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• losviluppodiintuizionialivellopersonaleodigruppo;

• lamisurazionedelleprestazioniinbaseagliobiettivispecifici;

• ilsostegnoel’incoraggiamento;• la sperimentazione di nuove

strategie;• l’utilizzo efficace di tecniche

perporredomande specificheinmomentispecifici.

Utilizzando la metafora del viag-gio,ilcoachpuòesserevistocomeunveicolo che facilita e accelerail procedere dell’individuo o delgrupposullaviachequestihade-cisodipercorrere.Unendoiduetermini,equinditor-nandonelcontestodel teamcoa-ching, possiamo constatare cheesistonodiversetipologiediTeamCoach:icoachleaderdelteam,ima-nagercoacheiteamcoachesterni.Lafiguraacuimiriferiscoinque-stoarticoloèquelladelteamcoachesterno.E a tale proposito sorgespessounadomanda:meglio un coach interno o un coach ester-no all’organizzazione?Larispo-stanonèsempliceeassoluta,mavoglioporre l’attenzione sul fattochequest’ultimooperaaunlivellodidistaccosuperioreneiconfrontideimembridel teamrispettoallealtre due tipologie. Non ha inte-resseperiprocessitecnici,senonquandoquestiinfluisconosullana-turae ilgradodi interdipendenzatra i membri del team. Dispone di una visuale molto ampia che stimola il gruppo a considera-re anche opzioni più radicali, che permette di indagare più a fondo i rapporti causa-effetto, a livello sia dei processi sia dei comportamenti. Come il mana-gercoach,stimolaeconsiglia,maconmaggioreenfasinelsuggerireelementidiriflessionecheportinoimembriautonomamenteall’azio-ne.Ilteamcoachèunfacilitatoredi processoeunacceleratore di esperienzechevienesemprepiùutilizzatodachigiàoperaall’inter-nodiungruppodipersoneconunruolo di responsabilità (dirigenti,capi-progetto,allenatori)edeside-raportarelapropriasquadraaunpiùaltolivellodieccellenza.Inter-viene all’interno delle organizza-zioniattraversounapprocciorela-zionaleorientatoa facilitaree ad

l’autostimadel teamverso ilcon-seguimentodegliobiettivi.Le sessioni di team coaching se-guonole5 fasi del “ciclo di vita” del Team:• Formazione• Sviluppo• Normalizzazione• Performance• Aggiornamento

le 5 fasi del “ciclo di vita” del team

Inognunadellefasipoc’anzimen-zionateoccorreadottareil tipo di coaching più efficace per lo svi-luppo del team. Esistonodiversistilidicoachingediversiapproccial coaching, comesi evincedallafigura 1 (nella pagina seguente)che li ordinadalpiù “impositivo”almeno“impositivo”.Persceglie-requalemodelloadottare,èfonda-mentale tenere in considerazionelasituazionedipartenzadelteam.Sicominciaconildire cosa fare(dando istruzioni, osservando efornendofeedback),quindisipas-saalvendere un’idea(dimostran-dounacapacitàocomportamento,osservandoedandofeedback),alsuggerire una linea d’azione(guidando il team mentre speri-menta e osserva, con un sistema

Il processo relazionale ed esperienziale tra i membri del team promuove la crescita e

lo sviluppo delle performance, individuali e collettive, dunque

aziendali. In questa prima parte l’autore analizza la natura, la

funzione, gli obiettivi e le possibili disfunzioni del team coaching, un

approccio vantaggioso per tutti

rivelarsimoltoutiliperilraggiun-gimentodeirisultatidesiderati.Il TeamCoachsostiene il teamnel suopercorsodi sviluppo finoal conseguimento dell’obiettivopercuièstatocreato(sesitrattadiunteamdiprogetto),onelcorsodituttalasuaattività(sesitrattadiunteampermanente).Supportaeaffianca il teamsenzasostituirsianessunodei suoimembri, teamleadercompreso:illeaderformaledelgruppopartecipaallesessionievienefavoritolosviluppodellesuepotenzialitàcomeelementodeter-minanteperilmiglioramentodellaperformancedigruppo.Primadiprocedere,meritaunap-profondimento il significatodelleparole “team” e “coaching” percomprendere che cosa rappre-sentano.Tralevariedefinizionidi“team”propostedalla letteratura,è utile ricordare quella di John Katzenbach, che, oltre a esserelapiùcitata,misembralapiùpun-tualeecompleta:«Un team è un gruppo ristretto di persone con competenze e capacità comple-mentari che operano per un fine comune, con obiettivi di presta-zione e approcci condivisi, che si ritengono tutte responsabili l’una nei confronti dell’altra».Anchedi“coaching”sonostateda-temolteplicidefinizioni–chenonciteròperovvimotivi–cheaiutanoa individuare alcuni elementi co-muniedistintividaiqualisievincecheilterminehaachefareconunarelazione relativamente formalecheriguarda:

C isonoteamchelavora-no duramente, si divertono, ese-guonoilorocompitieraggiungonoirisultati,cosìcometeamdisfun-zionali e inefficaci, nonostante imembrilavorinoildoppiodelnor-male. Perché questa differenza?NellamaggiorpartedeicasiafareladifferenzaèilTeam Coaching,un processo relazionale ed espe-rienzialetraimembridelteamchepromuovelacrescitaelosviluppodelleperformance,individualiedigruppo.Questadinamicaèsolitamentege-stitadaunafiguraprofessionale,ilTeam Coach, sempre più richie-sta in ambito sia imprenditorialesiasportivo,lecuiabilitàpossono

accompagnareilpassaggioda una visione individuale dei singolimembri, incentrata sulle propriecompetenzeemodidipensare,a una visione di gruppo.L’obietti-voèmigliorarelaperformance di gruppo attraverso una maggioreproduttivitàedefficacia,losvilup-podellecompetenzeutilialgruppo(adesempiolecapacitàdiascoltoreciproco),lacreazionedirappor-tiinterpersonalisoddisfacentieladefinizionediregolechiareeruolibendefiniti.

il processo di team coaching

Ilprocessodicoachingmiraasti-molarenelTeam lepotenzialità nascoste o latenti, a svilupparecreatività e, più in generale, pro-cessidiapprendimento,dicresci-ta e di maggiore consapevolezzadelle caratteristiche personali eprofessionali, oltre che delle di-namiche organizzative. Il TeamCoachdiventadifattoilresponsa-bile delmassimo utilizzo delle competenze presenti ai fini del risultato, facilita i processi e larisoluzionedeiconflittitraimem-bri, contribuisce a sviluppare unambientedifiduciaecollaborazio-ne reciproca, sostiene e sviluppa

di Savino Tupputi

eccellere insiemecon il team coaching

Un team è un gruppo ristretto di persone con competenze e capacità complementari che operano per un fine comune, con obiettivi di prestazione e approcci condivisi, responsabili l’una nei confronti dell’altra

prima parte

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diauto-feedback),finoallostimo-lare e porre domande(incorag-giandoilteamagestireautonoma-mentelafasedisperimentazioneeosservazione).Wageman e Hackmandefinisco-nocosìlefunzionisvoltedalcoa-chingperilteam:«Interventi che inibiscono le perdite e favorisco-no i guadagni a livello di processo in ciascuno dei tre elementi pro-cessuali delle prestazioni: lo sfor-zo delle persone (motivazione), le strategie di prestazione (consu-lenza) e il livello di conoscenze e competenze (formazione)».Nelle prime fasi di formazioneesviluppodiunteam,ilcoachingèutilesoprattuttoseèincentratosulle seguenti attività: chiarire i compiti, raccogliere l’adesione e l’impegno dei membri,stabilirenormeeregoledilavorocomune,definireruoli,confinieresponsabi-lità.Tuttociòcostruendo un al-to livello di motivazione inizia-le,fondamentalepercominciarelecoseconilpiedegiusto.Affrontarequestionistrategicheinquestefasipotrebberisultareuntentativofal-limentareacausadellamancanzadiesperienzespecifichenellosvol-gimentodeicompiti.Nella fase intermedia dell’evo-luzione del team, quella di nor-malizzazione, ci sono invece lecondizioni ottimali per discuterediquestioni strategiche.Spessonei team permanenti questa fasenasce comeunbisognodi fare ilpunto della situazione: il vorticedelleattivitàlavorativequotidianetende a ritardare questomomen-toeal tempostesso lo rendepiùimpellente.Le ultime fasi dellaperformanceedell’aggiornamento–allafineoinprossimitàdelcom-pletamento del compito da svol-gere–richiedonoche ilprocessodicoachingaiutiimembriainte-

riorizzare e mettere a fruttociòchehannoappresodurantelosvolgimentodelcompito.Èquestoilmomentoidealeperfarprenderecoscienzadelcontributofornitodaognimembroediquantosisiacre-sciutisiacometeamecomesingolicomponentidellostesso.Comemostrato dalla figura 2, aogni fase corrisponde un precisostiledicoaching,inaccordoconiconcettidella leadershipsituazio-nale (chenonapprofondiremo inquestasede).

le 5 disfunzionidel team

Ritorniamo alla domanda con laqualeècominciatoquestoarticolo:perchécisonoteamchelavoranoduramente,sidivertono,eseguonoilorocompitieraggiungonoirisul-tati, ealtri chesonodisfunzionalie inefficaci, nonostante imembrilavorino il doppio del normale?Comesispiegaquestadifferenza?Quotidianamente, come coach e

processodisviluppodelteamchescongiuriilpericoloinsitoinunte-amdisunitoe spessoconflittuale,senonaddiritturainguerra.Analizziamodunquele5disfunzio-nidelteameirelativisintomichelecaratterizzano.

n assenza di fiducia

Laprimadisfunzioneèl’assenzadifiducia,situataallabasedellapira-midedel team inguerraperenne,i cui componenti non riescono alavorareinsiemeinmodoefficace.Laprimaragioneperlaqualevieneamancarelafiduciaèlamancan-zadiconoscenza tra imembri, inparticolarmododelle vulnerabili-tàproprieealtrui.Spessoneiteamc’èundiffusodesideriodi invul-nerabilità dal quale scaturisceil costante tentativo di apparirecompetenti, forti e possibilmenteperfetti. Un simile atteggiamentoporta alla chiusura verso gli altriperproteggereilpropriofortino.Icomportamentiegliatteggiamentidifensivifannosìcheimembrinonchiedanoaiuto,nonsisupportinoavicendaenonsiscambinoespe-rienze.Attraversolacondivisionedeipro-pripunti di forzaedellepropriedebolezze,imembridelteampos-sonoconfrontarsiecapirechenonc’ènulladimaleedinegativonelmostrarsivulnerabili.Inmancanzadifiducianonpuòesserciconfron-toediconseguenzaancheilivellisuperiori della piramide risulte-

ranno vere e proprie disfunzionidelteam.Il lavoro di Team si co-struisce partendo da un clima di fiducia diffusa al suo interno.

n paura del conflitto

Quando manca la fiducia le per-sone non si confrontano per l’in-capacità di gestire positivamente

ilconflitto.Nei teamchecercanodi evitare i conflitti regna un’at-mosfera di armonia artificiale in cui ognuno tende a trattenereleproprieopinionieipropridubbianzichémanifestarliperfavorirelaricercadellemigliorisoluzioniperilgruppo.Dialogoaperto,dibattitoecondivisionedevonoesserepar-te integrantedel lavorodel team,senzailtimorediesserecriticatiesenza necessariamente dire sem-predisì.Èbenechiarirecheilconfrontoèsuicomportamentienonsull’iden-tità:spessononcirendiamonem-menocontodiquantogiudichiamoglialtriedicomeattacchiamoeti-chette alle persone che poi fati-cherannoa liberarsene. Imembridel team possono sviluppare lacapacitàdi affrontare i conflitti erisolverlipositivamente.Segestiticorrettamente, i conflitti all’inter-nodei teampossonoessereutili.Èesattamenteciòcheaccadenellerelazioniconiclientinelmomentoincuilelamentelesitrasformanoinunelogioperl’azienda.Il con-fronto costruttivo deve essere vissuto come occasione di cre-scita.

Il processo di coaching mira a stimolare nel team le potenzialità nascoste o latenti

figura 1

figura 2

figura 3

consulente, mi trovo a lavorarecon teamchespesso fanno faticaaraggiungeregliobiettivicomuni.Traimodellicheutilizzoinquesticasifiguralapiramide delle 5 di-sfunzionidel teamcodificatadaPatrick LencioninelsuoThe Five Dysfunctions of a Team,tradottoanche in italiano e intitolato La guerra nel Team.Sitrattadiunli-brocheaffrontaquestotemasottoformadistoriadileadershipecheho trovato coinvolgente e moltoistruttivo.Lo suggeriscoperché ilsuoutilizzomistaconsentendodiottenereottimirisultati.

Le5disfunzionidelteamsono:• assenzadifiducia• pauradelconflitto• mancanzadiimpegno• fugadalleresponsabilità• disinteresseversoirisultati

Ognunadiquestedisfunzionièca-ratterizzatadaunsintomochepuòrivelarne l’esistenza (vedi figura 3). Ritengo sia molto importanteoccuparsi di queste disfunzioniperchésenzaunTeamunitoeper-formantesicorreilrischiodinontrarre ibenefici speratidallepro-prieazioni,anchesesiattuailmi-gliormarketingesiapplicanolepiùacutestrategie.Lepotenzialitàespressedaperso-necheremanonellastessadirezio-nevengonospessosottovalutateemesse in secondo piano rispettoad altre priorità. Spetta al leadercapirne l’importanza e attuare un

Il tipo di coaching più efficace nelle diverse fasi di sviluppo del team

MOVIMENTO TIPO DI INTERVENTO

Inizio Motivazione orale

Fase intermedia Consulenza

Fine Formazione

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il nuovo clu

bSavino Tupputi

Laureato in Scienze Motorie con specializzazione in gestione e organizzazione delle strutture sportive, ha operato per diversi anni nel campo del fitness co-me istruttore, personal trainer, club manager e poi titolare di due wellness club. È impegnato nella formazione e consulenza di centri fitness come esperto in organizzazione, gestione e sviluppo delle politiche commer-ciali e di marketing. Business e team coach, è ideatore di Wellfit Solutions.

n mancanza d’impegno

Noncipuòessereimpegnoinman-canza di coinvolgimento: laman-canzadiconflittifavenirmenol’a-scoltodelleopinioni e l’assunzio-nedi decisioni chepoi dovrannoessere“subite”daaltrimembri.Lepersonenonvoglionociòchenoninclude la loroopinioneo le loroidee, quindi, per ottenere il loroimpegno, bisogna prima di tuttochiedereilloroapportoeascoltar-le.Altrimentisisentirannoescluseepococonsiderate.Unapprocciodelgenerefasìcheimembri del team, anche senoncompletamente d’accordo con leideedelcoach,lecomprenderannoepasserannoall’azioneportandoatermine l’impegnopresoe rispet-tando le scadenze. La mancanzad’impegno è spesso provocatadall’ambiguità: i team produttivicreano decisioni e piani d’azionechiariesonocertidiavereilsup-porto di ogni membro del teamstesso.C’è impegno quando le regole del gioco sono chiare, condivise e frutto dell’apporto individuale di tutti.

n fuga dalle responsabilità

Senzailcoinvolgimentononcipuòessere responsabilità: le personenon si prendono responsabilitàsenonfannoparte integrantedelprocessodidefinizionedelpiano

esenonhannobenchiarocosacisi aspetta da loro. È importantesviluppare un senso di responsa-bilità reciproco, in base al qualeognimembrosisenteresponsabilepertuttoilTeam.Inquestomodoognimembrononlasceràmaisolounaltrocomponenteindifficoltà,bensìloaiuteràpermantenerfedeallescadenzeeraggiungereirisul-tatiprefissati.Ognimembrodeverisponderedellealtruiresponsabi-litàedeveaccettarecheglialtrisiassicurinodell’adempimentodelleproprie.Quandociònonavviene,gli standard di qualità sono bassiperchési tendeascaricareleresponsabilitàpropriesuglialtrienoncisioccupadicomeoperanoglialtri.Unasituazionedelgenerefavoriscecomportamentinonalli-neatiebasseperformance.Un fantastico esempio di team coaching e, in particolare, dellatendenzaa scaricare le responsa-bilitàversoglialtrieacrearsialibiècontenutonelvideopresentesuYouTube eintitolatoJulio Velasco “Gli schiacciatori NON parlano dell’alzata, la risolvono”. Deve essere chiaro il piano d’azione: cosa deve essere fatto, da chi e quando.

n disattenzione verso i risultati

Setuttiimembrinonsonorespon-sabilidiciòchefailTeam,ognunoanteporràipropriinteressiperso-

naliaquellidellasquadra.Questoatteggiamento egoistico riducel’abilità di raggiungere obiettivicomuni e di conseguenza perde-rannotutti.Inquestocasoogniin-dividuoproteggeilpropriostatus ed ego impedendoatuttiglialtridiesprimere ilpropriopotenzialemassimo.InunTeamunito,incuic’èdiffu-sa fiducia, confronto costruttivo,costanteimpegnoemutuarespon-sabilità, ognuno ha come primoobiettivo il risultato del Team, èorientatoalrisultatocomuneeloottiene.Ogni membro deve con-tribuire al successo del Team e anteporlo a quello personale.

Gestendole5disfunzionivistesinquisiottieneunTeamunitoeco-eso, pronto a raggiungere grandirisultati. Nella seconda parte diquestoarticolovedremochecosadevefareilteamcoachperrenderecoesalasuasquadraeportarlaadesprimersialmassimodelpropriopotenziale, utilizzando strumentimolto utili – che analizzeremo inmodoapprofondito–comela“ta-volarotonda”,la“ruotadelteam”,la “libreria del team” e la “cartadel team”.Quest’ultima èunmo-delloche racchiude tuttociòcheè importanteper ilTeam: visioneorganizzativa, scopo, valori e re-gole, iniziativedel team(obiettivieruoli),pratichedelteam(comu-nicazione,processidecisionali,re-sponsabilità)erisorse(interneedesterne).

In un team unito, ogni membro ha come primo obiettivo il risultato del team