Post on 15-Feb-2019
Prof. Angelo Paletta Ph.D., Alma Mater
Studiorum – University of Bologna -
Department of Management
Seminario Torino - 17 marzo 2017
Centralità della valutazione dei
Dirigenti scolastici nel nuovo SNV
Valutazione dei DS
Valutazione esterna delle scuole (10%
anno)
Piano Territoriale dell'Offerta
Formativa (PTOF)
Azioni di miglioramento
della scuola Rendicontazione
sociale
Autovalutazione Istituzionale
Direttiva 18/08/2016 n. 36: la valutazione dei dirigenti scolastici
Articolo 3 comma 1
(Finalità)
1. Il processo di valutazione disciplinato con la presente direttiva è finalizzato alla valorizzazione e al miglioramento professionale dei Dirigenti nella prospettiva del progressivo incremento della qualità del servizio scolastico.
Le finalità della valutazione dei Dirigenti scolastici
AREE CORRISPONDENTI ALLE
DIMENSIONI PROFESSIONALI
Rif. Legge
107/2015
VALUTAZIONE
PER AREA PESI
VALUTA
ZIONE
Direzione unitaria, promozione della
partecipazione … competenze gestionali
e organizzative finalizzate al
raggiungimento dei risultati
lettera a,d,e
Art. 1. c.93 60%
Valorizzazione delle risorse
professionali, dell’impegno e dei meriti
professionali
lettera b Art.
1. c.93 30%
Apprezzamento del proprio operato
all’interno della comunità professionale e
sociale
lettera c Art.
1. c.93 10%
La valutazione di prima istanza del Nucleo
A B C D
A B C D
A B C D
A
B
C
D
VALUTAZIONE DI PRIMA ISTANZA DEL NUCLEO
A
Pieno
raggiungimento
degli obiettivi
Direzione unitaria, promozione della partecipazione … competenze
gestionali e organizzative finalizzate al raggiungimento dei risultati
…………...
Valorizzazione delle risorse professionali, dell’impegno e dei meriti
professionali …………...
Apprezzamento del proprio operato all’interno della comunità
professionale e sociale …………...
Direttiva 18/08/2016 n. 36: la valutazione dei dirigenti scolastici
Articolo 1 comma 1
(Oggetto)
1. La presente direttiva ha per oggetto la valutazione dell'attività
dei dirigenti scolastici, ne disciplina il procedimento, con
particolare riferimento alla rilevazione delle azioni
organizzative e gestionali poste in atto dal dirigente scolastico in
relazione agli obiettivi assegnati con l'incarico dirigenziale e ai
risultati ottenuti.
Le finalità della valutazione dei Dirigenti scolastici
La professionalità dei dirigenti scolastici
• La letteratura internazionale offre evidenze convergenti in merito al ruolo dei dirigenti scolastici come “leader per l’apprendimento”.
• I dirigenti scolastici possono rappresentare la figura singolarmente più importante all’interno dei sistemi educativi per promuovere il miglioramento scolastico e l’efficacia delle scuole.
• La questione non è se i dirigenti scolastici fanno “la differenza”, ma in che modo, attraverso cioè quali valori, qualità, pratiche contribuiscono a sviluppare ambienti organizzativi e professionali efficaci per l’insegnamento e l’apprendimento.
Tabella 1 - Soddisfazione lavorativa del dirigente
Componenti
Soddisfazione rispetto
alla professione e
all’ambiente
lavorativo
Percezione della
valorizzazione della
professione da parte
della società
1. I vantaggi della professione sono chiaramente superiori
agli svantaggi .629 .491
2. Se potessi scegliere di nuovo, sceglierei ancora di fare il
dirigente .688 .086
3. Lavorare in questo istituto mi piace .675 -.440
4. Consiglierei il mio istituto come un buon posto in cui
lavorare .642 -.467
5. Ritengo che la professione di dirigente sia valorizzata
nella società̀ .430 .658
6. Sono soddisfatto/a dei miei risultati in questo istituto .717 -.108
7. Tutto considerato, mi ritengo soddisfatto/a del mio lavoro .756 .031
Una professione sotto pressione!
Grafico 9 – La distribuzione dei punteggi fattoriali delle due componente della domanda sulla soddisfazione lavorativa del dirigente scolastico a seconda del tipo di scuola
Una professione sotto pressione! Grafico 7 - Aspetti che limitano l’efficacia del lavoro del dirigente scolastico
UNIBO-INDIRE 2017, in corso di pubblicazione
Educational leadership: sintesi della letteratura
• Personalità e tratti distintivi dei leader o Leaders are different from their followers!
o Leadership dipende da chi sono i leader e non da quello che fanno!
• general intelligence, problem solving skills, self-confidence, emotional stability, extraversion, and internal locus of control, openness to experience, conscientiousness and self-efficacy (Leithwood et al. 2006)
o “Great man theories”
o Gender matter! (Kru ̈ger 1994)
• Comportamenti dei leader (cosa fanno?) o Sergiovanni (1984)
• Funzioni tecniche; Funzioni educative; Funzioni relazionali; Funzioni simboliche; Funzioni culturali
o Hughes (1985) (time principals spend on various tasks)
• administrative leader
• educational leader
o Relationship-oriented and task-oriented styles (Leithwood et al. 1990)
o Instructional vs transformational leadership (Hallinger & Murphy 1985; Leithwood 2010)
o Autocratic/Democratic styles of leadership (Top down vs Bottom-up) (Paletta 2015)
Contingency Theory (Fiedler 1967)
“JUST IN TIME” leadership
Ambiente esterno
(contesto socio economico culturale)
Personalità, tratti distintivi
e comportamenti
dei leader
Ambiente interno
(contesto organizzativo e professionale)
Situational leadership
Leader diversi per contesti diversi!
Scuole primarie Versus scuole secondarie
La tipologia istituzionale (licei vs istituti professionali), la dimensione,
la diversificazione, la frammentazione territoriale contano!
Scuole con elevato capitale professionale Versus scuole con basso
capitale professionale
Scuole in contesti socio economico e culturali poveri Versus scuole
con un SEC di contesto e degli studenti-famiglie basso
Scuole in contesti dinamici in rapido cambiamento Versus scuole in
contesti relativamente stabili
Scuole in crisi da ristrutturare Versus scuole con una perdurante
reputazione di eccellenza
Life cycle leadership
Stili diversi nelle diverse fasi della carriera dirigenziale start: ispettivo/autoritario sviluppo: team principal/autorevole maturità: strategico declino: derive manageriali
Leadership ed efficacia della
scuola: cosa sappiamo?
• Gli effetti della leadership sugli apprendimenti degli
studenti sono principalmente indiretti, mediati da
ciò che accade nel core pedagogico della scuola,
ovvero l’ambiente di apprendimento, ampiamente
inteso come clima a scuola e in classe, auto-
efficacia, soddisfazione lavorativa dei docenti
(Mulford, Silins, 2003; Bruggencate et. al. 2012; Fullan
& Langworthy, 2014; Paletta, 2015; 2016).
Esiti formativi e apprendimenti degli
studenti
Auto-efficacia individuale
Auto-efficacia come gruppo
DIREZIONE STRATEGICA
Contesto scolastico
Ambiente di apprendimento
Risultati
Educational Leadership
Un framework generale
Grafico 16 – Punteggi standardizzati dell’unica componente estratta dalla domanda sulle pratiche didattiche collaborative in diverse macro-aree geografiche
Grafico 14 - Punteggi standardizzati dell’unica componente della sotto-scala sull’auto-efficacia degli insegnanti nella didattica a seconda della macro-area geografica
Fonte: Ricerca UNIBO_INDIRE 2017 (in corso di pubblicazione)
UN MODELLO AD EFFETTI INDIRETTI
M odello ad effetti
indiretti
variabile dipendente
=student learning)
variabile latente
=pr incipal leadership
variabili di
mediazione= ambiente
di apprendimento
variabili antecedenti=
contesto scolastico e
tratti individuali
Principal Leadership
Direzione strategica
Struttura organizzativa e
processi operativi
Autovalutazione e miglioramento
Sviluppo del capitale
professionale
Sviluppo delle reti educative
Learning and instruction
environment SCHOOL
LEVEL
Student Learning
Learning and instruction
environment CLASSROOM
LEVEL
La leadership efficace
• In che modo il dirigente scolastico contribuisce a determinare l’ambiente di apprendimento all’interno delle scuole?
• I dirigenti fanno ricorso al medesimo repertorio base di pratiche di leadership, ma i modi in cui i leader applicano queste pratiche, non le pratiche stesse, sono il risultato di un processo di adattamento al contesto, piuttosto che essere la conseguenza meccanicistica delle caratteristiche del contesto…
• Cò che fa la differenza non è soltanto “cosa” fanno I dirigenti, ma anche con “chi” e “come”!
• Leadership è una variabile complessa di cui
possiamo catturare il significato e il valore
attraverso prospettive complementari:
① Le percezioni personali (e autoreferenziali) del DS rilevate attraverso
le risposte ad un questionario di autovalutazione
② Le percezioni esterne (inevitabilmente soggettive) di ricercatori
esterni in un’intervitsa al Dirigente Scolastico
③ L’esperienza di leadership analizzata attraverso le chiavi di lettura
soggettive degli insegnanti
④ Il punto di vista qualificato delle figure di leadership distribuita a più diretto contatto con il dirigente scolastico
⑤ L’osservazione sul campo, testimonianza diretta ma parziale dell’azione di leadership
Tabella 16 - Leadership del dirigente scolastico: allineamento strategico agli obiettivi della scuola
Componente
1
1. Rende chiara e comprensibile la visione di sviluppo della scuola, fornendo un senso di
scopo comune e condiviso .920
2. Si impegna affinché le risorse a disposizione vengano utilizzate in modo coerente con
gli obiettivi della scuola .892
3. Supporta i docenti a comprendere la relazione tra gli obiettivi della scuola e le
indicazioni provenienti dal ministero .937
4. Diffonde la leadership tra i docenti, valorizzando le competenze e le capacità di
coordinamento presenti nella scuola in modo coerente con gli obiettivi perseguiti .935
5. Discute gli obiettivi della scuola e le strategie per raggiungerli con i docenti negli
incontri e nelle riunioni .945
6. Incoraggia i docenti a riflettere se gli obiettivi professionali individuali sono coerenti
con gli obiettivi della scuola e le sue priorità .932
7. Presta attenzione alle opinioni dei docenti relativamente ai problemi che s’incontrano
nel perseguimento degli obiettivi della scuola .894
8. Aiuta a chiarare il significato specifico degli obiettivi della scuola in termini di
implicazioni pratiche per il curriculum e la didattica .935
9. Si impegna a orientare i docenti verso obiettivi ambiziosi di miglioramento degli
apprendimenti degli studenti .942
10. Si impegna affinché le classi, i dipartimenti e altri gruppi definiscano obiettivi di
miglioramento degli apprendimenti realistici e coerenti con la visione di sviluppo
della scuola
.938
11. Definisce attività di formazione per i docenti che siano coerenti con gli obiettivi della
scuola .897
Grafico 26 - Punteggi standardizzati dell’unica componente della domanda sulle pratiche di allineamento strategico del dirigente scolastico in diverse macro-aree geografiche
Grafico 27 - Coefficienti standardizzati delle risposte dei dirigenti e docenti delle stesse scuole sull’al lineamento strategico agli obiettivi della scuola
Distribuzione percentuale delle scuole a seconda del quadrante in cui sono collocate: Quadrante A (in alto a destra) – 34%
Quadrante B (in basso a destra) – 21,6% Quadrante C (in basso a sinistra) – 22%
Quadrante D (in alto a sinistra) – 22,4%
Tabella 17 - Leadership del dirigente scolastico: gestione dei processi di autovalutazione e miglioramento
Componente
1
1. Si assicura che i docenti utilizzino i risultati derivanti dalla autovalutazione della
scuola (sugli apprendimenti o su altri ambiti) per programmare le attività didattiche .940
2. Si assicura che i risultati dell’autovalutazione siano conosciuti anche al di fuori del
Nucleo Interno di Valutazione e diffusi a tutti i docenti .921
3. Si impegna a indirizzare l’attenzione dei docenti sugli aspetti critici
dell’insegnamento e dell’apprendimento evidenziati dall'autovalutazione .937
4. Valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi di miglioramento della scuola,
utilizzando indicatori oggettivi (es. risultati di prove di apprendimento, questionari
standardizzati, ecc.)
.912
5. Incoraggia regolarmente i docenti a valutare i progressi verso il raggiungimento degli
obiettivi di miglioramento .943
6. Ascolta le opinioni e presta attenzione alle problematiche incontrate dai docenti
nell'attuazione delle azioni di miglioramento .894
7. Supporta i gruppi professionali che manifestano carenze nella
progettazione/implementazione delle azioni di miglioramento .931
8. Si preoccupa che il punto di vista delle famiglie sia tenuto in considerazione nei
processi di autovalutazione e miglioramento .844
9. Crea opportunità di discussione delle nuove idee rilevanti per il piano di
miglioramento scolastico e possibilità per i docenti di imparare reciprocamente .926
Grafico 27 - Punteggi standardizzati dell’unica componente della domanda sulla guida dei processi di autovalutazione e miglioramento da parte del dirigente scolastico in diverse macro-aree geografiche
Grafico 29 – Coefficienti standardizzati delle risposte dei dirigenti e docenti delle stesse scuole sulla guida dei processi di autovalutazione e miglioramento
Distribuzione percentuale delle scuole a seconda del quadrante in cui sono collocate: Quadrante A (in alto a destra) – 23,8%
Quadrante B (in basso a destra) – 29,3% Quadrante C (in basso a sinistra) – 28,5%
Quadrante D (in alto a sinistra) – 18,4%
• ….abbiamo bisogno di semplificare i nostri modelli cognitivi sulla leadership del dirigente scolastico schematizzando le pratiche in un framework semplice ed immeditamente operativo
Processi direzionali
• Analisi delle pratiche di leadership
• Le pratiche di leadership dei dirigenti scolastici
possono essere ricondotte a cinque principali
processi direzionali: o pratiche di direzione strategica
o pratiche di organizzazione della didattica
o pratiche di valutazione e miglioramento
o pratiche di sviluppo del capitale professionale
o pratiche di gestione delle alleanze strategiche
Maggiore addestramento
Punteggio delle classi della scuola secondaria in matematica
Comunicare, collaborare e partecipare
Valutazione interna ed esterna
Prove di ingresso nella prima media
Episodi di devianza e bullismo
Verbo non presente: 11%
Conclusioni
• La leadership fa la differenza
• Approcci diversi per contesti diversi
• Il repertorio di base delle pratiche di leadership è il
medesimo
• Pratiche, processi direzionali e principi manageriali
vanno letti rispetto al contesto esterno ed interno
alla scuola, valutandone la coerenza, rilevanza,
significatività