Danilo Massai Management professioni sanitarie Empoli, 14 Dicembre 2010 Nuovi scenari per le...
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Danilo Danilo MassaiMassai
Management professioni sanitarieManagement professioni sanitarie
Empoli, 14 Dicembre 2010Empoli, 14 Dicembre 2010
Nuovi scenari per le professioni Nuovi scenari per le professioni sanitariesanitarie
Non potrai mai sapere quanto lontano puoi andare finché non rischierai di andare troppo lontano
T.S.Elliot
La formazione nella cultura dei confini La formazione nella cultura dei confini organizzativiorganizzativi
VerticaliVerticali: tra livellie strati gerarchici dipersonale
EsterniEsterni: versoClienti/utenti, fornitori,....
GeograficiGeografici: tra regioni, aziende, culture,…....
CONFINICONFINIORGANIZZATIVIORGANIZZATIVI
OrizzontaliOrizzontali:tra unità funzionali, unità operative, dipartimenti, distretti,….
Ruolo e ragione dei Ruolo e ragione dei confiniconfini
• Aiutano a tenere le cose focalizzate e distinte
• Separano persone, processi e produzione nei modi giusti e necessari
• Favoriscono la differenziazione dei compiti, il coordinamento di risorse e abilità, il chiaro senso di direzione
Cambia il contesto:Cambia il contesto: lo spostamento dei riferimenti per il successo lo spostamento dei riferimenti per il successo
organizzativoorganizzativo
Vecchi fattori di successo
dimensione
chiarezza dei ruoli
specializzazione
controllo
Nuovi fattori di successo
velocità
flessibilità
innovazione
Esigenze di fondoEsigenze di fondo
• Superamento della tradizionale nozione di confini fissi dell’organizzazione come barriere rigide, per una visione organica, flessibile, come fossero membrane di un organismo vivente
L’attenuazione dei confini non significa sopprimerli, ma renderli più permeabili, concedere più fluidità di movimento all’organizzazione
Resistenze alla liberazione Resistenze alla liberazione dai confinidai confini
Per molti i confini sono l’essenza dell’organizzazione, stabiliscono chi è dentro e chi è fuori, chi controlla e chi ha status
Resistenza da parte dei Middle Management
Barriere psicologicheBarriere psicologiche
I confini danno protezione, senso di sicurezza, come i solidi muri che circondano una casa.
Senza confini, le persone non hanno posto per nascondersi, le performance divengono più visibili. Questo genera forte ansietà.
Minacce quindi a lavoro status e sicurezza
Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini
VerticaliVerticali: tra livellie strati gerarchici dipersonale
CONFINIORGANIZZATIVI
I confini verticali:I confini verticali:La gerarchia salutareLa gerarchia salutare
• Le gerarchie sono necessarie, inevitabili e desiderabili• Non si tratta di eliminarle ma di assicurane il
funzionamento corretto• L’applicazione del management scientifico alle
tradizionali gerarchie è stato un grande successo storico perché le ha depurate dai difetti della personalizzazione del potere
Segni di allarme di gerarchie NON SANESegni di allarme di gerarchie NON SANE
Lenti tempi di risposta
Rigidità verso il cambiamento
Attività sotterranee
Frustrazione interna
Allentare i confini verticaliAllentare i confini verticali
E’ necessario trovare il giusto bilanciamento tra controllo e allentamento, agendo su:
1. autorità
2. informazione
3. competenza
4. ricompense
1. AUTORITA’1. AUTORITA’Decentrare l’assetto decisionaleDecentrare l’assetto decisionale
Decisioni solo al Decisioni solo al
verticeverticeDecisioni distribuiteDecisioni distribuite
E’ necessario spostare una parte delle prerogative decisionali da vertice verso il management intermedio e il nucleo operativo, in modo che le decisioni siano prese in un ambito più vicino ai problemi da risolvere
Il passaggio dalla leadership Il passaggio dalla leadership accentrata accentrata
a quella distribuitaa quella distribuita
Altadirezione
che gestisceaspetti operativi
Altidirigenti
comestrateghi eagenti del
cambiamentoManagers
intermedi come guardiani delle
politiche aziendali
Team leader chedanno potere al
gruppo permigliorare i processi
Gruppi di lavoro chegovernano processi
e misure di performance
Operatori di linea cheeseguono le disposizioni senza
curarsi delle misure di performance
La trasformazione realizzata dalle aziende/imprese “migliori”
Evoluzione organizzazioni
Bottom
Up
Clients Clients Clients
Server = Coach & Facilitator
Peer-to-Peer
Customers
Team
Funzioni
LivelliGerarchici
R.D
.
Prod
uzio
ne
Logi
stic
a
Vend
ita
Serv
izi
Fina
nza
Am
min
.
Top
Down
Azienda Rete
• Un ulteriore incremento di reattività al mercato si ha con un'organizzazione in Business Units (che contiene tutte le funzioni che sono essenziali per l’organizzazione) in nuove unità più piccole e per ciò stesso più agili
• L’interazione fra le business units si ottiene con una comunicazione peer-to-peer con interazione diretta dei clients competenti
Peer-to-Peer
B.U. 1
B.U. 2
B.U. 3
B.U. 4
B.U. 5
2. INFORMAZIONE:2. INFORMAZIONE:Condividere e diffondere le Condividere e diffondere le
informazioniinformazioni
Allineare canali e messaggiCondividere notizie buone e cattiveDare messaggi sia complessi che sempliciUsare l’informazione per incoraggiare il cambiamento
Informazione
Accentrataal vertice
Diffusa
Audit di competenzeFormare e sviluppareClassificazione dei compitiProgressione di carrieraProcesso di verifica a 360 gradi
3. COMPETENZA: 3. COMPETENZA: Sviluppare le competenzeSviluppare le competenze
Abilità di leadership al top e abilità tecnichealla base
Competenze diffuse
4. RICOMPENSE: Allineare 4. RICOMPENSE: Allineare ricompense e scopiricompense e scopi
Basare le ricompense su risultati e abilità
Condividere le ricompense lungo l’organizzazione
Usare ricompense non finanziarie
Ricompense basatesulla posizione
Ricompense basatesui risultati
RIEPILOGORIEPILOGO
Decisioni solo al vertice Decisioni distribuite
Informazione accentrata al vertice Informazione diffusa e condivisa
Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base
Competenze diffuse
Ricompense basate sulla posizione
Ricompense basate sui risultati
TUTTI INSIEMETUTTI INSIEME LAVORIAMO PER L’INNOVAZIONE, INNOVAZIONE, CONCON PASSIONE E PASSIONE E DIVERTIMENTODIVERTIMENTO, PER FORNIRE IL MIGLIOR SERVIZIO POSSIBILE AL CLIENTE/UTENTE
Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini
OrizzontaliOrizzontali:tra unità funzionali, unità operative, dipartimenti, distretti,….
CONFINIORGANIZZATIVI
• Emergono dalla differenziazione di compiti,
• Indotti da dimensione, chiarezza di ruoli, specializzazione, controllo.
Confini orizzontaliConfini orizzontali
5 tipiche disfunzioni5 tipiche disfunzioni
Difesa di “orticelli” Sub-ottimizzazione degli scopi
organizzativi, perseguimento obiettivi parziali
Sindrome del nemico dentro Clienti/utenti che fanno la loro
integrazione
5 principi chiave per creare 5 principi chiave per creare armonia aziendalearmonia aziendale
Focus sul cliente/utente Mostrare una faccia sola al cliente/utente Formare e riformare team per servire il
cliente/utente Mantenere un pool di competenze
Linee di miglioramento per Linee di miglioramento per permeare i confini orizzontalipermeare i confini orizzontali
1. Enfasi sul rapporto con i clienti/utenti 2. Utilizzo esteso dei team 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità
4. Riorientamento degli organi di staff 5. Sviluppo capacità di apprendimento organizzativo
1. Enfasi sulla dimensione cliente/utente1. Enfasi sulla dimensione cliente/utente
Concepire l’organizzazione come un insieme di risorse e competenze tra loro integrate e finalizzate a creare valoreper i clienti/utenti
Rilievo dimensione funzionale
Focalizzazione sul cliente/utente
Emerge il ricorso a una gamma differenziata di team:
Team di lavoro, momenti operativi, nell’ambito dei processi di gestione caratteristica;
Team di integrazione, istituiti per garantire che il lavoro di diverse parti dell’organizzazione si inserisca coerentemente in un disegno comune;
Management team, gruppi di integrazione, caratterizzati dalla presenza di membri dotati di una posizione gerarchica rispetto alle attività da coordinare; guida verso gli obiettivi comuni;
Team di miglioramento, infine, posti in atto non per gestire i processi caratteristici, ma per progetti di miglioramento.
2. Impiego esteso dei team2. Impiego esteso dei team
riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia
Team di lavoroTeam di lavoro
Team di Team di integrazioneintegrazione
Management teamManagement team
Team di Team di miglioramentomiglioramento
Impiego esteso di teamImpiego esteso di team
3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unitàunità
E’ necessario operare frequenti revisioni e ridefinizioni della struttura organizzativa per quanto riguarda la configurazione delle unità intermedie e di base (aggregando unità precedentemente distinte o disaggregando unità precedentemente unite)
Per risolvere fenomeni emergenti come:
- punte di lavoro,
- progetti di particolare impegno,
- crisi da affrontare,
- innovazioni da sviluppare.
4. Riorientamento degli organi 4. Riorientamento degli organi di staffdi staff
Tecnostrutture
Servizi disupporto
• Spostamento funzioni al nucleo operativo o linea intermedia• Ricerche di modalità di funzionamento meno burocratiche
• Esternalizzazione• Centri di servizi condivisi(maggior peso utilizzatori, conimputazione costi e budget)
Differenze tra servizi Differenze tra servizi
centralizzati e condivisicentralizzati e condivisi
SERVIZI CENTRALIZZATI
Mantengono il potere al vertice
Spingono le attività sul campo (push)
SERVIZI CONDIVISI
Distribuiscono potere e influenza
Consentono agli utilizzatori di attirare risorse dal vertice alla base (pull)
5. Apprendimento organizzativo5. Apprendimento organizzativo
- L’apprendimento è favorito da forme sistematiche di dialogo tra culture disciplinari diverse e dagli stimoli provenienti dall’ascolto delle esigenze espresse dagli utilizzatori di ciò che l’azienda produce.
- E’ necessario un impegno diretto e costante dell’alta direzione nel promuovere e diffondere una cultura orientata allo sviluppo delle conoscenze, l’adozione di uno stile e un metodo di lavoro che diano grande spazio agli aspetti non di routine,
Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini
Esterni: versoClienti/utenti, fornitori....
CONFINIORGANIZZATIVI
I confini esterniI confini esterni
Confini artificiali costruiti verso il mondo esterno Forze che dividono le aziende/imprese dai loro
clienti/utenti, fornitori, altri interlocutori
E’ necessario….
….. allentare i confini esterni per creare gruppi fortemente interattivi che condividono una catena del valore
Allentare i confini interaziendaliAllentare i confini interaziendali
• Occorre sviluppare una visione sistemica: - coordinamento dei piani operativi, - condivisione delle informazioni, - ricerca di coerenza, - condivisione risorse critiche……..
…Per ottenere MAGGIOR flessibilità e velocità operativa
OGGETTO DELLA VALUTAZIONEOGGETTO DELLA VALUTAZIONE
• IL CONTENUTO– COMPLESSITA’ DEI PROCESSI– AMPIEZZA DEL COORDINAMENTO
• LE RESPONSABILITA’– IMPORTANZA DEI RISULTATI– GRADO DI AUTONOMIA
• LE COMPETENZE– CONOSCENZE– CAPACITA’– ABILITA’ TECNICHE
COMPLESSITA’ DEI PROCESSICOMPLESSITA’ DEI PROCESSIESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. ATTIVITA’ NOTE E RIPETITIVE (PROCESSI PREDETERMINATI)
2. SITUAZIONI PREVEDIBILI DI VARIABILITA’ (PROCESSI PREVEDIBILI)
3. NORMALE VARIABILITA’ DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI VARIABILI)
4. SITUAZIONI CHE RICHIEDONO DI DEFINIRE /RICERCARE INPUT E METODOLOGIE (PROCESSI NON ROUTINARI)
5. INDETERMINATEZZA DEGLI INPUT, DELLE METODOLOGIE E DEI RISULTATI (PROCESSI COMPLESSI)
AMPIEZZA DEL COORDINAMENTOAMPIEZZA DEL COORDINAMENTOESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. COLLEGAMENTI PROCEDURALI CON ALTRI RUOLI (COORDINAMENTO SEMPLICE)
2. GESTIONE DI ATTIVITA’ SVOLTE DA ALTRI (COORDINAMENTO OPERATIVO)
3. CONTROLLA E ORIENTA COMPORTAMENTI PROFESSIONALI (SUPERVISIONE)
4. COORDINA ED INTEGRA ATTIVITA’ E RISORSE RELATIVE A DIFFERENTI PROCESSI, UNITA’ O SOTTOSISTEMI (INTEGRAZIONE)
5. COORDINA ED INTEGRA OBIETTIVI, ATTIVITA’ E RISORSE RITENUTE STRATEGICI (COORDINAMENTO STRATEGICO)
RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI RISULTATI ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEVALUTAZIONE
1. ESEGUE ATTIVITA’ ASSEGNATE (RISULTATI PARZIALI)
2. SVOLGE PROCESSI-SOTTOPROCESSI OPERATIVI (RISULTATI OPERATIVI)
3. REALIZZA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI SPECIFICI (RISULTATI SPECIFICI)
4. GESTISCE PROCESSI RELATIVI A FUNZIONI FONDAMENTALI (RISULTATI FUNZIONALI)
5. GOVERNA PROCESSI CHE PRODUCONO RISULTATI DETERMINANTI (RISULTATI STRATEGICI)
AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI AUTONOMIA ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEVALUTAZIONE
1. ATTIVITA’ PRESCRITTE (AUTONOMIA PROCEDURALE)
2. OPERA SU INDICAZIONI SPECIFICHE (AUTONOMIA OPERATIVA)
3. DISCREZIONALITA’ RISPETTO A SITUAZIONI NOTE (AUTONOMIA REALIZZATIVA)
4. DISCREZIONALITA’ SU PRIORITA’, TEMPI E METODOLOGIE (AUTONOMIA GESTIONALE)
5. DEFINISCE OBIETTIVI E STRATEGIE (AUTONOMIA STRATEGICA)
CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI CONOSCENZE ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONEVALUTAZIONE
1. ATTIVITA’ PREDETERMINATE, APPRENDIMENTO SUL LAVORO (CONOSCENZE GENERICHE)
1. APPLICATIVE SU PROCESSI ED ESPERIENZA BREVE (CONOSCENZE SPECIFICHE)
1. APPROFONDITE ED ESPERIENZA MEDIA (CONOSCENZE SPECIALISTICHE)
1. PER INTEGRARE PROCESSI E MEDIA/LUNGA ESPERIENZA IN PIU’ RUOLI (CONOSCENZE INTERFUNZIONALI)
2. PER GESTIRE SISTEMI E LUNGA E DIVERSIFICATA ESPERIENZA IN VARIE AREE PROFESSIONALI (CONOSCENZE SISTEMICHE)
CAPACITA’ ESEMPIO DI SCALA DI VALUTAZIONE
1. PROCEDURE PREDEFINITE (CAPACITA’ ESECUTIVE)
2. ADEGUA METODOLOGIE (CAPACITA’ REALIZZATIVE)
3. OTTIMIZZA METODOLOGIE (CAPACITA’ RISOLUTRICI)
4. ANTICIPA E PREVIENE I PROBLEMI (CAPACITA’ MANAGERIALI)
5. SVILUPPA NUOVI CRITERI, SOLUZIONI E STRATEGIE, ASSUME RISCHI, SVILUPPA NUOVE RELAZIONI ESTERNE
Focus finanziario
Focus sulCapitale Relazionale
Focus sui Processi
Focus Innovazione e Sviluppo
FocusCapitaleUmano
CA
PIT
AL
E I
NT
EL
LE
TT
UA
LE
OG
GI
DO
MA
NI
IER
I
AMBIENTE OPERATIVO
Un sistema di misurazione del capitale intangibile
L’istruzione e la formazione sono le armi più potenti che si possono utilizzare per
cambiare il mondo
Nelson Mandela