Il coordinatore delle professioni sanitarie:

responsabilità, competenze e managerialità

Annalisa Pennini - 2010a.pennini@formatsas.com

Argomenti ...

Il modello del ruolo professionale per le professioni sanitarie: complessità tecnica, manageriale e relazionaleL'inserimento di nuovi operatoriI sistemi di valutazione del personaleI sistemi premiantiLa delegaLa gestione della documentazione clinica

A. Pennini - 2010

Il coordinatore delle professioni sanitarie

.

Responsabilità Competenze

Managerialità

Modelli di azione

Modelli di azione

Modello “certo”Punto di partenza:Norme di riferimento che riportano in modo preciso un elenco di attività ed escludono tutte le altre

Modello “incerto”Punto di partenza:Norme di riferimento che danno indicazione e guida, ma che necessitano di “declinazione” all'interno delle singole realtà organizzative e in relazione alla competenza acquisita dal professionista

A. Pennini - 2010

Modelli di azione

Modello “certo”Decidere se si può fare significa:Adesione alle norme

Modello “incerto”Decidere se si può fare significa:Fare riferimento alla situazione dell'assistito, alla competenza personale, alle condizioni organizzative e alle risorse disponibili

A. Pennini - 2010

Modelli di azione

Modello “certo”La situazione rimane immutata fino a che sono in vigore le norme

Modello “incerto”La situazione cambia continuamente e si adegua all'evoluzione scientifico-tecnologica

A. Pennini - 2010

Modelli di azione

Modello “certo”L'aggiornamento delle conoscenze riguarda principalmente tecniche e nuove acquisizioni, ma non serve per prendere decisioni

Modello “incerto”L'aggiornamento delle conoscenze e l'uso delle evidenze scientifiche è essenziale per poter operare in modo appropriato e sicuro

A. Pennini - 2010

Modello di azione “incerto” e responsabilità del coordinatore

Guidare verso la “metaresponsabilità”, cioè stimolare i professionisti a saper leggere:

I propri limitiLe proprie potenzialità

… ancor prima di rispondere di ogni singolo atto

A. Pennini - 2010

Modello di azione “incerto” e competenze del coordinatore

Gestire l'incertezza dei professionistiAgire in modo flessibile, dando chiavi di lettura “contestuali”Fornire sostegno e guida alla presa di decisione Comprendere e sostenere la “responsabilità situazionale” propria e dei collaboratori

A. Pennini - 2010

La responsabilità situazionale

Il coordinatore e le competenze dei collaboratori:

Novizio, principiante, avanzato, competente, abile ed esperto

Più il livello di competenza aumenta, più il professionista abbandona il riferimento a regole (norme, procedure, etc) per fare affidamento

sull’intuizione, sulla comprensione immediata della situazione, cioè a quelle capacità acquisite con l’esperienza che non è solo la permanenza, più o meno

lunga in una posizione lavorativa (quella che comunemente è definita come “anzianità di servizio”), ma è “il dialogo clinico con la teoria che rende i

perfezionamenti accessibili o possibili...”...“se agli esperti si chiedesse di badare ai particolari o a modelli o regole

formali, la loro performance effettiva peggiorerebbe”. (Benner, 2003)

A. Pennini - 2010

Elementi che influenzano la decisione nella clinica

.

Conoscenza Competenza

AbilitàEsperienza

Condizioni cliniche dell'assitito

Situazione organizzativa e risorse disponibili

A. Pennini - 2010

Livelli di decisionalitàLivello di decisionalità

Riferimento Requisito

1) Abilitazione a operare

Normativa (valida per tutti i professionisti)

Conoscenza delle norme

2) Competenza per operare

Analisi e riflessione sulle competenze individuali (valida per il singolo professionista)

Consapevolezza dei limiti e potenzialità del singolo

3) Governo del processo assistenziale

Metodologia clinica Classificazioni del nursing (o altre classificazioni riconosciute)Evidenze scientificheSituazione dell’assistito e organizzative

Conoscenza e applicazione della metodologia clinica, delle classificazioni del nursing (o altre classificazioni riconosciute), delle evidenze scientificheCapacità di lettura della situazione clinica ed organizzativa

A. Pennini - 2010

Livelli di decisionalità1^ livello: lo posso fare?Riferimento al quadro normativo

2^ livello: lo so fare? “Lettura” e comprensione del proprio livello di competenza

3^ livello: quali azioni fare per garantire la sicurezza dell'assistito e quella del professionista?Riferimento alle evidenze scientifiche, alle “buone pratiche”, alla situazione dell'assistito e alla situazione organizzativa

A. Pennini - 2010

Dibattito storico … il coordinatore è...?

Un manager

Uno specialista

A. Pennini - 2010

Cosa fa il coordinatore?Pianificazione

Gestione e organizzazioneDirezione

Sviluppo delle risorse umane e del servizioValutazione e controllo

In un ottica:

Di riconoscimento, difesa e sviluppo della disciplina specifica

A. Pennini - 2010

Cosa fa il coordinatore?

Lo specialista manager

Il manager specializzato

A. Pennini - 2010

Leader nel management

Coordinatori, specialisti e leadership

Leader clinico

A. Pennini - 2010

Coordinatori e specialisti

Rapporti tra leadership nell'ambito del management e leadership clinica:

“Nella loro vicenda di salute e malattia, in tutti i contesti, i pazienti hanno probabilmente bisogno di due regie:

1) ha impatto diretto su di loro2) ha a che fare con il sistema e la sua complessità

Il paziente ha bisogno di qualcuno che organizzi le cure, i percorsi, le competenze necessarie a risolvere i suoi problemi; ma ha anche bisogno di essere immerso in un sistema che crea le condizioni per una efficace ed efficiente presa in carico.

Ha bisogno di due livelli gestionali: quelli a elevato impatto clinico e quelli a elevato impatto sul sistema”

(Federazione Nazionale Collegi IPASVI, 2004)

A. Pennini - 2010

Coordinatore e specifico professionale

Funzione esclusiva Ricerca di identità

Rapporti con le altre professioniDominanza medica

Catalizzatore del cambiamento

A. Pennini - 2010

Funzione esclusiva

Una professione è “unica” quando: Quello di cui si occupa è riconoscibile come una

disciplina specifica Quello che “fa” non può essere fatto da altri nello

stesso modo Le risposte che dà non sono generiche e “sostituibili” Ha uno scopo sociale preciso: “serve” alla società in

cui è inserita Ha il “monopolio” di quella funzione

A. Pennini - 2010

Ricerca di identità

Confronto con le professioni “confinanti” Definizione di quali competenze specifiche Riduzione del modello “cosa posso fare”

verso il modello “che risposte dò? – che differenza fa il mio intervento?”

Definizione del campo in cui si ha il “monopolio”

A. Pennini - 2010

Dominanza medica

Le occupazioni sanitarie sono passate da nove alla fine dell'800 a oltre 30 all'inizio degli anni 2000.

Ragioni di tale sviluppo: Necessità di suddividere il “sapere medico” su più

soggetti Necessità di rispondere a una domanda

crescente di prestazioni e servizi sanitari

A. Pennini - 2010

Dominanza medica

“Trasferimento di compiti” nella logica di far compiere ad altri attività considerate in qualche

modo non cruciali o ausiliarie:

Compiti tecnici Compiti assistenziali Compiti organizzativi

Compiti pericolosi/non gradevoli

A. Pennini - 2010

Declino della dominanza medica?Negli utlimi decenni è in atto un dibattito sull'evoluzione del concetto di dominanza e sul suo possibile declino a

causa di elementi provenienti da:

Sistema sanitario: evoluzione normativa, attenzione agli aspetti economici

Pazienti: declino del modello paternalistico, maggior potere dato da informazione e consapevolezza

Altre professioni: evoluzione normativa, maggiori livelli di autonomia, necessità di approccio multiprofessionale

A. Pennini - 2010

Livelli della dominanza medica

Funzionale Gerarchica

Scientifica Istituzionale

A. Pennini - 2010

Dominanza funzionale

Controllo del processo diagnostico-terapeutico considerato il momento

più importante dell'approccio alla malattia

A. Pennini - 2010

Dominanza gerarchica

Presenza di esponenti della professione

agli apici dell'organizzazionedelle strutture sanitarie

A. Pennini - 2010

Dominanza scientifica

Influenza che il paradigma biomedico ha avuto e

ha nella formazione delle altre figure professionali

A. Pennini - 2010

Dominanza istituzionale

Presenza della professione medicaall'interno di organi di governo

della sanità e della formazione

A. Pennini - 2010

Dominanza e ruolo di coordinamento?

A. Pennini - 2010

● Controllo occupazionale del proprio lavoro da parte di un gruppo professionale

● Controllo che la professione esercita su se stessa

E … il professionalismo?

A. Pennini - 2010

Riflessione ...

Professionalismo ?? Dominanza ??

ruoli funzionistrategie

modelli di azionestrumenti

metodi

A. Pennini - 2010

L'inserimento di nuovi operatori

Le risorse umane ...

● La gestione delle risorse umane si riflette trasversalmente e significativamente su tutte le dimensioni che concorrono a caratterizzate la qualità: efficacia (attesa e pratica), competenza, continuità, appropriatezza, efficienza, acessibilità/adeguatezza, tempestività, umanizzazione e sicurezza

Le risorse umane e l'impatto sulla qualità - 1

● Efficacia attesa: capacità potenziale di un risultato, raggiunto in condizioni ottimali, di soddisfare uno specifico bisogno della persona/e a cui è rivolto

● Efficacia pratica: risultati in termini di soddisfazione del bisogno conseguente all'erogazione dell'attività pianificata

Le risorse umane e l'impatto sulla qualità - 2

● Competenza: livello di applicazione delle conoscenze scientifiche, delle risorse tecnologiche disponibili e delle competenze specifiche acquisite in tutte le fasi del processo

● Continuità: grado di integrazione nel tempo fra i diversi professionisti

● Appropriatezza: grado di adeguatezza del risultato dell'assistenza a fronte dello stato delle conoscenze, tecnologie e risorse disponibili e dei bisogni manifestati dalla persona

Le risorse umane e l'impatto sulla qualità - 3

● Efficienza: capacità di rispondere ai bisogni individuati con il minor impiego di risorse possibile

● Accessibilità/adeguatezza e tempestività: capacità di conseguire il risultato per ogni persona che lo richiede, nei tempi desiderati

● Umanizzazione: rispetto delle caratteristiche individuali di natura psiclogica, sociale, spirituale

● Sicurezza: grado in cui le attività erogate pongono la persona e i professionisti nel minor rischio

La direzione delle risorse umane

● Pianificazione● Organizzazione● Formazione● Direzione● Controllo

Pianificazione

● Si identificano obiettivi, fattori, effetti e relazioni necessari per conseguire gli obiettivi prefissati. Si decide il fabbisogno di personale.

Organizzazione

● Si definisce come assegnare le risorse, con quali responsabilità, ruoli e funzioni. Si costituiscono relazioni e gruppi di lavoro.

Formazione

● Si mettono i professionisti in grado di svolgere al meglio le loro funzioni. Si cerca di sviluppare le potenzialità di ognuno

Direzione

● Si mettono in atto le attività di leadership, coordinamento, motivazione, cambiamento.

Controllo

● Si misurano, analizzano i processi e i risultati in una visione di miglioramento continuo

E i nuovi professionisti?

● All'interno dei processi di pianificazione e direzione si delineano le attività di:● Reclutamento● Selezione● Accoglimento● Inserimento

Accoglimento e inserimento

● Principi generali:● Standardizzazione di percorso● Personalizzazione di approccio● Distinzione fra il livello centrale (direzione) e il

livello periferico (unità operativa)● Informazioni su che comportamento

organizzativo l'azienda si aspetta ● Considerazione delle aspettative, attitudini e

richieste

Accoglimento e inserimento

La persona giusta al posto giusto?

Scopi del processo di inserimento

Inserire il nuovo personale cercando di coniugare le aspettative individuali con le esigenze aziendali

● Rendere operativi in modo rapidamente gli operatori di nuova assunzione

● Tendere alla soddisfazione delle aspettative individuali del dipendente

● Favorire una rapida integrazione nel contesto aziendale

● Contenere il disorientamento del nuovo personale

● Ridurre il disagio del personale di nuova assunzione nell’ambito dell'organizzazione di Dipartimento e/o U.O.

● Facilitare l'espressione di capacità professionali reali e/o potenziali in breve tempo

● Valutare la risorsa umana riducendo i fattori soggettivi di valutazione

Strumenti a supporto del processo di inserimento - 1

ESEMPI:

- Scheda di colloquio e conoscenza del neo assunto

- Scheda di valutazione del neo assunto a tre mesi e a sei mesi

- Corso di formazione per neo assunti

- Libretto informativo di inserimento

- Scheda di autovalutazione e di gradimento del corso di formazione per neo assunti

- Scheda di valutazione del progetto da parte del coordinatore e del neo assunto

Strumenti a supporto del processo di inserimento - 2

ESEMPIO DI CORSO DI FORMAZIONE – CONTENUTI:

- Assetto attuale del SSN e SSR

- Il contratto di lavoro

- Normativa in materia di sicurezza sul lavoro e di tutela della riservatezza dei dati

- L'azienda e le sue articolazioni: funzioni, ruoli e responsabilità

- Informazioni sui servizi aziendali

- Ruolo, funzioni del professionista e dell'èquipe

- Job description: analisi e discussione

- Strumenti operativi: linee guida, protocolli, procedure, piani di lavoro

Strumenti a supporto del processo di inserimento - 3

LA FUNZIONE DEL TUTOR:

- Gestire il percorso di inserimento per l'acquisizione guidata di abilità e competenze specifiche

- Gestire l'addestramento su manovre o tecniche

- Gestire l'assegnazione di responsabilità sempre maggiori

- Facilitare l'apprendimento

- Stimolare, fare da guida

MODELLO DI RUOLO

I sistemi di valutazione del

personale

La valutazione del personale● Per VALUTAZIONE DEL PERSONALE si

intende una procedura organica e sistematica mediante la quale su ogni dipendente, o sulle categorie di dipendenti decise dalla direzione aziendale, viene espresso periodicamente un giudizio volto a individuare, secondo criteri omogenei, il rendimento e i comportamenti professionali espressi nello svolgimento del lavoro, nonché le potenzialità di sviluppo che sarebbero in grado di esprimere

Calamandrei, Orlandi, La dirigenza infermieristica, 2009

Obiettivi di un sistema di valutazione del personale

● Individuare il potenziale umano, le forze, le competenze presenti in una organizzazione

● Promuovere lo sviluppo della qualità di comportamenti e prestazioni

● Identificare i bisogni di formazione e le aree di miglioramento

● Rendere più trasparente il sistema premiante

Difficoltà della valutazione del personale in ambito sanitario

● Stabilire standard e criteri su diverse attività specialistiche

● Interventi integrati di più professioni o discipline

● Performance nell'ambito psico-sociale, educativo, relazionale

Caratteristiche della valutazioneformalizzata in ambito sanitario

● Ha un metodo● Ha degli strumenti standardizzati● E' periodica e continua● Usa criteri omogenei

Tipologie di valutazione

● Valutazione da parte del superiore diretto● Valutazione orizzontale – fra pari – peer

review● Valutazione dal basso verso l'alto● Autovalutazione● Valutazione da parte dei cittadini

Forme di valutazione

● Valutazione delle posizioni● Valutazione delle prestazioni● Valutazione dei risultati● Valutazione dei comportamenti organizzativi● Valutazione delle competenze● Valutazione del potenziale

Valutazione delle posizioni - 1

● Job evaluation: si valuta il ruolo organizzativo indipendentemente dalla persona che lo ricopre.

● Si vuole misurare il valore del lavoro● Si cerca di attribuire una retribuzione in base

alla posizione organizzativa

Valutazione delle posizioni - 2

Si attua attraverso:● Analisi della posizione (job analysis):

– Attraverso l'osservazione, la somministrazione di questionari, interviste, etc. si raccolgono informazioni su quali-quante attività vengono svolte, in quale modo, in quanto tempo ...

● Descrizione della posizione (jop description):– È un documento che definisce la collocazione gerarchica, i compiti, i

metodi, le interdipendenze …● Specificazione della posizione (jop specification):

– Si determinano i requisiti per svolgere l'attività (conoscenze, capacità, esperienza)

● Valutazione della posizione (jop evaluation):– Si stabilisce il valore relativo ad ogni posizione nell'organizzazione

Valutazione delle posizioni - 3

Attraverso la valutazione delle posizioni si possono costruire dei PROFILI IDEALI, che potranno essere confrontati con i PROFILI REALI, delle persone che

occuperanno quella posizione.

Valutazione delle prestazioni

Performance appraisal: Ha per oggetto la valutazione della performance del professionista, cioè il contributo che fornisce all'organizzazioneHa cadenza periodica, ad es. annuale o in concomitanza con promozioni o trasferimenti

Valutazione dei risultati

- Utilizzata per le posizioni dirigenziali o di alta qualificazione o specializzazione

- Si valuta in genere: il numero delle prestazioni, la qualità, le abilità tecnico-professionali, il raggiungimento di obiettivi, le innovazioni …

Valutazione dei comportamenti organizzativi

- Utilizzata per le posizioni con minore autonomia- Si confrontano i comportamenti realmente agiti dagli operatori con quelli richiesti dall'azienda- Esempi: la presenza, la puntualità, il rispetto delle procedure, l'orientamento all'utente …

Valutazione delle competenze

- Le competenze del singolo vengono confrontate con le competenze distintive (core competencies) dell'organizzazione per verificare se sono adeguate a quelle richieste della'organizzazione stessa, dal settore di appartenenza e dal ruolo- Può essere affiancata alla valutazione delle prestazioni

Valutazione del potenziale

- Potential evaluation: valuta le potenzialità e le competenze inespresse, che possiede ma che non solo utilizzate nella posizione attualmente ricoperta- In prospettiva è necessario chiedersi se sarà possibile attribuire nuovi incarichi in base alle eventuali potenzialità che si evidenziano nel processo di valutazione

Errori universali di valutazione

- Indulgenza o generosità- Severità- Appiattimento (sui valori centrali delle scale)

- Effetto alone- Effetto memoria- Pregiudizi e stereotipi- Proiezione

I sistemi premianti

Cos'è un sistema premiante?

● Per sistema premiante di intende l'insieme dei premi, dei non-premi (ovvero dei premi non dati) e delle sanzioni che vengono erogate in una organizzazione dalle varie figure con responsabilità manageriali.

Calamandrei, Orlandi, La dirigenza infermieristica, 2009

Il sistema premiante … alcune considerazioni

● I premi, i non premi e le sanzioni hanno lo scopo di influenzare i comportamenti professionali

● La definizione del sistema premiante è una funzione specifica (delicata) della direzione aziendale

● Nella definizione del sistema agiscono diverse forze e poteri

Il sistema premiante … indicatori

● Gradualità nell'erogazione dei premi● Durata nel tempo dell'effetto motivante● Appetibilità del premio● Chiarezza del rapporto fra comportamenti

desiderati, attuati e premi o sanzioni applicate

Il sistema premiante … come procedere

● La pianificazione di un sistema premiante implica la definizione di:

– COSA premiare– COME premiare– CHI premiare

Il sistema premiante … COSA premiare

● Situazioni, attività, comportamenti:● misurabili, oggettivabili, quantificabili

– Riduzione degenza media– Diminuzione infezioni ospedaliere

● legati alla creatività o all'iniziativa– Tenuta di un diario su episodi di collaborazione, altruismo,

conflitto (difficoltà di oggettivazione)– Questionari gradimento dell'utenza

Il sistema premiante … COME premiare

● Premi di natura retributiva (singoli o di gruppo, su base mensile o annua)

● Premi di natura morale o sociale (riconoscimento pubblico di successo)

● Premi di tipo organizzativo (spostamento ad un ruolo più gratificante, acquisto di apparecchiature che riduce il carico di lavoro)

● Premi di natura gerarchica o funzionale (incarico a funzione diversa)

● Premi di tipo professionale (conferimento incarichi di responsabilità, possibilità di svolgere formazione)

● Premi di tipo misto (usufruire di beni o servizi)

Il sistema premiante … CHI premiare

● Singoli o gruppi?● Entrambi!● Rispetto di tutte le mediazioni aziendali ● Realistico● Esplicito● Condiviso

Indicatori quantitativi per la costruzione di un sistema premiante - 1

● Per il personale:● Indici di turnover● N. gg malattia● N. variazioni di turno● N. ferie arretrate● N. ore straordinario● N. riunioni effettuate● N. corsi frequentati

● Per l'utente:● Tempi di attesa● N. reclami

Indicatori quantitativi per la costruzione di un sistema premiante - 2

● Per l'assistenza:● Tasso infezioni● N. ulcere da

pressione● N. errori

somministrazione● N. errori nella

documentazione● N ......

● Per il consumo di risorse/apparecchiature:● Consumo di farmaci

e presidi ● Consumo di

biancheria● N. interventi di

manutenzione● ....

Indicatori qualitativi per la costruzione di un sistema premiante

● Sull'attività di coordinatori e dirigenti:● Abilità risoluzione problemi● Abilità presa di decisioni● Abilità di pianificazione● Assunzione di

responsabilità● Disponibilità al

cambiamento● Capacità di critica

costruttiva● Puntalità nel rispetto dei

mandati

● Sull'organico affidato:● Clima lavorativo● Disponibilità allo

straordinario o alla variazione dei turni

● Disponibilità al cambiamento

● ...

La delega

Cos'è la delega ...

● La delega è l'atto mediante il quale una persona (il delegante) conferisce a un'altra persona (il delegato) la responsabilità e l'autorità per lo svolgimento di determinate attività in sua vece. La responsabilità del risultato finale resta al delegante

Calamandrei, Orlandi, La dirigenza infermieristica, 2009

Cos'è la delega ...

● Trasferimento di responsabilità (responsibility) dello svolgimento di un'attività … mantenendo la responsabilità (accountability – rendere conto) del risultato

ANA – American Nurse Association, 1995

DELEGA ?

ATTRIBUZIONE?

E gli OSS?

Delega o attribuzione?Delega o attribuzione?DELEGADELEGA

Come strumento operativo risulta inadeguata a regolare i rapporti tra infermieri e OSS, per i seguenti motivi:

La delega deve essere scritta, effettivaDeve comportare il reale trasferimento di poteri decisionali al delegato con l’impossibilità del delegante di ingerire nell’attività dell’operatore di supportoOgni attività svolta deve essere formalizzata in un atto scritto

Delega o attribuzione?

“Parlare di delega significa far ricorso ad uno strumento inadeguato, se non altro perché la giurisprudenza ha stabilito che per aversi la effettiva trasferibilità di funzioni da un soggetto ad un altro, la delega deve essere scritta, effettiva e deve comportare il reale trasferimento di poteri decisionali al delegato, con conseguente necessità del delegante di controllare, ma di non ingerirsi nell’attività del delegato. “

Luca Benci

DELEGA ?

ATTRIBUZIONE?

Delega – alcune caratteristiche - 1

Riguarda i rapporti fra un dirigente/coordinatore e i suoi collaboratori

- Non va confusa con:● il decentramento e la diffusione del potere decisionale a diversi livelli organizzativi● la partecipazione, cioè l'attuazione di processi decisionali condivisi in una gestione democratica

Delega – alcune caratteristiche - 2

Elementi essenziali:

RESPONSABILITA'

AUTORITA'

VALUTABILITA'

Delega – vantaggi

- risparmio di tempo e energie- avere a disposizione una visione diversa per raggiungere gli obiettivi- coinvolgere più persone nelle decisioni

Cosa delegare - 1

Sono facilmente delegabili le attività:- svolte frequentemente- che hanno natura tecnica- non subiscono cambiamenti rilevanti- hanno risultati prevedibili- prevedono pochi rischi

Cosa delegare - 2

● Allocazione risorse umane secondo direttive generali● Monitoraggio dell'orario, delle ferie, degli straordinari● Ricezione di reclami o lamentele● Monitoraggio eventi critici● Rappresentanza in comitati o gruppi● Rilevazione delle scorte di farmaci, presidi o apparecchiature● Inserimento di personale di supporto

Fasi del processo di delega

● Pianificazione (cosa, a chi, per quanto tempo ...)● Conferimento (definizione e condivisione delle attività e responsabilità) ● Supporto (durante il percorso)● Valutazione (rispetto agli obiettivi individuati)

La gestione della documentazione clinica

Perchè è importante documentare?

Perchè è importante documentare?

Facilitare la trasmissione dei dati Valutare l’efficacia dell’assistenza prestata Dare direzione e guida all’assistenza Mantenere la continuità assistenziale riducendo gli errori Coinvolgere l’utente nel processo Dimostrare responsabilità e capacità di governare il

processo assistenziale Implementare un’organizzazione assistenziale avanzata Garantire la corretta attribuzione di attività agli operatori di

supporto

La cartella clinica

La cartella clinica è l'insieme di documenti nei quali è registrato il percorso di una persona all'interno del sistema sanitario.

Alcune considerazioni:Alcune considerazioni:

● la cartella clinica è sempre stata considerata sinonimo di cartella medica● l'approccio multiprofessionale fa si che debba essere considerata uno strumento di più professionisti● lo sviluppo professionale infermieristico ha fatto pensare e costruire nuovi "strumenti disciplinari", che dovranno integrarsi all'interno di un unico documento

Orientamento della documentazione

● orientata al problema: tutti i professionisti scrivono in sequenza, in modo comunicante e interagente

● orientata alla fonte: ogni professionista ha un documento proprio, separato, parallelo ma non interagente

Requisiti sostanziali della documentazione

Veridicità

Completezza e precisione

Chiarezza e comprensibilità

Tempestività

Per essere utile deve essere

● Coerente a diversi elementi del contesto:– Caratteristiche delle persone assistite– Dimensione culturale e professionale

infermieristica– Dimensioni e modelli organizzativi dell'UO

Supporti e formato della documentazione

Supporto:Cartaceo: anche su schede che formino un fascicolo purchè ogni foglio sia unico e insostituibileInformatico: seguendo le disposizioni dell'AIPA (Autorità per l'Informatica nella Pubblica Amministrazione)

La documentazione su supporto informatico

● Vantaggi:● Riduce il tempo di

registrazione● Migliora la precisione e

l'attendibilità● Le informazioni possono

essere recuperate in varie forme

● Le informazioni sono leggibili, aggiornate

● La terminologia standard migliora la comunicazione

● Svantaggi:● Necessita di misure di

sicurezza supplementari● Guasti o problemi al

sistema informatico rendono temporaneamente inaccessibili le informazioni

● Le spesa iniziale di hardware e software è piuttosto elevata

● Necessita di addestramento per l'utilizzo

Aspetti pratici per la gestione della documentazione in uso

La rilevanza legalePer tutti i documenti che hanno rilevanza legale è necessario:

Riportare nome e cognome del paziente, senza possibilità di equivoci

Scrivere a penna Scrivere in modo leggibile Non cancellare con il “bianchetto” Non incollare fogli bianchi tra di loro Correggere in modo leggibile Firmare quanto dichiarato Scrivere gli interventi o le azioni man mano che si eseguono Riportare i fatti. Se si riportano impressioni del paziente o dei

familiari, è necessario distinguerle Scrivere solo quello che si è personalmente fatto Utilizzare sigle, simboli, abbreviazioni solo se concordato e

codificato Garantire corretta conservazione ed archiviazione

Quando registrare

●Data e ora di ogni annotazione●Indicare sia l'ora di compilazione sia quella in cui sono stati effettuati l'osservazione o l'intervento, qualora siano diverse●Dopo che è stato effettuato l'intervento o si è verificata la risposta del paziente, registrarlo appena possibile●Non documentare gli interventi prima di averli effettivamente portati a termine●Documentare in ordine cronologico

Cosa e come registrare

Per redigere una nota, servirsi dell'ausilio (per la memoria) di queste lettere:

●D – dati: che cosa è stato osservato del paziente (dati soggettivi, oggettivi)●I – interventi: quali azioni sono state intraprese? Cosa è stato fatto? ●V – valutazione: qual è stata la risposta del paziente alle azioni? Che cosa è stato fatto? Come sono cambiate le sue condizioni?

Come si fa ad introdurre un nuovo strumento per la documentazione

● Chiarire i motivi per introdurre il nuovo strumento ed in generale il cambiamento

● Creare insieme al gruppo lo strumento, per renderlo veramente fruibile ed utilizzabile

● Supportare il gruppo con momenti formativi mirati e se possibile di stage/visita a strutture che già la adottano

● Far in modo che siano i professionisti a volerlo a modo loro, e guidato da loro specifico per la realtà organizzativa

● Costruire uno strumento agile, sintetico ma completo

● Creare uno strumento che ripercorra veramente i processi di lavoro

● Spiegare e condividere il progetto con gli altri operatori e professionisti per le parti di competenza

● Sperimentare il progetto per piccoli passi, con momenti ravvicinati di controllo verifica e supporto

Ostacoli all'adozione della cartella

● Resistenze del gruppo infermieristico dovute a:● Tempo necessario per scrivere● Carenza di personale● Carenza di conoscenze

Partendo dall'analisi SWOT ....

Realizzare il cambiamento

L

Conosciuta anche come Matrice TOWS, è uno strumento di pianificazione strategica usata per

valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le

minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione

o un individuo deve prendere una decisione per raggiungere un obiettivo. L'analisi può riguardare

l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione. La tecnica è attribuita a Albert Humphrey.elle

LdD (Unità Operativa)

Analisi SWOT

Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere

l'obiettivo

Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per

raggiungere l'obiettivo

Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo

Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance

Analisi SWOT

.

Analisi SWOT

Bibliografia essenziale Casati M, La documentazione infermieristica, McGraw-Hill, 2^ edizione, 2005, Milano

● Santullo A, L’infermiere e le innovazioni in sanità, McGraw-Hill, 2^ edizione 2004, Milano

● Barbieri G., Pennini A., Le responsabilità dell'infermiere. Dalla normativa alla pratica, Carocci Faber, Roma, 2007

● Calamandrei C., Orlandi C., La dirigenza infermieristica, Milano, McGraw-Hill, 2009, 3a ed.

● Calamandrei C., Pennini A., La leadership in campo infermieristico, McGraw-Hill, 2006

● Lavalle T., Dirigere le risorse umane, Carocci Faber, Roma, 2003● Marra F., Le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie –

Aspetti contrattuali e management, FrancoAngeli, Milano, 2010● La Rosa M., Grandi S., a cura di, La formazione manageriale del

personale sanitario, FrancoAngeli, Milano, 2004● Vanzetta M., Vallicella F., Caldana P., La gestione delle risorse umane –

strumenti operativi per le professioni sanitarie, McGraw-Hill, 2008