Competenze manageriali e modelli di apprendimento

nell’era della digital transformation

Milano, 19 ottobre 2016

Roberto Savini Zangrandi – Direttore Generale Quadrifor

1. I MERCATI SONO CONVERSAZIONI

Tesi n° 1, da

CLUETRAIN

MANIFESTO

di Levin, Locke,

Searls &

Weinberger (1999)

Un esempio di «epic fail»

I mercati conversano,

e in poco tempo…

13. CIO’ CHE ACCADE AI MERCATI ACCADE ANCHE A

CHI LAVORA NELLE AZIENDE. LA SOLA COSA CHE LI

DIVIDE E’ L’ENTITA’ METAFISICA CHIAMATA «AZIENDA»

Tesi n° 13, da

CLUETRAIN

MANIFESTO

di Levin, Locke,

Searls &

Weinberger (1999)

Fonte: Accenture, 2015

CAMBIA IL RUOLO DEI QUADRI DEL TERZIARIO

Quadri che gestiscono

direttamente un team

di collaboratori per

dimensioni

dell’impresa

(valori %)

Fonte: Quadrifor, Doxa (2014)

73,8

82,3

92,8100

93,9

0

20

40

60

80

100

120

meno di 10addetti

10-49 addetti 50-249 addetti 250-499 addetti 500 addetti eoltre

CAMBIA IL RUOLO DEI QUADRI DEL TERZIARIO

Disponibilità di budget

dei Quadri presenti

nelle Imprese

intervistate

(valori %)

Fonte: Quadrifor, Doxa (2014)

8,2

24,0

27,7

40,1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

dispongono di unproprio budget da

gestire in autonomia

operano all'internodi vincoli di budget

dispongono di unproprio budget dagestire secondo

orientamentipredeterminati dalla

direzione

non dispongono dialcun budget

CAMBIA IL RUOLO DEI QUADRI DEL TERZIARIO

Determinazione /

condivisione degli

obiettivi e delle

modalità di lavoro dei

Quadri

(valori %)

Fonte: Quadrifor, Doxa (2014)

9,610,5

26,0 26,7 27,2

0

5

10

15

20

25

30

determinati dalresponsabile

condivisi conun gruppo di

lavoro piùampio

determinatidalla casa

madre /proprietà

condivisi con ilproprio

responsabile

determinati daltitolare /

proprietario

Valutazione del ruolo dei Quadri all’interno dell’azienda (valori %)

Fonte: Quadrifor, Doxa (2014)

RILEVANZA DEI QUADRI SECONDO LE IMPRESE

Fonte: Quadrifor, Doxa (2014)

Le competenze per innovare

Ricercare e

organizzare

informazioni

Orientamento

alla business

collaborationUtilizzare i

social media

42,641,6

12,513,9

10,310,1

8,915,6

Fonte: Quadrifor, Doxa (2014)

CAMBIANO LE COMPETENZE NECESSARIE

Valori percentuali

In arancione: indicazioni delle imprese

In grigio: indicazioni dei quadri intervistati

QUALI COMPETENZE PER L’INNOVAZIONE?

LE DIGITAL SKILLS PER GESTIRE I NUOVI MODELLI DI BUSINESS (VERSO L’ESTERNO)

E DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO (SMART WORKING,TEAM VIRTUALI ECC.)

Abbandonando definitivamente il modello del management basato sul controllo…

Standard minimo digitale

Nuovi ruoli tecnici

Nuove competenze manageriali

Digital skill

Cultura digitale diffusa

Sviluppo dell’e-

leadership

Competenze

tecnico-speciali stiche

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE DIGITALI

0

10

20

30

40

50

60

70

PARTECIPAZIONE ALLE INIZIATIVE DI

FORMAZIONE A CATALOGO

PARTECIPAZIONE ALLE INIZIATIVE CENTRATE SULLE DIGITAL SKILLS

67,7

58,0

32,3

42,0

Uomini Donne

L’ATTENZIONE DELLE DONNE QUADRO ALLE DIGITAL SKILL

• Verso la gestione del business e dei processi Identificare opportunità innovative di business Strutturare e utilizzare modelli di business centrati

sull’innovazione nella consapevolezza dei rischi correlati

• Verso il top management Promuovere consapevolezza sull’importanza della digitalizzazione

• Verso l’azienda nel suo complesso Promuovere un approccio «open mind» volto all’innovazione Promuovere l’apprendimento continuo Allineare e gestire le relazioni tra funzioni dedicate al business e IT

VERSO UN MODELLO DI E-LEADERSHIP

• Nei confronti dei collaboratori Gestire team e singoli collaboratori fisicamente e

culturalmente distanti attraverso le tecnologie Promuovere collaborazione e networking Incentivare l’innovazione collaborativa Creare fiducia

• Verso gli attori «esterni» all’impresa Creare networking promuovendo etica e morale professionale

(e-reputation) Promuovere engagement nei processi di innovazione

VERSO UN MODELLO DI E-LEADERSHIP

PARADOSSI NELLA GESTIONE DI VIRTUAL TEAM

• Rapidità e consapevolezza

• Attenzione ai dettagli e visione di insieme

• «Top-down» e orizzontalità

• Individualizzazione e senso della comunità

• Flessibilità e stabilità

Malhotra, Majchrzak, Rosen (2007)

QUALI RISPOSTE DALLA FORMAZIONE?

INIZIATIVE DI SENSIBILIZZAZIONE AGLI SCENARI FUTURI FORMAZIONE SU DIGITAL SKILL

(E-project management, new media,uso di strumenti di collaborazione in remoto ecc.)EVOLUZIONE E GESTIONE DEL

PROPRIO RUOLO(self-empowerment, …)

COACHING(gestione diversità, creazionedella fiducia ecc.)

REVERSE MENTORING(relazioni generazionali,digital gap)

Nuove edizioni 2016 e 2017

DIGITAL COACHINGCOME SVILUPPARE LE COMPETENZE DIGITALI IN AZIENDA

PRIMA EDIZIONE: MAGGIO/NOVEMBRE 2015MILANO

Grazie!

direzione@quadrifor.it