1

Come ogni anno, in questo pe-riodo, si porta a sintesi il proces-so di elaborazione che coinvolge Consiglio di Amministrazione, gruppo dirigente e Soci nel defi -nire le strategie della Cooperativa per il medio periodo e gli obiettivi per l’anno in corso. Un’operazio-ne non semplice nè ovvia, che si inserisce in uno scenario caratte-rizzato dai forti cambiamenti in atto, impressi dall’azione del Go-verno e dai ritmi di un’economia globalizzata in rapida evoluzione. Sicuramente uno dei momenti più signifi cativi di partecipazione dei Soci all’esercizio democratico dell’impresa, nel quale si traccia-no le linee di sviluppo destinate a

condizionare la vita della Coope-rativa per lungo tempo.Quanto più cresce la complessità delle iniziative da affrontare e dei segmenti di mercato da presidiare, tanto più è indispensabile allarga-re l’orizzonte di riferimento della rifl essione strategica entro cui de-lineare i tratti salienti dello svilup-po e la sua evoluzione. All’odierna CMB serve una “nuova frontiera” verso cui indirizzare l’azione di governo dell’impresa, l’allocazio-ne degli investimenti, le strategie di sviluppo delle risorse umane, l’indispensabile cambiamento or-ganizzativo. Il tradizionale arco di tre anni entro i quali si disegnava-no strategie e defi nivano obiettivi

è diventato troppo angusto per una macchina tanto complessa e ingombrante, che può contare su di un portafoglio ordini nel seg-mento ospedaliero per i prossimi venti-trent’anni e che sta affron-tando consistenti investimenti, in campo immobiliare, in complesse iniziative commerciali e di riqua-lifi cazione urbana.Dovremo fi n d’ora abituarci a ra-gionare su un periodo di almeno cinque anni, nei quali progettare lo sviluppo della Cooperativa e in quell’ambito programmare e so-stenere gli investimenti necessari e i maggiori rischi inglobati. Questa è una delle principali convinzioni maturate nella discussione degli

Periodico trimestrale . Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO . Direttore responsabile: Paolo Zaccarelli . Segretaria di redazione: Francesca Martinelli . Proprietario: CMB Società Cooperativa . Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Anno II . N° 3 Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810 . Progetto grafico: HIC ADV . Stampa: Nuova Grafica N.3 - Marzo 2007

14La storia di Bruno Bassoli

I SOCI RACCONTANO

6FACILITY MANAGEMENT

Potenzialità e complessitàdi un settore in espansione

8PERSONALE

L’altra metà del cielo in CMB

incorsoOpinioni e notizie da CMB

10Taglio del nastro sulGrande Raccordo Anulare

GRANDI INFRASTRUTTURE

Prospettive e strategie per il futuroRifl essioni del Presidente Carlo Zini

2ultimi mesi, per garantire la tradi-zionale affi dabilità al processo di programmazione delle attività.Dal confronto escono rafforzate le scelte strategiche effettuate lo scorso anno, che puntavano a:• sviluppare il segmento del

Project Financing in campo ospedaliero, ponendosi anche obiettivi d’investimento per accrescere le capacità di con-trollo sul processo gestionale e di esecuzione diretta dei servizi di manutenzione e gestione nel-l’area impiantistica e dell’inge-gneria sanitaria;

• incrementare gli investimenti nell’area immobiliare, svilup-pando iniziative complesse sia in ambito commerciale che nel riuso urbano;

• consolidare la presenza nel seg-mento del General Contractor, forti della recente iscrizione all’Albo ministeriale per rea-

lizzazioni di importo fi no a 700 milioni, mantenendo a livello “corporate” la responsabilità degli investimenti e dello svilup-po organizzativo;

• promuovere un innovativo pro-getto di responsabilità sociale d’impresa teso ad affermare la qualità del lavoro e dell’orga-nizzazione, nella riadozione vo-lontaria dei sistemi di gestione dell’impresa con innovazioni di processo ed investimenti sulle ri-sorse umane;

• estendere le aree di radicamen-to territoriale, affi dandone la promozione alle Divisioni e pro-muovendo processi di crescita per linee esterne.

Il tutto fi nalizzato a perseguire una crescita sostenibile nel medio-lun-go periodo e portare la Cooperati-va a superare la soglia dei 500 mi-lioni di giro d’affari nel 2008, con una redditività netta superiore al

Strategie a lungo raggio p e CMB affronta nuove sfi de e

GESTIONE ECONOMICA

3% e un portafoglio ordini (lavori e servizi) di 3 miliardi di euro. Target decisamente ambizioso, ma alla portata delle risorse uma-ne e fi nanziarie di cui dispone CMB, che l’attuale aggiornamen-to di Piano ci consegna in modo ancor più articolato e sfi dante alla luce dei positivi risultati con-seguiti nel corso del 2006, che dovrebbero riproporre le soddi-sfazioni dell’anno precedente. Con un sensibile miglioramento della redditività e della posizione fi nanziaria, tanto che a fi ne anno l’indebitamento si era azzerato e il capitale investito, necessario al funzionamento dell’impresa, era costituito unicamente dal patri-monio della Cooperativa, dal ca-pitale, dal prestito dei Soci e dal TFR dei lavoratori.Un anno nel corso del quale è stata salvaguardata la dimensione imprenditoriale raggiunta e sono

state poste le basi per lo sviluppo futuro, pur in uno scenario di for-ti tensioni nella fi nanza pubblica, che hanno inciso negativamente sulla realizzazione delle grandi opere stradali e ferroviarie, met-tendo in diffi coltà le imprese e rallentandone la crescita. Merito dell’acquisizione di importanti lavori come la realizzazione della nuova “Linea C” della metropoli-tana di Roma o del grattacielo più alto mai costruito in Italia, 160 metri, che ospiterà la Nuova Sede della Regione Lombardia, ma anche dei Complessi direzionali ed alberghieri adiacenti alle Fiere di Milano e Bologna. E ancora la ristrutturazione delle Stazioni ferroviarie di Verona e Venezia, la costruzione del nuovo Carcere di Trento e infi ne la realizzazione degli Ospedali di Trieste e Ferra-ra, quest’ultimo in concessione di costruzione e gestione, nel quale verrà effettuata la gestione dei servizi di supporto all’attività sa-nitaria con una concessione tren-tennale, che va ad aggiungersi a quelle di Niguarda, Baggiovara e Fidenza.Notevole impulso allo sviluppo, e di conseguenza all’aggiornamen-to del Piano Industriale, è venuto da rilevanti accordi raggiunti in campo immobiliare, con impor-tanti investitori, per la cessione dei Centri commerciali di Carpi (Borgogioioso) e di Roma (S. Basi-lio), mentre si è ottimisti sulla pos-sibilità di defi nire a breve quelli inerenti l’alienazione del grande Direzionale di Roma-Cinecittà, che ospita la Sede delle Direzio-ni Centrali dei dipartimenti della Polizia di Stato (COEM), e del Centro commerciale CremonaPo, inaugurato recentemente, la cui moderna struttura è stata scelta come immagine dell’Assemblea dei Soci. In tal modo si produce una con-

3

p er una crescita sostenibilee e si proietta verso il futuro

sistente redditività aggiuntiva e si liberano risorse da reinvestire nel-l’attività autopromossa in campo immobiliare e nelle iniziative di fi -nanza di progetto, prime fra tutte quelle previste per la realizzazione dei grandi complessi ospedalieri, ambito nel quale CMB sta via via affermando una specializzazione e una posizione competitiva di primo piano.Alla luce di queste indicazioni si delinea un aggiornamento di Pia-no ancor più ambizioso, in cui la Cooperativa ha scelto di misurar-si con nuove sfi de, sviluppando competenze non solo nella realiz-zazione ma anche nella gestione di infrastrutture autostradali, con particolare interesse per le iniziati-ve previste a livello regionale nelle aree di consolidato radicamento territoriale, da promuovere con adeguate alleanze imprenditoriali, con costruttori e gestori, vista la complessità e i forti investimenti necessari, come nel recente caso della gara per l’individuazione del promotore dell’Autostrada Cispa-dana. Per raggiungere gli sfi danti traguardi posti dal Piano e garan-tire un miglior presidio sulle aree strategiche d’affari più complesse e innovative si dovrà inoltre perse-guire con maggior determinazio-ne lo sviluppo organizzativo a li-vello “corporate”, per favorire un più rapido trasferimento di know-how, puntando sulla valorizzazio-ne di risorse umane di formazione interna e sull’inserimento di nuo-ve professionalità.Un aggiornamento di Piano, quindi, che ci consegna una gran-de prospettiva e recupera appieno il processo di crescita portando il giro d’affari del 2007 sulla soglia dei 470 milioni e puntando a su-perare i 550 milioni nel 2008. Con un forte incremento di red-ditività ottenuto grazie all’attività di valorizzazione immobiliare, ma

anche frutto di una decisa ripresa reddituale nell’attività caratteristi-ca delle costruzioni, predominante quanto a impegno di risorse uma-ne, che dovrebbero raggiungere le 900 unità nel corso del 2008. Dai 44 milioni di utile netto previsti nei tre anni di Piano si passerà ad oltre 65 milioni, garantendo in tal modo un livello di remunerazione del patrimonio della Cooperativa

superiore al 13%, che consentirà di accrescere le dotazioni patri-moniali ben oltre la soglia prefi s-sata dei 150 milioni e garantire lo sviluppo futuro, grazie anche ad un portafoglio ordini di oltre 3 miliardi. Un progetto di sviluppo attento alla responsabilità sociale dell’impresa, teso a valorizzare il ruolo del socio.Un’impresa in ottima salute che

progetta il proprio futuro, credo non si potesse immaginare modo migliore per celebrare il Centena-rio ormai alle porte! Ovviamente insieme ad una serie di iniziative che il Consiglio di Amministra-zione sta programmando e por-terà all’attenzione dei Soci nei prossimi mesi.

RICAVI

UTILE NETTO

35

30

25

20

15

10

5

0

2006 2007 2008

15,56

20,51

29,63

Valori in milioni di euro

Valori in milioni di euro

4

GESTIONE ECONOMICA

OBIETTIVI ECONOMICI E PATRIMONIALI

PIANO AGGIORNAMENTO

GIRO D’AFFARI 2008 512 MILIONI 560 MILIONI

UTILE NETTO TRIENNIO 44 MILIONI 66 MILIONI

PATRIMONIO NETTO 2008 150 MILIONI 175 MILIONI

ROE NETTO >10% >12%

PORTAFOGLIO LAVORI 2008 1.293 MIL. / 5,51% 1.365 MIL. / 5,33%

PORTAFOGLIO SERVIZI 2008 1.613 MIL. / 10,52% 1.623 MIL. /10,50%

VENDITE IMMOBILIARI TRIENNIO 400 MIL. / M.C. 12% 422 MIL. / M.C. 15%

Nel corso del 2007 riprenderà il trend di crescita interrottosi lo scorso anno: i ricavi dovrebbero raggiungere i 466 milioni, an-cora al di sotto delle aspettative di Piano, ma in crescita del 9% rispetto al preconsuntivo 2006. La dinamica espansiva è sorret-ta principalmente dal comparto

costruzioni (+17% sul preconsun-tivo), mentre a livello divisionale è più accentuata nella Divisione Lazio (+32% sul preconsuntivo), dove è in atto uno sforzo consi-derevole per superare l’obiettivo dei 100 milioni di giro d’affari e recuperare il ritardo accumulato lo scorso anno.Il risultato economico conferma le buone performance degli ul-timi anni sia in valore assoluto (dai 15,6 milioni del 2006, ai 20,5

milioni del 2007), come nell’in-cidenza sui ricavi (dal 3,65% del 2006, al 4,40% del 2007) e nel rendimento del patrimonio netto, superiore al 13%.Tutte le Divisioni, del resto, con-corrono in misura equilibrata alla formazione del reddito aziendale, con ottimi risultati in Lazio e Lom-bardia, sulla soglia dell’8%, grazie alla notevole incidenza dell’attività immobiliare.

BUDGET ACQUISIZIONI 2007

Edilizia tradizionale

Infrastrutture tradizionali

General Contractor

Grandi infrastrutture

Immobiliare tradizionale

Produzione project

124,31

94,20

75,00127,00

15,00

90,25

L’obiettivo di acquisizione, fi ssato in 525 milioni, è nettamente su-periore a quello di Piano (480 mi-lioni) ed è infl uenzato dai risultati estremamente positivi conseguiti nel 2006, quando sono stati supe-rati i 575 milioni, andando ben ol-tre le previsioni (+25%). Sul piano quantitativo sembra a portata di mano, se è vero che in tutte le Di-visioni sono in corso di acquisizio-ne importanti lavori: un lotto della Pedemontana Veneta in Divisione Centrale, il Centro Commerciale di S.Basilio in Divisione Lazio e il Centro Commerciale di Biella per conto di Novacoop in Divisio-ne Lombardia. Assai più sfi dante sul piano qualitativo laddove ci si pone l’obiettivo di conseguire un margine di contribuzione del 5,70%, valore non stratosferico, ma di un punto superiore a quello conseguito lo scorso anno.La migliore garanzia di successo è affi data al mantenimento di un equilibrato mix fra le diverse tipo-logie: i lavori tradizionali, le opere autopromosse immobiliari e in project e, infi ne, i grandi lavori in-frastrutturali. Ed è proprio in que-st’ultimo segmento, dove tuttora si incontra una forte competizio-ne sul prezzo, che verrà prestata la massima attenzione.

L’attività immobiliare si sta svilup-pando secondo le ipotesi delineate nel Piano nel segmento “retail”, preposto alla costruzione e vendi-ta di nuove unità residenziali nelle zone di tradizionale radicamento della Cooperativa, dove stiamo

Acquisizioni e portafoglio lavori

L’attività immobiliare

Ricavi e redditività

Valori in milioni di euro

5

CONTO ECONOMICO - AGGIORNAMENTO PIANO

PIANO 2006-2008 PRECONSUNTIVO 2006 BUDGET 2007 PROIEZIONI 2008 AGGIORNAMENTO PIANO

RICAVI 1442,3 426,2 466,3 561,9 1454,3

MARGINE DI CONTRIBUZIONE133,9 44,1 46,1 53,7 143,99,28% 10,35% 9,89% 9,56% 9,89%

UTILE LORDO DIVISIONI89,0 30,6 32,4 38,8 101,86,17% 7,18% 6,96% 6,91% 7,00%

UTILE NETTO44,4 15,6 20,5 29,6 65,73,08% 3,65% 4,40% 5,27% 4,52%

Valori in milioni di euro

BUDGET ACQUISIZIONI SERVIZI 2007

Global Service

Servizi Sanitari

Gestioni Cimiteriali

Servizi Diversi

6,90

62,52

235,79

10,00

vendendo una media di oltre 400 appartamenti all’anno. Anche nel 2007 si prevede un buon volume di vendite, tuttavia leggermente in fl essione rispetto all’anno pre-cedente, diffuse in tutte le Divisio-ni dove stanno partendo iniziati-ve di rilievo. Evidentemente la capacità di selezionare interventi di qualità, puntare su progetti ad elevati standard ambientali, offri-re pacchetti fi nanziari selezionati sulle esigenze della clientela, far leva sulle recenti norme di legge a garanzia degli acquirenti come fattore competitivo sulle vendite e curare il post-vendita e le rela-zioni con i clienti improntate alla massima trasparenza e fi ducia si sta rivelando un enorme vantag-gio competitivo.Il marchio “CMB Immobiliare” sta mostrando un grande succes-so di mercato, che va tutelato a maggior ragione in questa fase e con uno stile distintivo richiesto a tutti coloro che sono preposti a quest’attività, che deve infondere qualità e sicurezza agli interlocu-tori.Se sul segmento “retail” questo aggiornamento di Piano prospetta il mantenimento degli ambiziosi obiettivi iniziali, i risultati previsti

nel segmento della “valorizzazio-ne immobiliare”, che riguarda le grandi trasformazioni urbanisti-che e la realizzazione di parchi e centri commerciali nonché dire-zionali, sono andati ben oltre le più rosee previsioni. Si è riusciti a collocare presso investitori isti-tuzionali i Centri Commerciali di Carpi e Roma, il primo già a reddito, mentre la cessione del se-condo è avvenuta sulla carta nel-l’ambito di un intervento di gran-di dimensioni, che prenderà avvio nei prossimi mesi nella borgata di S.Basilio, a nord di Roma.

È l’area che incorpora il più elevato tasso d’innovazione del Piano Industriale, unitamente ai progetti di valorizzazione immo-biliare, soprattutto per l’ampiezza degli obiettivi prefi ssati di acquisi-re nel corso del triennio attività di concessione per oltre un miliardo, questa rappresenta probabilmen-te la scelta più sfi dante. Dopo un 2006 perfettamente in linea con le aspettative, la rielabo-

razione degli obiettivi di Piano ha portato a ridimensionare le aspet-tative di acquisizione per l’anno in corso, mentre per il prossimo sono in vista numerose opportu-nità in corso di promozione e un po’ in tutte le Divisioni: dal riuso delle aree urbane adibite a mer-cati rionali a Roma (Navigatori e Decima Incis), ai numerosi ci-miteri nei comuni dell’hinterland milanese, agli Ospedali collocati in varie aree del Paese, oltre alla

gara per la concessione di costru-zione e gestione dell’Autostrada Cispadana, cui partecipiamo con la Società “Autostrada Estense” costituita con CCC-CMC-Impre-gilo-Autocisa-Autostrada Brescia-Padova.

Project Financinge servizi

In copertina e a pagina 2

raccordo stradale Modena-Sassuolo

Valori in milioni di euro

6Il Facility management è l’attività di coordinamento e/o esecuzio-ne di servizi al cliente. Si origina principalmente nell’ambito delle opere in Project Finance, dove la Società di Progetto (SPV) fi nanzia dei lavori (ospedali, cimiteri, auto-strade, complessi immobiliari…), e recupera l’investimento fatto anche erogando servizi per 20-30 anni di concessione. Resta da pun-tualizzare che contratti di Facility Management si acquisiscono an-che direttamente, per esempio per le manutenzioni edili ed impian-tistiche di Centri Commerciali o edifi ci complessi.Attualmente la Divisione Centrale ha in corso diverse commesse. Per manutenzioni edili e di impianti

gestisce gli Ospedali della Versi-lia, di Fidenza, di Baggiovara ed il nuovo Centro Commerciale di Carpi. Nelle gestioni di servizi coordina le società di progetto (la cosiddetta “cabina di regia”) per gli Ospedali di Fidenza e Baggio-vara, e per quest’ultimo esegue direttamente la manutenzione di letti e arredi, e la logistica auto-matizzata. Le attività in Project vedono CMB, alla guida della SPV, impegnata nel coordinamen-to di tutte le attività svolte dalla società e anche nel mantenere un rapporto diretto con il cliente, ga-rantendo il rispetto del contratto da ambo le parti e promuovendo azioni di miglioramento.Questa immagine, che richiama

tanto la plancia del capitano di un transatlantico di lusso, in real-tà è un lavoro assiduo di trincea, svolto insieme al cliente, per risol-vere miriadi di problemi urgenti ed impellenti che non possono attendere, poiché hanno effetto diretto su organismi vivi e critici come gli ospedali o i centri com-merciali. Stesso tema vale per le commesse di manutenzione, dove sono richieste capacità di analisi e risoluzione dei problemi in tempo reale, anche in prima persona con cacciavite alla mano.Ripercorrendo alcuni numeri sui volumi di lavoro, risultano, solo su Baggiovara, 100.000 mq. di aree pulite, oltre 400 degenti serviti in media quanto a pasti e bianche-

ria, circa 1.000 Kit al mese per in-terventi chirurgici sterilizzati, 220 interventi speciali di vigilanza al mese, 1.000 contatti al giorno alla reception, a cui si aggiungono la gestione dei parcheggi, dei nego-zi, il bar, le stazioni multimediali, la pubblicità e oltre 20 persone in servizio per le manutenzioni edili e impiantistiche e 1.100 interventi straordinari relativi al 2006. Per soddisfare i requisiti di contrat-to e le esigenze del cliente sono necessarie nuove professionalità con competenze specifi che sia in materia tecnica che gestionale, capacità relazionali adeguate a contratti di lungo periodo e parti-colari attitudini alla negoziazione ed al problem solving.

Nuovi servizi al cliente i Potenzialità e complessità di u

ATTIVITÀ INNOVATIVE

Centro Commerciale “Borgogioioso”, Carpi

7A supporto delle fi gure mana-geriali, preposte alla direzione delle società, sono nate, a questo proposito, nuove professionalità specifi che, fra le quali il Referente Unico dei servizi (che coordina i servizi e si interfaccia col cliente in merito al rapporto contrattuale), il Direttore Operativo (che presidia i servizi in cantiere e si interfaccia con il cliente in campo), il Proper-ty manager (che gestisce le attività a carattere commerciale), il Coor-dinatore delle Manutenzioni (che funge da interfaccia col cliente per le attività di manutenzione edile e impiantistica) e per fi nire il Manu-tentore edile e di impianti elettrici e meccanici (una fi gura specializ-zata in attività di manutenzione preventiva, programmata o “a guasto” per il mantenimento in esercizio di strutture complesse, seppure in presenza di utenti). Anche nell’ambito dei servizi cen-trali, del resto, si rende indispen-sabile un’evoluzione delle compe-tenze specialistiche di supporto, volte ad approfondire alcune te-matiche specifi che dei servizi, che

e in Divisione Centraledi un settore in espansione

COMMESSE DIVISIONE CENTRALE

OSPEDALE BAGGIOVARA (SESAMO)

OSPEDALE FIDENZA (PROSA)

OSPEDALEVERSILIA

CENTRO COMMERCIALE

CARPI

OSPEDALEFERRARA

(PROGESTE)

REGIA SERVIZI

MANUTENZIONI

risultano particolarmente artico-late, spaziando dalla gestione del personale e dall’amministrazione, ai settori della fi nanza, legale, ac-quisti e ancora qualità, sicurezza e ambiente. Ad oggi, è possibile ef-fettuare una stima, discretamente precisa, delle attività svolte: dopo una partenza piuttosto complessa e turbolenta, sia per la novità delle tematiche affrontate, che per l’av-vio anticipato dei servizi rispetto alla fi ne dei lavori, siamo riusciti e portare le performance a buoni livelli. I risultati economici sono in linea con le attese e i clienti sem-brano soddisfatti per il livello del servizio e per la collaborazione costruttiva dimostrata. Abbiamo

anche superato a pieni voti la visi-ta dei Nas a Baggiovara!Di recente, poi, sono partiti i la-vori per il completamento del-l’Ospedale di Cona a Ferrara, dove compete a CMB anche la “cabina di regia” servizi; mentre a Baggiovara è in costruzione la palazzina del Centro Servizi, che dovremo gestire integralmente (servizi, attrezzature, impianti) per 30 anni; inoltre, stiamo con-correndo ad altre gare sempre nell’ambito del Project Finance e delle manutenzioni. Con una struttura e professionalità che vanno consolidandosi e confor-tati dai risultati che confermano le scommesse fatte, siamo otti-

misti per il futuro e convinti che il settore abbia notevoli possibilità di espansione anche grazie alle capacità commerciali che CMB esprime ai massimi livelli anche in questo campo. Di queste aspetta-tive e potenzialità siamo tutti con-sapevoli, e ne va dato merito, sen-za retorica, a tutti i colleghi che in questi anni si sono impegnati oltre ogni limite, consentendo a CMB di dimostrarsi eccellente anche in questo settore innovativo e di pro-spettiva.

Siriana BertacchiniResp. Facility

Divisione Centrale

Polo Ospedaliero di Baggiovara, Modena

8

L’altra metà d eStrategie di valorizzazione e pari oppo rt

PERSONALE

Le rif lessioni che seguono si pro-pongono di fare il punto della situazione in merito al personale femminile occupato in CMB.L’idea dell’indagine, suppor-tata da dati statistici, nasce dalla nota condizione che vede la prevalenza, nel settore delle costruzioni, della componente maschile. Infatti, CMB, al 31 dicembre 2006, può contare fra il suo personale in forza circa 80 donne, quasi un 10 percen-to sul numero complessivo dei lavoratori, pari a 787 unità. Del resto, pur in minoranza, esse rappresentano una componente qualificata indispensabile per la Cooperativa, che a sua volta si propone l’obiettivo di valoriz-zarle e promuoverne la crescita professionale, anche favorendo, al suo interno, la diffusione della cultura delle pari opportunità.

Cercando di indagare, in manie-ra più approfondita, il profilo del personale femminile di CMB emerge che nessuna lavoratrice appartiene alla componente ope-raia, mentre esse incidono per un 22 percento sull’organico impie-gatizio, che comprende impiega-ti, quadri e dirigenti. Di queste un 89 percento appartiene alla categoria degli impiegati, mentre il restante 11 percento ricopre il ruolo di quadro aziendale; resta da registrare che al momento non si contano dirigenti donne.Dal punto di vista della compa-gine sociale, 68 Soci Coopera-tori sono donne, una cifra che si colloca intorno all’85 percento

rispetto alla totalità del personale femminile; per quanto riguarda il restante 15 percento, esso com-prende lavoratrici con un’anzia-nità media aziendale inferiore a 2 anni, il periodo di tempo dalla data di assunzione necessario per presentare alla Cooperativa la domanda di ammissione in qua-lità di Socio.In merito al livello di istruzione, un 55 percento del personale femminile possiede un diploma di scuola media superiore; la maggioranza dei quali, intorno ad un 60 percento, sono di natura commerciale, sia tecnico che pro-fessionale, seguiti dalla qualifica di geometra, per un 20 percento, e da maturità liceali o di istituti diversi. Per quanto riguarda la percentuale di laureate, essa si colloca al 24 percento, delle quali un 37 percento ha conseguito una laurea in Ingegneria civile o Architettura, un 31 percento in Economia, cui fanno seguito le laureate in Diritto e, da ultimo, quelle in facoltà umanistiche.Il personale femminile si distri-buisce, poi, in maniera omoge-nea su tutte le aree aziendali di CMB, registrando una concen-

trazione più elevata nei settori inerenti l’Amministrazione, la Finanza e il Controllo di Gestio-ne, (con una percentuale supe-riore al 30 percento sul totale), ricoprendo anche incarichi di elevata responsabilità. A queste, fa seguito un 25 percento occu-pato in uffici di segreteria, un 11 nell’ambito dell’organizzazione e gestione risorse umane e quasi un 9 percento in produzione, impegnato in ruoli che varia-no dall’assistenza al cliente, alla progettazione e programmazione lavori, fino al tecnico di cantiere. Considerando che il 98 percento dei lavoratori di CMB è assun-to con un contratto di lavoro a tempo indeterminato, per 14 di loro è stato attivato un part-time con un orario concordato ad hoc: fra questi l’86 percento è costituito da personale femminile di rientro sul lavoro a seguito di maternità.SOCIE IN CMB

NON SOCIE 12 15%

SOCIE 68 85%

TOTALE COMPLESSIVO 80 100%

Il personale femminile: composizione e ruoli

L’altra metà d eStrategie di valorizzazione e pari oppo rt

9

d el cielo in CMB o rtunità per una “minoranza” in crescita

CATEGORIE

DONNE UOMINI TOTALE

DIRIGENTI 27 27

IMPIEGATI 71 204 275

QUADRI 9 60 69

TOTALE COMPLESSIVO 80 291 371

ORGANICO PER GENERE

UOMINI 707 89,8%

DONNE 80 10,2%

TOTALE COMPLESSIVO 787 100 %

L’attenzione che CMB, in linea con la sua natura di Cooperativa di Produzione e Lavoro, presta alla condizione del lavoratore e della lavoratrice, si esplica anche nell’affrontare questioni di genere e nella promozione della cultu-ra delle pari opportunità, anche attraverso l’attivazione di stru-menti atti a conciliare i tempi della vita familiare coi ritmi lavo-rativi. Al personale impiegatizio, sia maschile che femminile, infat-ti, viene concessa la f lessibilità in merito all’orario di lavoro, la sua rimodulazione, ad esempio trami-te l’orario continuato, o la riduzio-ne a part-time; del resto si anno-verano tra recenti esperienze, ai sensi della legge n. 53 del 2000, recante “disposizioni per il soste-gno della maternità e paternità, per il diritto alla cura e alla for-

mazione e per il coordinamento dei tempi della città”, un part-time verticale e una riduzione di orario per motivi di allattamento a due padri che inoltrarono la richiesta all’azienda. Fanno seguito, all’in-teresse per la sensibilizzazione in merito all’argomento, l’adesione di CMB al progetto A.Cant.O. – Architetti di Cantiere per le pari Opportunità, sviluppato nell’am-bito dell’Iniziativa Comunitaria EQUAL e proposto dall’Istituto Cooperativo per l’Innovazione. Nel corso dell’iniziativa, infat-ti, sono state create occasioni di incontro e formazione che hanno coinvolto lavoratori e lavoratrici della Cooperativa in un dialogo finalizzato alla discussione delle relazioni intercorrenti fra genere e professioni tecniche, delle con-dizioni delle donne in cantiere e della conciliazione fra i tempi di lavoro e vita familiare; infine i risultati emersi sono stati raccolti ed elaborati in una pubblicazione

per la divulgazione dell’indagine. Facendo seguito alla positiva espe-rienza, CMB ha partecipato al pro-getto, commissionato dal Comune di Carpi, in merito agli “Strumen-ti di f lessibilità e azioni positive per la conciliazione dei tempi in azienda”, al quale è seguita la pub-blicazione dei dati e la loro presen-tazione nel mese di maggio dello scorso anno. L’interesse dimostrato dalla Cooperativa sull’argomento è continuato con l’adesione a corsi di formazione in tema di buone pras-si per la conciliazione dei tempi e sulle nuove applicazioni della legge n. 53/2000, organizzati sia dal Comune di Carpi, che dall’ente di formazione CESVIP. Essendosi sviluppata, soprattutto nel corso degli ultimi anni, la componen-te femminile impiegata in CMB, la Cooperativa ha previsto anche l’incentivazione della sua parteci-pazione alla governance aziendale: nel 2005, infatti, in occasione del rinnovo delle cariche dei Consi-glieri di Amministrazione, venne-ro selezionate, dalla commissione preposta, esclusivamente candidate donne, in modo da ottenere l’ele-zione al Consiglio di Amministra-zione di almeno una delle stesse. Inoltre, col rinnovo dell’accordo aziendale di lavoro, previsto nel corso del 2007, CMB procederà alla nomina della Consigliera/e di Fiducia, come previsto dal CCNL vigente, a tutela e garanzia del codice di condotta contro molestie sessuali e mobbing.

Garanzie di tutela e pari opportunità

Eleonora CorradiAssistente Sviluppo

Risorse Umane

d el cielo in CMB o rtunità per una “minoranza” in crescita

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GRANDI INFRASTRUTTURE

Taglio del nastro sul Gr aInizia una nuova era del la

Una numerosa folla si è riunita, lo scorso 23 gennaio, in occasione dell’apertura al traffi co del tren-taseiesimo svincolo del Grande Raccordo Anulare di Roma, quello di intersezione con via Trionfale, realizzato da CMB Divisione Lazio. L’evento inau-gurale ha avuto ampia risonanza, soprattutto grazie agli interventi di personalità del calibro del Mi-nistro delle Infrastrutture Anto-nio Di Pietro, al quale è spettato l’onore del taglio del nastro, il Sin-daco di Roma Walter Veltroni, il Presidente di ANAS Pietro Ciuc-ci e i massimi vertici di CMB, il Presidente Carlo Zini e il Capo Progetto Guido Mannella.Il nuovo svincolo di via Trion-fale, che rientra fra i progetti di ammodernamento dell’anello au-tostradale del G.R.A., assumerà,

infatti, in breve tempo un’impor-tanza strategica nel sistema dei trasporti della capitale, consen-tendo il rapido raggiungimento di destinazioni quali la Statale Aurelia, l’Hub internazionale di Fiumicino, la stazione “Ipo-geo degli Ottavi” della Linea Roma - Viterbo e il passante di Nord Ovest della Galleria Gio-vanni XXIII, aperto al transito nel dicembre 2005. Il preceden-te tracciato, privo di qualsiasi collegamento con via Trionfa-le, vincolava la popolazione dei quartieri di Ottavia, Giustinia-na, delle zone limitrofe e le au-tomobili provenienti dalla pro-vincia di Viterbo ad utilizzare lo svincolo di via Cassia, ormai non più in grado di assorbire il fl usso, troppo abbondante, dei veicoli. Lo svolgimento delle lavorazioni

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Il Ministro Di Pietro taglia il nastro inaugurale

Sopra: in primo piano Carlo Zini, Walter Veltroni e Guido Mannella

Sotto: Walter Veltroni tra Carlo Zini e Gianfranco Cavatton

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r ande Raccordo Anulareel la viabilità nella Capitale

previste ha richiesto un notevo-le impegno da parte del team di CMB Divisione Lazio: la realiz-zazione della Galleria Trionfale risulta, infatti, l’opera d’arte più complessa dell’intero progetto di adeguamento a tre corsie dell’au-tostrada del Grande Raccordo Anulare di Roma. Tale tratto si presentava caratterizzato da una parte da un andamento partico-larmente complesso del territo-rio naturale, mentre dall’altra la situazione risultava complicata dal ritrovamento di infrastrutture pre-esistenti, come l’acquedotto di Peschiera che, a causa dei ma-teriali di scarsa qualità impiegati, ha determinato un peggioramen-to delle caratteristiche geomec-caniche della zona. Inoltre, sulla sommità della galleria naturale di svincolo è situato un esteso sito archeologico, inserito nel territo-rio appartenente al Parco Natu-rale dell’Insugherata: a causa di tali condizioni sono state richieste alcune modifi che dell’andamento planoaltimetrico della zona; in particolare, la quota del piano stradale è stata abbassata di circa 15 - 20 metri, in modo da ricosti-tuire per intero l’area protetta. Il costo complessivo del lotto inau-gurato ha richiesto, ad ANAS SpA, un investimento di circa 83 milioni di euro. Ad oggi restano da ultimare esclusivamente le la-vorazioni relative alla Galleria Trionfale in carreggiata interna, il Viadotto Quarto degli Ebrei in carreggiata interna e lo svincolo Trionfale in direzione nord. Da ultimo, per l’ottimo lavoro porta-to a termine, CMB desidera rin-graziare sentitamente tutti i Soci e i lavoratori che hanno reso pos-sibile la realizzazione dell’opera.

Lavoratori del cantiere Grande Raccordo Anulare

12Alle dieci del mattino del 27 dicembre, dopo cinque giorni senza giornali, fra sciopero e feste, non si trovava più una copia dei grandi quotidiani nazionali. Dopo lunghi giorni di silenzio stampa, gli italiani avevano un disperato bisogno di carta stampata? Temo di no.Quel giorno la Repubblica rega-lava il primo volume dell’Enci-clopedia biografica Treccani e il Corriere rispondeva con il primo volume dell’Universale Garzanti-na; il mattino dopo sarebbe stato il turno del Sole 24 Ore, con il primo tomo dell’Enciclopedia

della musica Einaudi (dalla secon-da uscita bisogna pagare, ma que-sto è un altro discorso).L’ultimo rapporto del Censis sulla comunicazione riporta alcuni dati abbastanza impressionanti: pare siano in corso, anche come pos-sibilità di richiedere arretrati, 89 (ripeto, ottantanove) iniziative “collaterali” dei quotidiani, per un numero complessivo di 1.397 volumi… Al primo posto, in que-sta singolare classifica, sta il Cor-riere della Sera con 45 opere (dai classici dell’arte e della letteratu-ra, all’atlante degli animali e ai manuali di cucina), per un totale

di 643 volumi; al secondo posto la Repubblica con 24 collane per 239 volumi complessivi, al terzo la Stampa (19: 229), poi la triade Giorno-Nazione-Carlino (16: 318) e il Sole 24 Ore (9: 207). Seguono i quotidiani sportivi, in rapida rimonta.Il giro d’affari è notevolissimo, potendo approfittare del noto trucco (legale, ma sempre di trucco si tratta) dell’IVA, infatti i collaterali non pagano l’IVA dei libri, ma quella ridotta del gior-nale a cui sono allegati. Sempre dal rapporto Censis emerge che il 46,2% dei lettori di quotidiani

ha comprato allegati: l’84,7% ne ha acquistati da uno a dieci, l’8% tra undici e venti e il 4,7% più di trenta. Se penso alle cifre che lascio in edicola, credo proprio di appartenere a quest’ultimo gruppo.Dunque, nelle edicole si possono acquistare più di mille libri vei-colati dai maggiori gruppi edito-riali: Rizzoli-Corriere della Sera, Espresso-Repubblica, Mondado-ri (Il Giornale-Panorama), Poli-grafici editoriale. Una valanga simile precipitò sulle edicole con i film in videocassetta, fenomeno non ancora esaurito (il dvd ha

OCCASIONI PERDUTE

Supermar k Una valanga di libri sem p

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Rudi Ghedini è nato il 31 ottobre 1959 e vive a Bologna. Ha scritto

soprattutto di calcio: un romanzo (Semifinale, 1999), una raccolta di

racconti (Sarti, Burgnich e Facchetti..., 2004), un saggio semi-serio

sulla metamorfosi da cittadini a tifosi (Il Cavaliere a due punte, 2004)

e le recenti, profetiche Confessioni di un interista ottimista (2006).

Si è occupato di una delle più simboliche sconfitte della sinistra

(Guazzaloca 50,69%, 1999 e Bye Bye Bologna, 2002) e ha pubblicato

una biografia generazionale di Andrea Pazienza (I segni di una resa

invincibile, 2005). Per Bradipolibri è appena uscito Nel buio di una

nave, a vent’anni dalla tragedia sul lavoro nel porto di Ravenna.

soppiantato il vhs), ma ricondotto a dimensioni più limitate. Ora si assiste a un salto di qualità, con ripercussioni non solo sul pubblico, ma anche sui vari atto-ri coinvolti direttamente (editori ed edicolanti) o indirettamente (librai, scrittori, giornalisti).Sembra una corsa all’oro: quo-tidiani e settimanali hanno sco-perto quant’è redditizio fare gli editori di libri, avendo a disposi-zione potenti mezzi pubblicitari e una capillare rete distributiva - le edicole - visitata ogni giorno da decine di milioni di italiani. Oltre alla fastidiosa retorica sulla “libe-

r ket edicolam pre più a portata di mano

ralizzazione”, questo fenomeno assume un significato culturale: l’intenzione dichiarata, con larga profusione di marketing, è dif-fondere la grande letteratura, a partire dai classici, nelle case di tutti gli italiani, soprattutto dove i libri non sono mai arrivati. In pochi mesi sono nati nuovi edi-tori, colossi in grado di ottenere risultati superiori a quelli di tutta l’editoria libraria pre-esistente. Non è possibile prevedere quanto durerà, se troveranno altre merci da vendere, insieme al giorna-le. È più probabile che il filone venga sfruttato con intelligenza, cercando la massima diversifica-zione dell’offerta, e sia destinato a consolidarsi. Non solo perché favorisce efficaci sinergie, quasi naturali per alcuni di questi sog-getti (per esempio, Mondadori), ma anche perché gli editori tradi-zionali a cui viene saccheggiato il catalogo, sembrano lieti di farselo saccheggiare, trovandovi qualche vantaggio immediato.Questa rubrica vive di parados-si: dopo aver chiesto per anni di poter vendere i giornali nei supermercati, gli editori hanno concluso che fosse più conve-niente trasformare le edicole in supermercati. Qualcuno afferma che siamo di fronte a un fatto altamente posi-tivo, un elemento di moderniz-zazione, una benemerita forma di diffusione della cultura, che allarga il pubblico dei lettori ad ambienti finora esclusi dal circui-to elitario delle librerie. Milioni di nuovi lettori leggeranno otti-mi libri, che non avrebbero mai potuto incrociare senza queste iniziative; il che potrebbe inne-scare ricadute positive in termini di familiarità con il libro, maggio-ri opportunità di vendita anche per gli editori tradizionali e per le librerie, che in una prima fase (pochi lo ammettono) saranno

penalizzati.Altri esprimono forti preoccupa-zioni. Innanzitutto, la questione del prezzo di copertina: per poter vendere libri cartonati a meno di 10 euro, sono necessarie tirature di decine di migliaia di copie, impraticabili per la quasi totalità degli editori tradizionali. Occorrono poi ingenti mezzi pubblicitari (a partire dalle stesse pagine dei giornali che promuovono le iniziative) e una straordinaria rete distributiva: il numero delle edicole è almeno triplo rispetto a quello delle libre-rie. Potrebbe trattarsi, quindi, di concorrenza sleale, aggravata dal fatto che il cliente delle edicole può acquistare non solo titoli che hanno già compiuto un lungo ciclo di vita, ma anche romanzi usciti pochi anni fa, ancora repe-ribili nelle librerie. Il nuovo editore ottiene grandi risultati di vendite senza avere sostenuto alcuna spesa di ricer-ca, scoperta, traduzione, editing, redazione; paga solo una piccola percentuale di diritti d’autore; il suo profitto deriva dal lungo e difficile lavoro degli editori tra-

dizionali. Un’altra conseguenza prevedibile riguarda il circuito distributivo: le librerie soffrono la concorrenza delle edicole, dove certi prodotti costano meno, e ciò si aggiunge agli sconti praticati dagli ipermercati, con esiti poten-zialmente distruttivi. Infine, c’è un aspetto di cui si discute poco, che riguarda il lavoro giornalisti-co. Per realizzare i prodotti colla-terali, gli editori di giornali hanno trasformato le proprie pagine cul-turali in un’appendice dell’uffi-cio marketing. Oltre a pagine e pagine di pubblicità diretta, ce ne sono altre di pubblicità camuf-fata. Da spazio di recensione e critica, più o meno condizionato dagli interessi in campo, le pagine culturali dei quotidiani si sono trasformate in vetrina per i titoli (libri, film e cd) messi in vendita insieme al giornale. La trasfor-mazione del critico in funzionario propagandista è un altro effetto collaterale di questa guerra com-merciale.

Rudi Ghediniblog: rudi.splinder.com

14Continua su “In corso” la rubri-ca dedicata ai Soci che hanno una storia da raccontare. Una storia che parli della vita in CMB, ispirata ad un episodio rimasto nella memoria, un cu-rioso aneddoto o a esperienze che hanno lasciato il segno. Le vicende della Cooperativa, d’altra parte, sono intrecciate a quelle di ognuno di noi. In questo numero pubblicihamo il contributo del socio sovventore Bruno Bassoli.

Il mio primo incontro con CMB, che allora si chiamava Coopera-tiva Muratori Cementisti e Deco-ratori, risale al 1936, non ricordo

il periodo dell’anno: vagamente ricordo delle grandi nebbie nella pianura ferrarese, probabilmente eravamo a fi ne inverno, inizio pri-mavera. In quel periodo fui colpi-to dalla pertosse o “tosse cattiva”, come si diceva allora, e il medico consigliò ai miei genitori di farmi cambiare aria per una guarigione più veloce. In quell’anno mio pa-dre si trovava come Capo cantiere a Tresigallo per la costruzione di una colonia post sanatoriale, ades-so ospedale.A mio padre, un bravo Capo can-tiere, gli venivano affi dati lavori molto importanti. Era diventato socio dopo la fon-dazione della Cooperativa, penso nel 1909-1910 (ho conosciuto per-sonalmente i Soci fondatori: dei veri pionieri).

Fu incaricato della ristrutturazio-ne di diverse chiese in Calabria e precisamente a Melito e Porto Sal-vo, l’Idroscalo per idrovolanti di Puntisella a Stignano, in provincia di Pola allora italiana, la costru-zione del Tiroasegno di Bolzano, il suddetto Ospedale di Tresigal-lo, una serie di Caserme militari a Pesaro, lo svincolo ferroviario merci di San Donato a Bologna (un giorno furono sottoposti a un pesante bombardamento aereo, se la cavarono per un pelo, erava-mo nel 1944), la sede della SEEE (l’Emiliana Elettrica) ora ENEL a Parma, di fronte alla stazione fer-roviaria.Un giorno con mia madre salim-mo nella cabina di un camion che doveva trasportare attrezzature a Tresigallo. Fummo alloggiati nella baracca del cantiere fatta di tavole di 2,5 centimetri, il cosiddetto “due-mes”, rivestita all’interno con fogli di carta dei sacchi di cemento e calce. Vi erano pure altre baracche mol-to più grandi dove dormivano i muratori e quella adibita a mensa. Allora i muratori andavano a lavo-rare in bicicletta, perciò rimaneva-no sul posto dei mesi.Qualcuno usufruiva di montare su qualche camion che trasportava attrezzature o materiali. Nella baracca dove ero alloggiato vi era un fi nestrino con una sotto-stante mensola su cui appoggiavo i gomiti e con la testa fra le mani osservavo fuori la pianura ferrare-se nebbiosa.Ricordo anche che una notte si incendiò uno zuccherifi cio che era nelle vicinanze del cantiere; ricor-do le alte fi amme nella notte.Qualche volta andavo con mio pa-dre in bicicletta in riva ad un fi u-me dove c’erano barconi carichi di sabbia; altre volte, a mezzogiorno e alla sera, andavo nella baracca-

mensa in mezzo ai muratori. Un giorno mi ricordo che a Tre-sigallo venne il gerarca fascista R. che era del paese. Il paese fu im-bandierato dappertutto.Ricordo anche una cosa che mi rimase impressa. Con mia madre andavamo a trovare una signora che abitava vicino al cantiere. Si chiamava Mariuccia.Tirava la sfoglia non come da noi con il tagliere (al tuler) sulla tavola con la cannella ma con il tagliere sul pavimento con la pasta rico-perta con una tovaglia; gli monta-va sopra con i piedi scalzi e giran-do e rigirando tirava la sfoglia.Dopo un certo periodo di tempo, forse un mese, ritornammo a Car-pi con lo stesso mezzo di traspor-to. Sulla strada, ci fermammo per una sosta a Sorbara, dove alcuni muratori di ritorno a Carpi fecero una capatina in un’Osteria locale per bere qualche bottiglia di Lam-brusco.Nel 1938 mio padre fu mandato a Pesaro dove con la mia famiglia trascorsi qualche settimana nel-l’estate al mare. Quell’autunno iniziai le scuole elementari.Il mio incontro diretto con la CMB iniziò verso la fi ne del 1950 durò sino ai primi del 1993, quan-do andai in pensione. Ma questa è un’altra storia.

Un bambino nel cantiereLa storia di Bruno Bassoli

I SOCI RACCONTANO

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CHI VA E CHI VIENE

Assunzioni

Divisione Centrale

Massimiliano Misale Assistente tecnico

Roberto Nigro Conduttore macchine mov. terra

Massimo Tomassoni Capo Cantiere

Divisione Lombardia

Giuseppe Ascone Muratore

Moktar Ayed Muratore

Emiliano Cacioppo Resp. Commerciale

Giulio Cava Gruista

Franco Congiu Gruista

Emanuele Corda Assistente tecnico

Salvatore Ferrazzano Manovale

Giuseppe Franzone Muratore

Stefano Frascoli Assistente tecnico

Hany Hens Manovale

Francesco Iacomino Manovale

Roberto Iadanza Gruista

Aly Ibrahim Muratore

Cristian Lanatà Muratore

Hany Makary Manovale

Giovanni Mattei Resp. contabilità lavori

Piero Ratti Programmatore

Silvia Scoglio Programmatore

Samuele Scullari Muratore

DirezioneAmministrazione

Daniele Belforti Capo Contabile Società Consortili

DirezioneAffari Legali

Carlo Alberto Marani Legale d’impresa

Dimissioni

Divisione Centrale

Claudio Cavalli Addetto lavori infrastrutturali

Luigi Gallo Conduttore macchine mov. terra

Alexandru Matei Manovale

Riccardo Paganelli Addetto lavori infrastrutturali

Armando Parise Conduttore macchine mov. terra

Osvaldo Liberio Conduttore macchine mov. terra

Gianluca Superbi Progettista Impianti Elettrici

Angelo Toniato Conduttore macchine mov. terra

Pena Tomaz Goncalves Conduttore macchine mov. terra

Michele Totaro Carpentiere

Divisione Lombardia

Biagio Cassisi Capo Cantiere

Divisione Centrale

Gerardo Finno Addetto Lavori Infrastrutturali

Elio Tamborrino Resp. Approvvigionamenti

Pensionamenti

DirezioneRisorse Umane &

Organizzazione

Costantina Motta Add. Amm.ne Personale

VIENE INAUGURATO SUL TERZO NUMERO DI “IN

CORSO” UNO SPAZIO DEDICATO ALLA VIGNETTA E

ALLA SATIRA AZIENDALE. CIÒ È STATO POSSIBILE

GRAZIE AL CONTRIBUTO DI ALDO ZINI, PER I TESTI,

E MARCO FEGGI, PER LA RESA GRAFICA, CHE HANNO

COLTO L’INVITO DELLA REDAZIONE A PARTECIPARE

ALLA REALIZZAZIONE DEL GIORNALE.

LAVIGNETTA DI ZINEGGI

In accordo coi principi di responsabilità sociale d’impresa, CMB, da tempo, è impegnata in attività di sostegno e sponsorizzazione sia sociale, che sportiva e culturale, nei territori in cui è maggiormente radicata.

Fra gli interventi di CMB in ambito sportivo meritano una menzione particolare, per i risul-tati registrati nell’ultima stagio-ne, la squadra CMB Santa Lucia Roma, impegnata nel Campio-

CMB sostiene lo sport

Grandi risultati dei team CMB a Roma e Trento

nato di serie A1 di basket in carrozzina, e l’Atletica di Trento, per la quale CMB è subentrata a CAVIT, dallo scorso mese di maggio, come sponsor principale. CMB Santa Lucia Roma è una società appartenente all’Associa-zione Santa Lucia Sport, nata internamente all’Istituto di Rico-vero e Cura a Carattere Scien-tifico Fondazione Santa Lucia di Roma, e che si propone di promuovere attività sportive per

portatori di handicap, secondo le finalità e le modalità stabilite dalla Federazione Italiana Sport Disabili (FISD) a cui è affiliata. CMB Santa Lucia Roma milita in serie A1 del basket in carroz-zina e nel corso dell’ultimo anno ha potuto fregiarsi di risultati di grande prestigio: primo fra tutti, lo scorso giugno, il quindicesimo scudetto, dopo un digiuno che durava ormai da sei anni. Del resto, solo lo scorso mese, gli atle-ti del CMB Santa Lucia Roma hanno sollevato il trofeo della Supercoppa Italiana di basket in carrozzina superando la squadra sarda dell’Anmic SISA Sassari con un risultato di 62 a 41.Abbraccia, invece, tutte le disci-pline dell’atletica leggera e le spe-cialità di sport montani, l’Atle-tica Trento CMB, fondata nel 1970, che oggi vanta una rosa di 258 atleti tesserati di tutte le fasce d’età. Fiore all’occhiel-lo della società sportiva resta, comunque, la corsa in monta-gna, dove ai Campionati Italiani Assoluti l’Atletica Trento CMB si è classificata seconda nel settore

maschile e terza in quello femmi-nile. Del resto, il riconoscimento di “atleta dell’anno” per il 2006 è andato a Giordano Benedetti (categoria allievi) che ha esordi-to con la maglia azzurra della nazionale nell’incontro “Quattro motori per l’Europa” all’Arena di Milano, dove ha riportato una bella vittoria negli 800 metri, gareggiando con atleti di cate-goria juniores. Inoltre, da poche settimane, gli atleti dell’Atletica Trento CMB hanno partecipato al Campionato Italiano di Cross a Modena, prova in cui la società si è classificata ottava sia nella combinata maschile che femmi-nile rientrando nelle prime dieci squadre di mezzofondo d’Italia. Dopo questa breve presentazio-ne, non ci resta che concludere con un caloroso “in bocca al lupo!” agli atleti del CMB Santa Lucia Roma e dell’Atletica Tren-to CMB, per un ottimo prose-guimento della stagione sportiva avviata.

Francesca Martinelli

CMB Santa Lucia Roma

Atletica Trento CMB