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I Processi di Business

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Processi Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle

dimensioni o dal settore di appartenenza, operano mediante Processi

Un Processo (organizzativo) è quel insieme di attività svolte dall’organizzazione per raggiungere uno dei propri scopi. Ad esempio:– Operare un paziente– Preparare un passaporto– Arrestare un ladro– Progettare un radar – Costruire una nave – -----

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Processi

Come si nota un qualunque processo è un “compito” descrivibile con un verbo (generico) e un nome (specifico)

I Processi possono essere continuativi ovvero ripetersi nel tempo o esaurirsi in un arco di tempo limitato

Nel secondo caso si chiamano, più propriamente, Progetti

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Processi Vs Progetti

La rapida variazione delle situazioni al contorno sta imponendo alle aziende di ricorrere sempre meno a una gestione per Processi continuativi e sempre di più alla gestione per Progetti

Nel seguito useremo solo la parola Processi

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I Processi

Nei Processi si svolgono due tipi di attività :– fisiche (attività svolte su un qualche elemento di

materia/energia come trasformare, spostare, immagazzinare/attendere, controllare)

– informative (attività svolte su un qualche elemento informativo come memorizzare, elaborare, presentare, ...)

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Attività informative

In un Processo il sistema informativo è paragonabile al sistema nervoso del corpo umano

Le attività informative/informatiche sono pertanto rilevanti e sempre di più (con gli avanzamenti dell’informatica) lo diventeranno

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Attività informative vs fisiche

Mentre non esistono praticamente Processi esclusivamente fisici, in cui cioè non siano svolte attività informative, esistono molti processi “solamente” informativi

Ad esempio:– preparare una TAC– programmare la produzione– progettare un radar – ….

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Attività informative vs fisiche

100 % 100 % processiprocessi

100 % di attività 100 % di attività fisichefisiche

100 % di attività 100 % di attività informativeinformative

0 %0 %

Processi solo con Processi solo con attività informativeattività informative

Processi con “poche” Processi con “poche” attività informativeattività informative

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I Processi di Business

I Processi svolti dalle aziende commerciali prendono ovviamente il nome di Processi di Business: insieme di attività con il “compito” di Creare Valore (per i Clienti) tramite un ben definito tipo di Prodotto (bene e/o servizio)

Un Processo di Business è quindi identificato dal suo output:– Progettare Prodotto A

– Gestire Manutenzione cliente B

– ….

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Un’osservazione

La Creazione di Valore per i clienti è l’unico motivo che giustifica

l’esistenza di ogni azienda e, quindi, dei suoi Processi

Un cliente senza un’azienda campa benissimo un’azienda senza un cliente no!

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Il Valore

Il Valore è il prezzo che il cliente è disposto a pagare nel momento in cui decide di acquistare uno specifico prodotto (bene o servizio o entrambi)

Il Valore per il cliente, stella polare di qualunque azienda, viene quindi definito dal cliente ma viene creato dai Processi ed è da questa dicotomia che nascono molti problemi

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I Processi di Business

È necessario che i processi di business interni (ed interaziendali) siano ben gestiti ed ottimizzati perché le aziende possano essere competitive e possano sopravvivere in un mercato sempre più dinamico

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I Processi di Business

Sono solo Processi sempre migliori che permettono di:– offrire ai clienti prodotti e servizi più rapidamente dei

concorrenti– rispondere immediatamente alle mutate esigenze del

mercato– soddisfare al meglio le specifiche richieste dei clienti – diminuire i costi– ridurre gli investimenti– aumentare la soddisfazione dei dipendenti– .......

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Una domanda

Oggigiorno è pensabile produrre in modo corretto un prodotto industriale senza “formalizzarlo” ? Ovvero senza disporre del disegno, delle caratteristiche, della distinta base/ricetta, etc?

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Altra domanda

È allora pensabile oggigiorno far funzionare in modo corretto un’azienda senza conoscere “formalmente” com’è fatta? Ovvero quali siano disegni, caratteristiche, distinte, etc. dei suoi Processi?

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Processi: ISO 9000:2000

Secondo ISO i Processi sono: un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita– Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo

provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi

– Nota 2 - I processi di un'organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore

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Processi: altra definizione

Altri definiscono Processo “un insieme di attività, collegate fra loro da una relazione di sequenzialità o di complementarietà, aventi come fine l’obiettivo di fornire del Valore a un cliente tramite un output costituito dai prodotti”

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Procedure

Ci si riferisce invece a una “Procedura” per identificare:– le modalità di svolgimento di un Processo – chi deve svolgere le attività del Processo– i vincoli da rispettare

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Secondo ISO 9000:2000

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Le Procedure

Una procedura può essere definita in modo formale o informale

Nel primo caso specialmente per processi caratterizzati dalla componente informativa, si possono usare tecniche informatiche di funzionamento conosciute come Work Flow

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Processi come Imprese

Una prima evidenza: l’ “Impresa” intesa nel senso giuridico del termine è un Processo (il Macro Processo)

L’Impresa infatti, come si desume dalla definizione di imprenditore che all’art. 2082 fornisce il vigente Codice Civile, è un insieme di attività economiche, professionalmente organizzate, al fine della produzione e/o dello scambio di beni e/o servizi

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Processi come Imprese

L'Impresa è caratterizzata cioè da un determinato risultato (outcome produzione o scambio di beni o servizi) economico (che abbiano Valore per un cliente finale) che deve essere ottenuto tramite un insieme di attività svolte secondo specifiche modalità (organizzazione, procedure e professionalità)

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Processi come Imprese

In relazione a questa analogia possiamo chiederci, anche alla luce di quanto detto da ISO alla nota 1: – Un Processo ha dei confini “oggettivi” ad esempio

quelli giuridici dell’Impresa?

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Processi come Imprese

Ovviamente la risposta può solo essere NO: – I confini oggettivi del Processo vanno dalla

sorgente del Valore ovvero da dove si svolgono le prime attività del processo alla foce ovvero al cliente e queste attività possono essere realizzate da Imprese giuridicamente diverse

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I confini Un processo si presenta cioè come un fiume in

cui scorre il Flusso del Valore, con la sorgente principale ed, eventualmente, tanti affluenti con sorgenti secondarie

ClienteClienteSorgenteSorgenteprincipaleprincipale

SorgenteSorgentesecondariasecondaria

SorgentiSorgentisecondariesecondarie

SorgenteSorgentesecondariasecondaria

SorgenteSorgentesecondariasecondaria

Quali sono i confini di un fiume?

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I confini

La nota 1 ISO dovrebbe pertanto essere modificata in “gli elementi in entrata nel processo principale provengono generalmente o dalla sorgente o dagli elementi in uscita da altri sottoprocessi secondari”

Altrimenti si presuppongono suddivisioni del processo principale in sotto processi suddivisioni non legate a necessità oggettive

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I confini

Le suddivisioni del Processo principale e dei sottoprocessi sono infatti generalmente legate ad aspetti non di razionalità oggettiva (ad esempio per una miglior progettazione del Processo) ma contingenti:– Giuridici legati alla proprietà – Organizzativi legati a specifici aspetti “funzionali”– -----

Un Processo per sua natura deve necessariamente essere unitario

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I confini

Tutti i confini posti all’interno, qualunque sia il motivo, possono solo renderlo meno efficace/efficiente in ottica del cliente

Questo aspetto tra processo come sistema unitario e processo come insieme di sotto processi è uno degli aspetti che differenziano il Lean Thinking dal Sistema Qualità

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Le risorse come Azienda

Se un Processo è un’Impresa si può allora identificare il “sistema delle risorse” come l’Azienda che svolge il Processo, che realizza cioè l’Impresa

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Le risorse come Azienda

Com’è noto infatti, sotto il profilo giuridico, l’azienda altro non è che il complesso delle risorse, dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa

Il precedente diagramma è quindi equivalente al successivo

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Le risorse come Azienda

IMPRESAInput Outcome

(Valore)

Azienda

ProcedureControllo

ClienteCliente

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Le risorse come Azienda

Dove l’azienda, come insieme delle risorse organizzate che nel diagramma ISO facevano parte dell’input, è ora distinta dagli altri input

Questo aspetto è molto importante quando prenderemo in esame i costi fissi (dovuti all’azienda) e variabili (dell’input) del Processo

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I Processi nell’Impresa

Se un’ Impresa (giuridicamente autonoma) opera su più Processi l’Impresa stessa si configura come un “Gruppo di Processi” ovvero come gruppo di “Unità di Business” e, quindi, dovrebbe essere gestita con “Strategia Corporate”

Ad esempio l’Impresa C, figura successiva, opera su tre Processi e, quindi, deve gestire tre Unità di Business

IImmpprreessaa AA

IImmpprreessaa BB

IImmpprreessaa CC

IImmpprreessaa DD

IImmpprreessaa EE

Flusso di Flusso di Valore Valore

Processo 1Processo 1

Flusso di Flusso di Valore Valore

Processo 2Processo 2

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I Processi nell’Impresa

Si deve cioè capire bene come i Processi che transitano in un’impresa non solo debbano essere gestiti con le altre Imprese nell’ambito del Flusso del Valore ma come devono rapportarsi fra loro per effetto dei “rapporti parentali” (sinergie) fra Unità di Business

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Classificazioni

Dei processi

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Classificazioni

I Processi sono entità complesse che necessitano di essere esaminate con ottiche diverse

È quindi opportuno classificarli

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UNA PRIMA CLASSIFICAZIONE

Processi a Valore e a non Valore

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Processi a Valore e a non Valore

Si è detto che i Processi e le Attività che li compongono sono giustificati solo se portano Valore al Cliente

Possono pertanto essere classificati in:– A Valore quando il Cliente è disposto a pagare

perché il Processo/l’Attività siano realizzati– A non Valore quando il Cliente non è disposto

a pagare perché il Processo/l’Attività siano realizzati

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Processi a Valore e a non Valore

È ovvia l’importanza di questa classificazione:

I Processi e le Attività a non Valore vanno eliminati!!!!

Con la Riconfigurazione dei Processi tramite il Lean Thinking (più orientato agli aspetti fisici) e/o con il Business Process Reengineering (più orientato agli aspetti informativi) ci si propone proprio questo obiettivo

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Processi a Valore e a non Valore

I risultati in termini di costo, di qualità e, soprattutto in termini di tempo, saranno sbalorditivi: il miglioramento non si misura in pochi punti per cento ma dal 50 al 95%!!

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UNA SECONDA CLASSIFICAZIONE

Processi primari e secondari

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Processi primari e secondari

Una altra grande suddivisione è:– Processi primari o operativi– Processi secondari o di controllo

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I Processi Operativi

Ogni “progetto umano”, ha un ben definito compito da svolgere

Compito = verbo + nome Il compito dei Processi Operativi è:

Creare Valore (per i clienti)

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I Processi Operativi

I Processi operativi sono quindi i veri e propri Processi di business

Sono svolti per soddisfare i clienti (customer satisfaction) ma devono anche, in un trade off continuo, rapportarsi con gli altri stakeholders (creando valore anche per loro = stakeholders satisfaction = efficacia) consumando poche risorse (efficienza)

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Gli Stakeholders

Gli Stakeholders sono i portatori di interesse nei confronti dell’azienda e, quindi, dei suoi processi

In ordine di importanza sono: – Clienti (sono gli unici che pagano)– Personale (in azienda svolgono il ruolo centrale)– Proprietari (Shareholders)– Pubblica Amministrazione– Fornitori– ------

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I Processi di Controllo

I Processi operativi sono però soggetti a “disturbi”

È necessario allora tenerli “sotto controllo” ovvero fare in modo che, malgrado i disturbi, svolgano con continuità ed in modo corretto il loro compito

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I Processi di Controllo

Il controllo può riguardare o singoli processi o tutto il Gruppo

Si dovrà quindi parlare di processi di controllo a livello – Del Flusso del Valore fra diverse aziende– Dell’intero Gruppo dei Processi (controllo

corporate) di un’impresa– Dei singoli Processi interni (controllo di

dettaglio)

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I Processi di Controllo

La domanda è: i processi di controllo creano Valore?

Ovviamente, per definizione, no! E, quindi, come fare?

È ovvio: ridurli al minimo (magari eliminarli) senza pregiudicare il Valore per i clienti!

Ovvero progettare dei Processi Operativi che abbiano scarsa necessità di essere controllati (robust design)

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Come fare?

Questo aspetto è realizzabile, fra l’altro :– “delegando” il controllo alle persone che

operano nell’ambito dei Processi (Empowerment) facendole opportunamente crescere e creando un “clima” aziendale favorevole

– attivando un adeguato sistema informativo che in tempo reale faccia il punto della situazione ed eventualmente intervenga tramite attività di workflow

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Una terza classificazione

Processi critici (strategici) e vitali

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Processi vitali

Tutti i processi sono ovviamente vitali: devono essere fatti bene o almeno sopra una soglia minima per non pregiudicare la sopravvivenza dell’azienda!– È pensabile tenere male la contabilità?– È pensabile gestire male il magazzino?– ------

Svolgere bene i Processi è necessario purtroppo ....

non è sufficiente !!

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Processi critici

Alcuni (pochi) Processi fanno si che il Cliente scelga un’azienda piuttosto che un’altra

Questi Processi che differenziano l’offerta di Valore (al cliente) sono ovviamente critici

Tali Processi devono essere “scelti a priori” (in fase strategica), messi in atto, seguiti e curati in modo particolare

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Processi strategici

Un’azienda può scegliere di rapportarsi con il cliente solo in tre modi:– Innovazione di prodotto (soddisfarne dei bisogni

che gli altri non possono soddisfare) – rapporto di lungo termine

– Intimità (conoscerne in dettaglio le esigenze per servirlo al meglio) – rapporto di medio termine

– Eccellenza operativa (eccellere in tutte le dimensioni: costi, tempi, ...) – rapporto di breve termine

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Processi strategici

A seconda della scelta Strategica i Processi critici saranno ovviamente diversi

La Balanced Scorecard si occupa di tali aspetti

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Una quarta classificazione

Dai macroprocessi alle attività

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Come si è visto un Processo di business parte dalla sorgente per arrivare al Cliente

Per motivi progettuali/gestionali può essere conveniente suddividere il Processo in più processi

Tale suddivisione si ferma alle attività ovvero a quei sotto processi che si sceglie di non suddividere ulteriormente

Dai macroprocessi alle attività

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Le Best Practices

In questa suddivisione valgono alcuni “principi assiomatici” di Progettazione

Quelli che in gergo si chiamano Best Practices

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Primo Principio

Se non si riesce ad identificare un insieme Se non si riesce ad identificare un insieme di oggetti “fisicamente capaci” di svolgere di oggetti “fisicamente capaci” di svolgere il compito (il Processo) previsto si deve il compito (il Processo) previsto si deve suddividere il processo in sottoprocessi più suddividere il processo in sottoprocessi più semplici (semplici (process breakdownprocess breakdown))

L'applicazione del metodo L'applicazione del metodo top-downtop-down porta porta quindi a costruire una gerarchia dei compiti quindi a costruire una gerarchia dei compiti (e quindi dei processi)(e quindi dei processi)

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Primo Principio

È ovviamente necessaria una logica È ovviamente necessaria una logica bottom-up per verificare la congruenza bottom-up per verificare la congruenza

Nel procedere dall'alto verso il basso la Nel procedere dall'alto verso il basso la domanda è domanda è come?come? nel procedere dal basso nel procedere dal basso in alto la domanda è in alto la domanda è perchè?perchè?

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Primo Principio

Ad esempio il macroprocesso dell’azienda Ad esempio il macroprocesso dell’azienda è “Soddisfare il cliente”è “Soddisfare il cliente”

Detto così non è operativo; si deve quindi Detto così non è operativo; si deve quindi aprire: come soddisfare il cliente?aprire: come soddisfare il cliente?

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Possono verificarsi situazioni in cui alcuni Possono verificarsi situazioni in cui alcuni compiti sono indipendenti gli uni dagli altri compiti sono indipendenti gli uni dagli altri

Tali compiti indipendenti rispondono, Tali compiti indipendenti rispondono, generalmente, alla domanda generalmente, alla domanda quando?quando?

Primo Principio

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CompitoCompito indipendente

Compito indipendente

Compito diordine superiore

Compito diordine inferiore

Come ?

Perchè ?

Quando ? Quando ?

Primo Principio

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Un secondo principio assiomatico Un secondo principio assiomatico stabilisce che un progetto ottimale deve, stabilisce che un progetto ottimale deve, allo stesso livello gerarchico, basarsi su allo stesso livello gerarchico, basarsi su compiti fra loro indipendenti ovvero, nel compiti fra loro indipendenti ovvero, nel caso di processi, caso di processi, di processi fra loro di processi fra loro indipendentiindipendenti

In gergo tali processi indipendenti svolti in In gergo tali processi indipendenti svolti in ottica del cliente prendono il nome di ottica del cliente prendono il nome di Value StreamValue Stream

Secondo Principio

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Secondo Principio

È un principio molto importante che esamineremo parlando di Lean Thinking

Impone in pratica che due processi non possano “intersecarsi” ovvero:

avere risorse (l’azienda) in comune

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Secondo Principio

L’esempio classico riguarda le macchine: non devono essere utilizzate grosse macchine (i monumenti) su cui far gravare più prodotti/processi

Si devono utilizzare macchine più piccole (anche se unitariamente le lavorazioni possano costare di più) specificatamente dedicate ai singoli processi

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Secondo Principio

Un altro aspetto riguarda le Risorse Umane Anche in tal caso l’indicazione è quella di

utilizzare per ogni Processo un Team completamente dedicato da non condividere con altri Processi

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I framework di classificazione dei processi

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Processi standard

Non esiste, per quanto detto sui confini, un set di processi/sotto processi “Standard”, accettato a livello internazionali

Molti enti, generalmente no profit, propongono il loro

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Macroprocessi

Molti nell’ambito dei Sistemi Qualità, basandosi sulla catena del valore di Porter, distinguono tre processi principali: – Operativi (progettazione, produzione, …)

– Di supporto (gestione tecnologie, gestione marketing, …)

– Direzionali (controllo, analisi economico-finanziarie, analisi competitive, …)

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Catena del valore di Porter

Logisticain entrata

Attivitàoperative

Logisticain uscita

Marketinge vendite

Servizi

Approvvigionamenti

Sviluppo delle Tecnologie

Gestione delle Risorse

Attività infrastrutturali

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Processi interni e di filiera

La catena del Valore di Porter prende in esame solo i processi interni alle aziende

È ovvia la necessità, per quanto detto sull’unitarietà dei Processi, di prendere in esame anche i processi “esterni” che si svolgono fra più aziende in quanto il risultato, in ottica della Customer Satisfaction, dipende non solo dai singoli ma anche dal sistema

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Un framework

Uno dei più noti framework dove sono indicati i principali processi interni, secondo lo schema di Porter, è APQC (American Productivity & Quality Center), sviluppato da APQC’s International Benchmarking Clearinghouse

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Il framework proposto Per noi i Processi (operativi) interni sono sei

suddivisi in due macro Processi:

1. Progettazione e sviluppo delle relazioni con i clienti (si faccia riferimento ad APQC)

» Progetto/sviluppo strategia» Progetto/sviluppo prodotti » Progetto/sviluppo delle altre relazioni» Progetto/sviluppo del sistema di produzione/fornitura

2. Gestione delle relazioni con i clienti» Gestione delle informazioni dall’ordine alla consegna» Gestione della produzione » Gestione del pre / post vendita e delle altre relazioni

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I Processi

I processi possono a loro volta essere I processi possono a loro volta essere suddivisi, ricordando quanto precedentemente suddivisi, ricordando quanto precedentemente detto solo se effettivamente utile, in detto solo se effettivamente utile, in sottoprocessi ancora più specifici, ad esempio sottoprocessi ancora più specifici, ad esempio tramite APQCtramite APQC

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I sotto processi

Se il Processo è realizzato da più “aziende” diverse, per riuscire a coordinarne il comportamento in relazione al Flusso del Valore, è necessaria una elevata “trasparenza” e una gestione pull dell’intero processo

Questi aspetti, oggi giorno centrali, sono conosciuti come SCM (Supply Chain Management)

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SCOR

Uno dei framework più conosciuti di classificazione dei Processi di Extended Supply Chain è SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) proposto da

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Un’attività è, come detto, il micro processo “elementare” (alcuni definiscono task i processi elementari) oltre al quale si ritiene inutile suddividere

Attività

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La Metrica dei Processi

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Gli Indicatori

Si definiscono “Indicatori di Performance” le informazioni di efficacia/efficienza sul funzionamento dei Processi

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Gli Indicatori

Si possono ipotizzare:– Microindicatori per gestire i processi o parti di

essi– Macroindicatori per coordinare i processi e per

valutare la funzionalità Corporate dell’intera azienda

– Indicatori di SCM per la catena estesa

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I KPI

Si definiscono Indicatori chiave di performance (KPI – Key Performance Indicators) gli indicatori dei processi strategici

E’ possibile quindi valutare la performance strategica dell'azienda tramite i KPI

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Balanced Scorecard

La “Balanced Scorecard - BSC”, proposta da Kaplan e Norton, è una delle più note metodologie innovative per valutare in modo integrato e bilanciato i KPI

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Balanced Scorecard

Secondo la BSC le misure dovranno non eccedere la ventina ed essere:

– Ex post o di risultato, quali, ad esempio, l’aumento di Valore dell’azienda

– Ex ante o driver / guida, quali, ad esempio, la customer satisfaction

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Indicatori

Si devono utilizzare due tipi di indicatori:– Di efficacia per valutare la qualità dei risultati– Di efficienza per valutare le modalità di

svolgimento dei processi nel fornire tale qualità

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Indicatori di efficacia

Gli indicatori di efficacia devono valutare la qualità per tutti gli stakeholder:– i clienti – i dipendenti– gli azionisti– i finanziatori– i fornitori– ..........

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Indicatori di qualità per i clienti

Ad esempio, per i clienti:– Caratteristiche del prodotto rispetto alla

concorrenza– Rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con

questionari – Conformità alle caratteristiche valutata tramite il

numero dei reclami e dei resi– Tempestività misurata tramite il tempo medio di

consegna– Servizi accessori valutati tramite questionari– …..

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Indicatori di qualità per gli Shareholders

L’indicatore per eccellenza è il Valore Economico, non l’Utile!

Il Valore Economico è una stima del Valore di mercato dell’azienda ovvero quanto l’azienda potrebbe valere nel caso gli Shareholders la volessero vendere

Vediamo un semplice esempio

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QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

Dati attuali Dati previsti ( crescita del 5%)

Anno 1 2 3 4 5

AZIENDA 1 - Cash Company

RON 100 105 110 116 122

AZIENDA 2 - Earning Company

RON 150 157 165 173 182

90

Dati attuali Dati previsti (crescita del 5%)

Anno 1 2 3 4 5

Cash Company

RON 100 105 110 116 122

Nuovi investim. totali (25) (26) (28) (29) (30)

Net Cash Flow 75 79 83 87 91

Earning Company

RON 150 157 165 173 182

Nuovi investim. totali (100) (105) (110) (116) (122)

Net Cash Flow 50 52 55 58 61

QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

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Valore Economico

Il Valore si calcola in base al flusso dei dividendi (net cash flow) che l’azienda potrà dare nel futuro (metodo finanziario)

Nel caso precedente il Valore di Cash Company è 1.500 mentre quello di Earning Company è di 1.000

In pratica si utilizzano dei modelli proxy per capire se nel tempo il Valore cresce o diminuisce

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EVA

Un indicatore proxy molto utilizzato che misura la crescita del Valore è l’EVA (Economic Value Added)

EVA = CF x (k – r)

con:– CF = capitale proprio + capitale finanziario di prestito

– k = RON / CF

– RON = Reddito Operativo Netto (depurato delle imposte di competenza)

– r = costo opportunità

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EVA

EVA misura in pratica la redditività dei capitali finanziari investiti in azienda rispetto alla remunerazione che potrebbero trovare in altri impieghi … con rischiosità simile (ad oggi per una rischiosità media si stima che r = 12 ÷ 15 %)

Misura pertanto direttamente e a posteriori lo Shareholders Value

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Indicatori di efficienza

Devono essere in grado di valutare: – Tempo & flessibilità– Produttività & costi

Sono quelli che miglioreranno molto con l’introduzione del Lean Thinking/ Reengineering

Agendo sul lato dell’efficienza si potranno però avere forti ricadute anche in termini di efficacia

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PROCESSI VS ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE

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Processi vs Architettura Funzionale

Tradizionalmente le aziende utilizzano architetture organizzative “funzionali (Tayloristiche)” suddivise cioè nelle grandi aree:– Amministrazione– Commerciale– Produzione– …..

97

Processi vs Architettura Funzionale

I Processi di business spesso (sempre) sono però trasversali alle funzioni e sono spezzettati fra le stesse: sotto processi suddivisi su base funzionale

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C.d.A.

Staff del C.d.A.

Direzione Generale

Affari Generali

Amministr.eFinanza & Controllo

PersonaleEsercizio e Produzione

Processo di business 1

Processo di business 2 –

Processo di business i-esimo

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Processi vs Architettura Funzionale

Affinché in un’azienda, basata su Affinché in un’azienda, basata su un’architettura funzionale, i processi operativi un’architettura funzionale, i processi operativi possano essere efficaci/efficienti, è necessario possano essere efficaci/efficienti, è necessario un forte coordinamento fra le funzioniun forte coordinamento fra le funzioni

100

Processi vs Architettura Funzionale

Spesso infatti, per motivi di complessità e

di “interessi di bottega”, le isole di eccellenza funzionale formano, in ottica dei clienti, un arcipelago di mediocrità in quanto si perde di vista il risultato del business, ovvero la customer satisfaction, e, quindi, si mettono ostacoli ai flussi del processo peggiorandone efficacia ed efficienza

101

Processi vs Architettura Funzionale

Si faccia ad esempio riferimento al classico processo di progettazione/realizzazione dei prodotti

Le fasi sono:– Analisi di mercato per stabilire le richieste dei

clienti (funzione marketing)– Disegno (funzione progettazione)– Costruzione e prove prototipo (funzione

produzione)– ----

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Processi vs Architettura Funzionale

Nel processo la cosa importante è il risultato ovvero progettare prodotti/servizi che “soddisfino” i clienti

Tale processo di progettazione è svolto da persone che tradizionalmente operano in funzioni diverse

103

Processi vs Architettura Funzionale

In ottica dei processi le persone, pur appartenendo a funzioni diverse, devono operare insieme ed in modo molto coordinato e quindi:– o si utilizza una architettura organizzativa a

Team, per sua natura coordinata (è quanto previsto nel Lean Thinking)

– o, pur operando in funzioni diverse, si deve essere fortemente coordinati sul risultato tramite uno strumento organizzativo e/o un “adeguato sistema informativo”

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Processi vs Funzioni

Nel caso della progettazione uno strumento organizzativo molto noto è il QFD (Quality Function Deployment)

Il Sistema informatico che integra il processo di progettazione è il PLM (Product Lifecycle Management)

Il sistema ERP integra invece i Processi di “gestione delle relazioni” con clienti, fornitori, ..

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I Process Owner

Sono i “proprietari” dei Processi ovvero le nuove figure organizzative che prevarranno nella gestione delle aziende

In pratica sono dei dipendenti però resi responsabili dei Processi verso i quali avranno un comportamento da “imprenditori”

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L’obiettivo

<DARE POTERE A PERSONE E GRUPPI <DARE POTERE A PERSONE E GRUPPI CONDIVIDENDO LE RESPONSABILITA’ IN CONDIVIDENDO LE RESPONSABILITA’ IN

MODO CHE GLI STESSI ABBIANO UN MODO CHE GLI STESSI ABBIANO UN FORTE SENSO DI POSSESSO E DI FORTE SENSO DI POSSESSO E DI

IMPEGNO, PARTECIPINO E IMPEGNO, PARTECIPINO E CONTRIBUISCANO A LIVELLI ELEVATI, CONTRIBUISCANO A LIVELLI ELEVATI,

SIANO CREATIVI ED INNOVATIVI, SIANO CREATIVI ED INNOVATIVI, ASSUMANO RISCHI CALCOLATI E SIANO ASSUMANO RISCHI CALCOLATI E SIANO

DISPONIBILI AD ASSUMERSENE LA DISPONIBILI AD ASSUMERSENE LA RESPONSABILITA’, DIMOSTRINO RESPONSABILITA’, DIMOSTRINO

LEADERSHIP>LEADERSHIP> SPENCER L.M. “SPENCER L.M. “IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANEIL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE” ”

IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997 IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997

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La Mappatura

108

La Mappatura

È una rappresentazione grafica, secondo schemi/notazioni standard, di un Processo

È l’equivalente del Disegno di un prodotto Deve essere completata con altre

informazioni ad esempio, di tipo verbale

109

La Mappatura

Com’è noto, …..

un buon disegno vale più di un lungo discorso !!

Poiché i processi sono complessi possono essere necessarie “viste” diverse di uno stesso processo a seconda di che cosa si vuole analizzare

110

La Mappatura

Quando la Mappatura è condotta con strumenti standard informatici ha gli ovvi vantaggi di maggior rapidità, di capacità di memorizzazione, di funzionalità di zoom, di possibilità di simulazione, ..

C’è l’ulteriore fondamentale vantaggio di poter passare dalla descrizione del Processo alla gestione informatizzata dello stesso attraverso funzionalità informatiche di tipo SOA (Service Oriented Architecture)

111

La Mappatura

Una delle prime “rappresentazioni icastiche, sintattiche e semantiche”standard, supportate per via informatica quale, è stata la “Grammatica IDEF” proposta dal Ministero della Difesa Americano (DoD)

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La grammatica IDEF

Outcome: risultati che si vogliono ottenere Processo: compito da svolgere Input: materia/energia e/o informazioni Controlli (procedure): regole che il processo deve

seguire Meccanismi: risorse del processo

Meccanismi

Controlli

InputPROCESSOPROCESSO

Outcome

L’ELEMENTO BASEL’ELEMENTO BASE

113

La mappatura

Anche per “rappresentare” le attività si può ricorrere, a specifiche rappresentazioni standardizzate

Fra le più note e più antiche è quella codificata dall’Ingegneria dei Processi

114

Simboli standard Utilizzato per indicare

Simbolo Verbo Attività Soggetto

Operare La materia-energia-informazione è modificata o trasformata nel corso dell’operazione.

Chi esegue l’operazione ed eventualmente predispone l’attività successiva

Verificare / Decidere

La materia-energia-informazione è verificata in qualità, quantità ed esecuzione. Si decide cosa farne.

Chi esegue l’operazione di verifica e/o prende la decisione

Trasportare La materia-energia-informazione è spostata altrove ma non per verifica.

Chi esegue lo spostamento senza prendere parte all’operazione di verifica

D

Attendere La materia-energia-informazione attende/ritarda senza registrazione e senza necessità d’autorizzazione.

Chi non in grado di completare una parte delle attività a valle

Immagazzinare La materia-energia-informazione è immagazzinata con appositi documenti da archiviare.

Chi esegue e gestisce il magazzino

Verbo

complesso

Indica che più di un’attività è eseguita contemporaneamente o che un soggetto sta completando uno o più lavori contemporaneamente. S’indica sovrapponendo i simboli delle attività. E’ opportuna una suddivisione di tali attività.

115

Attività a Valore

Una curiosità: quali fra le precedenti attività sono a valore per i clienti ?

Ovviamente se si fa reengineering del processo eliminando le attività senza valore si possono (e generalmente questo è il risultato) migliorare molto gli indicatori

116

Scomposizione dei processi

Livello 0

01

02

03

Livello 1

117

Scomposizione dei processi

Un sistema complesso può pertanto essere rappresentato unendo le schematizzazioni IDEF + attività

118

Scomposizione dei processiSistema ASistema ASistema A

Subsistema A4

Subsistema A1

Subsistema A3

Subsistema A2

Sistema A

Subsistema A2 Subsistema A4

Subsistema A1

Subsistema A3

Subsistema A23

Subsistema A21

Subsistema A22 Subsistema A24

Sistema A

Subsistema A2 Subsistema A4

Subsistema A1

Subsistema A3

Subsistema A23

Subsistema A21

Subsistema A22 Subsistema A24

A242

A244A243

SI

NO

A245

A241

ATTIVITA’

119

Mappatura dei flussi informativi

Idef ed il simbolismo dell’ingegneria dei processi descrivono i flussi di materia/energia

Altre metodologie (ingegneria del SW) mappano i flussi informativi

120

Mappatura dei flussi informativi

Ad esempio fra le “classiche”: Hipo (hierarchical input processing

output) Dfd (data flow diagram)

121

Metodologia HIPO

Si basa sostanzialmente su due tecniche specifiche: VTOC (Visual Table of Contents) Diagrammi IPO (Input, Process, Output)

122

Tecnica VTOC

L e gg i s itu az io neg iacen ze

L eg g i o rd in id i la vo ra zio ne in co rso

C a lco la qu a n ti tàp ren o ta te

C a lco la qu a n ti tàim p eg na te

C a lco la d ispo n ib i li tàn e tta

C ontro lla liv e lloscor te d i s icu rezza

C a lco la lo ttod i r io rd ino

C a lco la i l co s tod i em issio ne o rd ine

C a lco la i l con sum oa nn ua le

C a lco la i l co s tod i ge s tio n e sco r te

C a lco la i l lo ttoe con om ico d i r io rd ino

R icerca tu ttig li a ttu a li fo rn i to ri

E m e tti r ich ies ta d io ffe r ta

C h ie d i o ffe r taa i fo rn i to ri

R ich ie s ta d io ffe r ta

a i fo rn i to ri

123

Diagramma IPOInput

Codice Codice componentecomponente

Quantità Quantità necessarianecessaria

Data Data richiestarichiesta

Anagrafica Anagrafica fornitorifornitori

Processo

Ricerca attuali Ricerca attuali fornitorifornitori

Compilazione Compilazione richiesta di richiesta di

offertaofferta

Spedizione Spedizione richiesta via e-richiesta via e-

mailmail

Output

AggiornamentoAggiornamentoanagraficaanagrafica

Segnalazione Segnalazione ordini emessiordini emessi

Messaggio di Messaggio di buon esitobuon esito

124

DFD - Data Flow Diagram

La procedura HIPO riesce ad evidenziare i processi elaborativi

Non è però efficace nell'evidenziare i flussi dei dati

Per sopperire si utilizza il DFD

125

Scompone una procedura complessa in: Moduli processi elaborativi

elementari

Interfacce flussi di dati scambiati fra i moduli

DFD - Data Flow Diagram

126

Preparazione Preparazione . Richiesta . Richiesta

Segnalazione Segnalazione sottoscortasottoscorta

FornitoreFornitoreInvioInviorichiesta richiesta

Offerte Offerte pervenutepervenute

OffertaOfferta

EmissioneEmissioneordineordine

EsameEsame

OrdineOrdine

FornitoreFornitore

Archiviazione Archiviazione temporaneatemporanea

Offerte Offerte richiesterichieste

LegendaLegenda

Flusso dei datiFlusso dei dati

EntitàEntità

Archivio datiArchivio dati

Processo elaborativoProcesso elaborativo

ControlloControllo

DFD - Data Flow Diagram

127

È una tecnica di rappresentazione utilizzata per descrivere in dettaglio le procedure elaborative

Può essere usata a valle sia della HIPO che del DFD

Flow Chart

128

Flow Chart

Inizio o fine

Elaborazione

Preparazione attività

Operazioni di I/O

Operazionimanuali

Elaborazione alternativa

Documento

Documento multiplo

Decisione

Memoria sequenziale

Memoria accesso diretto

Disco magnetico

Dati memorizzati

129

I SW COMMERCIALI PER LA MAPPATURA

130

SW commerciali

Esistono numerosi sw commerciali utilizzabili per mappare / cartografare i processi ed i flussi informativi in modo da costruire il Repository dei Processi

Il Leader: ARIS di IDS Scheeer– Overview

– Mappa

– Struttura organizzativa

– Panorama IT

– Enterprise Architecture

– Dati

131

SW commerciali /standard

Un altro SW commerciale è Mega Un sistema (free) che utilizzeremo nel

laboratorio è Intalio Un sistema standard che sta acquistando

sempre maggiore importanza è UML

132

Il sistema UML

Linguaggio e notazione standard atto a rappresentare qualunque tipo di sistema (software, hardware, organizzativo, ..)

È stato proposto e viene gestito da OMG (Object Management Group) ente senza scopo di lucro in cui partecipano le principali aziende SW mondiali

www.omg.org

133

Il sistema UML

Attuale versione: 2.0 È lo standard di base per la descrizione dei

processi È stato proposto anche come standard ISO È uno degli strumenti fondamentali

dell’ingegneria del SW

134

Il sistema UML

Essendo uno standard è uno strumento non ambiguo di comunicazione

È basato su un sistema integrato composto da numerosi elementi collegati fra loro da regole precise (grafiche, sintattiche, semantiche)

135

Il sistema UML

Di seguito si riporta, come esempio, un modello UML di un processo di business

136

Visual Modeling

I SW di mappatura (visual modeling) sono però anche un’evoluzione dei sistemi CASE (Computer Aided Software Engineering)

Offrono cioè non solo la produzione di diagrammi grafici ma una gestione completa, anche sintattica e semantica, dei modelli e del passaggio dai modelli dei processi al SW per la gestione dei processi stessi

137

Visual Modeling

Consentono cioè il round trip engineering ovvero il:– Forward engineering - generazione del codice

a partire dai modelli – Reverse engineering - identificazione dei

modelli a partire da un codice esistente

138

ROUND TRIP ENGINEERING

139

astrazioneastrazione

implementazioneimplementazione

Rev

erse

R

ever

se

engi

nee

rin

gen

gin

eeri

ng

For

war

d

For

war

d

engi

nee

rin

gen

gin

eeri

ng

<<Model>><<Model>>DisegnoDisegno

Codice Codice ApplicativoApplicativo

<<Model>><<Model>>AnalisiAnalisi

140

Da un punto di vista industriale

Di recente, ad esempio, è uscito ARIS for NetWeaver (SAP) per cui con ARIS si catturano e si modellizzano i processi con NetWeaver si prepara il SW (SAP) per gestirli

Ovviamente si può svolgere anche l’operazione inversa per cui con ARIS si modellizzano i processi così come sono gestiti da SAP (redocumentation)

141

MDA – Model Driven Architecture

L’MDA, proposto ancora da OMG (quello di UML), è uno standard per il round trip engineering che nasce con l’obiettivo di separare le specifiche operative di un’Architettura Informatica dal modo in cui sono implementate su una determinata piattaforma

È un nuovo modo di specificare e costruire sistemi informatici: “Design once, build it on any platform”

142

I Modelli MDA

Platform Independent Model (PIM)– I Processi vengono modellati catturando le sole

informazioni di business senza considerare l’implementazione tecnologica

Platform Specific Model (PSM)– Si trasformano i precedenti, ma questa volta i

modelli sono validi solo per una determinata piattaforma (possono esserci più PSM)

143

Progetto

Come progetto proverete a generare codice con Intalio utilizzando dei Services presenti in Internet

144

PER RIASSUMERE

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Terminologia Impresa

– “Gruppo di Processi di Business” con il compito di creare Valore per i clienti, senza trascurare gli altri stakeholders, in particolare gli Sharehoders (aumentare il Cash Flow Netto e diminuire i rischi)

Processo di Business (Processo operativo): – “Sistema di Attività” con il compito di Progettare e

Gestire le relazioni con i Clienti producendo dei risultati (outcome) che massimizzino il Valore per i clienti

Per riassumere

146

Per riassumere

– Possibilmente i Processi nell’ambito del Gruppo devono essere indipendenti gli uni dagli altri (principio assiomatico di progettazione); è una delle regole del Lean Thinking)

Sottoprocessi– Parti in cui si suddivide un processo di business

in relazione a diverse esigenze– Si deve però garantire che in questa

suddivisione il processo non perda in efficacia / efficienza

147

Per riassumere

Attività– “Motori” per accrescere, in ottica dei Clienti/

Stakeholders, il Valore dei flussi (materie, energie, informazioni) che attraversano i Processi/Sottoprocessi

Processo di controllo– “Sistema di Attività” con il compito di controllare

i processi di business

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Processi di controllo

I Processi di controllo possono essere:– Direzionali (strategici e tattici) per controllare

il Gruppo dei Processi– Operativi quando controllano i processi

operativi I Processi di controllo dovrebbero essere,

per quanto possibile, ridotti e svolti da chi realizza le attività dei Processi di business (autocontrollo)

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