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La Vision: CentoCinquanta crea valore per le imprese, condividendo le sfide d'imprenditori e manager e costruendo rapporti di partnership di lunga durata.

CentoCinquanta è una società di consulenza strategica che supporta i propri clienti nell’individuazione di soluzioni concrete e sostenibili affiancandoli nelle principali decisioni attinenti le aree dell’Organizzazione, della Finanza, del Controllo.

Le  nostre  mission  

Analisi dell’ambiente interno

Come aumentare i margini?

Aumentare il prezzo

Ridurre i costi

Pro

cess

o pr

imar

io

Pro

cess

o di

sup

porto

Processi pr imari sono le a t t iv i tà d i r e t t a m e n t e i m p e g n a t e n e l l a trasformazione degli input in output e al trasferimento del valore al cliente finale.

Processi di supporto: sono le attività che contribuiscono a influenzare il modo nel quale le attività primarie vengono eseguite e quindi le loro performance.

Logistica in entrata comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all’interno dell’organizzazione.

Produzione (anche dette att ivi tà operative) comprende le attività di produzione associate alla trasformazione degli input in output.

Logistica in uscita comprende le attività di gestione dei flussi di beni materiali all’esterno dell’organizzazione.

Marketing & Vendite comprende tutte quelle attività che sono necessarie al compratore per acquistare il prodotto.

Servizi post vendita: comprende tutte quelle attività che offrono servizi necessari a mantenere e aumentare il contenuto di valore nel prodotto.

Approvvigionamento: comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all’interno dell’organizzazione.

Sviluppo della tecnologia: comprende tutte quelle attività di sviluppo tecnologico che supportano le altre attività della catena del valore

Gestione delle R.U.: comprende tutte quelle attività associate al reclutamento, alla formazione e al mantenimento di impiegati e manager

Attività infrastrutturali: comprende tutte quelle attività quali il general management, la pianificazione, la contabilità, gli affari generali, il controllo di qualità e simili.

Dalla catena del valore alle procedure

Il funzionamento dell’ufficio acquisti

Il processo degli approvvigionamenti in dettaglio

La procedura acquisti in dettaglio

Il funzionamento dell’ufficio R&D

Il funzionamento dell’ufficio HR

Un esempio di valutazione delle competenze

Il funzionamento dell’amministrazione

Dalle procedure all’organigramma

Le fasi che conducono all’organigramma 1.  Abbiamo stabilito le singole componenti della catena del

valore; 2.  Abbiamo fissato i processi e identificato i flussi informativi; 3.  Dobbiamo definire chi deve seguire ciascun flusso

informativo, quante persone sono necessarie e quali competenze deve detenere

4.  A quel punto possiamo intervistare il personale, verificare se detiene le competenze necessarie, stabilire la gerarchia, creare dei team di lavoro per i reparti che hanno obiettivi in comune.

5.  Segue la definizione di un calendario formativo e delle riunioni dei team costituiti.

Funzioni

Management

Proprietà

Un tipico organigramma

Transizione a team

Elementi base del Team Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

Quali benefici offre il lavoro in team

Innalzare la produttività dal 15 al 20 percento in sei mesi e superare il 30 percento in diciotto

mesi;

Condurre un accrescimento del senso di responsabilità in tutte le aree dell’organizzazione;

Creare un ambiente altamente stimolato e un miglior clima lavorativo;

Condividere la proprietà e quindi la responsabilità per l’assolvimento dei task;

Ottenere una risposta più rapida al cambiamento tecnologico;

Accrescere l’efficacia della delega e della flessibilità;

Migliorare la comunicazione orizzontale e quindi migliorare il passaggio di know how;

Promuovere un sistema di comprensione di errori più rapido;

Lavorare più tempo sulle strategie piuttosto che sulle emergenze

Ridurre l’assenteismo.

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Due esempi d’uso del team

• Costruire e affinare la Balanced Scorecard • Costruire e definire strategie e

comunicarle opportunamente

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La corretta gestione del team consente di evitare i seguenti atteggiamenti

•  Assenze •  Distrazioni derivanti dall’uso di cellulari e computer portatili •  Comportamento di gruppo •  Tematiche che rimangono inevase •  Limiti temporali e sforamento dei tempi individuati •  Creazione di sottogruppi •  Carenza nello scambio documentale

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Tre documenti a sostegno del lavoro del team

I doc

umen

to

Nascita del team

II do

cum

ento

Agenda degli incontri

III d

ocum

ento

Scheda di remind

Valu

tazi

one Valutazione

lavoro svolto Valutazione membri

Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

Scheda del team

•  La scheda viene creata per identificare il team, i suoi componenti, la mission. Costitusce lo statuto del team e ricorda ai suoi membri cosa sono chiamati a fare.

Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

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Agenda Setting

•  L’agenda deve essere sempre preparata e distribuita prima che il meeting abbia luogo, tipicamente dal coach. È bene che il team adotti un formulario standard per l’agenda così da rintracciare rapidamente tematiche e soggetti preposti a relazionare. Ogni team può inserire sul formulario le tematiche, i relatori, il tempo che sarà necessario e le priorità che ogni tema abbisogna. L’agenda deve essere distribuita almeno il giorno lavorativo o due giorni lavorativi precedenti in modo da dare a tutti l’opportunità di essere preparati al meeting.

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Agenda Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

Remind

•  La scheda che segue tiene traccia del lavoro svolto e orienta il lavoro successivo.

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N. Domanda Si (5 punti) No (0 punti) Punteggio

1 Il meeting è iniziato puntualmente?

2 L’agenda è stata consegnata in tempo ed era comprensibile?

3 Tutte le discussioni affrontate erano pertinenti con quanto segnato in agenda?

4 Ogni tema affrontato ha portato al risultato sperato?

5 Il meeting si è svolto in modo ordinato?

6 Gli obiettivi generali sono stati portati avanti grazie al meeting?

7 Sono state prese importanti decisioni utilizzando la regola del consenso?

8 Sono stati tenuti a freno comportamenti negativi dei singoli membri che avrebbero dato

luogo ad interferenze nel corretto svolgimento del meeting?

9 I componenti del team hanno preso parte attiva al meeting ?

10 Il coach è rimasto neutrale?

11 L’Arbitro ha controllato che il tempo assegnato ad ogni relazione fosse rispettato?

12 Il coach ha tenuto sotto osservazione e i mpedito che i componenti del team si

interompessero a vicenda?

13 Tutti i membri hanno partecipato con entusiasmo?

(cerchiare il numero che più si approssima a questa

valutazione)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14 Il meeting è stato produttivo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Punteggio totale

Data _____________________________________

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Dall’organigramma ai mansionari

Il mansionario dovrebbe contenere •  una descrizione della posizione e dei suoi ambiti •  le funzioni generali della posizione •  i requisiti da soddisfare e le competenze da possedere per

ricoprire la posizione •  i compiti da svolgere •  le responsabilità •  i rapporti gerarchici •  i dettagli della qualifica •  (a volte) il range di stipendio previsto per quella posizione Qualsiasi mansionario non dovrebbe limitarsi a descrivere i

doveri attuali della posizione ma dovrebbe estendersi anche alle sfide e agli obiettivi di un prossimo futuro.

Il grande obiettivo: integrare l’innovazione e la

routine