviluppare anche perché le persone all’interno dell’azienda sono

interessate e motivate a crescere. I moduli che compongono l’A.C. di formazione e

sviluppo sono due e sono indirizzati a diagnosticare le capacità manageriali e a

svilupparle. Mentre nel primo vengono esplorate un gran numero di dimensioni, nel

secondo vi è una ripetizione di esercizi dove il candidato è risultato carente,

accompagnata da un feedback continuo al termine di ogni esercitazione che permette

di avere un quadro completo del suo profilo.17

17 Augugliaro P., Majer V. (1993)

12

Gli attori coinvolti

Come detto precedentemente, i protagonisti delle sessioni di Assessment sono tre: il

coordinatore, gli assessor e i partecipanti. Vediamo ora nel dettaglio quali sono i

compiti che questi tre soggetti devono svolgere.

Il coordinatore. È colui che guida e supervisiona l’intero programma di Assessment.

Può essere definito come un “allenatore” della squadra degli osservatori. Il ruolo

fondamentale di questa figura è nella fase di progettazione ed elaborazione degli

strumenti. Più nello specifico, il compito del coordinatore può essere visto in relazione

a tre aspetti:

Coordinatore in relazione alla progettazione di un A.C.: il coordinatore ha il compito di

supervisionare tutte le attività che servono per realizzare un A.C.

Coordinatore in relazione ai partecipanti. Nel corso delle giornate di Assessment il

coordinatore, anche se non è un osservatore diretto, è il punto fondamentale delle

diverse attività che i partecipanti devono svolgere. Infatti, è suo compito accogliere i

partecipanti, introdurre, somministrare, ritirare e gestire i tempi delle diverse

esercitazioni e fornire chiarimenti ai partecipanti su di esse in caso ne necessitano.

Prima di iniziare una sessione di Assessment, dunque, il discorso introduttivo al

partecipante è fondamentale per chiarire gli aspetti generali e tecnici della sessione e

la sua durata.

Coordinatore in relazione alla gestione del gruppo di osservatori. Il coordinatore ha il

compito di mantenere equilibrata la partecipazione di tutti i componenti di un gruppo

di A.C. Nel corso della fase valutativa egli deve costantemente dirigere l’obiettivo

valutativo e verificare che la metodologia di Assessment si stia applicando

correttamente, deve favorire un ascolto attivo degli osservatori gestendo i conflitti che

possono nascere a causa di opinioni divergenti, infine, deve verificare la completezza

dei fatti registrati e l’adeguatezza delle interpretazioni.

13

In sostanza, il coordinatore all’interno di un A.C. ha il ruolo di moderatore, animatore

ma, soprattutto, quello di metodologo18.

Gli assessor. Esercitare il ruolo di assessor è una missione molto delicata. Durante lo

svolgimento delle sessioni essi, che ricordiamo nell’A.C. sono più di uno, devono dare

la possibilità al gruppo dei partecipanti di creare autonomamente un sistema di

relazioni che permetta loro di esprimersi per quello che sono veramente.19 Gli assessor

possono essere paragonati a degli “osservatori silenziosi” attenti al comportamento dei

protagonisti dello spettacolo, ovvero i partecipanti20. Ruolo dell’osservatore è quello di

individuare i comportamenti messi in atto dai partecipanti durante le esercitazioni,

vedendoli come dei segnali che testimoniano il possesso o meno delle capacità oggetto

di osservazione. Fondamentale è che gli assessor siano in grado di lavorare in team:

devono confrontare le valutazioni che man mano hanno stilato sui partecipanti di

modo da fare una valutazione complessiva su di loro. Durante le sessioni di A.C. gli

assessor devono ricoprire il ruolo di valutatori, valutando il candidato nel modo più

oggettivo possibile.21

Il rapporto canonico tra osservatori e partecipanti è di uno a due: questo perché è

difficile che un assessor possa tenere sotto controllo più di due persone. Nel corso di

ogni esercitazione, gli assessor osservano, quindi, due partecipanti, cambiando coppia

ad ogni prova, di modo che l’osservatore abbia avuto la possibilità di osservare almeno

due volte ogni partecipante22.

18 Cocco G.C., Gallo A. (2008) pag. 177-181

19 Augugliaro P, Majer V. (1993) pag. 104

20 Del Pianto E. (1999) pag. 77-79

21 Gallo R., Boerchi D. (2011). Bilancio di competenze e assessment centre. Nuovi sviluppi: il Development Centre e il Bilancio di Competenze in Azienda. Franco Angeli, Milano, pag. 135-137

22 Cocco G.A., Gallo A. (2008) pag. 85-89

14

I partecipanti. Sono i veri protagonisti delle sessioni di Assessment. Essi sono il punto

centrale delle simulazioni programmate. Quella dell’individuazione dei candidati è,

quindi, una fase molto delicata da gestire. La partecipazione a tale metodologia non

può essere di natura causale ma deve seguire delle regole precise: i candidati scelti

devono essere persone sulle quali in un futuro si può contare per un arricchimento del

patrimonio professionale dell’organizzazione della quale fanno parte. Dunque, i

partecipanti di un A.C. sono persone che hanno interessanti prospettive di impiego

sulla base di criteri definiti quali l’età, il titolo di studio, le prestazioni fornite, le

esperienze che hanno avuto….23. Se, da un lato, è indispensabile una selezione

preliminare dei candidati, dall’altro fondamentale è non creare delle discriminazioni

tra di loro. Un altro problema da affrontare nella scelta dei partecipanti è la

composizione del gruppo: esso deve essere il più omogeneo possibile.24 Per quanto

riguarda la numerosità dei partecipanti, essa deve essere abbastanza numerosa da

poter creare delle dinamiche di gruppo ma, allo stesso tempo, deve essere contenuta

così da permettere una valutazione accurata dei singoli. Generalmente, comunque, il

numero dei partecipanti oscilla tra sei e otto25.

Le prove

L’ A.C., come già detto, si caratterizza per la somministrazione ai candidati di varie e più

prove sia individuali che di gruppo, volte a valutare il candidato sotto l’aspetto

cognitivo-intellettuale, gestionale e relazionale, nonché la sua reazione a stimoli inseriti

nelle prove. I test, le prove per attività e per dimensione e le prove situazionali sono le

prove che vengono impiegate durante lo svolgimento di un A.C.

23 Cocco G.A., Gallo A. (2008) pag. 92-93

24 Caprara G. V., Ferrario A. (1972). Gli Assessment Centers e l’identificazione del potenziale

manageriale. Psicologia e lavoro, pag. 40-41

25 Del Pianto E. (1999) pag. 70-71

15

I test sono uno strumento che, integrato con altre prove, viene utilizzato nell’A.C. per

avere un quadro completo del profilo del candidato. L’utilizzo di uno o più test in un

Assessment, infatti, permette di avere il maggior numero di informazioni relativamente

alle aree da indagare e costituisce un’ulteriore mezzo per controllare e confrontare gli

esiti delle prove. Il test risulta essere il metodo di conoscenza del candidato più

oggettivo in quanto, in esso, non rientrano tutti quelli che sono i valori soggettivi. Esso,

infatti, è una procedura di valutazione attraverso la quale si presentano al candidato

una serie di stimoli (domande) che fanno emergere risposte interpretabili

quantitativamente sulla base di criteri specifici o di standard prestazionali definiti.

Esistono due tipologie di test: quelli di massima performance e quelli di tipica

performance. Nella prima tipologia di test si richiede al soggetto di dare il meglio di sé

e il punteggio è determinato dal grado di successo che l’individuo ha avuto in ogni

prova. I test di tipica performance, invece, hanno come obiettivo quello di conoscere le

preferenze del soggetto e i suoi comportamenti abituali. Dunque, mentre i test di

massima performance valutano competenze di tipo cognitivo ed esecutivo, quelli di

tipica performance focalizzano l’attenzione sugli aspetti non cognitivi del candidato.26

In aggiunta ai test, ci sono tre diverse tipologie di prove di un A.C.: per attività, per

dimensione e per attività e dimensione. Le prime indagano se il candidato possiede

determinate competenze tecniche. Nello svolgimento di questa tipologia di prova si

cerca di ricreare, a partire dalla job description, le situazioni lavorative più ricorrenti

attraverso l’utilizzo di test situazionali. Questa prova ha un’enorme vantaggio: quello di

osservare il comportamento del candidato in situazioni molto simili a quelle che dovrà

affrontare se verrà scelto per ricoprire un determinato ruolo. Il rischio, però, è che i

valutatori si potrebbero concentrare troppo sui contenuti e molto meno sulle

dimensioni che intendono valutare, quali ad esempio la leadership, la capacità di

delega, quella di pianificazione… Le prove per dimensione si concentrano sugli aspetti

relazionali ed emotivi del candidato che vengono fatti emergere attraverso l’utilizzo di

prove standard. Il vantaggio di queste prove è l’economicità, lo svantaggio è, invece,

26 Chiorri C. (2010). Fondamenti di psicometria, The McGraw-Hill Companies (collana College)

16

che non c’è un collegamento tra le dimensioni osservate e la realtà lavorativa anche se

questo potrebbe diventare un vantaggio perché facilita l’osservazione delle dimensioni

al di là dei contenuti. Le prove per attività e dimensione sono strutturate in modo da

osservare sia le competenze tecniche sia quelle comportamentali, sulla base della loro

importanza. Il punto a favore di queste prove è che hanno arrivano ad avere una

visione completa del candidato, mentre il lato negativo è che richiedono tempi e costi

maggiori rispetto alle altre prove27.

Le prove situazionali sono quelle che, sostanzialmente, prevalgono in un A.C.; in esse

vengono ricreate situazioni lavorative nelle quali il candidato prescelto si potrà

trovare ad affrontare in un futuro. La finalità di queste prove è quella di osservare il

comportamento del candidato testando le sue abilità in quella determinata situazione

simulata. A seconda dei contesti che vengono simulati, tali prove possono far

emergere diverse dimensioni comportamentali come: la comunicazione orale, la

gestione dello stress, l’energia, la persuasione, la sensibilità verso gli altri...

Le prove di gruppo

Le prove di gruppo più comunemente utilizzate in un Assessment sono:

1- La Leaderless Group Discussion (LGD). È una prova che prevede una discussione di

gruppo dove non c’è né un leader né un moderatore; generalmente coinvolge sei

partecipanti i quali sono chiamati a risolvere insieme un problema in un determinato

periodo di tempo, circa un’ora e mezza. Una LGD può essere a ruoli fissi o a ruoli

liberi: mentre la prima assegna a ciascun candidato uno specifico compito da svolgere,

quella a ruoli liberi non prevede l’attribuzione ai candidati di compiti e materiali

differenti. Questi due tipi di LGD determinano il clima della riunione: mentre quella a

ruoli liberi crea un clima cooperativo, assegnando gli stessi obiettivi a tutti i

componenti del gruppo, in quella a ruoli assegnati, invece, il clima che c’è è

27 Del Pianto E. (1999) pag. 55-56

17

competitivo perché agli individui si danno dei ruoli differenti. Attraverso questa prova,

si possono osservare le seguenti dimensioni: la capacità di lavorare in team,

l’assertività, la capacità di espressione verbale, la persuasione, la negoziazione e la

leadership.28

2- Casi di leadership. In essa ogni candidato deve a turno assumere il ruolo di leader e

risolvere un’ipotetica problematica aziendale stabilendo quale strategia adottare per

arrivare ad una soluzione efficace. Le dimensioni che si vogliono far emergere con

questa prova di gruppo sono la capacità organizzativa, l’autonomia decisionale e la

leadership.

3- L’autopresentazione. Generalmente è questa la prima prova in una giornata di

Assessment. Essa è un utile strumento di valutazione della consapevolezza e

dell’autosviluppo del candidato. L’input che si dà al soggetto è molto generico: egli

deve fornire nell’arco di dieci minuti un’autopresentazione dando agli altri candidati e

agli osservatori alcune informazioni generali come il nome, il percorso di studi o

lavorativo svolto fino a quel momento. I candidati hanno la possibilità di esprimersi

liberamente e in vari modi: verbalmente, per iscritto, con l’aiuto di slide o una

presentazione in Power Point, possono parlare delle loro esperienze personali e

professionali, soffermandosi sul passato o sul futuro. Questo tipo di prova è adatta a

far emergere dimensioni quali la presenza, la gestione dell’emotività e la

comunicazione29

4- Business game. È una sorta di “gioco aziendale” che deriva dalle esercitazioni

tattiche a tavolino impiegate in ambito militare. Questa prova consiste nel ricreare un

ambiente organizzativo il più vicino possibile a quello reale dove i partecipanti devono

interagire tra di loro per risolvere situazioni problematiche che riguardano la gestione

dell’azienda. Il Business Game è simile alla LGD ma si differenzia per il suo forte

28Augugliaro P. (2013). Dagli Assessment Center ai Development Center. Suggerimenti e indicazioni della ricerca scentifica. Franco Angeli, Milano, pag. 30-31

29Gallo R., Boerchi D. (2011) pag 69

18

contenuto tecnico che mira ad individuare nel candidato le capacità di problem

solving, di ragionamento e di decisione in ambito gestionale, manageriale o

commerciale30

5- Fact Finding, che letteralmente vuol dire la scoperta dell’accaduto. È utile utilizzare

questa prova di gruppo per avere informazioni sulle capacità del candidato di ricercare

informazioni. Alle persone da valutare sono date delle informazioni per risolvere un

problema; tali informazioni, però, non sono sufficienti per trovare la soluzione del

problema e il candidato le deve integrare con altre che può avere interrogando gli

assessor che, in questa prova, assumono il ruolo di informatori. Al termine

dell’esercizio, i partecipanti sono chiamati a fare una breve presentazione delle

decisioni che hanno preso, argomentando i motivi delle stesse. La Fact Finding non

solo è utilizzata per testare la capacità del candidato di raccogliere informazioni, ma

anche per la capacità di decision making e lo stile di apprendimento

6- Advocacy Case. È una dinamica di gruppo che mira ad rilevare la capacità di

negoziazione dei candidati. Tale prova prevede che ciascun partecipante abbia un

proprio obiettivo da raggiungere che, solitamente, è di tipo economico. Tale obiettivo

deve negoziare con altri partecipanti in quanto il budget di cui dispone non è

sufficiente per portare a termine tutti gli obiettivi. Il partecipante può rinunciare al suo

scopo oppure negoziarlo inducendo gli altri a rinunciare al loro. Al di là della capacità di

negoziazione, l’Adovocacy Case fa emergere anche altre qualità del candidato come la

capacità di prendere una decisione, la comunicazione e la persuasione

7- Gli obiettivi di gruppo. Tale prova è simile alla Fact Finding: anche in questa si

danno delle informazioni parziali e insufficienti ai candidati per risolvere un problema.

In questa prova, però, a ciascun partecipante vengono date informazioni differenti e

l’obiettivo di gruppo viene raggiunto solo quando i candidati condividono le loro

30Augugliaro P, Majer V. (1993) pag 15

19

informazioni con gli altri. Le dimensioni che si vogliono indagare in questa prova sono:

la capacità di lavorare in gruppo, quella organizzativa e la flessibilità mentale31

8- Speaker Corner. In essa, ciascun candidato, a turno, deve argomentare in un tempo

prestabilito agli altri partecipanti e agli assessor una tematica assegnatagli dal

coordinatore pochi istanti prima. I partecipanti non hanno tempo di prepararsi un

discorso. Le capacità che si vogliono far emergere sono l’improvvisazione, creazione

dal nuovo, la gestione dell’emotività e quella del tempo.

Le prove individuali

Le prove individuali, invece, più utilizzate nell’Assessment, oltre ai test di cui ho parlato

prima, sono:

1- In basket. È una prova in cui al candidato è richiesto di assumere il ruolo di manager

e prendere decisioni in merito a questioni di cui viene a conoscenza tramite posta in

arrivo, memo o messaggi telefonici. Generalmente il partecipante ha circa 10/20

lettere e memo da risolvere, accompagnate da una descrizione dell’azienda

(organigramma, documenti sulla sua storia, le politiche adottate dall’azienda, la

posizione che occupa all’interno del mercato). La durata di questa prova è di circa

una/due ore. Il soggetto valutato è chiamato a organizzare il proprio lavoro, rispondere

alla corrispondenza, decidere le azioni da eseguire, pianificare i compiti da delegare ai

collaboratori. Al termine dell’esercizio, ciascun partecipante può essere intervistato

individualmente per evidenziare la strategia che ha utilizzato per organizzare le attività

e prendere le decisioni e il motivo che lo ha spinto a fare proprio quelle azioni. L’ “In

basket” risulta utile per individuare le abilità manageriali del candidato (la capacità di

stabilire priorità, di pianificazione, organizzazione, coordinazione e supervisione del

31 Del Pianto E. (1999) pag. 61-62

20

lavoro, la capacità di delega e di controllo, di decisione e di gestire il rapporto con i

collaboratori in un contesto gerarchico strutturato)

2- Interview simulation. In tale prova il candidato viene inserito in una situazione

lavorativa critica e carica a livello emotivo, dove deve assumere un ruolo specifico. I

colloqui di prestazioni di fine anno sono un esempio tipico di questa prova: in essi, il

candidato è invitato ad assumere le vesti del capo alle prese con la consegna di un

feedback ad un collaboratore poco motivato. La durata di questa prova va dai dieci ai

sessanta minuti e richiede una piccola preparazione del valutato per informarlo sul

profilo che andrà a ricoprire. La tolleranza allo stress, la persuasione e la

comunicazione sono alcune dimensioni che l’interview simulation è in grado di mettere

in luce32

3- Colloquio individuale. Questa prova svolge un ruolo importante perché attraverso il

colloquio con il singolo partecipante possono essere indagati ed approfonditi tutti gli

aspetti che le prove individuali e di gruppo non hanno fatto emergere. Il colloquio è

uno strumento dove c’è uno scambio verbale tra valutato e valutatore che permette di

sviluppare un processo di conoscenza.

32Augugliaro P. (2013) pag. 32 e 34

21

Conclusioni

A conclusione di questo elaborato mi vorrei soffermare, ancora di più, sui cambiamenti

che l’avvento della società globalizzata ha prodotto: in essa, stiamo sempre di più

assistendo ad un mutamento delle organizzazioni e del modo di vedere le risorse

umane. Tradizionalmente il processo di sviluppo delle persone veniva pianificato a

partire da una fase di valutazione delle performance e dei gap fra profilo atteso e

profilo emergente e tale fase di valutazione era spesso gestita senza un coinvolgimento

attivo e propositivo delle persone. Oggi, invece, le organizzazioni sono sempre più

consapevoli di sostenere lo sviluppo delle competenze verso un percorso di

apprendimento, possibile solo se la persona è convinta che l’obiettivo di

apprendimento sia giusto, è consapevole della propria inadeguatezza rispetto ad una

specifica competenza e riesce a trovare dentro di sé le motivazioni per impegnarsi

nell’obiettivo di apprendimento. Dunque, ad oggi, la motivazione delle risorse umane

ad apprendere è fondamentale.

Un altro punto da sottolineare è il fatto che le imprese di oggi non sono più come

quelle del passato: stiamo passando da una condizione in cui l’impresa gestiva la

produzione tramite il controllo, ad una in cui essa gestisce la produzione tramite la

motivazione; da organizzazioni tayloriste basate sulla ripetizione ad aziende basate

sull’innovazione; da una situazione che considerava solo la razionalità utile ai fini della

produzione materiale ad una che richiede e valorizza la sfera emotiva nella produzione

intellettuale di beni immateriali, quali informazioni, simboli, valori. Le organizzazioni

moderne hanno bisogno di progettualità, creatività, livelli più sofisticati di lettura del

reale, di saggezza decisoria. Tali esigenze, essenziali per la sopravvivenza e lo sviluppo

delle organizzazioni, possono essere soddisfatte solo con un intelligente lavoro di

produzione di nuova conoscenza33. Individuare e sviluppare i talenti è indiscutibilmente

uno dei più complessi processi del management: questa è una fase fondamentale che

33Borgogni L. (2002) pag. 31

22

serve per creare valore e, come una qualsiasi azione che ha a che fare con le persone,

ha un certo margine di imprevedibilità.

Una più approfondita e accurata conoscenza delle competenze e delle potenzialità dei

dipendenti consente di assumere decisioni organizzative e di business più consapevoli,

e proteggere l’azienda da rischi generati da fuoriuscite inattese o programmate,

garantendo al dipendente piani di sviluppo professionale e di carriera che ne

assicurano una crescita costante. La metodologia dell’Assessment Center permette di

prendere decisioni fondate su dati di fatto, che proteggono e coltivano il proprio

patrimonio di competenze, e danno la possibilità al dipendente di avere un quadro

puntuale delle proprie capacità per aumentare consapevolmente un piano di

miglioramento coerente con le aspettative dell’azienda e con le sue potenzialità. Che

l’A.C. sia una pratica ormai ampiamente diffusa nel panorama italiano e internazionale

è un dato fatto accertato. Se qualche decennio fa l’utilizzo di tale strumento era

appannaggio di poche realtà, per lo più delle grandi imprese, oggi abbiamo

testimonianza che si sia diffuso in schiere sempre più vaste dei settori produttivi

radicandosi, così, anche nelle piccole e medie imprese, nei servizi e nelle pubbliche

amministrazioni34.

34Augugliaro P. (2013) pag. 13

23

Bibliografia

Augugliaro P. (2013). Dagli Assessment Center ai Development Center. Suggerimenti e indicazioni della ricerca scentifica. Franco Angeli, Milano

Augugliaro P., Majer V. (1993). Assessment Center e sviluppo manageriale. Franco Angeli, Milano

Caprara G. V., Ferrario A. (1972). Gli Assessment Centers e l’identificazione del

potenziale manageriale. Psicologia e lavoro

Chiorri C. (2010). Fondamenti di psicometria, The McGraw-Hill Companies (collana

College)

Cocco G. C. (2008). Fare Assessment: dalla tradizione all’innovazione. Manuale operativo per applicare la metodologia di Assessment e trarne profitto. Franco Angeli, Milano pag. 232-234

De Carlo N.A. (2002). Teorie e strumenti per lo psicologo del lavoro. Storia, evoluzione e prospettive del settore, selezione, intervista, colloquio, test, assessment center, codice deontologico. Franco Angeli, Milano pag. 67-68

Del Pianto E. (1999) Assessment Center. Tecniche e strumenti per il valutatore. Franco Angeli, Milano

Del Pianto E. (2004). Assessment Center. Tecniche e strumenti per il valutatore. Franco Angeli, Milano

Del Pianto E. (2008). Il processo di selezione e valutazione del potenziale. Come stendere un profilo descrittivo. Franco Angeli, Milano

Gallo R., Boerchi D. (2011). Bilancio di competenze e assessment centre. Nuovi sviluppi: il Development Centre e il Bilancio di Competenze in Azienda. Franco Angeli, Milano

Levati W. (1991). L’analisi e la valutazione del potenziale delle risorse umane. Franco Angeli, Milano

Pearn M., Kandola R. (1995). L’analisi delle mansioni, dei compiti e die ruoli. Franco Angeli, Milano

Zerilli A. (2007). Reclutamento, selezione e accoglimento del personale. Franco Angeli, Milano.

24

25

26