Managementdell’innovazionetecnologica

Lezione4

Prof. Paolo Lattanzio

paolo.lattanzio@gmail.com

www.paololattanzio.net

ArgomenR

• VantaggiocompeRRvo• Velocitàdell’innovazione• Rischi

RicadutedeiproblemieRci

• Ambiente,compeRtors,società,lavoratori

masopraSuSo

Versoiconsumatori

Responsabilitàsocialed’impresa

• IntegrazionedipreoccupazionieRchenellavisioned'impresa.• Un'impresacheadoSacomportamentosocialmente

responsabileversotuTglistakeholdersconsegueunvantaggiocompeRRvoemassimizzauRlidilungoperiodo.

• UnprodoSononèapprezzatosoloperlecaraSerisRchequalitaRveesterioriofunzionali;ilsuovaloreèsRmatoancheperlecaraSerisRchenonmateriali,qualilecondizionidifornitura,iservizidiassistenzaedipersonalizzazione,l’immagineedinfinelastoriadelprodoSostesso

• TaliaspeTstannoguadagnandol’aSenzionedeivariaSoripresenRsulmercato.

Responsabilitàsocialed’impresa

• L’impegno“eRco”diun’impresaènellacatenadelvalore.• Siimponemantenimentodellerelazioniconstakeholders.• Nonèfilantropiaovolontariato,mapartedelbusiness.• Aziendedevonorenderepubblicheleazionichecompiono.• SecondoD’AnselmisitraSadisostenibilitàdelbusinessnel

lungotermine,maspessodiventaqualcosachesimeSeinaSosolopercompiacereciSadiniestakeholdersricevendoneincambiounbuonritornodiimmagine.

Acosaportal’innovazione?

“Quandoun’impresaconsegueuntassodiprofiSopiùelevatodellamediadeiconcorrenRcheoperanonellostessomercato,essagodediunvantaggiocompeRRvo.”

VANTAGGIOCOMPETITIVO

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InnovazioneevantaggiocompeRRvo

• La fonte interna del vantaggio compeRRvo è rappresentatadall’innovazione;sipensiadesempioaBlockbuster,Ikea.Sonoesempidiaziende che sono riuscite a operare su livelli di costo bassi offrendoun’ampiavarietàdiprodoTinpunRdivenditadigrandidimensioni.

• Nei seSorimaturiallabasedelvantaggiocompeRRvoc’è l’innovazionestrategica.E’questacheavviaicambiamenRall’internodelseSore.

• L’innovazionerichiedecreaRvità,immaginazioneeintuizione.• Le strategie innovaRve, affinchè possano sprigionare effeT posiRvi

importanR, devono essere basate sui punR di forza dell’impresa erichiedereilforteuRlizzodellerisorseecompetenzeaziendali(es.NIKE).

ES:CosR,quanRtà,RpologieprodoSo,diffusione,assistenza,etcetcetc

Vantaggio competitivo

Per mantenere un posizionamento duraturo e difendibile le imprese devono possedere un vantaggio competitivo

svolgere attività diverse dai concorrenti

svolgere attività similari in mood diversi e soprattutto a minor costo

ObieTvoècrearevalorepericlienR

ConceDodivantaggiocompeCCvo

Il vantaggio competitivo deve essere ricondotto all’offerta (e alla percezione) di un differenziale di prestazione che l’impresa è in grado di offrire al mercato rispetto alla concorrenza.La percezione per il cliente è importante:

Beneficio differenziale percepito

=

Valore differenziale percepito

Sacrificio differenziale percepito

EsistonodueRpidivantaggiocompeRRvo:

Dicosto• Conlaleadershipdicosto

l’impresamiraadiventareilproduSoreapiùbassocostonelproprioseSoreindustriale

Didifferenziazione

• Conlastrategiadidifferenziazionel’impresavuoleessereunicanelproprioambitodibusinessinrapportoatalunevariabiliritenuterilevanRdaiclienR

FonRtradizionalidelvantaggiocompeRRvo

Dicosto:

• Economiedimensionali.• Minimizz.UsofaSori

produTvi• AccessoafonRprivilegiate• VelocitàdiadaSamento

dellaproduzioneafluSuazionidelladomanda

Didifferenziazione:

• Capacitàdiinnovazioneediengineering

• Capacitàdicomunicazione/promozionali

• CapacitàdiR&Seunmarchioaffermato

Fon6“nuove”delvantaggiocompe66vo

• conoscenzaerisorseintangibili• capacitàdivalorizzareunterritorioediesportareglobalmentelecapacitàacquisite

• orientamentoallacustomersaRsfacRon• usodelletecnologiedigitali• flessibilitàorganizzaRva• valorizzazionerisorseumane

Risorseecompetenzeaziendali

ConsentonolarealizzazionedelvantaggiocompeRRvosesono:

‐scarse(nonfacilmenteedampiamentedisponibili)‐rilevan6(presenRinquanRtàsignificaRveelegateafaSoricriRcidisuccesso)

ConsentonoilmantenimentodelvantaggiocompeRRvosesono:

• ‐durevoli

• ‐pocotrasferibili(immobilizzazionegeografica)

• ‐pocoreplicabili(sefondatesurouRnes)

QuotadiMercatorelaRvediVHS+Betamax

Strategia generica Elementi chiave della strategia

Risorse e requisiti organizzativi

Leadership di costi Impianti a scala efficienteProgettazione attività

manifatturieraControllo Costi Fissi e

della R&S

Disponibilità di capitaliStretto controllo dei costi,

reporting etc. Incentivi per obiettivi

quantitativi

Differenziazione Attenzione al marchio, alla pubblicità, al design, al servizio, alla qualità

Capacità di marketing, engineering, creatività,

etc.

Le caratteristiche delle strategie di Costo e Differenziazione

Alcunicasi

• LeadershipdiCosto:Easyjet• LeadershipdiDifferenziazione:Zara• LeadershipdiCostoeDifferenziazione:IKEA

Easyjet‐Strategia• “Educare”ilconsumatoreallow‐cost:

• NopasR–no“frills”• Nobusinessclass–maggiornumerodiposRasedere• Noagenziediviaggio(internet+Rcketless)• MassimizzarelevenditeaSraversoilsistemadella“loSeria”–sullabasedelladomanda(maggioredomandadiunvolo,maggioriiprezzi)

• OutsourcingdimolteaTvitàditerra(checkin,informaRondesk,gesRonebagaglietc.)‐lacompagniainternamentesoloaerei,piloRepersonaledibordo,markeRng.

• Ufficiocentrale(Easyland):informale,paperless,aSentoaicosR• Usointensivodegliaerei(11.5halgiornovslamediadelseSoredi6h)

– Solopoint‐to‐point(nocoincidenze)

Importanzadelbrandedellacomunicazione

• 10%deiprofiTinvesRRincomunicazione• Comunicazioneaggressiva:

– QuandolaBriRshAirwayslancialaGocomecompagniaLowCost,StelioscompramolRbiglieTdelprimovoloemandasuopersonaleafarepubblicitàaivoliEasyjetoffrendovoligraRs

– SloganpubblicitaristampaRsugliaerei–avolteancheispiraRdacontroversieconcompagnierivaliodibandiera(es.“DitenoalmonopolioSwissair”)

ZARA–Leadershipdidifferenziazione

• DifferenziazionerispeSoaicompeRtorsbasatasu:– OffertadiunagammadiprodoTaltamentedifferenziata,in

conRnuarotazioneemoltoaSentaalletendenzedel“momento”

• Circa11.000prodoTdiversisonorealizzaRognianno,contro2.000‐4.000deicompeRtordireT(BeneSon,H&M,Gap)

– ProduzioneinpiccoliloT– Dinamicità:solo4‐5mesidalDesignalprodoSonelnegozio– 85%diproduzioneeffeSuataanchedopochelastagioneè

iniziata–contro0‐20%deicompeRtors(sullabasedelletendenzedelmercato)

Leadershipdicostoedidifferenziazione:IKEA

“Soluzioni a buon mercato per una vita

migliore”

(“affordable solutions for better living”)

IKEA offre un ampio assortimento di articoli d'arredamento belli e funzionali a prezzi così vantaggiosi da permettere al maggior numero possibile di persone di acquistarli. Questa è l'idea che sta al centro di ogni nostra attività, dallo sviluppo all'acquisto dei prodotti, fino al

modo in cui vendiamo i nostri articoli nei negozi IKEA di tutto il mondo.

Strategiadicosto• ASenzionemaniacaleaglisprechieaicosR:

– Sindalliniziolosprecoeraconsideratopeccatomortaleinazienda,aSenzioneaspengerelelucieicomputer

– Managerviaggianoinpulmanenonintaxiquandovannoinmissione• Ilprezzotargetdeveessere30‐50%inferiorerispeSoaquellodei

compeRtornellostessosegmentodimercato– Sipartedalprezzoepoisipianificalaproduzione– Usodeifornitoriesterni(1800)inpiùdi50paesi–sopraSuSoipaesiinvia

disviluppocheoffronomanodoperaabassocosto– Usooculatodeimateriali:altaqualitànellesuperficivisibili,bassaqualità

nellesuperficinascoste• Unavoltadefinitoilprezzoeilfornitore,siavvialafasedidesigneIKEAfa

circolareilproductbrieftraisuoidesigneretradesignerfreelanceeapreuna“gara”traidesignerepoil’impresaselezionaildesignmigliore– Ildesigndeveancheridurrel’ingombroperiltrasporto(pacchipiaTeda

montareacasa)esicercalamassimizzazionedelnumerodeiprodoTperpalletneltrasportoaziendale.

ASenzioneall’immagineeallaresponsabilitàsociale

• Iprezzibassisonouncaposaldodellavisionestrategicaedell'ideacommercialediIKEA,manonaqualsiasiprezzo.SiamoconvinRchelaresponsabilitàversolepersoneel'ambientesiaunpresuppostoessenzialeperpoteressereun’aziendadisuccesso.

RisultaR• E’unacompagnianonquotataquindinonèpossibile

accedereaibilanci.Sulsito:

• Nell'annofiscale2007ilGruppoIKEAharegistratounaumentodelfaSuratodel14%,peruntotaledi19,8miliardidieuro.

• Visono231negoziIKEAin24paesidovevengonovenduRtuTgliarRcoliperl'arredo.LecinquenazioniincuiIKEAvendedipiùGermania16%,USA10%,RegnoUnito9%,Francia9%eSvezia7%.

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COMEDIFENDEREILVANTAGGIOCOMPETITIVO?

• IlvantaggiodeveesseredifesodagliaSacchideiconcorrenR.• PossonoessereaTvatelecosiddeSebarriereall’imitazione(omeccanismidiisolamento).

• PerpoterindividuaretalibarriereènecessarioprimaconsiderareilprocessodiimitazionecompeRRva.

• EssodicomponedeiseguenRelemenR: IdenRficazione(unaimpresadevericonoscerecheilcompeRtor

èinunasituazionedivantaggiocompeRRvo); IncenRvo(l’impresadeveriteneredipoterraggiungeretale

vantaggiocompeRRvo,magariinvestendonell’imitazione); Diagnosi(riguardoallastrategiacheilrivaleinunasituazionedi

vantaggiocompeRRvoponeinessere); Acquisizionedirisorse(percercarediraggiungeretale

vantaggio).

IlvantaggiocompeRRvoètaleseè:

• Duraturo • Difendibile

Occorronorisorseecompetenzespecifiche.

IlvantaggioderivasopraSuSodalmodoconcuicapacitàerisorsesicombinanotraloro

(centralitàdeiprocessi).Porter,1995

ComedifendereilvantaggiocompeRRvodall’imitazione

REQUISITIPERL’IMITAZIONE MECCANISMIDIISOLAMENTO

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IdenRficazione OccultarerisultaReccellenR

IncenRvo Dissuasione(minacciadireazione)e/oAnRcipazione(ancheinnicchiestrategiche)

Diagnosi Creare“ambiguitàcausale”

Acquisizionedirisorse BasareilvantaggiocompeRRvosurisorseecapacitànontrasferibiliedifficilidareplicare