Post on 01-May-2015
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I sistemi di incentivazione
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Incentivo
stimolo o situazione-stimolo diretto a potenziare
i comportamenti motivati
Sistemi di incentivazione
strumenti in grado di aumentare la probabilità che l’individuo
ricerchi e ripeta spontaneamente il comportamento
finalizzato al raggiungimento degli obiettivi aziendali previsti
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Forme di incentivi (e punizioni)
I vertici aziendali ricorrono, a seconda della particolare situazione, a diverse
forme di premi e punizioni
Sanzioni positive Sanzioni negative
• Aumenti stipendio
• Autonomia
• Potere
• Stock option
• Promozioni
• Viaggi
• Sicurezza del posto di lavoro
• Perdita del posto di lavoro
• Interferenze da parte dei superiori
• Mancate promozioni
• Nessun aumento salariale
• Assegnazione di incarichi non importanti
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Funzioni e caratteri dei sistemi incentivanti
Funzione informativa: vengono fornite al dipendente chiare
indicazione sulle priorità stabilite del vertice aziendale
Funzione motivazionali: erogazione di incentivi al fine di stimolare il
dipendente a compiere determinate azioni
Funzione competitiva: attrazione e mantenimento delle risorse migliori
tramite configurazioni retributive particolarmente appetibili
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Altri benefici dei sistemi incentivanti:
Costituiscono una parte consistente del pacchetto retributivo del dipendente
Alcune forme di incentivi sono convenienti dal punto di vista fiscale
Consentono di azionare meccanismi in grado di rendere più difficili scalate
ostili
Rendono il costo del personale maggiormente legato al rendimento
aziendale
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I POSSIBILI EFFETTI
• Riconoscimento della prestazione svolta e stimolo a migliorare
le performance, la produttività e l'efficienza
• Più chiara comunicazione delle priorità
• La più esatta definizione dei livelli di responsabilità
nell'organigramma d'impresa
• Numeri e grandezze quantitative
• Clima meritocratico, competitività interna
• Cambiamenti nella distribuzione del potere interno
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I PRINCIPALI PROBLEMI
In alcuni casi oggettiva difficoltà nella misurazione dei risultati
Stress, tensioni, individualismo
Trucchetti manageriali
Commistione fra grado di raggiungimento degli obiettivi ed aspetti comportamentali
Discrezionalità delle valutazioni
Non utilizzo del feedback e delle opportunità di miglioramento
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PROGETTARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
1. Individuare i destinatari e stabilire le misure di performance
2. Incentivi a breve e/o medio termine
3. Incentivi individuali e incentivi di gruppo
4. Ammontare degli incentivi e collegamento con i risultati
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ALTA
DIREZIONE
RESPONSABILI DI FUNZIONE O DI
BUSINESS
FUNZIONI OPERATIVE
Utile netto, ROI, ROE, EVA
Stock option
Utile netto, ROI, ROE, EVA
Stock option
Misure di performance operative
Misure di performance operative
1. Misure di performance per tipologia di destinatari
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2. Incentivi di breve termine
• Consistono in pagamenti in denaro basati sulla performance misurata in periodi di lunghezza annuale o infrannuale
• Possono basarsi sul rendimento di un singolo individuo, di un gruppo del quale l’individuo fa parte
• Nella maggioranza dei casi sono contrattualizzati
Modalità di calcolo degli incentivi:
• Alcune volte sono calcolati direttamente con una formula (Es: 2% delle vendite)
• Altre volte vengono assegnati in due fasi:
Prima viene definito il fondo per i premi da erogare
Successivamente l’importo viene assegnato ai dipendenti tramite un processo di valutazione
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Gli incentivi a lungo termine
• Sono basati sulle performance misurate su periodi più lunghi di una
anno
• Le performance sono valutate utilizzando misure di natura
contabile (earning per share) o indicatori di reddittività (ROE, ROI,
ROA)
• Sono solitamente riservati a livelli manageriali elevati
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Incentivare con la partecipazione finanziaria
• Piano monetario - phantom stock plans
• Piano azionario - stock grant e stock purchase
• Piano opzionario – stock option
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Management ProfessionalAmministrativi
e staffLinea
operativa
Partecipazione azionaria-opzionaria
15% 9,7% 8,8% 7,4%
Partecipazione monetaria
24,9% 18,7% 17,1% 14,2%
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Partecipazione monetaria ed azionaria
Phantom stock plans (partecipazione monetaria)
• L’impresa assegna al dipendente un dato numero di unità rappresentative di
azioni della società per un determinato periodo di tempo (azioni fantasma)
• Ogni unità viene valorizzata al valore di mercato delle azioni (market
value), al valore contabile di esse (book value) o basandosi su formule
convenzionali
• Alla fine del periodo l’impresa riconosce al dipendente un ammontare
uguale all’apprezzamento verificatosi nel valore delle unità inizialmente
assegnate
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Partecipazione azionaria
Stock purchase
Al dipendente viene attribuita la possibilità di acquistare azioni della società
in base a condizioni privilegiate rispetto agli azionisti (sconti, dilazioni di
pagamenti, finanziamenti agevolati, ecc)
Stock grant
Al dipendente vengono attribuite gratuitamente delle azioni al verificarsi di
particolari momenti della vita dell’impresa
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Stock option
• Si assegna al dipendente il diritto a sottoscrivere, entro una specifica data
futura, un certo numero di azioni, a un valore predeterminato.
Partecipazione opzionaria
• Rappresentano la forma di incentivazione a lungo termine a più elevato
tasso di crescita
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Alcuni motivi dello sviluppo delle stock option in Italia:
• Necessità di aumentare il grado di variabilità delle retribuzioni
• Stimolo ad una focalizzazione sugli esiti gestionali di medio lungo
andare
• Necessità di individuare sistemi retributivi variabili di medio lungo
termine per favorire una maggiore fedeltà all’azienda di appartenenza
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Principali vantaggi delle forme di azionariato da parte dei dipendenti
• Migliore allineamento degli obiettivi perseguiti dai dipendenti con quelli
degli azionisti
• Rapporto favorevole tra costi sostenuti dall’azienda e reddito netto del
dipendente
• Realizzazione personale dei dipendenti
• Forma di risparmio di lungo termine
• Chiarezza delle priorità aziendali
• Coerenza nella fissazione degli obiettivi
• Maggiore credibilità nei confronti degli investitori istituzionali
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3. Incentivi individuali ed incentivi di gruppo
Incentivi individuali
Principali problematiche associate agli incentivi individuali
• Deterioramento del clima aziendale a causa delle reazioni di chi è stato valutato negativamente
• Credibilità e coerenza nel tempo del sistema di valutazione
• Tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere
• Comportamenti competitivi
Condizioni per l’applicazione di incentivi individuali
• L’apporto di ciascuno può essere identificato ed isolato
• Autonomia e indipendenza
• La cooperazione con gli altri non è fondamentale nello svolgimento del lavoro
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Incentivi di gruppo
Principali problematiche associate agli incentivi di gruppo
• Comportamento elusivo di alcuni (poco impegno e collaborazione)
• Livellamento delle performance individuali
• Competizione individuale e competizione tra gruppi a scapito dei risultati generali
Condizioni per l’applicazione di incentivi di gruppo
• L’apporto di ciascuno è legato a quello degli altri
• Facilità di individuare i gruppi e la loro gestione
• La cooperazione con gli altri è fondamentale nello svolgimento del lavoro
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4. Il collegamento tra premi e risultati
Il collegamento tra premi e risultati è un collegamento di tipo lineare: il
responsabile riceve un premio se raggiunge un determinato obiettivo,
da quel punto in poi il premio aumenta in maniera lineare al rendimento
• I limiti minimi, vengono introdotti perché le aziende non vogliono pagare bonus per rendimento mediocri
• I limiti massimi, vengono introdotti principalmente per una serie di motivi:
Erogazione di premi non per merito ma per fortuiti eventi positivi
Eccessiva attenzione al breve termine a discapito di quanto può accadere nel lungo periodo
Coerenza nell’ammontare dei compensi erogati
Uniformarsi alle pratiche adottate nel settore di riferimento
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ELEMENTI PER LA DEFINIZIONE DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE SUI RISULTATI
1. Motivazione alla base dell’introduzione di un sistema incentivante
• Responsabilizzazione della struttura organizzativa
• Percorsi di carriera
• Miglioramento del clima organizzativo
• Retribuzione del merito
• Percorsi formativi personalizzati
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4. Comunicazione del sistema
• Esplicito
• Implicito
2. Destinatari • Solo una parte della popolazione aziendale (dirigenti, personale che occupano ruoli chiave)
• Tutta la popolazione aziendale
3. Attori coinvolti nella valutazione
• Colleghi del valutato
• Superiore
• Responsabile del settore personale
• Consulenti esterni
• Organi collegiali
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7. Definizione degli obiettivi
• Modalità di assegnazione
• Numero di obiettivi
• Obiettivi di breve/lungo termine
• Obiettivi di gruppo/individuali
5. Termini di confronto della prestazione
• Tra prestazione dello stesso valutato
• Tra prestazioni di diversi valutati
6. Grado di uniformità del sistema incentivante
• Un unico sistema incentivante per tutta la popolazione
• Più sistemi incentivanti distinti per forme di destinatari e/o strutture organizzative diverse
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10. Tecniche di valutazione
• Scale di giudizio
• Liste descrittive
• Scala di giudizio dei comportamenti descrittivi
8. Natura degli obiettivi • Livello di riferimento dell’obiettivo da raggiungere
• Dati economico-finanziari
• Dati qualitativi
9. Indicatori • Tipologia
• Numero
• Criteri di ponderazione
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13. Definizione del monte premi generale (e di singola unità organizzativa)
• Fisso
• Variabile
• Definito ex ante
• Definito ex post
11. Base di riferimento del premio
• Performance del centro
• Performance dell’ente
• Di unità organizzativa superiore
• Performance individuale
12. Collegamento tra livello di prestazione ed incentivo
• Curva forzata
• Linea retta
• Funzione a scalini
• Spezzata
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16. Frequenza della misurazione della performance
• Annuale
• Semestrale
• Quadrimestrale
• Trimestrale
• Mensile
14. Forma del premio • Premi in denaro
• Azioni
• Opzioni
• altro
15. Limiti dei premi assegnati
• Verso l’alto
• Verso il basso
• Entrambi
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La valutazione delle prestazioni
Esigenze:
• Perseguimento di una relativa omogeneità ed equità nei principi e nei criteri valutativi
• Capacità di rendere conto delle differenziazioni esistenti sia tra le aree di attività dell’organizzazione, che tra i livelli di responsabilità della stessa
Processo attraverso il quale il singolo soggetto viene valutato in base
ai comportamenti tenuti ed ai risultati conseguiti nello svolgimento
delle proprie attività nel corso di un determinato periodo di tempo
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1. Incentivare e sviluppare la produttività
2. Conferire elasticità alla gestione del mercato interno del lavoro per
renderlo più dinamico e concorrenziale
3. Fornire il supporto retributivo a particolari politiche organizzative e di
gestione del personale quali la MBO (management by objectives), la
programmazione delle carriere, ecc
4. Coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte di
retribuzione
Scopi dell’introduzione della valutazione della prestazione:
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Individuazione di due diverse dimensioni della valutazione in oggetto:
Valutazione qualitativa della prestazione:
• Modalità con cui un soggetto ha svolto le sue mansioni
• Professionalità
• Capacità operative
Valutazione quantitativa delle performance:
• Grado di raggiungimento degli obiettivi assegnato
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A. Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti(peso 50% , punteggio massimo relativo 50)
B. Valutazione di raggiungimento obiettivi
(peso 50% , punteggio massimo relativo 50) Punteggio massimo totale (a + b) = 100
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a. Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti
A. Aspetti “qualitativi” o comportamentali
Profilo Peso Valutazione 1 2 3 4 5
Risultato ponderato
Risultato normalizzato
A) Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro,facendo fronte con flessibilità alle diverse esigenze e contemperando i complessivi impegni richiesti dalla funzione:
B)Capacità di gestire i fattori organizzativi, promuovendo le opportune innovazioni tecnologiche e procedimentali, con particolare riferimento alle risorse umane e dei relativi processi di formazione e sviluppo.
B1) Capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole alla produttività:
B2) Capacità di rispettare e far rispettare le regole ed i vincoli dell’organizzazione senza indurre formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi
B3) Contributo all’integrazione fra diversi servizi e all’adattamento al contesto di intervento
C) Qualità e quantità dell’apporto personale specifico
D) Capacità dimostrata nell’assolvere ad attività di controllo, connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione
Totale A
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b. Valutazione “quantitativa” o dei risultati in senso stretto
Indicazione nel Budget di obiettivi prioritari
Analisi del raggiungimento o meno degli obiettivi assegnati
B. Aspetti “quantitativi” o dei risultati in senso stretto
Obiettivi Peso Valutazione 1 2 3 4 5
Risultato ponderato
Risultato normalizzato
1.
2.
3.
4.
5.
Totale B
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A. Aspetti “qualitativi” o comportamentali
Profilo Peso Valutazione 1 2 3 4 5
Risultato ponderato
Risultato normalizzato
1. A) Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro,facendo fronte con flessibilità alle diverse esigenze e contemperando i complessivi impegni richiesti dalla funzione:
B)Capacità di gestire i fattori organizzativi, promuovendo le opportune innovazioni tecnologiche e procedimentali, con particolare riferimento alle risorse umane e dei relativi processi di formazione e sviluppo.
C) Qualità e quantità dell’apporto personale specifico
D) Capacità dimostrata nell’assolvere ad attività di controllo, connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione
Totale A
B. Aspetti “quantitativi” o dei risultati in senso stretto
Obiettivi Peso Valutazione 1 2 3 4 5
Risultato ponderato
Risultato normalizzato
1.
2.
3.
4.
5.
Totale B
Valutazione di risultato A + B
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a) Valutazione “qualitativa” o dei comportamenti
Profili suggeriti dal precedente contratto
Dimensione del profilo
A. Capacità dimostrata di gestire il proprio tempo di lavoro
capacità di gestire la propria giornata lavorativacapacità di far fronte rapidamente alle situazioni di emergenzaCapacità di individuare delle priorità operative
B. Capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori e di generare un clima organizzativo senza indurre formalismi e burocratismi e promuovendo la qualità dei servizi
Capacità di coinvolgere e motivare il personale direttoCapacità di leaderschipCapacità di valutare i collaboratori
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C. Capacità di rispettare e far rispettare le regole e i vincoli dell’organizzazione, promovendo la qualità dei servizi
Capacità di semplificare l’attività operativa della struttura direttaCapacità di promuovere iniziative per migliorare la qualità dei serviziCapacità di individuare i responsabili dei procedimenti attivati dalla struttura
D. Capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e procedimentali, i conseguenti processi formativi e la selezione, a tal fine del personale
Capacità di innovare le procedureCapacità di adeguare alle procedure il supporto informaticoCapacità di promuovere processi formativi nei confronti del personale assegnatoCapacità di facilitare l’ambientamento dei neo-assunti
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E. Capacità dimostrata di assolvere ad attività di controllo connesse alle funzioni affidate, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di gestione
Capacità di ottenere e far circolare informazioni rilevanti per la gestione dell’enteCapacità di richiedere resoconti significativi in tempi rapidiCapacità di rivedere e innovare costantemente gli strumenti del controllo di gestioneConoscenze specifiche delle tecniche manageriali
F. Qualità dell’apporto personale specifico Capacità creative e innovativeCapacità di anticipare i cambiamentiCapacità di individuare e risolvere i problemiPartecipazione a corsi di formazione e aggiornamento
G. Contributo all’integrazione fra diversi servizi e all’adattamento al contesto di riferimento
Capacità di gestire i rapporti con altri uffici o serviziCapacità di rapportarsi con situazioni inedite o impreviste
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LIVELLO GIUDIZIO RISULTATO
1 Non accettabile Peggiore del –15% rispetto al budget
2 Migliorabile Compreso tra –15% e - 5% rispetto al budget
3 Budget Compreso tra –5% e +5% rispetto al budget
4 Superiore alle attese Compreso tra +5% e +15% rispetto al budget
5 Eccezionale Migliore di +15% rispetto al budget