Post on 01-May-2015
marco.grumo@unicatt.it 1Prof. Marco Grumo
Gestire le scuole cattoliche nel nuovo contesto: alcune riflessioni
Prof. Marco Grumo
(ALTIS Università Cattolica di Milano)
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L’importante non è mandare avanti le opere ma mandarle avanti secondo il carisma originale, nonostante i mutevoli cambiamenti di contesto che impongono un’innovazione gestionale continua
Aggiungete “lenti” diverse di analisi dei problemi e troverete le soluzioni
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Il problema vero…..
Il contesto di riferimento in cui gli istituti vengono oggigiorno ad operare, è molto più complesso, differente ed esigente rispetto a quello del passato:
per questo motivo, molti dei problemi che le figure dirigenziali degli istituti devono quotidianamente affrontare sono completamente nuovi rispetto al passato, e molti problemi, pur essendo “vecchi”, necessitano di essere affrontati e risolti in modo diverso dal passato, con conoscenze e abilità “nuove”.
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Organizzazione :
• 1) IN CRISI (NON INNOVATIVE)
• 2) NON IN CRISI (INNOVATIVE)
Qui seguiamo la seconda strada
+ imprenditorialità e + capacità di gestione)
Il momento di decidere….
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Contesto di riferimento Particolare tipologia di organizzazione
Variabili critiche della gestione
Problemi di gestione
Approccio alla gestione e strumenti di gestione
In tutte le organizzazioni funziona il seguente processo logico:
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Variabili gestionali critiche delle organizzazioni non profit
Variabili gestionali critiche comuni alle altre classi di organizzazioni (controllo dell’economicità gestionale, dimensione strategica e operativa della gestione, gestione delle risorse umane, ecc.)
Variabili gestionali critiche tipiche delle organizzazioni non profit (controllo del grado di perseguimento della missione, relazioni con la pubblica amministrazione, ecc.)
Componenti dei sistemi amministrativo-gestionali simili a quelle delle altre classi di organizzazioni
Componenti dei sistemi amministrativi e gestionali specifici delle organizzazioni non profit(+)
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Situazione attuale
(Il punto di partenza)
Direzione Futura
(Il punto di “arrivo”)
GAP DA COLMARE:
SALTO CULTURALE DA COMPIERE (SFIDE)
“cammino”
Il momento di decidere….
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Gestione e aspetti giuridici non vanno confusi
NON E’ NEMMENO UN PROBLEMA DI MODELLI AUTOMATICI O FORMALI (REGOLAMENTI, ORGANIGRAMMI, ECC.)
La gestione è un qualcosa di sostanziale non “ingabbiabile” in modelli formali e rigidi:
è un modo di agire, di condurre tutta l’organizzazione
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SON
DIRETTORE
rinforzare
rinforzare
rinforzare
Un passaggio….
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SON
CHI E’ IL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO BISOGNO?
E’ COLUI CHE GUIDA IL CAMPER (SU CUI VI SONO RAGAZZI/BAMBINI, INSEGNANTI, PRESIDE…) VERSO LA META STABILITA
NON E’ UN PEDAGOGISTA ecc. MA E’ UN AUTISTA PROFESSIONISTA
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SON
LA FIGURA DEL DIRETTORE DI CUI ABBIAMO BISOGNO E’ DESCRITTA TUTTA NEL CONCETTO DI “ORGANIZZAZIONE”
“ORGANIZZAZIONE”: è l’insieme della missione, delle persone, delle risorse, delle attività e delle relazioni dinamiche tra questi elementi
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E’ IL MODELLO TIPICO DI GESTIONE DELLE
ORGANIZZAZIONI COMPLESSE
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3 livelli di organizzazione dell’attività
PROPRIETA’
DIREZIONE STRATEGICA (consiglio)
ESECUTIVO (DIRETTORE GENERALE + STAFF)
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SON
Piano strategico di istituto
Orienta, vincola, assegna le risorse, e autorizza la spesa a favore del CDA
Piano strategico dell’attività redatto dal CDA (e corrispondente piano economico-finanziario
Programma operativo redatto dal direttore generale (e corrispondente budget dell’attività)
Operatività quotidiana nella scuola
Orienta, vincola, assegna le risorse, e autorizza la spesa dal CDA al direttore generale
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Direttore (generale)
Personale
Preside
Questioni tecniche
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PROGETTI
BUONI
NON BUONI
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La direzione futura…..
EVITARE DI:
• essere realtà cronicamente dipendenti, dal punto di vista finanziario da un unico soggetto, tanto che in assenza (o in caso di riduzione) di tali finanziamenti esse non sono più in grado di finanziare il proprio sviluppo nel tempo (o in alcuni casi sono anche costrette a ridurre la propria attività, per non dire interromperla);
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La direzione futura…..
EVITARE DI:
• essere realtà attente esclusivamente alla dimensione sociale, e non invece sufficientemente attente ai molteplici problemi di ordine gestionale, con il rischio che i secondi poi “travolgano” i primi;
• essere realtà che non hanno idee e non riescono a progettare solido sviluppo nel tempo, ecc.
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La direzione futura…..
• Sviluppare una maggiore capacità di reperire finanziamenti in modo imprenditoriale, e in generale, fare in modo di diversificare le fonti finanziarie (è solo una questione di metodo)
- sviluppare una maggiore attenzione del vertice ai problemi di ordine strategico e non solamente a quelli operativi di “tutti i giorni”: la crescita non è mai un percorso casuale e di breve periodo;
- sviluppare una maggiore capacità di identificare e accrescere le specificità dei servizi sociali offerti e di comunicarli alle comunità di riferimento;
FARE IN MODO DI…
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La situazione attuale…..
• la gestione delle risorse umane in molti casi è improvvisata e sottovalutata da parte degli organi direttivi;
• nella maggior parte delle anp, il passato conta molto nella gestione del presente e del futuro;
• essi necessitano di una gestione che è
inevitabilmente diversa dal modo di gestire un ente pubblico o una impresa
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1) avere coraggio di iniziare ad innovare il proprio gruppo di collaboratori all’insegna di figure sempre più preparate e con esperienze più vicine al mondo di oggi;
2) non pensare che il personale sia una variabile che si motiva da sola e che sviluppi endogenamente un atteggiamento di costante innovazione (la persona tende naturalmente alla stabilità, alla conservazione piuttosto che all’innovazione);
3) oggi c’è un estremo bisogno di un cambiamento culturale tale, che a volte, solamente i giovani possono comprendere e realizzare pienamente;
Le principali sfide culturali
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4) non pensare che l’esperienza passata possa costituire l’unico (o il principale) strumento utilizzabile per gestire le anp nel futuro
Le principali sfide culturali
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Non giustificare le inefficienze e gli errori gestionali dietro la finalità perseguita: buona gestione e perseguimento della finalità sociale non sono concetti antitetici.
Non è vero che l’attività sociale produce sempre e solo perdite;
Le principali sfide culturali
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Che cosa significa passare dall’amministrazione alla gestione?
Significa cambiare
Il momento dell’intervento
(dal dopo al prima)
Le modalità dell’intervento
(da parziale e locale a un intervento unitario)
L’oggetto dell’intervento
(non l’atto, non l’oggetto patrimoniale, non la suora, ecc. ma l’organizzazione)
NUOVO APPROCCIO
ALLA CONDUZIONE
DELL’ATTIVITA’
NUOVI STRUMENTI
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Nel nuovo contesto un imperativo:
PIANIFICARE, PROGRAMMARE E SOLO…….POI OPERARE
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Marco Grumo
Analisi della missione
Analisi del contesto esterno
Analisi dell’interno
Pianificazione dell’attività di medio-lungo termine
Programmazione dell’attività di breve termine
azione
Piano strategico dell’attività e traduzione in termini di piano economico-finanziario
Programmi operativi dell’attività e traduzione in termini di programmi economico-finanziari (cd. Budget o impropriamente bilanci preventivi)
Controllo di gestione/ bilancio consuntivo
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PIANO STRATEGICO DELLE ATTIVITA’
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Marco Grumo
PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
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PROBLEMA DEL FINANZIAMENTO RILEVANTE E CONTINUATIVO (problema vero delle ONP)
Nuove sfide per il fund-raising
Domanda sociale (crescente per quantità e complessità)
Necessità di ONP solide, capaci di soddisfare la domanda sociale con continuità e rilevanza
Necessità di ottimizzazione dei processi di fund-
raising
Necessità di ricorrere a fonti di
finanziamento innovative
Prof. Marco Grumo
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IL FUND-RAISING NON E’ UN PROBLEMA DI TECNICA MA E’ UN PROBLEMA DI IDEE SOCIALI IMPRENDITORIALI INTERESSANTI
Prof. Marco Grumo
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PROGETTI
PIU’ FACILMENTE FINANZIABILI
MENO FACILMENTE FINANZIABILI
Prof. Marco Grumo
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PROGETTI
“CAPTIVE”
MENO “CAPTIVE”
Finanziati direttamente
progetto
Risorse captive
finanziamentoProf. Marco Grumo
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RICHIESTA
IDEA SOCIALE
PROGETTO SOCIALE
INIZIATIVE DI FUND-RAISING
Prof. Marco Grumo
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Autonomia decisionale
Autonomia finanziaria
Durabilità dei progetti
economicità
Prof. Marco Grumo
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RICAVI
UTILE
COSTIFISSI
COSTIVARIABILI
MARGINEdi
CONTRIBUZ.
Il sistema si richiama alla teoria del modello marginalista
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Informazioni interne ed esterne
previsioni
Formulazione dei piani
Formulazione dei programmi operativi (budget)
Gestione
Rilevazione dei risultati
Individuazione degli scostamenti e analisi delle cause
Revisione dei piani
Revisione dei programmi
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Alcune possibili tipologie di partnership con il mondo delle imprese profit da considerare in sede di progettazione….
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1.1. INIZIATIVE DI MARKETING A INIZIATIVE DI MARKETING A VALENZA SOCIALEVALENZA SOCIALE
• Pubblicità socialmente orientata con imprese o altri soggetti
• Campagne di percentuale sociale delle vendite
• Campagne di raccolta punti sociale
• Campagne di sponsorizzazione sociale
• Campagne di raccolta di beni usati con sconto sul nuovo e successiva donazione in natura
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2. INIZIATIVE DI PARTERSHIP NELLA 2. INIZIATIVE DI PARTERSHIP NELLA COMUNITA’COMUNITA’
• Erogazioni liberali in moneta
• Erogazioni liberali in natura
• Campagne di valorizzazione sociale della rete di imprese o altri soggetti finanziatori
• Iniziative di volontariato d’impresa
• Iniziative di volontariato professionale
• Produzioni in esternalizzazione
• Iniziative di inserimento lavorativo a valenza sociale
• Iniziative di offerta sociale degli spazi
• Progetti formativi sociali
• Campagne di sensibilizzazione
• Iniziative di Payroll giving
• Partnership indirette nella comunità (Fondazioni d’impresa)
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Fund-raising secondo il modello della liberalità (nessun ritorno)
Fund-raising secondo il modello dell’investimento pubblicitario (ritorno a m/l termine e anche difficilmente quantificabile)
Fund-raising secondo il modello dell’investimento correlato al business tipico dell’impresa (win-win)
MAGGIORE LIVELLO DI RESIDUALITA’ E DI NON RILEVANZA
MAGGIORE LIVELLO DI CONTINUITA’ E RILEVANZA
LIVELLO INTERMEDIO DI RESIDUALITA’ E NON RILEVANZA