RIVISTA ITALIANA o I MAN A GEM ENT

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.~.- STRATEGIELEAN MANAGEMENT/1. Una strategia sempre piu attuale e valida per le imprese italiane

Pmi, coglietel'attimoQuesto è un ottimo momento per revisionare i processi produttivi in ottica lean,prima che la crescita riparta e si rilanci la produzione, ma deve essere un saltoculturale che coinvolga tutta l'azienda

di Letizia 0 livari

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-snellimento dell'azienda, l'eliminazione delle attività a nonvalore, la semplificazione, 10 sviluppo del capitale umano,una forte enfasi sulla visualizzazione come strumento ge-stionale» spiega Giancarlo Oriani, Staufen Italia.

Perché non si puo piu aspettareOrmai anche in Italia ei sono aziende che seguono da anniquesto metodo e oggi il Lean ha un motore in piu perdiffondersi: le grandi aziende che 10 applicano chiedonosempre di piu ai propri fornitori di abbraceiare questometodo di gestione. 11 motivo è semplice, il processo dirniglioramento continuo insito nel Lean richiede chetutta la filiera funzioni efficacemente. Non è perö facileconvincere le Pmi a questo passaggio, perché non si trattadi applicare dei metodi 0 degli strumenti, ma di cam-biare profondamente. Gli ostacoli sono prineipalrnentela diffidenza verso le teeniche in generale, la difficoltà acambiare l'organizzazione e a coinvolgere tutto il perso-

n questi anni turbolenti, 1'effieienza produttiva, lacapacità di reazione e la flessibilità sono diventate trecaratteristiche indispensabili per la sopravvivenza delleaziende. Se un tempo, per esempio, avere un magazzi-no pieno di scorte era assoeiato all'idea di azienda flo-

rida, oggi al contrario avere scorte di merce è un costo e unrischio. Gli imprenditori delle Prni, nella maggioranza for-nitori di componenti per la grande industria, sentono oggida una parte la pressione del prezzo e dall'altra quella dellaflessibilitàdella domanda. Le modalità di risposta sono per10 piu quelle tradizionali: ridurre all'osso i costi, rendereflessibile illavoro e investire in nuovi macchinari. Trascu-rando che il vero noceiolo del problema sta nell'esarninarese il processo produttivo applicato non contenga sprechidi tempo e di risorse. Lapproccio Lean fa questo: mettein discussione l'organizzazione dei processi per arrivare adefinire quelli che garantiscano una produzione davveroefficiente e rapida. «Gli elementi centrali del Lean sono 10

nale, e naturalmente i costi. Se sui primi duepunti il passaggio è culturale e qui potrebberosvo1gere un ruo1o importante 1e assoeiazio-ni di categoria, sui costi accade anche chei capo filiera che ragionano in termini dipartnership con i fornitori arrivino a investiresul loro miglioramento. «I1 2013 potrebbediventare un anno importante per il Lean e1e Pmi - afferma Bastiaan Brouwer, CraftLean Management -. È un buon momentoper revisionare i processi produttivi primache si rilanei la produzione insieme alla ere-seita dell'economia. Quindi, invece di erearescorte, si dovrebbe investire nell'efficienza del1uogo di 1avoro,nella formazione dei dipen-denti e nell'ottimizzazione dei processi.Tantegrandi aziende stanno adottando l'approceioLean e ora che hanno fatto grandi progres-si all'interno dell'azienda, è il momento dicoinvo1gere i propri fornitori e collaboratori,che sono spesso 1e Pmi. Un buon primopasso per le Pmi potrebbe essere di riferirsiai propri clienti che hanno già conoscenzaed esperienza dell'approceio Lean. Cià creadirettamente il contesto in cui una probabiletrasformazione Lean puo avere successo. Peresempio, 1'accoreiamento dei tempi di setupche favorisce la possibilità di fornire picco1equantità a uno stesso basso costo non solomigliora la competitività dell'azienda, ma incontemporanea migliora significativamenteil capitale d'esereizio». <<1costi dei magazzi-ni, trasporti, lead time interni delle aziendesono costi che il mercato non vuo1 pagare- aggiunge Lorenzo Compagnoni, Lc 1eanConsulting -. La capacità di seguire il merca-to, non solo con nuovi prodotti, ma seguirlonel mix prodotti che chiede è una delle armivincenti per i nostri sistemi produttivi. Neiprossirni mesi 1e nostre aziende possonomantenere i vo1umiproduttivi e/o aumentarlisolo se sapranno produrre un mix prodottosuperiore al passato. Questo comporta dimi-nuire il numero pezzi per lotto di produzione;se 1e nostre aziende non modificano i lorosistemi produttivi aumenteranno solo i costiindiretti di produzione, non aumenterà il"valere" percepito dal cliente».

L'approccio "spot" non èsufficienteMa sono pronte 1ePmi italiane ad affrontareun percorso che richiede di cambiare profon-damente la cultura organizzativa? SecondoAlessandro Greeu, Sgc Grecu Consulting

Pdca - Please don't change anythingAl contrario di molte aziende occidentali in Tayata si puà riscantrareun'applicazione quasi maniacale del ciclo Pdca a tutti i livelli aziendali.

p-o(A_cl Top

p-o(A c) Senior

- manager

Capi-funzioneCapi-reperte

Capi-IunzioneCapi-reperte

Addetti, operatori.impiegati esecutivi

Addetti, operatori.impiegati esecutivi

Madella occidentale Modello giapponese IToyotaJ

Fon/e: Jmac Europe

Partners si possono identificare tre tipologiediverse: «Ci sono aziende orientate al giocodi squadra e capaei di progettare il cambia-mento, che riescono ad applicare un percorsoLean ben strutturato e che comporti unacondivisione duratura dei paradigmi dellaLean in tutta 1'azienda. Si incontrano poirealtà aziendali vo1enterose, ma che di fattovivono la Lean "a macchia di leopardo" espesso a spot anche in termini di continuitàtemporale, vivendo quindi singoli progetticon un inizio e un termine e non un sentieroche porti a una radicale e definitiva modificadei propri paradigmi. Infine, ei sono impren-ditori e imprese che non sono pronti, 0 nonvogliono esserlo, ritenendo la Lean superfluao una moda del momento. In questa cate-goria ci sono anche imprenditori che a pa-ro1e sembrano vo1er sposare la rnetodologiaLean, ma che in realtà non sono disposti acambiare e, alle prime difficoltà, preferisconofare un passo indietro». Un fraintendimentonasce proprio quando si pensa che l'approc-cio Lean sia una tecnica da imparare su unmanuale e applicare poi in modo pedissequonella propria azienda. Lean, invece, significa,prima di tutto, un modo di pensare condivisoda tutte 1e persone del1'azienda. «Occorredire che avviare un progetto 1ean richiedecostanza, non si puö farlo come ultimachance, e bisogna darsi tempo per l'applica-zione - spiega Fabio Fattori, Jmac EuropeMilano -. Occorre definire bene l'obiettivodel progetto e coinvo1gere tutte 1e persone I

dell'azienda. Lo stesso consulente non puè Iarrivare con un modello precostituito da-!1aredall' alto, ma occorre lavorare insieme pertrovare la soluzione, non ci sono best practice

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puoprof.ora

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da applicare ma un nuovo modello organiz-zativo da condividere in modo che, una voltaconclusa la consulenza, il percorso di cambia-mento possa proseguire. È un lavoro com-plesso che incide suila cultura aziendale, suileabitudini consolidate e in questo caso la chiavesta nel middle management. I progetti pilotasu ambiti specifici consentono di verificare labontà nel metodo, acquisire fiducia e quindiintraprendere un percorso impegnativo».

Lo "scoglio" middle managementSu un punto concordano tutti i consulen-ti Lean, senza il coinvolgimento convintodelle persone non si ottengono risultati. Èun cambiamento di prospettiva importante.«Riuscire a mettere le risorse al centro èforse l'ostacolo maggiore da superare: siada parte del management, sia da parte dellestesse risorse dubbiose sulla "cura" - affermaGianluigi Bielli, Lenovys -. 11 segreto perfar funzionare processi eccellenti e diventaredavvero un'azienda eccellente è strettamentelegato al sistema di leadership individuale eaziendale che sta alia base del "Lean Thin-

Consulenza StrategicaAziendale

king". La vera chiave di successo individualee aziendale si fonda nel corretto bilan-ciamento tra l' eccellenza "tecnica" e quella" ociale", Obiettivo primario è operare moltosuile persone per facilitare la loro trasforma-zione. È importante far comprendere come ilrapporto con illavoro possa variare in meglioe come sia possibile raggiungere uno stato di"benessere" nello svolgere piu adeguatamen-te il proprio compito». E se la proprietà e ladirezione devono essere convinte della stradada imboccare il vero scoglio puó trovarsi nelrniddle management. «Molti di essi vedonoil loro ruolo in azienda garantito dalia loroesclusiva capacità di risolvere i problemi edi gestire le informazioni. Ma questo com-portamento è agli antipodi di quanto il Leanchiede ai livelli intermedi, che devono inveceessere dei mentori, in grado di far risolverein modo sistematico i problemi ai propricollaboratori. Non ho mai visto veri proble-mi ai livelli operativi di fabbrica (il personaleè in genere contento di farsi coinvolgere e diportare il proprio contributo), mentre se neincontrano negli uffici» conclude Oriani. •

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IJMPRESA N°2/2013 59

Maestri di LeanLEAN MANAGEMENT/2. Co me trasformare imiddle manager in lean manager

Un ruolo molto importantenella diffusione della filo-sofia Lean 10 rivestono lescuole di formazione, chepreparano sia i consulenti sia

gli imprenditori e i manager che diven-tano i Lean leader nelle Ioro aziende.La prima a proporre master e corsispecifici in Lean Management è statala Fondazione Cuoa che è arrivata allasesta edizione del Master in Lean Ma-nagement, un percorso di 300 ore indieci mesi che prevede oltre alle lezioniteoriche applicazioni pratiche dei prin-cipi lean. «Diamo molta importanzaa tutti gli aspetti socio-relazionali ealle teeniche di change managementindispensabili per gestire il team emotivarlo - afferma Pietro Rornano,direttore scientifico del Master in LeanManagement del Cuoa -. Inoltre, la

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Non solo una questione di competenze legate ai processi produttivi, ma anche dicapacità di leadership, di gestione dei team, di capacità di gestire i conflitti

teoria è sempre legata alle esperienzesul campo, sia presso aziende che giàsono nel percorso Lean, sia in attivitàdi laboratorio. I corsi sono indirizzatial middle management, persone conresponsabilità operative che diventanoi lean agent, e agli imprenditori e con-sulenti che sono i leader del pracessodi trasformazione». Oltre al Master, laFondazione Cuoa propone corsi brevifocalizzati su tem i specifici adatti a chiha già la conoscenza del metodo.In questi anni di attività gli allie-vi riferiscono di ottimi risultati otte-nuti nell'incremento delle competenzetecnico-specialistiche relative all'rm-plementazione del pensiero snello inproduzione, progettazione, logistica,marketing e nella pianificazione strate-gica, nell'aumento della competenza digestione dei gruppi edella consapevo-

Lean Club Liuc - sintesi risultati quantitativi del Lean nelle aziende socie

Lead MagazzlnoWip Tempi Fermate Costo Handiinq Loltl dl l.ivetlo

Time prodotti Iiniti rnaqazzmosetup meechiné Scarti mdo matenali produzione di servizio

component!

. Stampaggio minuteria metallica -45% -30%

Tranciatura lamierino -35% -30% -37%

CaLdaie muraLi -40% -70%

Forni uso domestico -35% -60% -70%

Piani cottura -25% -50% -60%

Lavelli in acciaio -50% -40% -30%

Sistemi di raffreddamento industriaLi -80% -40% -25% da 53 a 92%

Indicatori di LiveLLo -50% -10% da 65 a 90%

Officina meccanica -80% -15% -30%

Resistenze corazzate industriali -75% -70% -10%

Trattori e rotopresse -80% -100% -25% -100% da65a95%[per rotopressel

Macchine utensiLi [Centri di Lavorol -70% da35a97%

Motori eLettrici -40%

Guarnizioni per elettrodomestici e -60% -50% -66%serramenti

Stampaggio componenti in pLastica -70% -30% -54%

Prodotti cosmetici

Fonte: Lean Club

LJMPRESA N°2/2013

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lezza organizzativa. Oltre che la crescitadella capacità di leadership, la capacitàdi riconoscimento di schemi e l'abilitànella gestione dei conflitti.

Un network per crescereMa adottare un approccio Lean è inizia-re un percorso che non termina mai eperquesto motivo le aziende che diventanolean cercano di ereare una rete. È 10 sco-po del Lean Enterprise Club del Cuoa edel Lean Center della Luie - UniversitàCattaneo. Nati entrambi dalle iniziativedi formazione sui temi lean e sulla spintadelle locali organizzazioni imprendito-riali, consentono di ereare luoghi doveconfrontarsi, scambiarsi consigli ed espe-rienze di miglioramento. Un continuostimolo per proseguire su una strada cherichiede un impegno costante.«La trasformazione lean sostenibile, equindi di successo, è quella che si fen-da sulla com prensione e condivisionedella cultura lean da parte di tutte lepersone d'azienda - afferma Tommaso

L

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Lea nprad uction. itLean Competence Centera division of SGC Grecu Consuiting Partners

www.leanproduction.itwww.grecuconsulting.com

62 I

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Rossi, direttore del Lean Club dellaLiuc - Università Cattaneo -. L'espe-rienza del Lean Club suggerisce che:le persone siano formate sulla filosofialean sfruttando modalità di didatticail piu possibile esperienziali ("sento ...dimentico, vedo ... ricordo, faccio ... ca-pisco e irnparo"); che alle persone sianoforniti esempi di trasformazioni lean disuccesso attraverso visite di benchmarke viaggi di studio (sia loro consentito,cioè, di salire "sulle spalle di giganti")jche le persone siano incentivate a pro-porre e attuare, magari con il rnento-ring di esperti, idee di miglioramentodei prodotti/processi realizzati/eseguitidall'azienda». Infatti, l'attività del Clubsarà incentrata sul coinvolgimento delpersonale e su questo tema si terrà inaprile un workshop con ricercatori delMit, esperti di società di consulenza edocenti di psicologia sociale. Oltre aiseminari e ai viaggi di studio in Giap-pone e Stati Uniti. •

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