Post on 23-May-2020
Impresa 4.0 e nuovi modelli di business
Lucca, 20 giugno 2018
Mettetevi comodi
LA NUOVA NORMALITA’
“Per operare in condizioni di perenne emergenza, le aziendeavranno bisogno di nuovi sistemi e processi, in grado diaffrontare i continui cambiamenti adeguando le propriestrategie ad ogni nuova situazione”
Fonte. P. Kotler - 2011
“Stiamo entrando nell’era della Nuova Normalità.La Nuova Normalità è la turbolenza.In queste condizioni la norma è il cambiamento.Per operare in condizioni di perenne emergenza, leaziende avranno bisogno di nuovi sistemi e processi, ingrado di affrontare i continui cambiamenti adeguando leproprie strategie ad ogni nuova situazione”
MA IN CHE MONDO VIVIAMO???
P. Kotler - 2011
Quali implicazioni?• Cambiamento costante• Le conoscenze diventano velocemente obsolete• Dobbiamo “imparare a imparare”
Aspettative di vita
Una volta ogni 2-3 generazioniCambiamenti consistenti e continui
Industria 4.0: «dobbiamo imparare a imparare …»
1800 1850 1900 1950 2000 2050Frequenza cambiamenti tecnologici
II rivoluzione industriale
I rivoluzione industriale
III rivoluzione industriale
IV rivoluzione industriale
▪ VELOCITA’ di risposta,
▪ FLESSIBILITA’ e ADATTABILITA’
Necessari per sopravvivere!
Impianti meccanici a vapore Produzione di massa, energia elettrica, catene di montaggio
Elettronica einformatica ?
Delegare in Azienda in 7 Step
1 - 84,9 % delle aziende dichiara che l’innovazione è molto importante, 2 - Il 78% si impegna in miglioramenti incrementali di ciò che già fanno
3 - Il 35% delle aziende più performanti finanziariamente sono state first movers e sono il doppio più propense al rischio
LO STATO DELL’INNOVAZIONE –Ricerca su 677 manager di aziende leader di mercato
4 - Il 60% delle imprese impiega oltre 1 anno per creare nuovi prodotti
Quanto è probabile fallire?Quali sono le ragioni per cui le imprese (con maggiore frequenza) falliscono?Come fare a capire se il nostro modello è destinato a fallire?Quali sono le tecniche per rafforzare il nostro modello di business?Qual è l’organizzazione più adatta all’innovazione del tuo modello di business?
Difficile rendersi conto che stai per fallire quanto sei sommerso dagli
utili che genera il tuo modello di
business attuale
Steve Sassoon inventò mentre lavorava alla Kodak la macchina fotografica digitale, nel 1975
Anche le macchine digitali sono state
sostituite a favore di soluzioni inizialmente
meno performanti
Cose che ci hanno cambiato la vita
Non tutte le innovazioni
riguardano la tecnologia
A proposito di innovatori
TESLA; 76.000
ALTRI PRODUTTORI; 87.924.000
mercato mondiale delle autoTesla nel 2016 ha perso 700 milioni di dollari
Con questi elementi, comprereste mai (le azioni della) Tesla?
Gestione del
tempo
Ottobre 2017
4 ragioni che spiegano un apparente paradosso
1. Le case automobilistiche hanno imparato molto bene a costruire delle auto a propulsione meccanica, ma si prevede che la mobilità futura non sarà basata su motori termici
2. Tesla ha accumulato più esperienza e risorse (incluse quelle pubbliche…) nell’ecosistema delle auto elettriche di qualsiasi altro costruttore
3. Il futuro dell’auto non è solo elettrico, ma autonomo e connesso4. La maggior parte delle case automobilistiche praticano UN SOLO
MODELLO DI BUSINESS, che tiene conto di indicatori ad esso riferiti.
In che modo è possibile rappresentare il modello di business?
Il Business Model Canvas è il migliore strumento oggi a disposizione delle aziende per disegnare ed implementare la propria strategia.
BUSINESS MODEL CANVAS
1 - A CHI MI RIVOLGO
2 - COSA HO DA OFFRIRE
3 – IN CHE MODO LO INFORMO
4 – QUALE RELAZIONE STABILISCO
5 – COME E PER COSA MI PAGA
6 – COSA DEVO SAPER FARE
7 – CHI E COME LO FA
8 – CHI MI AIUTA A FARLO?
9 – QUANTO MI COSTA QUESTO SISTEMA?
STIPENDI NOTULE
WEB AGENCY
CANONI ASSISTENZA
PROGETTI DI SUPPORTO
PARTECIPAZIONE A CORSI
GIORNATE
MODELLO DI BUSINESS DELLA BROGI & PITTALIS SRL
Quale è il tuo ruolo in questo modello?
Annunci pubblicitari mirati
Inserzionisti pubblicitari
Aste delle parole chiave
Web surfer
Gratuito
Proprietari di contenuti
Monetizzazione di contenuti
Ricerca libera
PIATTAFORMA DIRICERCA
GESTIONE PIATTAFORMA
SERVIZI DI GESTIONE
ESTENSIONE CAMPO DIAZIONE
Modello di business double-sided
• Ci sono pochi modelli di business che dominano un settore di attività
• E’ il settore che definisce i modelli di business
• Meglio scegliere subito il modello di business
• Concentriamoci sull’implementazione
• Concentriamoci sull’efficienza
VALUTATE QUESTE AFFERMAZIONI
1. Non guardare indietro
2. Non guardare ai concorrenti
3. Sfidare l’ortodossia
4. Progettare modelli che vanno incontro a bisogni insoddisfatti, nuovi o nascosti, della clientela
CREAZIONE SINTESI
L’ideazione in 4 mosse
Il caso Nespresso• Nel 1976 Nestlè dominava il grande mercato del caffè istantaneo con il suo
marchio Nescafè, ma risultava debole nei segmenti del caffè tostato e in polvere. In quello stesso anno Eric Favre, un giovane ricercatore dei laboratori di ricerca Nestlè, registrò il primo brevetto per il sistema Nespresso, progettato per colmare il gap fra le macchine per espresso e i sistemi basati su capsule, con l’obiettivo di riuscire a produrre comodamente un caffé con la qualità richiesta dai ristoranti.
• Dopo un breve e fallimentare tentativo di entrare nel mercato della ristorazione, nel 1986 Nestlè ha creato Nespresso SA, una società controllata che avrebbe dovuto cominciare a promuovere il sistema presso gli uffici, a supporto di un’altra joint venture produttrice di macchine per caffè (sempre di proprietà Nestlè) già attiva nel segmento degli uffici. Tuttavia, le vendite di Nespresso furono decisamente inferiori alle aspettative e la società venne tenuta in vita solo perché erano rimaste enormi scorte di costose macchine per caffè.
La svolta• Nel 1988 Nestlè nomina Jean Paul Gaillard Amministratore Delegato di Nespresso,
il quale stravolge completamente il modello di business dell’azienda con due modifiche drastiche:
• 1°: Nespresso sposta la sua attenzione dagli uffici alle famiglie ad alto reddito e comincia a vendere direttamente per posta le capsule di caffè. Una strategia di questo tipo era stata finora assolutamente impensabile per Nestlè che, tradizionalmente, si rivolgeva al mercato di massa attraverso canali distributivi al dettaglio. Questo nuovo modello si dimostra invece vincente, e negli ultimi dieci anni Nespresso dichiara un tasso di crescita annuale superiore al 35%.
• 2°: in seguito comincia a vendere online e a creare dei negozi al dettaglio di alto livello (le “boutique” Nespresso) in location di pregio, come gli Champs-Élysées a Parigi, oltre a creare punti vendita all’interno dei grandi magazzini di fascia alta
COSA SIGNIFICA “INNOVARE”
Innovare, non in senso strettamente tecnologico, significa creare uncambiamento - in meglio - dello stato di cose esistente.
L'innovazione riguarda un processo che garantisce risultati maggiori di quellidi partenza. Quindi se vogliamo avere successo con la nostra azienda,dobbiamo includere tra le nostre capacità la capacità di creare innovazioneper primi, o nel modo migliore, nel nostro mercato. Per farlo dobbiamosaper usare al meglio le nostre risorse anziché sprecarle all’inseguimento dialtri che, per definizione, saranno sempre un passo avanti a noi.
4 MOTIVI PER CUI E’ IMPORTANTE “INNOVARE” (1/2)
1. ESSERE IL 1° IN UN OCEANO ROSSO (CIOÈ IN UN MERCATOAD ALTA CONCORRENZA): Occorre uscire da un oceanorosso (perché i troppi pesci-concorrenti si cannibalizzano traloro) per scoprire e rientrare in un oceano blu, libero daiconcorrenti;
2. ESSERE I SOLI IN UN OCEANO BLU (CIOÈ IN UN MERCATOSENZA CONCORRENTI): “Eliminare”, non “vincere” laconcorrenza. Significa scoprire o addirittura creare nuoviclienti, nuovi bisogni, nuove interi mercati finora inesplorati;
4 MOTIVI PER CUI E’ IMPORTANTE “INNOVARE” (2/2)
3. INNOVAZIONE DELL’INTERO MODELLO DI BUSINESS:L’innovazione di prodotto è facilmente replicabile daiconcorrenti , non è così per chi riesce ad innovare in ognisettore e funzione aziendale, rendendo così il differenzialeincredibilmente solido;
4. INNOVARE PORTA RISULTATI: L’innovazione del modello dibusiness porta unicità e forza al proprio brand e diconseguenza fedeltà dei clienti, interesse e incrementieconomici.
33
Livello 0L’ignaro
Livello 1Il principiante
Livello 2Il maestro
Livello 3L’invincibile
4 gradi di innovazione
«è il miglior posto del
mondo dove fallire»
«Lasciate che i concorrenti stiano a guardare quello che sta facendo Amazon…
nel frattempo noi saremo impegnati a studiare quello che stanno facendo i nostri
clienti!»
Jeff Bezos
5 metodi per intuire che è il momento di cambiare
1. Ascolta i bisogni del cliente
2. Valuta correttamente le performance
3. Osserva quello che stanno facendo i concorrenti
4. Rivedi il modello di business
5. Valuta i talenti e le capacità necessarie
LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE1. Sappiamo che cosa è realmente importante per i nostri clienti?2. In che misura la performance di un nostro prodotto o servizio corrisponde
alla definizione di valore data dai clienti?3. Il consumatore di domani definirà la qualità in modo diverso rispetto a quello
di oggi?4. I nostri strumenti di valutazione sono correlati alla soddisfazione dei nostri
clienti?5. Stiamo misurando le unità e i volumi o i risultati?6. I risultati sono quelli che interessano noi o i clienti?7. I nostri prodotti o servizi sono più complessi di quello che interessa ai
clienti?8. Esiste un nuovo strumento di misurazione in linea con i bisogni dei clienti del
futuro?
Il volume di produzione può ingannare l’impresa sulle reali probabilità di avere un futuro!
In 4 anni Kodak ha visto SPARIRE il suo parco clienti di pellicola da film
GoPro non ha un modello di business in grado di generare ricavi ricorrenti!
La curva di adozione delle innovazioni
Saturazione istantanea dei mercati
Nel 2016 Tesla ha venduto in prenotazione quasi 400.000 Model 3SNel 2017 se ne sono aggiunte appena 200.000…
Obsolescenza rapida
Chi ha saputo risolvere brillantemente il problema dell’obsolescenza
tecnologica?
Dell.com
IN CHE MODO DELL HA INNOVATO QUESTO MODELLO DI BUSINESS?
Pagamento prima della consegna
Da rischio di magazzino a approvvigionamento just
in time
Dell non ha inventato il pc
Perché le aziende falliscono
1. Risolvono un problema che i clienti non ritengono rilevante
2. Hanno un Modello di Business imperfetto3. Sottovalutano le minacce esterne al modello di
business4. Esecuzione imperfetta
Su cosa vi concentrate voi?
CERCARE DI RISOLVERE UN PROBLEMA CHE I CLIENTI NON RITENGONO
SUFFICIENTEMENTE IMPORTANTE
COSTI SUPERIORI AI RICAVI
PROBLEMI DI ESECUZIONE
3 aree di criticità dei modelli di business = probabili problemi
STRESS TEST PER IL VOSTRO BUSINESS MODEL
Quali sono le domande che ci dobbiamo fare sul nostro modello di business, in relazione al
contesto in cui operiamo?
TENDENZECHIAVE
FORZE DEL MERCATO
FORZE MACRO-
ECONOMICHE
FORZE DEL SETTORE
• Problemi del mercato– Quali cambiamenti sono in corso?
– In quale direzione va il mercato?
• Segmenti del mercato– Quali sono i gruppi di clienti con maggior potenziale di crescita?
– Quali segmenti sono in calo?
• Bisogni e richieste– Quali sono le esigenze NON SODDISFATTE dei clienti?
• Costi di transizione– Cosa lega i clienti a un’azienda e alla sua offerta?
– Cosa impedisce (NON SOLO COSTI!) ai clienti di passare ai concorrenti?
– Quanto è facile trovare le proposte dei concorrenti?
– In che modo possono metterle in comparazione?
– Quanto è importante il marchio?
• Attrattività dei ricavi– Per cosa sono DAVVERO DISPOSTI A PAGARE i clienti?
– I clienti possono trovare e acquistare facilmente prodotti e servizi meno cari?
FORZE DEL MERCATO
5 metodi per intuire che è il momento di cambiare
1. Ascolta i bisogni del cliente
2. Valuta correttamente le performance
3. Osserva quello che stanno facendo i concorrenti
4. Rivedi il modello di business
5. Valuta i talenti e le capacità necessarie
• Concorrenti (operatori consolidati)– Chi sono gli operatori dominanti nel nostro settore?
– Quali sono i loro vantaggi e svantaggi competitivi?
– Su quali segmenti di clientela si concentrano?
– Qual è la loro struttura dei costi?
– Quanto sono influenti sui nostri segmenti di clientela?
• Fornitori e altri attori della catena del valore– In che misura il nostro modello dipende da altri operatori?
– Ci sono operatori periferici emergenti?
• Stakeholders– Quali soggetti coinvolti possono influenzare il modello?
– Quanto sono influenti i lavoratori?
• Nuovi arrivati (operatori emergenti)
• Prodotti e servizi sostitutivi– Quali prodotti e servizi potrebbero rimpiazzare i nostri?
– Quanto costano in confronto ai nostri?
– Quanto è facile per i clienti passare a questi sostituti?
– Da quali tradizioni provengono questi clienti?
FORZE DEL SETTORE
LA POSIZIONE DELL’AZIENDA NEL SETTORE1. Esistono sviluppi esterni, normativi, tecnologici o di altri tipo, che stanno
riducendo le barriere in entrata nel settore o stanno cambiando il modo in cui i nostri attuali clienti consumano i nostri prodotti?
2. Esistono forze esterne che stanno diminuendo il valore del nostro ruolo nel settore?
3. Sta emergendo una tecnologia rivoluzionaria che potrebbe cambiare in modo significativo l’equazione costo-valore in una parte importante del nostro settore?
4. I nostri clienti stanno iniziando a internalizzare i nostri servizi o a esternalizzarli a qualcun altro?
5. Il nostro settore si sta espandendo per includere nuovi tipi di concorrenti?
6. C’è una fusione tra i maggiori concorrenti?
• Tendenze tecnologiche– Quali sono le principali tendenze tecnologiche (interne ed esterne)
al vostro mercato?
• Tendenze normative– Quali regole possono influenzare il vostro modello di Business?– Quali regolamenti e tasse influenzano la domanda dei clienti?
• Tendenze sociali e culturali– Quali cambiamenti nei valori culturali e sociali influenzano il vostro
modello?
• Tendenze socioeconomiche– Quali sono le tendenze demografiche chiave?– Come si caratterizza la distribuzione di reddito e ricchezza nel
vostro mercato?– Quanto è alto il REDDITO NETTO DISPONIBILE?
TENDENZECHIAVE
• Condizioni del mercato globale– In che fase è l’economia?– Qual è il tasso di crescita del PIL?– Quanto è alto il tasso di disoccupazione?
• Mercati dei capitali– Quanto è facile ottenere finanziamenti nel proprio specifico
mercato?– Quanto costa procurarsi dei fondi?
• Materie prime e altre risorse– Quanto è facile ottenere le risorse necessarie per il business?– Quanto costano?– In che direzione vanno i prezzi?
• Infrastruttura economica– Quanto è valida l’infrastruttura (pubblica) del vostro mercato?
FORZE MACRO-
ECONOMICHE
5 metodi per intuire che è il momento di cambiare
1. Ascolta i bisogni del cliente
2. Valuta correttamente le performance
3. Osserva quello che stanno facendo i concorrenti
4. Rivedi il modello di business
5. Valuta i talenti e le capacità necessarie
“Posso raccontare di avere ucciso un elefante, ma non posso pensare che la gente creda che l’ho portato al villaggio sulle spalle”
Proverbio africano
In che modo riuscirò ad assicurare che il mio valore arrivi ai miei clienti?
+
+
+ +
++
sostenibilità
soluzione
fattibilità
problemadesiderabilità acquisizione mantenimento
Ricavi/pricing Costi
Tecnologiarisorse
attività partner
=
=
=
Il percorso di riprogettazione del vostro modello di business
Distribuzione
Fatturati
Prodotti
Clienti
ReferenzeConsiglid’usoComparazione
ConoscenzaVisitaPropostaVenditaSupporto
PropostaVenditaConsegnaAssistenza
ProdottoGamma,BrandFiere, …
2-Focalizzati sui clienti
1-Descrivi il tuo Business Model
3-Rivedi la tuaProposta di Valore
5-Riprogetta il Business Model
4-Valida la Proposta di valore con i clienti
6-Formalizza il tuo Piano
LA BELLA IMPRESA® – Immaginare il cambiamento – Metodo B&P
Comprendere i bisogni dei clienti1. Quali sono i bisogni che vengono meno soddisfatti in
ciascuna categoria di clienti?2. I clienti che al momento non serviamo hanno bisogni
emergenti non soddisfatti?3. I nostri clienti sono fedeli al nostro prodotto per
convinzione o solo perché non ci sono alternative? Ci abbandonerebbero, se potessero?
4. La tecnologia emergente potrebbe rendere più semplice soddisfare i bisogni degli utenti finali?
5 metodi per intuire che è il momento di cambiare
1. Ascolta i bisogni del cliente
2. Valuta correttamente le performance
3. Osserva quello che stanno facendo i concorrenti
4. Rivedi il modello di business
5. Valuta i talenti e le capacità necessarie
Il 60% degli impieghi attuali
sarà automatizzato in misura superiore
al 30%
Chi inizia oggi il percorso scolastico, farà un lavoro che
in 6 casi su 10 non è ancora stato inventato
I lavori di domani serviranno a creare contenuti in linea con ciò che ha valore per il cliente.
Qual è l’organizzazione più adatta all’innovazione?
La CULTURA ORGANIZZATIVA è l’intreccio delle convinzioni, dei principi di gestione, degli stili operativi, del clima lavorativo
e dei comportamenti e degli atteggiamenti radicatinell’organizzazione.
La cultura di un’organizzazione è un fattore importante in quantoinfluenza le azioni e gli approcci di gestione.
Ogni organizzazione possiede una cultura unica edesclusiva.
Risultati
Comportamenti
Facilitatori/Blocchi
Risultati
Comportamenti
Facilitatori/Blocchi
Azienda disegnata
per il futuro
Campioni di
innovazione snella
Decidiamo sulla
base di fatti, non di
opinioni
Legittimazione del potere
Supporto della leadership
Il vertice e il management supportano l’innovazione
Riduzione del rischio connesso all’innovazione
Sviluppo degli skill
Ricompensiamo gli sperimentatori
Richiesta di Business Plan
Un modello da imitare
Quello che abbiamo detto finora ha un senso?
Noi non cambiamo perché…
Allora perché è così difficile?
Ha preferenze ben definiteAssume decisioni per massimizzare l’utilitàFa scelte razionali che guidano i comportamenti
EmotivoPrende decisioni soggette a
incertezza, sensi di colpa, etica, comparazione sociale
Cede alle tentazioni (ad esempio mangia ciambelle anziché carote)
Scopri quanto ne sai di strategia!
Compila il Test B&P!
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