LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN AZIENDA

Davide MagnaniLezione Università di Trento, 15 febbraio 2016

2

Rail Traction Company SpA (RTC) è la principale impresa ferroviaria merci privata, fondata nel 2000 in seguito alla liberalizzazione dei trasporti ferroviari in Italia e in Europa. RTC si propone in primo luogo lo spostamento del traffico merci lungo l’asse del Brennero dalla gomma alla rotaia, pur operando su un’area più vasta.RTC ha sedi a Bolzano, Verona, Trieste ed opera in stretta partnership con Lokomotion AG, che ha sedi a Monaco e Vienna.

3

Dipendenti Fatturato

Ca 225 Quasi 50M€

4

5

6

La professionalità dello specialista HR consiste in un sistema di competenze e responsabilità incardinate in una determinata posizione nell’ambito della struttura organizzativa: il Direttore delle Risorse Umane non è il capo del personale, se non dei suoi collaboratori.

CHE COS’E’ LA FUNZIONE HR

7

Progettazione e manutenzione della struttura organizzativa

Mediazione tra istanze del lavoro, anche sindacalmente organizzato, e le esigenze

organizzative dell’impresa

Utilizzo e diffusione della metodologia per l’ottimizzazione di efficacie ed

efficienza della prestazione lavorativa

Allineamento delle esigenze tecnico-organizzative dell’impresa con la

legislazione del lavoro

SCOPO DELLA FUNZIONE HR

8

Payroll

Ricerca Selezione

Formazione Sviluppo

Valutazione Remuneraz

Comuni-cazione

Relazioni industriali

ATTIVITA’ DELLA FUNZIONE HR

9

Giuridiche

Economiche

COMPETENZE DELLA FUNZIONE HR

10

"Durante i periodi di cambiamento chi sa imparare

erediterà la terra,mentre chi sa e basta si

troverà molto ben equipaggiato per affrontare

un mondo che non esiste più"(Eric Hoffer)

COMPETENZE DELLA FUNZIONE HR

11

Plan

Do

Check

Act

IL CIRCOLO DI DEMING

12

Strategia (make or buy)

Rilevazione presenze

Elaborazione cedolini paga e svolgimento adempimenti amministrativi

Analisi costo del lavoro

Verifica scostamento dal budget

IL PROCESSO DI PAYROLL

13

Pianificazione

(fabbisogno e vincoli)

Strategia (make or buy, mdl interno o esterno)

Ricerca e Selezione

(colloquio o assessment)

ContractingVerifica

efficacia ed efficienza

IL PROCESSO DI RECRUITING

14

Pianificazione

(fabbisogno e obiettivi)

Strategia (make or

buy)

Soluzione (corsi,

coaching, mentoring,

job rotation)

Erogazione della

formazione

Verifica efficacia ed efficienza

IL PROCESSO DI TRAINING

15

Pianificazione e metodologia

Valutazione potenziale e

posizione

Creazione matrice risorse (individuale e competitiva)

Definizione interventi gestionali

(mobilità e remunerazione)

Colloquio di valutazione

finale

IL PROCESSO DI EVALUATION

16

Valutazione per lo Sviluppo(VPS)

E’ una modalità di gestione del rapporto responsabile-collaboratore che mira a valutare e migliorare il contributo complessivo portato dalla persona ai risultati aziendali e a sostenere un percorso di crescita di responsabilità, competenze, retribuzione

CASE STUDY: LA VPS

17

Fino al 2015 Dal 2015 Dal 2016

Manager No No Sì

Impiegati direttivi Soluz. ibrida Sì Sì

Impiegati esecutivi No No Sì

Operai No No No

CASE STUDY: LA VPS

18

Manager Impiegati

Obiettivi Consapevolezza e miglioramento della performance

Consapevolezza e miglioramento della performance.

Candidatura a crescita professionale, formativa, retributiva

Strumenti Colloquio di feedback reciproco Scheda su software dedicato

Colloquio di feedback reciproco

Analisi Matrice di portafoglio risorse e Matrice di mobilità risorse

Leve gestionali Formazione e SviluppoPiani di rimpiazzoCompensation

CASE STUDY: LA VPS

19

CASE STUDY: LA VPS

Potenziale: Competenze comportamentali (10 items uguali per tutte le funzioni)

Posizione:Competenze tecniche (10 items diversi per ciascun ruolo)

Grading:Scala da 1 a 6 (dispari)

Software:Cezanne

20

POTENZIALIPOTENZIALIPOTENZIALI STARSSTARSSTARS

CRITICICRITICICRITICI

TALENTIMANAGERIALIPROFESSIONALI

TALENTITALENTIMANAGERIALIMANAGERIALIPROFESSIONALIPROFESSIONALI

POTENZIALIPOTENZIALIPOTENZIALI STARSSTARSSTARS

CRITICICRITICICRITICI

TALENTIMANAGERIALIPROFESSIONALI

TALENTITALENTIMANAGERIALIMANAGERIALIPROFESSIONALIPROFESSIONALI

La matrice di portafoglio risorse deriva dall’analisi dei risultati delle schede di valutazione. Si sviluppa su due assi che, intersecandosi, danno vita quattro aggregati (cluster) che rappresentano i segmenti di base nei quali posizionare la maggior parte delle persone oggetto di valutazione.

Valu

tazio

ne d

el P

oten

zial

e:

Com

pete

nze

com

port

amen

tali

Valutazione della Posizione: Competenze tecniche

CASE STUDY: LA VPS

21

La matrice di mobilità risorse deriva dall’analisi dei rischi e dell’impatto della mobilità dei valutati.Si sviluppa su una tabella a quattro quadranti in cui collocare le persone oggetto di valutazione.

Risc

hio

della

mob

ilità

Impatto della mobilità

Market Retention

Saving Succession

CASE STUDY: LA VPS

22

Dalle matrici di portafoglio risorse e di mobilità risorse derivano le considerazioni relative alle leve gestionali più opportune per ciascun collaboratore

Formaz. e Sviluppo

• Training• Coaching/Mentoring• Job enrichment, Job rotation

Piani di rimpiazzo

• Identificazione dei migliori sostituti e del second best di oggi e di domani

Compen-sation

• Incrementi retributivi• Assegnazione benefit

CASE STUDY: LA VPS

23

Definizione obiettivi strategici aziendali

Definizione obiettivi specifici

interfunzionali

Definizione congiunta obiettivi

individuali

Monitoraggio perseguiment

o obiettivi

Verifica congiunta e

formalizzazione premio

IL PERFORMANCE MANAGEMENT

24

pecificS

easurableM

chievableA

ealisticR

imeableT

GLI OBIETTIVI SECONDO DRUKER

25

Management by Objectives (MBO)

Premio di risultato(PDR)

E’ un sistema di incentivazione che misura e premia economicamente il conseguimento di risultati prestabiliti dall’azienda ma condivisi in base a priorità strategiche

E’ un sistema di distribuzione dei guadagni e di incentivazione che misura e premia economicamente il conseguimento di risultati prevalentemente quantitativi stabiliti congiuntamente dall’azienda e dal sindacato e formalizzati in un accordo derivante dalla contrattazione aziendale*

CASE STUDY: MBO E PDR

* Contrattazione aziendale: contrattazione che avviene a livello di singole aziende o gruppi industriali tra la direzione aziendale, il sindacato interno (Rsu) e/o il sindacato territoriale. In alcuni casi può essere coinvolto il sindacato nazionale.

26

Fino al 2014 Dal 2014 Dal 2015 Dal 2017

Manager Sì Sì Sì Sì

Impiegati direttivi No No Sì Sì

Impiegati esecutivi No No No Sì

Operai No Sì* Sì Sì**

* Accordo sindacale 23 dicembre 2014** In caso di nuovo accordo

CASE STUDY: MBO E PDR

27

Manager Impiegati Operai

Obiettivi Utile aziendale KPI e progetti definiti di concerto con il responsabile

Produttività QualitàAssiduità (presenza)Responsab. (disciplina)

Premio max % sulla RAL Valore predeterminato Valore predeterminato

Strumenti Disposizione dell’AD Scheda su software dedicato

Incontro di verifica

Accordo sindacale

Consultazione sindacale

CASE STUDY: MBO E PDR

28

CASE STUDY: MBO E PDR

KPI Aziendali: Indicatori comuni a tutte le funzioni(Produttività e Qualità)

KPI di funzione:Indicatore comune ai collab. della funzione(HR: costo del lavoro/fatturato)

KPI/obiettivo individualeIndicatore specifico e/o progetto/i

Grading:Indicatore: miglioramento rispetto a.p.Progetto: complet. ed implement. (100%) – realizzato (80%) – parzialmente realizzato(50% o 30%) – non realizzato (0%)

Software:Cezanne

29

Efficienza Efficacia

HR e responsabile

Selezione

Formazione

Payroll

CASE STUDY: MBO E PDR

I Key performance indicators utilizzati per la funzione HR

30

Obiettivo Tipo Funzione Misura

Produttività Collettivo Incentivante e Distributiva

Produttività della forza lavoro (rispetto a triennio precedente)

Qualità Collettivo Incentivante e Distributiva

Qualità della prestazione della forza lavoro (rispetto a triennio precedente)

Assiduità Individuale Incentivante Contributo del singolo lavoratore al risultato complessivo

Responsabilità Individuale Incentivante Disciplina del singolo lavoratore nello svolgimento della prestazione

Redditività Collettivo Distributiva Disponibilità a pagare da parte dell’azienda

CASE STUDY: MBO E PDR

I Key performance indicators previsti dall’accordo aziendale per il personale operativo

31

Quali le possibili politiche aziendali verso il sindacato?

- politiche non-union: il sindacato è una forza disturbante e di ostacolo all’efficienza aziendale- politiche union-free: il sindacato è un interlocutore inutile, la cui funzione dovrebbe essere svolta dal management aziendale- politiche union: il sindacato è un interlocutore necessario; rappresenta interessi che il management deve coordinare con quelli degli altri stakeholder

LE RELAZIONI INDUSTRIALI

32

LE RELAZIONI INDUSTRIALI

33

Grazie dell’attenzione!

Queste slides sono disponibili sulla mia pagina LinkedIn