Costruire e gestire il consenso tra vecchi e nuovi media...infrastrutture a forte impatto...
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Costruire e gestire il consenso tra vecchi e nuovi media STEFANO MARIA CIANCIOTTA
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Costruire e gestire il consenso tra vecchi
e nuovi media
STEFANO MARIA CIANCIOTTA
Presentare le strategie di Comunicazione e di Relazioni
Pubbliche più efficaci per costruire e governare il consenso a
livello territoriale, con una particolare attenzione alle azioni per
prevenire il dissenso.
Fornire gli strumenti di analisi e pianificazione di una strategia
di comunicazione adeguata al contesto amministrativo e
politico.
Fornire le tecniche e gli strumenti necessari a supportare
l’azione comunicativa dell’amministrazione sul territorio.
Fornire specifiche competenze in relazione alle attività di
comunicazione di crisi.
Gli obiettivi dell’intervento formativo
I tre attori principali della sfera pubblica: sistema politico, opinione pubblica e media e le dinamiche di reciproca influenza tra di essi.
Costruire e governare il consenso a livello territoriale: il ruolo strategico delle attività di Comunicazione, Informazione e Relazioni pubbliche.
Analisi e prevenzione del dissenso: mappatura degli stakeholders, individuazione dei soggetti alleati e contrari all’amministrazione, monitoraggio e realizzazione della rassegna stampa.
Strategia di comunicazione, pianificazione e scelta degli strumenti più appropriati, dalla fase preventiva alla comunicazione di crisi.
Le azioni per prevenire il dissenso: media monitoring, spindoctoring sui social media.
La comunicazione di crisi.
I contenuti dell’intervento formativo
L’insediamento di nuovi impianti di produzione, la costruzione di infrastrutture a forte impatto ambientale, la gestione di un periodo di forte recessione, costituiscono per un’amministrazione (al pari di una azienda) fenomeni complessi, che possono generare manifestazioni di dissenso, sostenute da comitati di cittadini o associazioni ambientaliste, o addirittura promosse da esponenti del mondo politico.
E’ quindi determinante per l’azienda individuare le strategie di Comunicazione e di Relazioni Pubbliche adatte a costruire e consolidare in profondità la reputazione dell’amministrazione - gestendo efficacemente le impasse e prevenendo la crisi - nonché ad agire con tempestività e massimo presidio nella fase acuta della crisi.
La situazione di crisi va prevenuta
Le variabili da monitorare sono diverse: per ciascuna di esse è
possibile definire un percorso di lettura che coinvolga a vario titolo
tutti gli stakeholders.
E’ necessario pertanto verificare quale è il ruolo strategico delle
attività di Comunicazione, Informazione e Relazioni Pubbliche nella
gestione di fenomeni così complessi, per definire e implementare una
strategia di costruzione del consenso, prevenzione del dissenso e
gestione efficace della crisi.
Costruire una strategia appropriata
La realizzazione di progetti industriali di portata rilevante e infrastrutture
con importanti impatti sul territorio (impianti energetici o ambientali,
infrastrutture, interventi immobiliari, commerciali ecc.) sono sempre più
spesso motivo di dissenso nelle popolazioni interessate per il c.d. effetto
Nimby.
Lo scontro tra proponenti (tra cui talvolta istituzioni) e comunità locali
(talvolta insieme a istituzioni di altro colore politico rispetto ai proponenti)
assurge a volte a livelli ideologici che vanno oltre le legittime istanze dei
cittadini (a protezione di ambiente, turismo ecc.).
Le cause del dissenso
Il termine Nimby (acronino di Not in my back Yard – Non nel mio cortile)
nasce per descrivere il fenomeno del rifiuto delle comunità locali verso
nuove infrastrutture, impianti o mutamenti sociali in un determinato
territorio (ad es. le reazioni della popolazione alla costruzione della Tav in
Piemonte o alla realizzazione degli impianti di smaltimento dei rifiuti in
Campania)
Che cosa è il Nimby
Mancanza di azioni di informazione
Assoluta mancanza di trasparenza e di dialogo nelle decisioni
versus i cittadini
Scarsa propensione delle imprese private e delle amministrazioni pubbliche a comunicare e a costruire momenti ed occasioni di partecipazione
Nel 2004 nasce il Nimby Forum per monitorare
le contestazioni sui media locali e nazionali
Quali sono le cause
NIMBY FORUM
Secondo i risultati 2012 del progetto NIMBY FORUM, in Italia sono
331 le infrastrutture e gli impianti oggetto di contestazioni
Fonte: Nimby Forum - Progetto di ricerca nato nel 2004 sulle contestazioni territoriali/ambientali
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
190 171
193
264 283
320 331
Impianti contestati
62,5%
12 elettrodotti
Accettazione pubblica delle infrastrutture TERAMO, 13 DICEMBRE 2012
Principali commenti riportati sui media
AMMINIS.
PUBBLICHE LOCALI
39,4 %
COMITATI CITTADINI 24,3 %
ASSOCIAZIONI
AMBIENTALISTE
7,8 %
IMPRESE 6,9 %
ENTI PUBBLICI 2,9 %
ASSOCIAZIONI DI
CATEGORIA
2,7 %
Gli attori
I edizione II edizione III edizione
Totale articoli censiti
2.760 4.020 4.116
Articoli al mese (media) 251 309 343
Articoli giorno (media) 8 10 11 Massimo numero articoli
giorno 45 66 46
Totale impianti contestati 190 171 193
Nuovi impianti contestati - 90 105
Cosa scrivono i media
In Francia dialogano Amministrazioni e stakeholders per arrivare ad un progetto condiviso
L’esperienza di Autostrade per l’Italia con gli Osservatori Ambientali
I RAB (Residential Advisory Board – Consiglio Consultivo Locale) di Ferrara e Raibano con il Gruppo Hera
L’esperienza di Terna
Attivando processi di comunicazione e partecipazione
soggetti antagonisti diventano collaborativi
Buone pratiche crescono
Le relazioni con i media (locali e nazionali) rappresentano una delle aree di
maggiore rilevanza per l’accreditamento di un progetto su un territorio.
Le diverse circostanze possono consigliare l’opportunità di tenere un profilo
basso o, al contrario, di dare massima evidenza a determinate notizie.
E’ auspicabile il coinvolgimento di attori terzi opinion leader (a livello di
tematiche ambientali, mediche, occupazionali ecc.) che possano fare da
endorser del progetto, la comunicazione di dati rassicuranti e delle ricadute
positive, la presentazione di case-history simili ecc.
Da evitare, invece, eventi mediatici che possano prestare il fianco a iniziative e
interventi polemici delle parti avverse, in grado di catalizzare l’attenzione dei
media e i titoli dei giornali.
Media Relations
Mirano a dare visibilità e valorizzare la reputazione di amministrazioni, progetti,
attraverso il miglioramento delle relazioni con pubblici strategici (c.d. stakeholder),
quali le altre istituzioni, media, comunità locale, investitori e comunità finanziaria con i
quali si intessono relazioni più o meno dirette.
La realizzazione di progetti industriali di portata rilevante rende opportuno lo sviluppo
– a seconda delle problematiche, spesso prevedibili - di attività di relazioni pubbliche
quali:
Community relations e gestione del consenso
Public affairs, relazioni istituzionali e lobbying
Corporate social responsibility
Crises management
Media relations
Le Relazioni Pubbliche
Per favorire la valorizzazione della reputazione di un’amministrazione è opportuno lo sviluppo di attività di relazione con il territorio e la comunità.
In particolare si rendono necessarie in presenza di imprese o di progetti imprenditoriali che abbiano un impatto rilevante su un territorio (ad es. impianti industriali, centrali elettriche da fonti tradizionali e rinnovabili, centri commerciali, discariche, centri di raccolta e trattamento di rifiuti ecc.) al fine di creare e gestire il consenso o, quantomeno, circoscrivere il dissenso.
In questi casi vanno sviluppate attività di relazione con il territorio quali:
mappatura degli stakeholder del territorio (alleati, neutrali e ostili), mappatura di istanze e criticità
individuazione di alleanze e azioni da sviluppare per coinvolgere i diversi stakeholder al fine di prevenire o minimizzare il dissenso e/o generare consenso attorno al progetto
realizzazione di strumenti e materiali utili (dossier di stabilimento, position paper, Q&A, fact sheet ecc.)
individuazione e sviluppo di attività di compensazione ambientale e di RSI da sviluppare
Le Relazioni con il territorio
Comunicato Presentazione del
Piano Strategico 14 febbraio 2011
Terna Spa – Concertare con il territorio
Messaggero +30%
Repubblica +28%
Corriere della Sera +15%
Milano Finanza +17% Corriere Economia +33%
Panorama +33%
Espresso +7%
INDAGINE CITY “DEMOSKOPEA 2011” (Indagine annuale che misura la percezione delle informazioni che l’azienda trasmette ai media)
Relazioni con la stampa → Sesto posto assoluto, su 48 aziende, e quarto tra le energetiche
Familiarità dei giornalisti con le aziende → Sesto posto assoluto e terza tra le energetiche
Terna best improver +4% (vs 2010)
Rapporti con la stampa → Tempestività nel fornire informazioni, autorevolezza dei manager
Favourability
Articoli positivi +221%
Articoli critici -46%
Articoli sul territorio
820
Comunicati Stampa
32
Indice di Favourability
69 (vs 12 1H-2011)
7200 Contatti stampa
100 Incontri one-to-one con giornalisti
30 Convegni (supporto Vertice/Direzioni)
EAV
€ 21.983.100
Uscite stampa
3.092 +8% vs 1H-2011
I risultati dell’Ufficio Stampa 1H12
Sito di servizio per operatori elettrici, tripartizione rigida “comparti stagni”
NO integrazione/trasversalità dei contenuti
NO dialogo con altri canali web
NO dialogo con gli stakeholder
2005: 500 pagine html
2007: 1300 pagine html (ita-ing)
www.terna.it ieri: sito di servizio
Portale aperto per tutti coloro che
cercano informazioni sul mondo elettrico.
I risultati lo dimostrano con un forte
incremento di visibilità:
Risultati
1 milione di pagine visualizzate
in più nel 2011 rispetto al 2010
dal 1 gennaio al 30 settembre 2012:
3.345.534 pagine visualizzate
Visite al sito
+ 50% rispetto al 2010
media visite al giorno raddoppiate
da 2.200 a 4.400
2011: 2000 pagine html (bilingue ita-ing)
www.terna.it – oggi: hub di comunicazione
1. OSSERVATORIO “COSTI DEL NON FARE”
Realizzare infrastrutture ha un costo. Ma non realizzarle costa molto di più!
Ammontano a 474 miliardi di euro i “Costi del Non Fare” le infrastrutture di cui il paese
ha bisogno dal 2012 al 2027, sondo l’ultimo rapporto dell’osservatorio su “i costi del non
fare”. Il rapporto evidenzia che sono oltre 110 miliardi i costi del non fare nel settore
energia; maggiori i costi dell’inerzia nel settore dei trasporti dove il costo a carico della
collettività, a causa della mancata realizzazione di autostrade e ferrovie, è di 230 miliardi.
Solo nel triennio 2009-2011, l’Italia ha pagato 24 miliardi di euro a causa dell’inerzia: la
mancata realizzazione di infrastrutture importanti nei settori energia, rifiuti, autostrade,
ferrovie e idrico è costata, come tassa “occulta”, 130 euro l’anno a ogni cittadino.
In controtendenza il settore energetico: le realizzazioni di impianti
di produzione ed elettrodotti hanno compensato l'immobilismo
dei rigassificatori, generando benefici per oltre 6 miliardi Fonte: OSSERVATORIO COSTI DEL NON FARE - L'Osservatorio valuta gli impatti economici, sociali e ambientali dei ritardi nelle
infrastrutturazioni strategiche in Italia. La metodologia, sviluppata dai ricercatori di Agici, si basa sulla Cost-Benefit Analysis. L’attenzione si
concentra sui progetti infrastrutturali relativi ai settori dell'energia, dei rifiuti, della viabilità stradale e ferroviaria e dell'idrico.
Accettazione pubblica delle infrastrutture Un problema generale
Quello dell’accettazione pubblica delle opere infrastrutturali è un problema che, oltre
all’Italia, riguarda tutta Europa, come già aveva evidenziato l’allora Ucte nel 2008
quando fu varato il 1°Piano di sviluppo della rete elettrica europea.
Successivamente, Entso_E è tornata sul problema con un Position Paper dedicato
(2010)
ENTSO-E POSITION PAPER ON PERMITTING PROCEDURES
FOR ELECTRICITY TRANSMISSION INFRASTRUCTURE
The development of electricity infrastructure is of crucial national and European importance. Yet, many electricity infrastructure projects face severe obstacles during the authorization phase. The complexity, duration and ineffectiveness of some authorization procedures are the main reasons for delays in completing
high-priority electricity infrastructure projects across Europe. It is not uncommon that such projects take 5-10 years to pass the hurdle of authorization procedures required by national law. Some projects can be completely paralyzed for a longer time and, in some cases, have to be abandoned
by the TSO’s. It is usually a mixture of inappropriate legal frameworks for authorization procedures, opposition from local groups, and administrative practice relating
to the conduct of these authorization procedures, which constitute the main obstacles for their timely and effective completion. One of the reasons for the long duration is
the lack of understanding of the benefits that such infrastructure brings to local communities.
Electricity infrastructure projects are neither considered as being necessary
nor are their benefits understood by the general public
Reasons why people object: doubts about the necessity for the project, visual/environmental impact, health effects,
property devaluation, belief alternative solutions are able to avoid the need for a new line
Accettazione pubblica delle infrastrutture Un problema europeo
Accettazione pubblica delle infrastrutture di trasmissione: il problema
La crescita del Paese è un obiettivo strettamente legato alla sviluppo della Rete di
Trasmissione Nazionale (RTN),
ma
dal momento in cui nasce l’esigenza elettrica di un nuovo elettrodotto della RTN al
momento in cui questo entra in servizio trascorre un tempo molto lungo, che va
mediamente da 7 a 10 anni.
Questo fenomeno è dovuto ad un insieme di fattori:
• accresciuta sensibilità ambientale • complessità delle procedure burocratiche • riforma del Titolo V della Costituzione • deficit culturale di senso civico e prevalenza dell’interesse particolare su quello generale
In Italia
Il fenomeno – Complessità delle procedure
burocratiche
Nell’intervallo di tempo che intercorre tra l’inserimento di un’opera nel PdS e l’entrata in servizio della stessa sono
individuabili 4 fasi principali:
I.valutazione Ambientale Strategica (VAS) del Piano di Sviluppo (PdS) (oltre 1 anno);
• elaborazione del PdS e del Rapporto Ambientale (RA) da parte di Terna;
• valutazione del PdS e del RA da parte del Ministero dell’Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare (MATTM) e del
Ministero per i Beni e le Attività Culturali (MiBAC) per l’adozione del parere VAS;
• approvazione del PdS da parte del Ministero dello Sviluppo Economico (MiSE), tenuto conto del parere VAS;
• monitoraggio degli impatti ambientali derivanti dall’attuazione del PdS.
II.concertazione delle singole opere (23 anni);
processo di concertazione a livello regionale, funzionale alla localizzazione di massima dei singoli interventi previsti nel PdS
attraverso la condivisione di corridoi preferenziali e fasce di fattibilità, secondo un criterio di individuazione di
porzioni di territorio via via più ristrette. Tale processo prevede la condivisione con interlocutori istituzionali quali: le Regioni, le
Province, i Comuni, gli Enti Parco, etc. Gli esiti della concertazione regionale vengono quindi riportati all’interno del RA.
III.iter autorizzativo (34 anni per le opere principali, 1-2 anni per le altre);
• istanza
• Istruttoria: la legge prevede un termine massimo di 180 o 120 giorno dall’avvio del procedimento: mai rispettato
Numero medio di permessi/pareri per l’ottenimento di un’autorizzazione: 50
Numero di soggetti che si devono esprimere: 50 (in alcuni casi anche 80-100)
IV.realizzazione (12 anni).
• Attualmente il Titolo V della Costituzione, a seguito della riforma del 2001,
prevede per l’energia un regime di competenza concorrente fra Stato e Regioni
• L’Intesa regionale per l’autorizzazione di opere di interesse nazionale, che
deve essere esplicita, è divenuta obbligatoria e vincolante
• nonostante l’intesa venga rilasciata successivamente alla conclusione della VIA e i
tempi varino da Regione a Regione, mediamente l’emanazione del
provvedimento impiega 350 giorni;
• le Regioni a volte introducono nell’intesa prescrizioni di carattere tecnico-
ambientale che non sono state ricomprese nell’ambito del decreto VIA o perché
pervenute oltre i tempi massimi del relativo procedimento o perché non ritenute
ammissibili dal MATTM.
di fatto le Regioni hanno un potere di veto sulla realizzazione di infrastrutture strategiche per il Paese
Il fenomeno – Riforma Titolo V della
costituzione
Le conseguenze
*
“Udine Ovest - Redipuglia”
In autorizzazione da fine 2008
In attesa del decreto finale di
autorizzazione
“Colunga - Calenzano”
In autorizzazione da metà 2009
Ora in istruttoria alla
Commissione VIA Ministero
dell’Ambiente
“Laino - Altomonte”
in autorizzazione da gennaio
2010
Ora in istruttoria VIA regione
Calabria
“Rete Arezzo”
In autorizzazione da febbraio
2010
in istruttoria alla
Commissione VIA del
Ministero dell’Ambiente
“Montecorvino - Avellino”
In autorizzazione da aprile
2010
Ora in istruttoria presso
Commissione VIA nazionale
Mattm
“Paternò - Pantano - Priolo”
In autorizzazione da ottobre 2010
Ora in istruttoria VIA nazionale presso
Mattm
0,3 0,3
0,6
0,80,9
1,2 1,2
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
(dati in miliardi €)
2012
Nel biennio 2010-2011 gli investimenti annui sono stati quasi 5 volte superiori a
quelli del 2005, anno della separazione dall’ex monopolista
Dal 2005 ad oggi:
Crescita media annua degli investimenti del 30%
circa 2.400 km di nuove linee oltre 70 nuove stazioni elettriche
circa 700 km di vecchi elettrodotti dismessi
Oltre 6 miliardi di investimenti realizzati negli ultimi anni
0,8*
* al 30 settembre 2012
~1,2 forecast
Risultati/1: l’accelerazione degli investimenti
Italia – Montenegro
Sorgente – Rizziconi
Italia – Francia
(Piossasco - Grand Ile)
Piossasco-Venaus-
Villarodin
Trino –
Lacchiarella Razionalizzazione Veneto (Dolo – Camin)
S.Barbara – Tavernuzze -
Casellina
PST di Villanova
Foggia – Benevento
Foggia Ampliamento + PST
SE Avellino Nord e raccordi
Reattore S.Sofia
SE Scandale
ampliamento 150 kV
SE Stornara e raccordi
SE Aliano e raccordi
SE Brindisi Sud
Reattore Feroleto
SE Castellaneta
e raccordi
Razionalizzazione 220 kV città di Torino
Riassetto rete area metropolitana di
Roma
Nuova SE 220 kV Musocco
Con avvio cantiere linea “Foggia-
Benevento”, raggiunta quota 3
miliardi
di euro di opere in realizzazione: oltre 150 cantieri in tutta Italia
1.200 km di nuova rete
850 km di vecchie linee
dismesse
60 nuove stazioni
750 ditte coinvolte
oltre 4.000 persone al lavoro
minor costo sul sistema elettrico
~ 340 M.ni €/anno
Risultati/2: cantieri aperti
Accettazione pubblica delle infrastrutture di
trasmissione: l’approccio di Terna
TOT 9,3 mld €
TOT 4 mld €
Riduzione costi
dispacciamento
2009-2011
Minor costo 6
principali opere da
entrata esercizio a
oggi
Minor costo 6
principali opere su
resto vita utile
1,4 mld €
2,6 mld €
5,1 mld €
4,2 mld €
Minor costo 6
principali future
opere
BENEFICI GENERATI
BENEFICI FUTURI
Risultati/3: i benefici per il sistema
Dialogo con le Istituzioni locali per la concreta ricerca di soluzioni che consentano di
preservare la ricchezza e la potenzialità del patrimonio ambientale e culturale del territorio
nel quale si collocano le esigenze di sviluppo del sistema di trasmissione dell’energia
elettrica
Integrazione dei vincoli ambientali e paesaggistici nella pianificazione della rete,
tenendo conto delle esigenze locali tramite contatto diretto con Regioni e altre Istituzioni
locali interessate da ipotesi di intervento di sviluppo della rete elettrica
Confronto preventivo: applicazione della VAS quale strumento di per la localizzazione di
nuovi elettrodotti, al fine di consentire l’effettiva tutela dell’ambiente e del territorio,
facilitando nel contempo l’iter autorizzativo degli interventi pianificati
Trasparenza, Partecipazione, Comunicazione
favoriscono l’accettazione pubblica delle opere e riducono gli effetti della “sindrome Nimby”
La VAS come strumento di concertazione con gli Enti Locali
Lo sviluppo sostenibile della rete elettrica TERAMO, 13 DICEMBRE 2012
Comunicazione sul territorio
Presidio e ascolto
Progetti di comunicazione integrata
Eventi
Concertazione
Partecipazione ad associazioni in Italia e in Europa (Italia
Decide, Nimby Forum, I costi del non fare, Entso_E, RGI, ecc)
Comunicazione tematica (VAS, sostenibilità, cantieri)
La comunicazione è un driver fondamentale per la “cattura” del
consenso:
non basta saper fare, bisogna anche far sapere
Comunicazione
L’approccio di Terna
TERAMO, 13 DICEMBRE 2012
online: marzo 2011
35.785 pagine visualizzate
Sito Cantieri Ministero Infrastrutture online: maggio 2012
TERAMO, 13 DICEMBRE 2012
Comunicazione web: il sito “Cantieri Terna per l’Italia”
In Friuli Venezia Giulia Terna ha previsto la realizzazione di un nuovo elettrodotto a 380 kV
tra le stazioni di Udine Ovest e Redipuglia.
Scopo dell’opera, potenziare la rete elettrica della regione, ormai obsoleta e poco magliata: le
due linee a 380kV, entrate in funzione nel 1972 e nel 1983, sono oggi incapaci di soddisfare in
sicurezza il fabbisogno elettrico del FVG, più che raddoppiato negli ultimi 40 anni.
Nel 2006 Terna ha avviato ufficialmente con la Regione FVG il processo di concertazione,
coinvolgendo tutti i Comuni interessati dall’opera, per definire insieme il percorso della nuova
linea elettrica. Il confronto con la Regione e i Comuni ha portato, dopo circa 70 incontri, alla
sigla di un Protocollo d’Intesa nel luglio del 2007, poi incluso nell’Atto di Intesa siglato
dalla Regione Friuli Venezia Giulia con Terna nel febbraio 2008. Alla fine del 2008 Terna ha
inoltrato al Ministero dello Sviluppo Economico la richiesta di autorizzazione e messa in
esercizio della linea 380kV Udine Ovest- Redipuglia così come condivisa nel Protocollo con i
Comuni e nell’Atto di Intesa con la Regione FVG. A gennaio del 2009 è stata avviata la
Valutazione di Impatto Ambientale dell’opera, che si è conclusa a luglio 2011 con
l’emissione del decreto VIA con prescrizioni. A settembre 2012 è stata convocata la
Conferenza dei Servizi, a valle della quale è prevista l’Intesa da parte della Regione e
successivamente il decreto finale di autorizzazione.
Nonostante 70 incontri con gli EE.LL., dopo aver presentato l’istanza di autorizzazione
della linea Terna ha assistito al divampare di controversie e polemiche.
Case study: il “Progetto Friuli” TERAMO, 13 DICEMBRE 2012
Terna ha perciò attivato un presidio costante di relazione e comunicazione sul territorio, e al
contempo ha avviato un piano di veicolazione di contenuti corretti ai media, che si è
realizzato anche nella metodica smentita di ogni falsa affermazione da parte del Comitato
per la Vita del Friuli Rurale.
In pochi mesi il presidio territoriale, sottolineato dall’abituale presenza ai convegni e agli
incontri pubblici sui temi energetici e ambientali, è stato acquisito come un dato di fatto:
giornalisti, politici e stakeholders economici hanno superato l’idea di un soggetto proponente
“romano e perciò distante”, in favore di interlocutore presente e accessibile.
Da agosto 2010, per sei mesi, Terna ha avviato una campagna informativa sul territorio,
tramite affissioni statiche e dinamiche nei territori coinvolti: oltre 200mila abitanti sono stati
informati sull’intervento e sui suoi benefici: la sicurezza contro il rischio di disservizi, 600
megawatt di energia in più per imprese e famiglie, 60 milioni di euro di risparmio in
bolletta, 12mila tonnellate in meno di CO2, lo smantellamento di oltre 110 km di
vecchie linee e 400 tralicci a fronte di 40 km di nuova rete, per il 95% del tracciato in
aperta campagna con distanze dai centri abitati di gran lunga superiori a quanto previsto
dalla legge.
Case study: il “Progetto Friuli”
TERAMO, 13 DICEMBRE 2012
Case study: il “progetto Friuli”. Le immagini della campagna informativa
TERAMO, 13 DICEMBRE 2012
A fine campagna sono state commissionate a ISPO (prof. Renato
Mannheimer) due indagini per verificare le opinioni dei friulani
sull’intervento: sono stati intervistati mille residenti nei 32 Comuni
interessati dal progetto (nuova linea e smantellamenti) e 84 opinion
leader (industriali, amministratori, giornalisti, …), per valutare
rispettivamente il mood della popolazione e degli stakeholder riguardo al
progetto, e il grado di effettività della campagna informativa di Terna.
Il 29 aprile 2011 sono stati presentati a Udine i risultati delle indagini:
si sono espressi con favore sia il campione “popolazione” (7 su 10) sia il
campione “stakeholder” (8 su 10).
Case study: il “progetto Friuli”. Le indagini Ispo sulla campagna informativa
TERAMO, 13 DICEMBRE 2012
Il dissenso e la disinformazione
Il dissenso sui media
Il no sui Media
Il dissenso e la disinformazione
Il consenso e l'informazione Comunicare per informare la città
Reputation e Crisis Management
STEFANO MARIA CIANCIOTTA
Il consenso e l'informazione
I risultati dell’attività di Media Relations
Il fattore sorpresa
Non si dispone delle informazioni necessarie (spesso
neanche di quelle indispensabili)
La mancanza di tempo acuita dalla progressione delle
pressioni esterne ed interne nonché dalla necessità di
gestire
emergenze continue
La “sospensione” del giudizio degli “alleati” (partner,
sponsors ecc.)
Lo “scollamento” organizzativo con perdita di controllo
dell’apparato
Caratteristiche più frequenti di una crisi
Prime voci in ambienti circoscritti
Lettere ai giornali
Prime manifestazioni di interesse da parte delle
associazioni dei consumatori e di altri gruppi
organizzati
“Brevi” su mass-media locali
Aumento delle e-mail di contestazione
Lo sviluppo della crisi
Le agenzie stampa ed i media cominciano a
chiedere informazioni con frequenza crescente
I sindacati interni chiedono di essere informati
Le filiali segnalano l’esplodere di aree di crisi
localizzate
Alcuni esponenti pubblici rilasciano dichiarazioni
Lo sviluppo della crisi: la vigilia
Agenzie e quotidiani imperversano
Dichiarazioni a pioggia di politici e personaggi
pubblici
I mass media assediano vertici istituzionali ed
ufficio stampa aziendale
L’opinione pubblica si divide in “colpevolisti”(la
maggioranza) ed “innocentisti”
L’esplosione della crisi
Istituzioni, politici e sindacalisti intervengono in veste
ufficiale
Notiziari Radio e TV citano la crisi nei titoli di testa
Servizi sui periodici e nelle “strisce satiriche”
I sindacati interni ed il personale sono in fermento
L’apice della crisi
Reputation e Crisis Management
STEFANO MARIA CIANCIOTTA
Nel corso della vita amministrativa o durante un percorso di accreditamento di un progetto imprenditoriale possono verificarsi eventi negativi, amplificati dalla ribalta mediatica, in grado di minare la reputazione dell’Amministrazione.
Istanze sul fronte ambientale, occupazionale, finanziario, giudiziario o a causa di eventi accidentali sono in grado di trasformarsi in vere e proprie crisi e di incidere profondamente su aziende e progetti se non gestiti con professionalità.
Analisi
Vulnerabilità (analisi e valutazione dei rischi)
Scenari (mappa gravità/probabilità, sviluppo potenziali scenari)
Interlocutori (individuare le posizioni - favorevoli/contrarie/neutrali - nei confronti delle issues aziendali)
Definizione strategia e attività di comunicazione
Individuare messaggi chiave e attività di comunicazione ad hoc per ogni interlocutore
Manuale di crisi (procedure e strumenti di comunicazione, key message, position paper, Q&A ecc.)
Intervento nel dibattito Esprimere direttamente o indirettamente la posizione aziendale (media relations, white
e position paper) Ampliare le relazioni con terze parti favorevoli, svuotare gli argomenti degli ostili,
portare i neutrali su posizioni favorevoli (coalition building, community relations ecc.)
Crisis management
In genere, i modelli di crisis management si basano
sulle varie fasi di sviluppo di una crisi:
1. Previsione
2. Programmazione
3. Comunicazione e gestione
4. Valutazione dei risultati
I modelli
Per identificare gli spazi di vulnerabilità di
un’organizzazione, i primi passi da compiere sono:
il monitoraggio dei segnali premonitori (dell’ambiente
interno ed esterno) (aumenta il feedback che
l’organizzazione riceve da parte dei suoi pubblici)
L’analisi e valutazione dei possibili rischi (consente di
definire una scala di priorità delle crisi più probabili)
Previsione della crisi
Mappatura dei rischi: individuare tutti gli aspetti legati:
all’organizzazione e al contesto che possono generare crisi
Creazione matrice rischio/danno, probabilità gravità: ad
ogni rischio individuato, attribuire probabilità di
accadimento e livello di gravità del danno atteso
Individuazione, per ciascun rischio rilevante, di:
1. Scenario
2. Pubblici coinvolti
3. Organizzazione
4. Strategia
5. messaggi e Iniziative
Analisi dei rischi
La fase di programmazione è costituita dalla predisposizione
da parte dell’organizzazione di un piano specifico per ogni
crisi prevista, a cui è stato associato un certo livello di rischio.
In particolare, è necessario definire:
Il Team di gestione della crisi
Il Piano di comunicazione della crisi
Scegliere un portavoce aziendale
La programmazione
Il Team manager (il vertice istituzionale)
Responsabile Comunicazione
Capo Ufficio Stampa
Responsabile Risorse Umane
Responsabile Ufficio legale
Responsabile Sicurezza
Responsabili dei settori colpiti dall’evento (variabili)
Eventuali Consulenti
Il crisis team
L’ulteriore passaggio che caratterizza la fase di programmazione è la
predisposizione, all’interno dei più generali piani di intervento, di specifici piani
di comunicazione correlati ai singoli eventi possibili.
In particolare, la redazione del piano in un momento precedente al manifestarsi
di una crisi permette all’Ammnistrazione di elaborare il documento con maggior
cura e di non trovarsi impreparata di fronte all’evento critico.
PERCHE’
La comunicazione di crisi può essere definita come
quell’area dell’attività di comunicazione il cui
obiettivo primario è la gestione e il controllo degli
effetti di una situazione d’emergenza
sull’organizzazione
Il piano di comunicazione
Un buon piano è quello che permette all’Amministrazione
di veicolare messaggi chiari e trasparenti a tutti i suoi
pubblici, interni e esterni, attraverso i canali più diretti e i
linguaggi più appropriati
Saranno le circostanze specifiche a dover indicare la
strategia migliore da adottare
L’attività di auditing deve essere portata avanti per tutta la
durata della crisi, per tenere sempre aggiornato il quadro di
riferimento
Comunicazione e gestione
Decidere gestione locale/nazionale
Priorità
Portavoce/i (chi parla e quando)
Messaggi
Tono/atteggiamento
Tempi
Canali (solo tramite la stampa o acquistare anche degli
spazi pubblicitari a pagamento?)
Strategia
Reputation e Crisis Management
STEFANO MARIA CIANCIOTTA
Esprimete partecipazione e coinvolgimento
Prendete tempo: non dite quello che non sapete, dite quando
fornirete maggiori informazioni (e rispettate l’impegno!)
Identificate al massimo tre concetti chiave
Ricollegatevi ai messaggi chiave ad ogni occasione
Non siate generici (cifre, date, percentuali)
Siate credibili (portate prove a conferma)
Siate chiari (non date niente per scontato)
Usate paragoni, aneddoti ed esempi concreti
Cercate terze parti autorevoli a supporto (ma non coinvolgetele senza
averle informate)
I messaggi
Assicurarsi che la strategia e il piano di azione siano condivise da tutti i vertici
Raccogliere informazioni il più velocemente possibile
Cercare alleanze
Agire in modo coordinato e coerente
Tenere informato il call center e il front line del tono e dell’atteggiamento
Monitorare le uscite sui media e rettificare le affermazioni non corrette
Utilizzare scientificamente gli spazi acquistati sui media
Valutare con attenzione i tempi
Fare rispettare le procedure stabilite
Le iniziative da assumere
Riuscire a gestire la comunicazione è rassicurante per il pubblico interno ed esterno: se si sa come comunicare la crisi, si sa anche come gestirla
La capacità di assumere iniziative tempestive e mirate è fondamentale per l’impatto sui media
I “segnali deboli” vanno analizzati e mai sottovalutati
La crisi stressa la capacità di comunicazione interna ed esterna di qualunque organizzazione
La crisi: riflessioni per la comunicazione La comunicazione è un fattore decisivo per la gestione di una crisi
Una crisi richiede il coinvolgimento di tutte le articolazioni della
comunicazione:
Sicuramente stressa le capacità di risposta:
della comunicazione organizzativa
delle relazioni pubbliche
dell’Ufficio stampa
può inoltre coinvolgere o avere ripercussioni su:
Sponsorizzazioni e promozioni
Portali Intranet
Investor Relations
Le articolazione sulla organizzazione
Offrire informazioni aggiornate e attendibili attraverso i
canali istituzionali: ma anche attraverso… canali non
convenzionali
Dichiarazioni ufficiali e Comunicati stampa
Conferenze stampa
Portali Internet e Intranet
Monitoraggio della rete (blog, siti internet, forum)
Relazione con comunità dei consumatori
Comunicazione mirata agli influencer (coloro che
influenzano le opinioni del proprio gruppo di riferimento)
Gli strumenti per la gestione della crisi
Non fare del dialogo con i dipendenti ed i loro
rappresentanti dei propri dipendenti, una priorità
Dire bugie
Ritenere che i mass media non se ne occuperanno
Nascondere fatti rilevanti o esporli in maniera
ambigua
Fornire informazioni in maniera non coordinata
Perdere il controllo delle emozioni
Individuare un capro espiatorio
Gli errori da evitare
Intempestività (troppo presto, troppo tardi)
Tono troppo sotto
Tono troppo difensivo
Tono troppo aggressivo
Tono tecnico di “rifugio” (burocratico, giuridico,
finanziario, comunque settoriale)
Gli errori da evitare con i media
Gli errori con i media
Questa non è una crisi
Per il momento non possiamo dire nulla
Quello che si dice da altre parti non ci interessa
L’Amministrazione è occupata con altre priorità
No comment (protratto)
Ma che cosa volete da noi? (Aggressivo)
Insistere nel negare la responsabilità
Stefano Maria Cianciotta Facoltà di Scienze della Comunicazione
Università degli Studi di Teramo
mob. 339 1221291
mail: [email protected]
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