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'-i(1~l~~"M~ ,~V, - ". ..;r..1- ,.."", IlManagement---Dalle indagini sui comportamenti dei consumatori indicazionI per precisare le strategie produttive e di marketing

MILANO - Fidelizzazione':1 cliente e sinergie con la!stribuzione moderna sono',e lerreni cruciali per le strate-,. delle imprese di marca nei'ossimi anni. secondo quantonerge dal Rapporto Indicod:7 sul consumatore curato~1'Eurisko il collaborazione

, >TIlri-Infoscan.

L'analisi dei comportamentispesa e dell'atteggiamento

:i consumatori nei confronti,tIe svariate tipologie distribu-IOha messo in evidenza in-lOzituttola bassa fedeltà: solo3 di tutte le famiglie - si;ge nel Rapporto - dichiaraspendere in un unico punto

.ndita più del 60% del budget,nsile dedicato agli acquisti.:llo stesso tempo la fruizionemplementare di più canali errnat di vendita è aumentatol 10% negli nltimi due anni.ciò è la chiara spia di unmento notevole della compe-ione geoerata all'interno del-struttura distributiva. D'al-ondei consumatori hanno di->stratoin questi anni di esse-rapidissimi nel cogliere leave opportunità offerte da

Fedeltà, vantaggio comAziende e grandi catene di vendita si misurano sulla qualità del servizio nella distribuzione

formati commerciali innovati-vi: si pensi, ad esempio; alboom dei negozi discount e alsuccesso ottenuto, pari al 10%circa delle vendita di prodortidi largo consumo confezionati(in volume),

Pertanto, le imprese distribu-tive che hanno una elevata con-centrazione sul territorio posso-no beneficiare di una sosta divantaggi derivanti dall'offertadi maggiori opportunità di fre-quent:JZione dei propri punti

vendita ai consumatori. Anchese un approccio di questo gene-re tende comunque a sottovalu-tare il rapporto tra insegna econsumatore e la capacità delpunto vendita di fidelizzare lacIientela con un rapporto diret-to e intensivo,

Le imprese di produzione,dal canto ioro, hanno oggi ungrande problema da affrontarenei rapporti con la distribuzio-ne: ossia devono detettninarele proprie strategie di marke-

ting, fidelizzazione del consu- per instaurare rapporti diretti ematore. e le relazioni con la il più personalizzati possibiledistribuzione tenendo conto del con i clienti. L'industria, daiposizionamento delle insegne canto suo, sta studiando (ancheall'interno dello scenario del in ambito Ecr insieme con i bigmercato grocery. del commercio) le sinergie pos-

La distribuzione gestisce un sibili per coordinare le strate-rapporto diretto con il consuma- gie di vendita, Nell' ambito deltore, che ne frequenta i punti category management le espe-vendita. La fidelizzazione inve- rienze si stanno moltiplicando.ste dunque la distribuzione in pa parte dell'industria siprimo luogo, che sta anche svi- stanno dunque mettendo inluppando strategie (club, fideli- campo delle.iniziative per spin-ty card, sistemi di pagamento) "gere la distribuzione a migliora-

re i format di vendita in direzio-ne delle esigenze della cliente-la. Il consumatore in questomomento è al centro dell'inte-resse sia delle catene commer-ciali sia delle' imprese di largocmisumo. Le possibilità di azio-ne !per le imprese industrialisono notevoli sia sul frontedell'assortimento sullo scaffalesia su quello dellà competitivi-tà ".i format di vendita.

Un'area, in particolare, ap-pare degna di interesse per le

E l'impresadi marcasi confrontacon i mercatidi nicchia

MILANO - La competitività nelmondo dei beni di largo consumo sigioca sul fronte della segrnentazio-ne: questa la ricetta per le impresedi marca che emerge da una recenteanalisi della società internazionaledi consulenza A.T. Keamey.

Due le condizioni di fondo delmercato che spingono in questa dire-zione. Innanzi tutto i pwfondi cam-biamenti nelle scelte del consumato-re, sempre più infedele rispetto aipunti vendita, in accoppiata con ilcrescente peso della distribuzionemoderna, la moltiplicazione dei ca-nali di vendita e lo sviluppo di una

concorrenza tra formati di vendita ecatene commerciali sempre più ac-centuata.

I consumatori, secondo i risultatidell'indagine curata da Paolo Buzzo-netti e Gianni Montezemolo, mostra-no interesse per prodotti inseriti nel-le fasce alte di prezzo a patto che ilcontenuto di servizio sia alto, ossia iprodotti devono assecondare esigen-ze precise di consumo. D'altro can-to l'interesse per prodotti con unrapporto equilibrato qualità/prezzo èelevato e, se manca una specificasegmentazione del mercato, c'è unforte orientamento per quei prodottiche recano la marca del distributore.

Quest'ultimo è un business in ra-pido sviluppo, In !',,~ia negli ultimidue anni è aumcNato del 15%, afronte del 3% della Gran Bretagna edel 2% della Francia, Va comunquericordato che l'!tali" è nelle posizio-ni di coda in Europa: In catene ingle-si del calibro di T"co e Sainsburysi arriva a una qua," delle marchecommerciali anche iòuperiore al 50per cento. ,

Inoltre, negli ultiitù mesi la metàdei nuovi prodotti i'pmessi sul mer-cato porta la marca'del distributoree tra le top five dei-nuovi ingressi,quattro sono in re".l:ò catene com-merciali.

Quindi di fronte all'attacco deiprodotti superscontati veicolati da-gli hard dlScount e delle marchecommerciali supportate dalle politi-che di marketing degli stessi bigdella distribuzione la strada per iproduttori di marca appare quelladella segmentazione.

Un caso, tra gli altri esaminatone] corso dell'indagine' Kearney èquello dello yogurt dove è stato pos-sibile sviluppo del business ma gra-zie alla specializzazione in segmentidi mercato, In pratica marche com-merciali e prodotti discount hannoristretto gli spazi di crescita alle mar-che leader, e hanno spinto i prezzi al

impre~e: quella delle promo-zioni e della gestione del prez-zo, Il merchandising sul puntovendita è un'area ancora poco'sviluppata in Italia, mentreall'estero è ormai un'arma dicarattere strategico per consoli-dare la fidelizzazione del con-sumatore, La gestione sinergi-ca delle promozioni può con-sentire un miglioramento dellerelazioni con la marca, stimo-lando la fidelizzazione. ,

Viceversa,un flussoimportan-te tra distribuzione e industria si

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N.B,"l'indicee caJcnlaloIn baseal rappnrto tra frequenzae puntivendila esistenti in zonaFonte: Rapporto Indi cod

sviluppa sul fronte del serviziocollegato ai beni, e può avere unimpatto importante sull'innova-zione. Di rilievo anche l'areadell'assistenza nel caso dellavendita di beni durevoli.

Il consumatore oggi ha matu-

ribasso. Una crescita invece notevo-le (inoltro al 10%) è Stata inveceregistrata per nicchia di mercato del-lo yogurt come i prodotti salutisticio quelli ad elevato contenuto di gu-sto (pezzi di frutta, prodotti più cre-mosi) o di servizio (per bambini).Insomma, come dimostra anche ilcaso Muller, i nuovi segmenti diprodotto rappresentano un'importan-te opportunità ~er l'industria di mar-ca più innoval1va e creativa, per leimprese è dunque necessario - silegge nell'indagine - spingere l'in-novazione per sostenere sia la cresci-ta che il recupero della redditività,

V.Ch.

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rata esigenze articolate nei con-fronti dei vari format di vendi-ta, che sono di riferimento an-che per l'industria. Il giudiziosull'assortimemo è sicuramen-te diverso a seconda che si par-li di minimarket di quartiere odi supermercati. Pertanto lestrategie di fidelizzazione devo-no essere sviluppate su un oriz-zonte molto vasto, Le sole car-te fedeltà, ad esempio, mostra-no dei limiti in quanto non con-sentono di dirottare consistentiflussi di spesa, Una famiglia suquattro' nelle aree ad alta con-centrazione distributiva ha unafidelity card che però vengonoutilizzate come strumento percatturare promozioni, In defini-tiva il servizio totale al clienteè la nuova frontiera della com-petitività nel largo consumo, eper arrivare a ciò ci sono anco-ra ampi spazi di intervento siaper le catene commerciali siaper !'industria.

Vincenzo Chierchia

MILANO - Un'organizza-'ne virtuale per aumentare ilore nell'intera filiera.1l nuo-

approccio della Bayer per iltore edilizio ridefinisce i rap~'1i fornitore-cliente grazie'accordo stipulato con un, importante cliente, la Torg-r, allo scopo di studiare insie-ai clienti diretti la destina-

Ile fmale d'impiego del pro-to, "Ormai - spiega Gio-

, mi Broggi, direttore delle di-'ani prodotti inorganici e ma-e prime per vernici e campiciali della Bayer Italia e co-inatore del progetto per l'lta-- non è più possibile in un'cato maturo ac'luisire untaggio competitivo duraturotando solo sul prodotto. Idi successo più clamorosi

li ultimi anrnsono stati con-Jiti da aziende che sono riu-

: a interpretare le esigenzeespresse del'mercato".

, nuovo approccio rappresen-\ volontà di creare un'inedi-nità di obiettivi e intenti traitore, cliente diretto e clien-,i clienti in modo da consen-. u"" .

soddisfazione della clientela fi- blema specifico, è chiaro chenale, instaurando un rapporto questo non è l'approccio giu-più integrato grazie anche sto. O meglio, non è più l'ap-all'utilizzo di nuove tecnologie- proccio sufficiente". Guardan-che consentono di collegare tut do alla filiera del mercato edili-ti i protagornsti in una rete intel- zio, la Bayer si è resa conto cheligente. TI nuovo approccio è OCCOITevaindividuare e com-stato chiamato forward mar/<e- prendere le esigenze degli utiliz-ting in partnership. zatori finali del prodotto.

"Se pensiamo alla figura tra- Forward marketing in partner-dizionale del venditore - conti- shipsignificaquindianalizzarenua - Broggi - che va- in - insieme ai clienti diretti la desti-un'azienda e cerca solo di otte- nazi?ne finale d'~mpie~o del

Ridefmiti i ruoli e le competenze nell' organizzazione Bayer per la filiera edilizia

Nasce la partnersmp con il clientefatto tradizionale come un tetto- spiega Broggi -, Noi nonlo consideriamo più un insiemedi travi e di tegole, ma un siste-ma integrato che necessita solu-zioni avanzate non solo per lasua funzione primaria, ma an-che per esigenze nuove come,per esempio, la generazione dienergia a basso costo. Siamopassati da un approccio specifi-co a un approccio globale alproblemi,,-

Fino a oggi la Bayer ha rice-vuto svariate decine di proposte9i collaborazione in questo sen-so da tutto il mondo. Attuallnen-te è impegnata in venti progertitra cui i lavori per gli aeroportidi Atene, Bangkok, Kuala Lam-pur e Duesseldorf per un valoredi 800 milioni di dollari, delnuovo tratto ferroviario dell'ln-tercity Colonia-Francoforte, de-

poter offrire il servizio di part-nership con il cliente la Bayerha a disposizione venti personealtamente qualificate in gradodi realizzare i diversi progettimirati di ricerca e sviluppo pro-dott!. Entro Ire anni ci sarà al-meno un'unità diassistenza in tuttii dieci Key coun-try dell'attività

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Bayer. In Italia gruppo C COcon Il nuovoap- d

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procciola Bayer - 1 ogo. con u zatore

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'ioffre soluzioni su misuraedllizlO neil~ItO:", ,',r,.di3-5anni/'-"., "','"'P"

Per la sfruttura B'ayer'q~estarivoluziorte nel modo di. con-frontars;:'con il cliente hac:orn-portato/il. passaggio da uri'ap-procci» division"!ea un apP'2H-

div;,ione proponeva la sua solu-zione, Oggi alla Bayer c'è unanuova figura trasversale, il Keyaccoum manager, incaricata ditrove",e diverse alternative di so-luzil,ni integrate tra le quali ilcliente potrà decidere,

ha istituitO una Commissioneedilizia con un triplice compi-to: un maggiore orientamentoalla creazione di valore nellafiliera; l'integrazione dell'offer-ta fra le diverse divisioni; l'of-ferta di soluzioni complete per

le esigenze deicIienti. La Com-missione supera lelogiche tradiziona-li di divisione perbusiness uniI. A li-vello Paese coin-volge cinque capidivisione (gomma,poliuretani, mate-rie plastiche, chi-mica inorganica,

materie prime per vernici) cheeleggono un coordinatore el'amministratore delegato. A li-vello headquarter interessa unmembro del consiglio di ammi-

"Per noi - afferma Broggi- è una sfida importante, Ab-bianJO dovuto coordinare lecon-.petenzeinterne per permet-terei di essere non solo ricettori

Se il rapporto tra fomitore ecliente cambia e si tramuta in

una partnership devono cambia-re anche le regole del gioco. Sideve quindi instaurare un climadi fiducia che permetta una col-laborazione efficace. «Emble-matico in questo senso - spie-ga Broggi - è l'accordo con laTorggler, Bayer e Torggler svol-gono indipendentemente la loroattività, ma si incontrano in unavasta casa comune in cui colla-borano in modo totalmente inno-

vativo, Si potrebbe quasi parlaredi un'azienda virtuale, dove silavora in modo coordinato, purrestando unità distint"'>,

Bayer e Torggler studiano in-sieme tutti gli anelli della cate-na fino all'utilizzatore finale,partendo proprio dalle esigenzedi quest'ultimo, Una situazionedistante anni luce dal recente

sua produzione. La gestionecondivisa di tutto il processo dibusiness è possibile grazie aun'architettura informatica in-telligente. Torggler e Bayerhanno installato 'un sistema diprogrammazione delle risorseaziendali (Entrerprise resourceplanning) che permette di inte-grare la gestione del magazzi-no, le vendite, il controllo dellaproduzione, la distribuzione: lalogistica e la finanza. Le infor-mazioni rilevanti vengono rac-colte secondo logiche condivi-se. Queste informazioni aiutanoi partner a prendere tutte le deci.sioni. E i due partner realizzanoin comune molte altre attivitàcome l'action plan, il budgetmarketing e le strategie di distri-buzione, "li risultato - com-menta Broggi - è che si riducedrasticamente il time to market;si compiè una gestione just intime di crescente efficienza e sirealizza una gestione globaledel progetto nella casa comu-ne", Il nuovo approccio è stato

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