a s p e r i n i Ga t t e oM
net economy.
come strumento di L’Employer branding
gestione del personale delle imprese della
il caso IconMedialab
COLLANA EMPLOYER BRANDING
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ANCONA FACOLTÀ DI ECONOMIA
_______________________________________________________________ Corso di Laurea in Economia e Commercio
L’EMPLOYER BRANDING COME
STRUMENTO DI GESTIONE DEL
PERSONALE DELLE IMPRESE DELLA NET
ECONOMY.
IL CASO ICONMEDIALAB
Relatore: Tesi di Laurea di: Prof. Enrico CORI Matteo GASPARINI
Anno Accademico 2000 - 2001
Indice
INDICE
Ringraziamenti____________________________________________________ 1
Introduzione______________________________________________________ 3
Capitolo 1 – Le imprese della Net Economy ___________________________ 9
1.1 Le varie classificazioni adottate____________________________________ 9
1.2 Fornitori di infrastrutture Internet _________________________________ 13
1.3 Fornitori di applicazioni infrastrutturali ____________________________ 15
1.4 Intermediari Internet ___________________________________________ 15
1.4.1 Net Market Makers________________________________________ 16
1.4.1.1 Commerce________________________________________ 16
1.4.1.2 Content __________________________________________ 18
1.4.1.3 Connection _______________________________________ 18
1.4.2 Web Portal______________________________________________ 19
1.5 Internet Commerce ____________________________________________ 20
1.5.1 Business to Consumer (B2C) ________________________________ 21
1.5.2 Business to Business (B2B) _________________________________ 22
1.5.3 Intra Business ____________________________________________ 23
1.6 Consulenti Internet_____________________________________________ 24
1.7 Venture Capital e Incubatori _____________________________________ 24
1.8 Conclusioni __________________________________________________ 26
I
Indice
Capitolo 2 – Net Economy e occupazione: il trend occupazionale
e le nuove professioni __________________________________ 29
2.1 L’andamento dell’occupazione e lo skill shortage ____________________ 29
2.2 Skill shortage: cause, conseguenze e possibili soluzioni________________ 32
2.3 Le figure professionali della Net Economy __________________________ 40
2.3.1 Area Marketing, Comunicazione e Consulenza __________________ 42
2.3.2 Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione __________________ 44
2.3.3 Area Realizzazione e Manutenzione __________________________ 46
2.4 Conclusioni __________________________________________________ 48
Capitolo 3 – L’employer branding e l’importanza della
cultura aziendale______________________________________ 51
3.1 Dalle teorie motivazionali al marketing interno: le fondamenta
dell’employer branding _________________________________________ 52
3.2 Nascita e natura dell’employer branding____________________________ 58
3.3 Possibili vantaggi di un employer brand ____________________________ 63
3.4 L’importanza della cultura aziendale_______________________________ 66
3.5 Conclusioni __________________________________________________ 74
Capitolo 4 – L’employer branding e i sistemi di recruitment nella
Net Economy_________________________________________ 77
4.1 L’importanza della job description ________________________________ 77
II
Indice
4.2 L’Internet recruiting____________________________________________ 80
4.3 Il “college recruiting” __________________________________________ 91
4.4 Altri canali di reclutamento ______________________________________ 96
4.5 Utilizzo dei canali di reclutamento da parte delle piccole dot-com_______ 105
4.6 Conclusioni _________________________________________________ 107
Capitolo 5 – L’employer branding e le politiche di retention nella
Net Economy________________________________________ 109
5.1 L’evoluzione del concetto di retention ____________________________ 109
5.2 La realizzazione di strategie retributive vincenti_____________________ 114
5.3 I sistemi di sviluppo delle competenze ____________________________ 124
5.4 I sistemi di misurazione della performance _________________________ 132
5.5 Processi di socializzazione e senso di appartenenza __________________ 135
5.6 Lo stile di leadership __________________________________________ 139
5.7 Conclusioni _________________________________________________ 143
Capitolo 6 – Il caso IconMedialab _________________________________ 145
6.1 Profilo societario _____________________________________________ 145
6.2 La cultura aziendale___________________________________________ 153
6.3 Il processo di recruitment ______________________________________ 162
6.3.1 L’accuratezza della job description __________________________ 162
6.3.2 I canali di reclutamento adottati _____________________________ 166
6.4 La politica di retention ________________________________________ 179
III
Indice
6.5 Conclusioni _________________________________________________ 192
Conclusioni ____________________________________________________ 195
Bibliografia ____________________________________________________ 199
Rapporti, Atti e Siti Internet________________________________________ 209
Indice di tabelle, grafici e figure
Tabella II.1 Analisi del gap domanda / offerta di professionalità IT_______ 31
Tabella II.2 Le professioni più richieste ____________________________ 42
Tabella III.1 Elementi di una cultura d’impresa _______________________ 70
Tabella III.2 Ricerca del personale legato alla cultura aziendale __________ 73
Tabella V.1 I diversi tipi di leva retributiva_________________________ 115
Tabella V.2 I benefits richiesti dai tech workers _____________________ 120
Tabella VI.1 IconMedialab: le varie sedi mondiali ____________________ 148
Tabella VI.2 Intervista per misurare la cultura aziendale _______________ 154
Tabella VI.3 Risultati “Intervista per misurare la cultura aziendale” ______ 155
Tabella VI.4 Alcune job description IconMedialab ___________________ 163
Tabella VI.5 Questionario sullo sviluppo delle competenze_____________ 184
Tabella VI.6 Risultati “Questionario sullo sviluppo delle competenze”____ 185
Grafico II.1 L’occupazione nella Net Economy (periodo 1997/2000) _____ 29
Grafico II.2 La crescita dell’occupazione nella Internet e nella
Net Economy _______________________________________ 30
IV
Indice
Grafico II.3 La mappa del valore delle risorse umane __________________ 34
Grafico IV.1 Lo sviluppo del recruiting attraverso Internet ______________ 80
Grafico IV.2 La crescita del Web Site Recruitment nelle 500 Fortune______ 83
Grafico V.1 Principali iniziative per migliorare la performance
del personale_______________________________________ 113
Grafico V.2 Cambiamenti realizzati dalle imprese nel recruitment
e nella retention ____________________________________ 113
Grafico VI.1 Organico IconMedialab Italia__________________________ 152
Grafico VI.2 Profilo culturale IconMedialab_________________________ 157
Figura III.1 Evoluzione dell’offerta di lavoro ________________________ 57
Figura V.1 Elementi di una leadership di successo __________________ 140
Figura VI.1 “The Cube”________________________________________ 147
Figura VI.2 Accesso alla sezione carriere __________________________ 168
Figura VI.3 Accesso alle offerte dei vari Lab _______________________ 169
Figura VI.4 Ricerca delle posizioni aperte _________________________ 170
Figura VI.5 Il contatto con l’azienda ______________________________ 171
Figura VI.6 Alcuni contenuti importati ____________________________ 172
Figura VI.7 Annuncio di recruiting IconMedialab Italia _______________ 176
Figura VI.8 Andamento del titolo IconMedialab_____________________ 182
V
Introduzione
INTRODUZIONE
Lo sviluppo dell’economia digitale è sicuramente uno degli elementi più
importanti ed evidenti dell’attuale contesto economico mondiale.
Internet ha cambiato molto, non solo le nostre abitudini, i nostri modi di
comunicare, ma anche i modi di fare business. L’evoluzione tecnologica ha
raggiunto ormai da tempo livelli di velocità elevatissimi ma in contesti come
questi non sono le nuove tecnologie a farla da padrone, bensì le conoscenze, le
competenze; in una sola parola, le persone.
Sono, infatti, le risorse umane ad essere la vera fonte del vantaggio competitivo
delle imprese, e non solo di quelle che operano a stretto contatto con la rete. Il
capitale intellettuale rappresenta la vera ricchezza, ed è per questo che la gestione
delle risorse umane ha acquistato una centralità sempre più elevata. Questa
evoluzione non può non intaccare le imprese della Net Economy, che sulla spinta
della digitalizzazione economica pongono l’enfasi su quello che può essere
definito neo-antropocentrismo organizzativo.
Queste imprese, tuttavia, devono fare i conti con un problema molto delicato, la
mancanza di specialisti, lo skill shortage. La gestione delle risorse umane non è,
quindi, solo ed esclusivamente un problema di carattere organizzativo, ma spinge,
per forza di cose, l’attenzione sulla necessità di creare e diffondere un’immagine
vincente nel mercato del lavoro, un brand forte e capace di attirare i pochi
specialisti presenti. È questo il motivo per cui si è scelto di applicare i principi
dell’employer branding al contesto delle imprese della Net Economy, fermo
restando il fatto che questo non è e non deve essere considerata una peculiarità di
tali imprese.
3
Introduzione
A prima vista, i fondamenti dell’employer branding non hanno trovato ancora
sufficiente forza e diffusione, e questo è dovuto principalmente al fatto che i
principi che ne formano il nucleo e le specificità si concretizzano e si verificano
essenzialmente sul terreno della sperimentazione, quello delle aziende.
Ecco perché nell’ambito del lavoro svolto sono molto evidenti i riferimenti agli
aspetti più squisitamente consulenziali del fenomeno: l’employer branding è frutto
della pratica, dell’osservazione empirica, in particolare di quanto hanno fatto le
imprese nella classifica 500 Fortune.
Il presente lavoro è articolato in 6 capitoli.
Nel primo si evidenzia il settore della Net Economy e le caratteristiche delle
imprese che ne fanno parte. In particolare si analizza la classificazione adottata da
Federcomin, e si approfondisce particolarmente l’individuazione di quali siano le
imprese strettamente collegate ad Internet. Con questo obiettivo si prendono in
considerazione due classificazioni presentate da altrettanti gruppi di studiosi, si
analizzano e si confrontano le loro posizioni nei confronti dell’individuazione
delle imprese della Internet Economy, cercando di individuare le ragioni delle
relative differenze. Dopodiché si elabora una nuova classificazione che sia capace
di offrire un quadro il più possibile completo delle imprese del settore, soprattutto
una classificazione che permetta di evidenziare tutte le varie professionalità che
trovano spazio all’interno delle dot-com. Con questo obiettivo si individuano sei
categorie di imprese ciascuna delle quali viene esaminata adeguatamente.
Nel secondo capitolo si mettono, invece, in evidenza le conseguenza che l’avvento
della Net Economy ha avuto nel mondo del lavoro. Innanzitutto si considera il
trend occupazionale del settore, evidenziando come, di fatto, il settore della Net
Economy, sulla base della classificazione particolarmente ampia che è stata
adottata, sia uno di quelli più floridi dal punto di vista occupazionale.
4
Introduzione
Dal 1997, infatti, sono stati creati circa 100 mila posti di lavoro con un tasso di
incremento più che doppio rispetto all’occupazione totale, senza dimenticare che
nel solo comparto della Internet Economy i tassi di crescita occupazionale
raggiunti si sono avvicinati addirittura al 70%. Tutto ciò suggerisce che le
prospettive di sviluppo della Net Economy in Italia sono molto buone, a
condizione, però, che vengano risolti alcuni problemi, primo fra tutti lo “skill
shortage”, cioè la carenza di specialisti. Questi sono rappresentati sia dalle nuove
professioni, sia da quelle vecchie che nel contesto della Net Economy si devono
arricchire di nuove conoscenze. Entrambe vengono brevemente analizzate nel
capitolo. Del fenomeno si osservano poi le possibili cause e le conseguenze che si
sono verificate, mettendo in evidenza anche le varie soluzioni che le imprese, ma
soprattutto i Governi, dovrebbero attuare. La causa principale è considerata la
mancanza di formazione, per questo in quella direzione dovrebbero muoversi le
varie istituzioni sia pubbliche che private. Al momento, tuttavia, le imprese non
hanno, nella maggior parte dei casi, tempo di fare formazione, devono per forza di
cose acquisire risorse già formate. In una situazione simile diventa, quindi,
necessario per le aziende essere attraenti sul mercato del lavoro, cercando di
vincere quella che, nel terzo capitolo, viene chiamata talent competition.
Obiettivi simili possono essere raggiunti con l’applicazione dei principi
dell’employer branding.
Questi sono evidenziati nel terzo capitolo. Innanzitutto si cerca di rilevare le
origini dei concetti che sono alla base dell’employer branding partendo dallo
sviluppo delle teorie comportamentistiche, che rappresentarono il primo passo
verso lo sviluppo di una sempre maggior attenzione rivolta verso le risorse umane.
Viene, poi, sottolineata una certa somiglianza tra employer branding e marketing
interno, evidenziando però come il primo sia un ampliamento del secondo. Mentre
il marketing interno punta al contemporaneo soddisfacimento del mercato esterno
5
Introduzione
dei prodotti e di quello interno dei dipendenti, l’employer branding ha come
obiettivo il posizionamento vincente dell’impresa nel mercato del lavoro, sia
esterno per reclutare, che interno per trattenere i dipendenti. Si decide di applicare
l’employer branding alle imprese della Net Economy proprio perché la sua
attuazione dovrebbe permettere alle imprese del settore di affrontare con più
“armi” a disposizione la talent competition. Questo, a differenza del marketing
interno, che avrebbe permesso solo di fronteggiare il problema della
valorizzazione delle risorse umane aziendali perdendo di vista lo sviluppo di una
certa capacità attrattiva nel mercato del lavoro, elemento fondamentale per
combattere lo “skill shortage”. Dopo aver sottolineato alcuni dei vantaggi che un
employer brand può fornire alle imprese, viene messa in evidenza l’importanza
che la cultura aziendale, e in particolare la condivisione della stessa, deve avere
nella realizzazione di una completa attività di employer branding. Si è cercato poi,
utilizzando l’approccio seguito da alcuni studiosi americani, di sottolineare quali
siano gli elementi di una cultura dot-com e l’importanza della misurazione del
loro grado di recepimento da parte dei dipendenti.
Fare employer branding significa, appunto, curare il mercato esterno ed interno
del lavoro, per questo i capitoli successivi vengono focalizzati sui sistemi di
recruitment e su quelli di retention che le imprese della Net Economy hanno
predisposto o dovrebbero predisporre.
In particolare nel quarto capitolo si analizzano i canali di reclutamento adottati
dalle imprese del settore, dopo aver sottolineato l’importanza di una job
description accurata nel sistema di recruitment. Viene soprattutto evidenziata la
necessità di un approccio di lungo periodo ai canali di reclutamento che
l’obiettivo di un consolidamento nel mercato del lavoro comporta. Vengono
evidenziati i contenuti di un internet recruitment efficace e completo, nonché i
principi che dovrebbero far parte di un college recruitment vincente.
6
Introduzione
Si evidenzia anche la necessità di predisporre canali di reclutamento alternativi tra
i quali un certo spazio viene riservato allo sviluppo di un adeguato sistema di
referenze interno e alla partecipazione alle cosiddette career fairs, quest’ultimo
non solo strumento di reclutamento, ma anche importante mezzo di diffusione
dell’immagine aziendale. Vengono inoltre rilevati una serie di accorgimenti che le
piccole imprese del settore potrebbero seguire per attuare sistemi di recruitment
efficaci e a basso costo.
Il quinto capitolo è riservato agli elementi che dovrebbero comporre una completa
e vincente attività di retention. In particolare si dà rilievo all’importanza dei
componenti extra economici che un’azienda deve offrire, vista e considerata
l’evoluzione del concetto stesso di retention. Tali elementi sono individuati nello
sviluppo delle competenze, particolarmente sentito dai tech workers, nella
misurazione della performance, nella predisposizione di ambienti coinvolgenti e
stimolanti e che sappiano diffondere un importante senso di appartenenza
rafforzando il rapporto tra i dipendenti e tra questi e l’azienda, e nello stile di
leadership, cioè nelle capacità dei manager di gestire l’ambiente lavorativo e le
varie personalità che lo compongono.
L’ultimo capitolo descrive, invece, quale sia l’approccio alla gestione risorse
umane attuata da IconMedialab, che può vantare un brand forte e vincente sul
mercato del lavoro. IconMedialab è un network internazionale leader
nell’ideazione e implementazione di progetti e soluzioni per l’e-Business.
Costituita a Stoccolma nel marzo 1996, riesce in breve tempo a raggiungere una
posizione di leader in Europa. Oggi opera in 22 paesi con 34 diversi Lab e
collaborando con oltre 2.200 esperti in comunicazione digitale interattiva. È
presente in Italia dal 1999 attraverso l’acquisizione di I.com, società di consulenza
fondata da Marco Tosi, attuale amministratore delegato di IconMedialab Italia.
7
Introduzione
Dopo aver presentato la società ed evidenziato il suo approccio denominato “The
Cube”, si segue lo stesso percorso fatto nei capitoli precedenti trattando
specificatamente dell’employer branding per verificare la corrispondenza tra lo
stesso e l’organizzazione del personale in una delle tipiche imprese del settore.
Per questo si analizza e si misura la cultura aziendale riportando anche i pensieri e
le opinioni di coloro che collaborano con IconMedialab, si individuano le
modalità di recruitment nonché le strategie di retention attuate da IconMedialab
Italia.
8
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
CAPITOLO 1
LE IMPRESE DELLA NET ECONOMY
1.1 LE VARIE CLASSIFICAZIONI ADOTTATE
Negli ultimi anni il mercato è radicalmente cambiato grazie ad Internet. Le
imprese che hanno adottato un modello di business legato alla rete1 hanno dato
origine al settore della Net Economy. Trattandosi di uno studio sulle
professionalità e sulla gestione delle risorse umane sarebbe opportuno adottare
una visione allargata della Net Economy in modo tale da considerare anche quelle
imprese tradizionali che si stanno avvicinando al mondo di Internet.
A tal fine è utile accettare la definizione impiegata da Federcomin2 nel rapporto
“Net Economy e nuova occupazione”, seppur con alcune modificazioni.
Sulla base di questo, il perimetro della Net Economy è così definito:
1) Imprese fornitrici di tecnologia ed infrastrutture di Informatica e
Telecomunicazioni (ICT);
2) Imprese fornitrici di applicazioni per l’utilizzo delle tecnologie ICT;
3) Imprese utenti di ICT;
4) Imprese fornitrici di contenuti e servizi di comunicazione appartenenti, ad
esempio, al settore radio-televisivo, all’editoria o alla pubblicità;
5) Imprese della Internet Economy, definite Net Companies.
1 D’ora in poi si parlerà indistintamente di Internet o di Rete 2 Federazione della Confindustria rappresentante le Imprese di telecomunicazioni, radiotelevisione
e informatica
9
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
Quest’ultima è costituita da quelle aziende che generano tutto, o gran parte, del
loro reddito direttamente a contatto con la rete.
Nell’ambito della classificazione delle imprese della Internet Economy si può far
riferimento a diversi studiosi del fenomeno ed in particolare a Barua e Whinston3
da una parte e a Cohan4 dall’altra, la cui opera è stata ripresa e semplificata da
Livian5.
Barua e Whinston hanno proposto una classificazione delle Net Companies
partendo dalla costruzione di una struttura concettuale della Internet Economy.
Quest’ultima viene definita come l’insieme di IP6 based network, software
applicativi e capitale umano che permette ai network e alle applicazioni di operare
insieme nel business on-line, oltre che l’insieme di operatori sia collettivi che
individuali coinvolti in modo diretto o indiretto nel commercio elettronico. Sulla
base di ciò essi hanno diviso la Internet Economy in infrastrutture e attività
commerciali. La prima categoria viene ulteriormente divisa in 2 distinti “layers”:
•
•
“Internet Infrastructure Layer” formato da quelle imprese che forniscono
le infrastrutture fisiche per il Commercio Elettronico;
“Internet Applications Infrastrucure Layer” che riguarda le imprese
fornitrici di software applicativi e servizi di consulenza.
Anche la categoria delle attività economiche è divisa in 2 gruppi:
3 A. Barua, A. Whinston “Measuring the Internet Economy” rapporto realizzato da Cisco systems
e Università del Texas, Gennaio 2001 4 P. Cohan “Net Profit. How to Invest and Compete in the Real World of Internet Business” Ed.
Jossey-Bass, San Francisco, USA, 1999 5 M. Livian “Valutazioni.com. Strategie e Investimenti nella Net Economy”, Ed. EGEA, Milano
2000 6 Protocollo di commutazione di pacchetto che lavora in congiunzione del TCP, altro protocollo, e
che permettono ai computer collegati alla rete di comunicare tra loro senza problemi
10
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
“Intermediary Layer”, formato da quelle imprese che rendono più facile
l’incontro tra acquirenti e venditori dando una grossa mano alla riduzione
dei costi transazionali;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
“Transactions Layer” che riguarda esclusivamente le imprese che
realizzano transazioni on-line dirette tra acquirenti e venditori.
Cohan, invece, considera la Internet Economy formata da 9 segmenti di mercato
che sono:
Infrastrutture di rete;
Consulenze web;
Internet Venture Capital;
Internet security;
Portali;
E-commerce;
Contenuti web;
Internet service provider;
Tecnologie per il commercio elettronico.
Tale classificazione è stata, per semplicità, ridimensionata da Livian. Nella sua
opera l’autore individua solo 6 segmenti di mercato:
Internet Venture Capital;
Tecnologie Internet;
Internet Service Providers;
Portali e contenuti web;
Commercio Elettronico;
Integratori e Innovatori di sistema.
I due approcci sopra esaminati sono ispirati da finalità totalmente diverse. Il primo
è finalizzato all’analisi dello sviluppo della Internet Economy dal punto di vista
del Commercio Elettronico, tant’è vero che i due autori sono responsabili del
11
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
Centro di Ricerche sul Commercio Elettronico presso l’Università del Texas, per
forza di cose, quindi, la loro classificazione non poteva non avere come punto di
riferimento l’e-commerce, le attività necessarie alla sua proliferazione ed
efficienza. L’approccio Cohan-Livian, invece, ha come obiettivo la valutazione
delle imprese della Net Economy. Viene, quindi, adottata una divisione di tali
società per segmenti di mercato attraverso la quale sia possibile effettuare
un’accurata analisi di competitività con lo scopo di individuare quegli elementi
importanti per una buona valutazione (tassi di crescita, ampiezza dei margini di
guadagno, strategie di successo7).
Viene qui adottato l’approccio Baura-Whinston in quanto più schematico e
facilmente analizzabile, seppur vengano introdotte alcune modificazioni allo
stesso che considerano certi elementi esaminati da Cohan e Livian, tutto ciò con
l’obiettivo di realizzare una classificazione della Internet Economy il più possibile
completa. Si considera necessaria, in particolare, una duplice modificazione.
Nel secondo layer vengono considerati anche i “web consultants”: gli autori
citano Scient, importante società di consulenza statunitense, e Accenture, altra
grande società di consulenza internazionale, mentre i restanti esempi sono legati a
famose società produttrici di software (Microsoft, Oracle). Per questo si crea una
specifica categoria denominata CONSULENTI INTERNET anche per sottolineare
società nelle quali le professionalità richieste non siano solo di carattere
prettamente tecnologico, ma anche di marketing e comunicazione.
Si introduce, inoltre, la categoria INTERNET VENTURE CAPITAL E
INCUBATORI per dare rilievo a società che di fatto permettono lo sviluppo delle
7 Tali elementi non valgono però in modo assoluto per le imprese dot-com “… il criterio guida
dovrebbe essere ispirato dalla fantasia intesa come flessibilità e innovatività di approccio e dalla
semplicità, limitarsi ai fatti concreti…ottenere il maggior numero di informazioni possibili ma
soprattutto quelle che ci servono” C. Maldifassi, Web Economy, Gennaio 2001
12
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
dot-com8 fornendo capacità manageriali e finanziarie che posso arrivare sia nella
fase iniziale di sviluppo delle idee (seed-financing) sia in quella immediatamente
successiva alla nascita dell’impresa (start-up financing).
Riassumendo la classificazione adottata risulta la seguente:
•
•
•
•
•
•
•
Fornitori di Infrastrutture Internet;
Fornitori di Applicazioni Infrastrutturali Internet;
Intermediari Internet;
Internet Commerce;
Consulenti Internet;
Venture Capital e Incubatori.
Vediamoli più nello specifico.
1.2 FORNITORI DI INFRASTRUTTURE INTERNET
Se il successo dell’economia tradizionale dipende da efficienti infrastrutture
riguardanti i trasporti, l’energia o le materie prime, allo stesso modo lo sviluppo
dell’economia digitale dipende dalla possibilità, dislocata ovunque, di accedere
alla rete. Ecco, quindi, che nella Net Economy sono fondamentali queste imprese
che offrono prodotti e servizi che aiutano a creare un network TCP/IP. Per
identificare le imprese di questo settore basta pensare a tutto quanto sia necessario
affinché un utente possa attivare una connessione ad Internet. Avremo:
Le imprese che producono PC e server9, routers, switches10 e le imprese
che producono i cavi a fibra ottica necessari per realizzare i collegamenti
8 Altro modo per definire le Net companies 9 Macchine dotate di grande potenza e capacità di memoria che ospitano i siti web e le risorse ed i
servizi ad essi correlati
13
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
tra gli stessi. Troviamo in questa categoria società oggi molto conosciute
come Cisco Systems, leader incontrastata nella produzione e distribuzione
di routers, Compaq e Dell, importanti produttori di PC e server.
•
•
I fornitori di software di sistema che permettono ai vari servers, PC e
strumenti portatili di utilizzare la rete. In questo campo non esiste un
leader incontrastato in quanto diverse sono le imprese che stanno lottando
per la leadership offrendo nuovi e sempre diversi sistemi operativi come
Windows NT o Linux.
I fornitori di accesso. Sono quelle società che offrono agli utenti la
possibilità di accedere alla rete. La struttura della rete è tale che parlare di
fornitori di accesso in generale non è corretto, occorre fare alcune
precisazioni. A livello globale esistono società che gestiscono la dorsale11
e i nodi internazionali, cioè la connettività su larga scala, e che vengono
definiti Network Service Providers (NSP) (es. Qwest o MCI Worldcom).
Queste società danno la possibilità ai vari operatori nazionali o locali di
sfruttare la disponibilità di banda per fornire gli accessi ai clienti privati o
alle imprese. Sono questi i più conosciuti ISP (Internet Service Providers).
Tiscali e AOL i più conosciuti. Mentre gli NSP appartengono ad un
segmento molto sicuro con rigide barriere all’entrata causate da
investimenti ingentissimi e competenze molto specifiche, il segmento
degli ISP è caratterizzato da una grossa concorrenza che ha portato alla
riduzione totale dei prezzi di mercato tant’è vero che oggi la maggior parte
degli accessi è fornita gratuitamente. È per questo che le strategie di questi
operatori è stata ridimensionata, concentrandosi sulla necessità di creare
un brand forte in modo da aumentare così la fedeltà della clientela.
10 Strumenti simili ai modem utilizzati nella trasmissione dei dati 11 Si tratta del livello più alto della rete, è l’infrastruttura di connessione ad alta velocità
14
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
1.3 FORNITORI DI APPLICAZIONI INFRASTRUTTURALI
Questa categoria è formata dai produttori di software applicativi utilizzati sia dalle
imprese Internet per gestire la propria attività, sia dagli utenti (browser,
programmi di lettura di files musicali, ecc…). Vi fanno parte gli abilitatori il cui
servizio varia dalla realizzazione di software per la gestione di database alla
realizzazione di applicazioni per gestire piattaforme di e-commerce. Tra i fornitori
di software, particolare importanza è rivestita dai produttori di motori di ricerca.
La necessità di disporre di software simili è stata subito avvertita vista l’enorme
proliferazione dei siti internet, che rende impossibile la ricerca diretta. Ai motori
di ricerca si può accedere digitando il sito internet corrispondente e il loro utilizzo
è legato all’inserimento di una o più parole chiave. Esistono numerosissimi motori
di ricerca che possono essere generali o specializzati in certi argomenti e che si
rivelano oggi come uno dei business di rete più lucrativi. Tra i motori di ricerca
più usati vi è Inktomi al quale si appoggiano grosse società come AOL e
Microsoft. Tra i più conosciuti in Italia Virgilio, Google e Altavista.
1.4 INTERMEDIARI INTERNET
Sono quelle imprese che ottengono redditi non direttamente dalle transazioni on-
line, ma attraverso sottoscrizioni, commissioni e pubblicità. Alcune di queste
incrementano l’efficienza del mercato elettronico facilitano l’incontro tra
venditori ed acquirenti all’interno della rete. È questo il caso dei Net Market
Makers12, ma un ruolo importante è anche quello ricoperto dai web portals
(portali).
12 D’ora in poi NMM
15
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
1.4.1 Net Market Makers
Il NMM è una società che crea un mercato basato su Internet al fine di facilitare
l’incontro tra domanda e offerta. Raggiungono importanti risultati per gli utenti
sfruttando al massimo la capacità di Internet di aggregare una notevole quantità di
informazioni differenti. Operano principalmente nel business to business (B2B)
che sicuramente rappresenta la modalità di commercio elettronico più interessante
e con il maggior potenziale di crescita. Lo sviluppo dei NMM non è legato
esclusivamente a mercati molto frammentati, anche se in questi casi il loro ruolo è
più critico per l’elevata quantità di acquirenti e venditori, ma importanti
intermediari sono emersi anche in quei settori in cui il livello di concentrazione è
elevato. Da uno studio di A.T. Kearney13, società di consulenza specializzata
nell’Electronic Business e nell’Information Solution, emerge come, per avere
successo nel B2B, i NMM devono realizzare strategie che soddisfino
simultaneamente le 3 C che rappresentano altrettanti fattori critici:
•
•
•
Commerce;
Content ;
Connection.
1.4.1.1 Commerce
I modelli commerciali tramite i quali i NMM possono realizzare la loro attività
sono diversi : “Catalog, Auction, Hyperauction e Liquid Exchange”, ma la cosa
difficile è determinare quale di questi modelli si adatti maggiormente al settore in
cui si opera. Questa è la causa che porta, spesso, ad assistere ad una vera e propria
evoluzione nei modelli adottati, alla ricerca di un sempre migliore
soddisfacimento degli utilizzatori. Molti NMM si costituirono come infomediari,
13 A.T. Kearney “Building the B2B Foundation, Positioning Net Market Makers for Success”,
pubblicato nel sito www.atkearney.com
16
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
cioè fornitori di informazioni specializzate per conto di produttori di beni e servizi
e dei loro clienti, per poi svilupparsi verso modelli commerciali più complessi.
L’impiego del catalogo, che rimane il modello più semplice, si basa
sull’aggregazione di più cataloghi multiprodotto in un unico “one-stop shop”
accessibile a tutti. I vantaggi sono da ricercare nella possibilità offerta
all’utilizzatore di confrontare i prodotti, personalizzare la propria partecipazione
in modo da permettere una rapida identificazione degli articoli desiderati. Il
secondo modello è quello dell’asta, particolarmente diffuso nel consumer to
consumer (C2C) ma che si sta sviluppando anche nel B2B. La caratteristica
principale è quella della dinamicità dei prezzo, determinato mediante offerta
continua in un certo periodo di tempo. Ci possono essere sia aste con un venditore
e vari acquirenti, sia aste con un acquirente e vari venditori. È un modello adatto a
segmenti di mercato in cui il prodotto è unico, la domanda e l’offerta sono molto
frammentate e dove il tempo di consegna non è un fattore critico, in quanto questa
avverrà solo dopo che il processo d’asta si è chiuso. Permettono di sicuro una
forte riduzione dei costi di ricerca dei prodotti ma rendono il prezzo l’unico
parametro di riferimento per l’acquisto. È questo il limite che distingue l’auction
dall’hyperauction, che unisce in sé i vantaggi dell’offerta off-line a quelli della
transazione on-line. In questo modello il NMM definisce una serie di criteri
standard che possono influire sull’acquisto da parte dell’utilizzatore il quale,
scegliendo i criteri ritenuti più importanti, avrà subito la possibilità di individuare
gli articoli che più rispondono alle sue esigenze. Rappresenta, quindi, un
importante evoluzione rispetto all’asta semplice in quanto avvicina maggiormente
l’utilizzatore alle situazioni dell’acquisto reale. L’ultimo modello considerato, che
è anche il più avanzato, è quello definito Liquid Exchange, in cui tutte le
transazioni vengono concluse all’istante, un po’ come avviene in un mercato
telematico quale quello di Borsa. Sono però pochi i settori in cui tale sistema può
17
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
essere realizzato, ne è un esempio il settore energetico statunitense con società
quali Houstonstreet.com, APX e Amdax.
1.4.1.2 Content
Il contenuto rappresenta un importante elemento su cui il NMM può focalizzare la
sua strategia al fine di differenziarsi dagli altri operatori e facendo in modo, così,
di creare una maggiore fedeltà dell’utilizzatore. Le informazioni fornite possono
essere le più varie, vanno da quelle strettamente inerenti al prodotto e ai servizi ad
esso collegati (caratteristiche del prodotto, prezzo, modalità di svolgimento della
transazione, ecc…) fino a quelle di carattere più generale riguardanti, ad esempio,
il settore di appartenenza dell’impresa fornitrice e le evoluzioni tecnologiche ad
esso legate. I NMM possono anche permettere la partecipazione a vere e proprie
comunità virtuali14 nelle quali gli utilizzatori possono scambiarsi e confrontare
idee e commenti.
1.4.1.3 Connection
Il terzo ed ultimo fattore di successo è anche quello in cui i NMM si sono mossi
meno. Essi si sono, infatti, principalmente concentrati sulla parte iniziale della
transazione, cioè sullo scambio di informazioni, lasciando da parte il più difficile
e delicato “back-end”, cioè il completamento della transazione. In questo senso si
può distinguere tra Intraconnection che riguarda esclusivamente il rapporto tra
venditore ed acquirente e coinvolge il sentito problema del pagamento, ed
14 “Aggregazioni sociali che emergono da Internet allorché un numero sufficiente di individui
porta avanti discussioni per un certo tempo e con sentimenti tali da formare reti di interrelazioni
personali nel cyberspazio” H. Rheingold “Comunità virtuali” pag. 333, Ed. Sperling & Kupfer,
Milano, 1994
18
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
Interconnection che riguarda la relazione con altri operatori che potrebbero essere
coinvolti nell’acquisto (es. società di leasing, di trasporto o di finanziamento)
Sicuramente la capacità di fornire soluzioni complete, soluzioni “end to end”, è la
sfida che più segnerà il successo o l’insuccesso dei NMM nel prossimo futuro.
1.4.2 Web Portal
Quello dei contenuti è uno dei segmenti di mercato della Internet Economy più
ricco ed affollato. Oggi si tende ad utilizzare il termine di portale per indicare
qualsiasi sito che fornisca contenuti quali informazioni, servizi, ecc… Si tratta di
un sito web multifunzione che si propone come punto di partenza per coloro che si
collegano a Internet per navigare. È proprio la pluralità di servizi offerti che
permette ai portali di perseguire i loro obiettivi che sono principalmente
l’incremento del traffico e del tempo di permanenza, e la diffusione di un vero e
proprio senso di appartenenza ad una comunità virtuale. Oltre alle solite
funzionalità di ricerca, i portali offrono una notevole quantità di servizi gratuiti
quali e-mail, newsgroup15, informazioni in tempo reale di tutti i tipi (andamento
delle quotazioni di Borsa, informazioni sportive, previsioni meteorologiche),
cartine geografiche, SMS, oltre alla possibilità di personalizzare le informazioni in
modo da ottenere solo i contenuti che interessano. È possibile fare una
classificazione dei portali individuandone almeno 4 categorie sulla base di 2
variabili: la specializzazione e la localizzazione. Sulla base della prima abbiamo
portali orizzontali che hanno contenuti generali (yahoo.com o virgilio.it), e portali
verticali (definiti anche vortali o web vortal) che sono monotematici (garden.com
o fool.com). Sulla base della seconda abbiamo, invece, la distinzione tra portali
locali, rivolti ad una ben definita comunità di individui, e portali nazionali.
15 Sono una specie di bacheca pubblica elettronica a cui chiunque può inviare i propri messaggi e
leggere quelli degli altri
19
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
1.5 INTERNET COMMERCE
Il commercio elettronico è, indubbiamente, l’aspetto più interessante delle attività
legate ad Internet, sicuramente quella che detiene le maggiori aspettative di
sviluppo futuro. Sulla base della classificazione adottata fanno parte di questo
segmento tutte quelle imprese che vendono prodotti o servizi on-line. Sono
necessarie alcune precisazioni. La definizione più completa è quella data da
Negroponte e utilizzata nel rapporto “Il Commercio Elettronico in Italia:
situazioni e prospettive 2000” in cui il commercio elettronico viene definito come
“un qualsiasi tipo di transazione tendente a vendere o acquistare un prodotto o
un servizio, in cui gli attori interagiscono elettronicamente piuttosto che con
scambi fisici e contatti diretti”. Questa è una definizione molto ampia che non
abbraccia solo la transazione on-line, ma che comprende tutte quelle attività
precedenti e conseguenti alla vendita (marketing, pagamento, assistenza, ecc…).
Quando si parla di e-commerce16, inoltre, si fa riferimento ad una pluralità di
modelli di vendita, e principalmente a:
•
•
•
•
Business to consumer (B2C) con cui le imprese vendono direttamente ai
consumatori finali utilizzando un proprio sito web (si parla anche di e-
tailers);
Business to business (B2B) quando le imprese vendono direttamente alle
imprese acquirenti;
Consumer to consumer (C2C) che è principalmente il fenomeno delle aste
on-line;
Intra business o commercio elettronico intra aziendale.
16 C’è anche chi distingue l’e-commerce dall’e-business intendendo il primo come B2C e il
secondo come B2B. D. Boddy, A. Boonstra “Doing Business on the Internet: Managing the
Organizational Issues”, Journal of General Management, Autumn 2000
20
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
Mentre il C2C è per forza di cose realizzato tramite i NMM e, quindi, rientra nella
categoria degli intermediari Internet, bisogna sottolineare che anche il B2C e il
B2B possono essere effettuati tramite intermediari, come accade nel caso delle
“shopping mall” quando nel B2C più fornitori vendono ospitati da un sito di un
terzo, o come nel B2B quando i “metamediari” si mettono al centro fra varie
imprese facilitandone l’incontro. Queste due forme di e-commerce, considerato il
ruolo centrale assunto dagli intermediari, non rientrano in questa categoria, ma
nella precedente.
1.5.1 Business to Consumer (B2C)
È la forma più conosciuta di commercio elettronico ed è caratterizzata da:
•
•
•
•
•
•
Prodotti offerti a tutti i clienti della rete;
Classificazione dei prodotti operata dal sito e presentata al cliente
Importi contenuti;
Integrazione stretta tra raccolta degli ordini e gestione della logistica;
Pagamenti preferibilmente effettuati on-line;
I vantaggi risiedono soprattutto nella velocità, ampiezza della scelta e
personalizzazione del servizio.
Secondo uno studio realizzato da A.T. Kearney17, per avere successo in questo
mercato le aziende devono far leva su 7 elementi fondamentali, le 7C dell’e-
business. Il framework proposto risulta basato su: Content, Communication,
Community, Customer care, Customization, Convenience e Connectivity.
Il consumatore vuole informazioni (content) continue, aggiornate, un’ampia scelta
di prodotti e tutto questo mediante un’interfaccia semplice da usare, in modo che
l’acquisto possa essere il più possibile un acquisto corretto. Vuole il dialogo
17 A.T. Kearney “E-business performance. Snapshots of Sales Innovation on the web” Anno 2000,
pubblicato sul sito www.atkearney.com
21
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
(communication), è per questo che servizi quali e-mail, chat con altri utilizzatori o
con tecnici sono importanti; sente la necessità di partecipare a comunità virtuali
nelle quali incontrare altri consumatori e scambiare idee e opinioni (community).
Diventa, inoltre, importante la personalizzazione (customization) in modo da
creare un catalogo personale per ciascun acquirente, rendendo così più facili i
futuri acquisti. In ciò è fondamentale il problema della sicurezza per la gestione
dei dati personali (customer care), problema ancora molto aperto visto che 2 utenti
su 3 considerano pericolosa la diffusione di informazioni personali sul web.
L’acquisto deve, inoltre, essere fatto rapidamente. Il tempo necessario per
l’attuazione della transazione diventa un problema centrale. Le funzioni di ricerca
devono essere immediate e intuitive, il risultato veloce e accurato (convenience).
Infine il consumatore si diverte ad esplorare altri siti collegati che siano di suo
interesse, solo se la navigazione unirà i vantaggi dell’acquisto al divertimento
verrà assicurata la fedeltà dell’utente (connectivity). Non tutte le 7C sono valide
allo stesso modo per tutti i settori, diventa però importante focalizzare l’attenzione
nel cliente e creare un’immagine forte nel mercato in modo da attrarre sempre
nuovi utenti e farvi ritornare i vecchi. Il fatto che anche i più attraenti siti web
vengano dimenticati in poche settimane è un esempio della difficoltà di attuare
valide strategie di e-business.
1.5.2 Business to Business (B2B)
È la forma di commercio elettronico che vanta le maggiori prospettive di sviluppo
futuro. Le stime sulla sua crescita non sono concordi ma da un’ analisi media
comparsa su California Management Review emerge come ci si attenda nel 2001,
negli USA, un giro d’affari generato dal B2B di 370 miliardi di $ per salire a 1420
22
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
miliardi di $ nel 2003, contro i 30 mld nel 2001 e i 118 mld nel 2003
relativamente al B2C18.
Molto più ridotti i valori per l’Italia dove comunque si evidenzia un forte sviluppo
atteso del B2B. Le stime suggeriscono valori pari a 7,5 miliardi di euro nel 2001
per poi passare a 47 miliardi di euro nel 200319. La maggioranza delle transazioni
B2B avviene tramite i metamediari, quindi le caratteristiche principali di questo
segmento sono state analizzate trattando i NMM. Si può, tuttavia, aggiungere che
il B2B riguarda rapporti commerciali tra un numero limitato di soggetti con
importi elevati e regolati off-line, in cui i prodotti vengono selezionati sulla base
di classificazioni comuni agli operatori ed in cui è richiesto uno stretto legame tra
gestione produttiva e amministrativa. Il B2B rappresenta la naturale evoluzione
della tecnologia EDI (Electronic Data Interchange) e usata dalle imprese per lo
scambio di informazioni testuali.
1.5.3 Intra Business
È simile al B2B, solo che in questo caso il gruppo di utenti è rigorosamente chiuso
in quanto riguarda un azienda con sedi dislocate sul territorio, o un insieme di
aziende appartenenti allo stesso gruppo. Si differenzia, inoltre, dal B2B in quanto
la classificazione dei prodotti è predefinita e la transazione economica vera e
propria può anche essere eseguita a distanza di tempo dall’inoltro dell’ordine.
Ci sono poi modelli di commercio elettronico che posso essere definiti di nuova
generazione. Si parla, ad esempio, di Business to Government per la gestione dei
18 K.T. Rosen, A.L. Howard “E-Retail: Gold Rush or Fool’s Gold?”, California Management
Review, Vol. 42, N. 3, Spring 2000 19 Rapporto Federcomin “La Competitività Digitale”, Roma, 2000
23
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
rapporti tra pubblica amministrazione e imprese o di Government to Government
per i rapporti tra pubbliche amministrazioni.
1.6 CONSULENTI INTERNET
La categoria dei consulenti Internet è piuttosto ampia e comprende imprese che
offrono servizi differenziati. Tra di essi una notevole importanza è rivestita dagli
integratori di sistema che offrono servizi integrati tramite i quali viene pianificato
l’approccio delle imprese al web. Non sono società che si occupano solo dello
sviluppo di siti internet seppur complessi, ma il loro intervento va dalla redazione
di un business plan, allo studio e progettazione del sito fino alla definizione di
tutti i sistemi ad esso collegati (es. sistemi di pagamento) e alla misurazione dei
risultati raggiunti.
La categoria degli integratori di sistema è piuttosto articolata, in essa si trovano
società che sono più specializzate nello studio degli elementi tecnologici e società
più orientate al marketing e alla comunicazione, quindi le competenze richieste da
tali società vanno dalla conoscenza dei sistemi alla conoscenza del mercato, dalla
psicologia all’analisi finanziaria.
1.7 VENTURE CAPITAL E INCUBATORI
Sono le società che di fatto permettono lo sviluppo delle imprese dot-com
mediante il loro finanziamento. L’operatività tipica del venture capital consiste nel
prendere delle partecipazioni in imprese ad alto rischio ma con elevato potenziale
di crescita, nel sostenere l’espansione e nel disinvestire tramite la cessione a terzi
24
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
o la quotazione di Borsa. Il Venture capital fornisce le competenze manageriali e
la rete di contatti strategici necessari per far crescere l’iniziativa.
Le imprese Internet hanno rappresentato un terreno ideale per il venture capital.
La rapidità con la quale è necessario operare per imporre nuovi modelli non rende
possibile basare lo sviluppo sull’autofinanziamento, per forza di cose occorre
subito concepire l’impresa come aperta al mercato dei capitali ma il forte rischio
iniziale non rende l’operazione accessibile al pubblico: il ricorso al venture capital
è la soluzione principale. Le incertezze del mercato attuale hanno, però, ridotto
l’iniziale grande entusiasmo dei venture capital, oggi meno “generosi” verso le
dot-com companies.
Affini ai venture capitali sono gli incubatori che spesso hanno un fondo di venture
capital al loro interno. Sono società che finanziano le idee e gli imprenditori
mettendo a disposizione oltre agli spazi fisici dove intraprendere l’attività, un pool
di competenze di supporto legale, amministrativo, finanziario, di gestione del
personale, di marketing e di branding sulla base dell’esperienza di start-up e di
grandi manager. Hanno ottenuto un grande successo di mercato, considerati negli
USA terreno fertile per investitori assetati di facili guadagni, ma per molti esperti
il 2001 potrebbe vedere la fine di molti incubatori affondati da quello stesso
mercato che prima li aveva osannati. “Il ruolo dell’incubatore” afferma Donald
Sull della Harvard Business School “ha ancora senso in quanto fondamentale per
allevare le nuove società”, continueranno ad esistere ma avranno sede presso
colossi industriali come Microsoft, Intel o AT&T e non saranno più guidati da
carismatici manager trentenni multimiliardari.
Ci sono due aspetti importanti da notare.
Molte società appartengono a più sub settori, ad esempio Microsoft e IBM
forniscono sia infrastrutture che applicazioni, e considerare i vari “layers”
25
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
separati comporterebbe una visione eccessivamente rigida e non realistica della
Internet Economy. Molte società sono nate concentrandosi in uno di questi sub-
settori per poi estendere la loro attività agli altri, considerando il fatto
indissolubile che ciascun livello dipende criticamente dagli altri e che ogni
miglioramento è un vantaggio per tutti. Questo è dimostrato dalle molteplici
alleanze che hanno realizzato, ad esempio, ISP e fornitori di contenuti, nel
tentativo di creare maggior valore per il consumatore.
La Internet Economy, inoltre, non deve essere considerata un insieme di imprese
High Tech, vi fanno parte tutte quelle società che traggono i loro risultati
economici dall’uso di Internet e questo può essere fatto benissimo senza nessun
tipo di tecnologia avanzata.
1.8 CONCLUSIONI
In Italia la domanda di tecnologie e soluzioni ICT è in rapida crescita. I dati
evidenziano che il mercato ICT è cresciuto del 13,9% nel 199920 ad una velocità
superiore rispetto alla media europea e tale crescita, anche se in parte dovuta ad un
recupero dell’Italia sul ritardo nella penetrazione di nuove tecnologie, è legato allo
sviluppo di numerosi progetti di e-business che le imprese italiane hanno oggi in
corso. Gli effetti di quanto sta accadendo si fanno maggiormente sentire nella
Internet Economy dove vi è stato un aumento del numero delle imprese del
40,8%. La crescita è, quindi, importante ma in linea generale il nostro paese
registra ancora un basso grado di penetrazione tecnologica, soprattutto nelle
piccole e medie imprese. Per diverse ragioni, però, le prospettive di sviluppo della
Net Economy sembrano essere positive.
20 Rapporto Federcomin “Net economy e nuova occupazione”, Roma, 2000
26
Capitolo 1 Le imprese della Net Economy
L’economia italiana sembra crescere a tassi sostenuti nei prossimi anni e gli
investimenti IT avranno un ruolo centrale in questo; le PMI e i distretti industriali,
anche nel mezzogiorno, potranno adottare soluzioni innovative soprattutto
nell’ambito B2B; l’impegno dei governi allo sviluppo dell’economia digitale
attraverso l’adozione di soluzioni di Information Technology che riguardino
prima di tutto la Pubblica Amministrazione, indurrà le imprese ad un
adeguamento. Affinché tutto ciò avvenga vanno però ricercate soluzioni in un
insieme di fattori riguardanti la logistica, il sistema finanziario e di venture capital
e, soprattutto, lo skill shortage.
27
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
CAPITOLO 2
NET ECONOMY E OCCUPAZIONE: IL TREND
OCCUPAZIONALE E LE NUOVE PROFESSIONI
2.1 L’ANDAMENTO DELL’OCCUPAZIONE E LO SKILL SHORTAGE
Naturale conseguenza dell’avvento della Net Economy è la modificazione del
mondo del lavoro: non solo si registra la nascita di nuove professioni tipicamente
legate al fenomeno Internet, ma anche il cambiamento delle figure tradizionali che
per forza di cose devono arricchirsi di nuove conoscenze. Sulla base della
definizione adottata, il settore della Net Economy è molto ampio, per questo
caratterizzato da un numero notevole di occupati, ma soprattutto un settore nel
quale si registra anche un notevole tasso di incremento, visto e considerato che dal
1997 ad oggi sono stati quasi 95.000 i posti di lavoro creati.
Grafico II.1 - L'occupazione nella Net Economy
(periodo 1997/2000)
0 0,5 1 1,5
1997
1998
1999
2000
Occupazione (in Milioni di unità)
1.218.855
1.250.437
1.280.743
1.313.203
Fonte: ISTAT, 2001
29
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
Da una ricerca effettuata da Accenture emerge come ci si aspetti entro il 2002 la
creazione di oltre 3 milioni di posti di lavoro nell’ambito dei paesi europei
considerati, cioè Italia, Francia, Germania, Spagna, Regno Unito e Irlanda, dati
che prendono solo in esame le imprese che operano esclusivamente on-line; se si
esaminano anche le opportunità create da Internet in altri settori, i posti di lavoro
che ci si aspetta verranno creati, aumentano notevolmente.
Se consideriamo i trend occupazionali del settore abbiamo risultati veramente
positivi che evidenziano una crescita dell’occupazione più che doppia rispetto
all’occupazione totale, per raggiungere dimensioni notevoli se si considera il solo
comparto della Internet Economy.
0%
20%
40%
60%
80%
Tassi di incremento
Grafico II.2 - La crescita dell'occupazione nella Internet e nella Net Economy
Addetti totali 1,10% 1% 1,10%
Addetti Net Economy 2,60% 2,40% 2,50%
Addetti InternetEconomy
23,20% 47,90% 68,10%
1998 1999 2000
Fonte: Federcomin, 2000
Come si può immaginare e come, del resto, è stato evidenziato nel primo capitolo
di questo lavoro, le prospettive di sviluppo della Net Economy in Italia sono
30
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
notevoli, ma uno dei maggiori problemi che devono essere risolti, ed anche in
tempi brevi, è lo skill shortage.
Con questo termine si fa riferimento alla carenza di competenze nel settore ICT e
di Internet, una carenza che assume dimensioni preoccupanti e che le previsioni
dicono aumenterà nei prossimi anni.
Da un’analisi effettuata da Federcomin21 e Anasin22 emerge come il gap tra
domanda e offerta sia stato nel 2000 di 110.000 unità, pari all’11% della domanda
globale, e salirà nel 2002 a 215.000, pari al 18% della domanda23, cifra che
tradotta in termini di mercato significa mancati guadagni per circa 17.000
miliardi.
2000 2001 2002
Italia
Domanda 1.006.503 1.079.501 1.189.810
Offerta 894.677 951.689 974.154
Gap 11% 12% 18%
Tabella II.1 - Analisi del gap domanda / offerta di professionalità IT
Fonte: Federcomin / Anasin 2000
21 Rapporto Federcomin, “ICT: le figure professionali”, Roma, 2000 22 Associazione Nazionale aziende servizi informatica e telematica. In Italia è l’industria della
produzione del software, dell’ingegneria dei sistemi, dell’elaborazione e della telematica 23 Le stime non sono, però, sempre tra loro concordanti: altri studi evidenziano un gap diverso. Ad
esempio una ricerca condotta da EITO evidenzia un divario tra domanda e offerta pari a 230 mila
unità nel 2000 e 440 mila nel 2003, oppure uno studio condotto da IDC-Microsoft in Italia
sottolinea come il gap possa raggiungere nel 2003 167 mila unità, pari al 13% del totale dei posti
di lavoro disponibili
31
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
I motivi dell’accentuazione del gap sono da ricercarsi nella maggior diffusione di
Internet tra le imprese attesa per il 2002, anno del grande sviluppo dei mercati
digitali e che riguarderà da vicino le PMI, desiderose di utilizzare Internet come
strumento di comunicazione interna ed esterna e come canale di vendita. Questo
segnerà una forte richiesta di personale qualificato, personale tutt’ora mancante.
Da uno studio effettuato da Unioncamere24 in collaborazione con il Ministero del
Lavoro e dell’Unione Europea si rileva come lo skill shortage a livello di figure
professionali nei settori tecnici arrivi a punte del 30% per avvicinarsi al 50% per
figure specifiche quali programmatori web, esperti di rete o web master.
Inoltre, a differenza di quanto si possa immaginare, il settore della Net Economy è
ad elevata intensità di lavoro come dimostrato dalla quota del 5,5%
dell’occupazione rispetto al totale nel 1999, inferiore solo al settore delle
costruzioni che vanta il 6,5 %25.
Figuriamoci quali risultati potrebbero essere raggiunti se il problema dello skill
shortage venisse risolto almeno in parte.
2.2 SKILL SHORTAGE: CAUSE, CONSEGUENZE E POSSIBILI
SOLUZIONI
Uno dei paradossi che caratterizza la Net Economy è rappresentato dal fatto che
da una parte le risorse umane rappresentano uno degli elementi critici più
importanti per lo sviluppo delle imprese, dall’altro sono, allo stesso momento, il
principale fattore capace di rallentarlo.
24 Unione Italiana delle Camere di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura 25 Dati ISTAT, 2001
32
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
La mancanza di competenze richieste crea, quindi, una situazione critica per la
crescita e l’affermazione delle imprese della Net Economy, oltre che per
l’avvicinamento delle imprese “old” all’impiego delle nuove tecnologie su larga
scala.
Le imprese del settore hanno, inoltre, una caratteristica fondamentale che le
differenzia dalle imprese della “old”: l’importanza della velocità.
“Speed is God time is evil” è una delle frasi simbolo dello sviluppo di Internet
negli ambienti della Silicon Valley; la velocità è Dio, il tempo è il male.
La velocità implica diversi aspetti:
•
•
•
Realizzare un’idea e renderla disponibile sul mercato davanti a milioni di
potenziali utenti in tutto il mondo è un processo velocissimo, immediato;
Il tempo diventa elemento critico per battere la concorrenza, bisogna
introdurre nuove idee, buone idee, ma soprattutto prima dei concorrenti,
che si trovano in tutto il mondo;
Bisogna aggiornare velocemente un sito perché gli utenti vogliono
contenuti sempre nuovi.
Tutto ciò comporta che non c’è tempo di formare i propri dipendenti, bisogna
acquisirli già preparati, già esperti26.
Questo è un aspetto importante dal punto di vista organizzativo e può essere ben
analizzato prendendo in considerazione lo schema della mappa del valore delle
risorse umane27, uno schema che si sviluppa in quattro quadranti, nel quale il
primo considera la costituzione delle competenze, il secondo la costituzione delle
relazioni, il terzo l’erogazione della prestazione, infine, il quarto, la valorizzazione
della prestazione.
26 V. Piccoli “La voce della Net Economy”, articolo pubblicato su www.internetlavoro.it il 4
maggio 2001 27 G. Costa “Manuale di Gestione del personale”, Ed. UTET, Torino, 1992
33
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
COSTITUZIONE DELLE COMPETENZE I
VALORIZZAZIONE DELLE PRESTAZIONI IV
IICOSTITUZIONE DELLE RELAZIONI
III EROGAZIONE DELLE PRESTAZIONI
Grafico II.3: La mappa del valore delle risorse umane
Fonte: Costa, 1992
Nelle imprese della Net Economy la fase fondamentale è sicuramente quella della
costituzione delle competenze. Come già detto prima, le imprese non possono, o
meglio, non hanno molto tempo per fare formazione28, quindi le competenze
devono essere acquisite fuori dei locali aziendali29.
È qui che si sente il vero nodo del problema, la causa principale dello skill
shortage, cioè la mancanza di formazione30, come esplicitamente evidenziato da
Enrico Acquati, Direttore Divisione Ricerche presso Sirmi31 S.p.A.32.
28 Sicuramente non mancano importanti attività formative realizzate da imprese già consolidate nel
mercato (Es. Tim, Cisco Systems, ecc…) ma in generale una piccola impresa, una start-up, ha
fretta di crescere quindi non ha tempo per fare formazione interna 29 Una volta acquisite, però, le competenze devono essere sviluppate, nel senso che per trattenere i
dipendenti IT è necessario attuare strategie di retention che siano capaci di dare loro la possibilità
di rimanere al passo con l’evoluzione tecnologica molto forte del settore. Questo aspetto verrà
meglio approfondito nel quinto capitolo di questo lavoro 30 La carenza di risorse umane adeguate è, però, dovuto anche a due aspetti strutturali della Net
Economy, cioè la sempre più veloce diffusione delle tecnologie informatiche da parte degli utenti e
la velocità con cui si succedono le innovazioni tecnologiche (Rapporto Assintel, FED “Le
professioni nell’ICT: l’offerta di nuova occupazione”, Milano, 2001) 31 Società di consulenza e ricerca per la digital technology 32 Convegno “Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano, 29 Marz 2001
34
o
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
Nel tentativo di definire lo stato attuale dell’attività formativa è importante il
riferimento al rapporto Federcomin “La formazione per la Net Economy, un
elemento di criticità”, tramite il quale vengono presentati i risultati di uno studio
condotto sulle strutture pubbliche e private erogatrici di servizi formativi e dal
quale si evince un generale senso di insoddisfazione.
L’università e la scuola superiore sono solo parzialmente in grado di produrre le
professionalità adatte alla risoluzione del problema. Il loro contributo atteso è
intorno alle 50.000 unità di laureati o diplomati per il biennio 2000/2001 che in
termini percentuali rappresenta meno del 25% del gap.
Vi è inoltre da considerare il fatto che la tecnologia è in fervente evoluzione,
quindi più tempo si impiega a terminare il percorso di studi più l’obsolescenza
delle conoscenze acquisite tenderà a salire.
Possiamo poi aggiungere i frequentanti dei corsi per tecnici superiori, i corsi IFTS
(Istruzione e Formazione Tecnica Superiore) che forniscono ai diplomati delle
scuole superiori una professionalità più legata alle esigenze del mercato del
lavoro, ma anche in questo caso i risultati sono assai deboli rispetto al gap, perché
nelle previsioni saranno 2500 i frequentanti di tali corsi in ambito ICT nel
2000/2001 con una percentuale rispetto al gap solo dell’1%.
Diventa critico il valore dei formatori, presso i quali si evidenzia una relativa
carenza di competenze, una carenza che rischia di attenuare, e non di molto, gli
effetti degli investimenti.
Analizzando poi i contributi degli enti locali (Regioni, Province e Comuni) si
evince come la maggior parte dei corsi di formazione attivati siano finalizzati alla
semplice alfabetizzazione informatica dei frequentanti, cosa ben lontana dal creare
quelle figure professionali che servirebbero per la riduzione del gap.
Scarsi sono anche gli apporti che giungono dalla formazione privata la quale è
maggiormente rivolta a soggetti già occupati che vengono spinti dalle loro aziende
35
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
verso un “ri-training” del personale. Questo tuttavia non contribuisce a ridurre lo
skill shortage, si stima infatti che solo il 3% delle persone che frequentano corsi di
questo genere siano disoccupati.
È evidente, quindi, la necessità di un forte intervento della Pubblica
Amministrazione con programmi di formazione straordinari che permettano il
passaggio da poche decine di migliaia di persone formate, a grandezze di centinaia
di migliaia con un interscambio elevato tra Pubblica Amministrazione, enti
pubblici, aziende e associazioni di categoria. In questo senso il Governo è
recentemente intervenuto attraverso la realizzazione del progetto E-form, basato
sia sull’attuazione di interventi strutturali di lungo periodo, sia su interventi di
breve e medio periodo. I primi sono soprattutto finalizzati all’adeguamento del
sistema formativo con lo specifico scopo di renderlo simile a quello dei paesi più
avanzati sotto questo punto di vista, e gli sforzi sono stati focalizzati
sull’istruzione universitaria mediante nuovi titoli di laurea, sull’istruzione post-
universitaria tramite master in grado di aumentare la professionalità dei laureati, e
su quella superiore attraverso lo sviluppo dei già accennati corsi IFTS. Gli
interventi di breve e medio periodo, invece, sono rivolti fondamentalmente al
tentativo di professionalizzare le risorse umane “colte”, principalmente, quindi,
laureati non occupati o con occupazioni non soddisfacenti, e gli attuali studenti
universitari (progetto TONE – TOwards the New Economy). Uno degli aspetti più
importanti di questo progetto governativo è senza dubbio da ricercare nel fatto che
viene realizzato un sistema di formazione integrato, caratterizzato da una stretta
collaborazione tra mondo accademico e mondo del lavoro, quindi tra università e
scuola da una parte e aziende e associazioni professionali dall’altra. È, quindi, più
che evidente la volontà del Governo di stanziare risorse importanti per favorire e
accelerare lo sviluppo dell’economia digitale superando il collo di bottiglia
rappresentato dalla carenza di risorse qualificate.
36
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
Un valido aiuto alla realizzazione di questo obiettivo può arrivare dall’utilizzo
delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie e da Internet per far evolvere le
tecniche formative, ci si riferisce in particolar modo all’impiego dell’e-learning.
Molti usano il termine di e-learning per parlare di formazione a distanza e in
genere di tutte quelle strategie utilizzate per diffondere la conoscenza nell’era
digitale. “In senso più stretto la “e” significa elettronico ma sarebbe ancora più
accurato parlare di insegnamento e apprendimento “esteso” nel tempo e nello
spazio, al di là delle aule scolastiche e dei tempi dei corsi”33.
Questa forma di apprendimento offre una base dinamica ed interattiva per un
insegnamento innovativo permettendo l’accesso ad una vasta gamma di materiali
di formazione, ricerca e risorse varie, favorendo un nuovo approccio
all’insegnamento. La grande differenza fra l’e-learning e le forme tradizionali di
training sta nel fatto che in passato la formazione del personale era un modo
tramite il quale si faceva passare dagli insegnanti ai dipendenti informazioni e
istruzioni di immediata applicazione, mentre l’e-learning “insegna facendo”
poiché è basato sull’interattività.
Rappresenta, oggi, una delle soluzioni più importanti per lo skill shortage, come
confermato dai numerosi impegni assunti da Pubbliche Amministrazioni e
imprese e dimostrato dalla presentazione di un piano formativo in chiave europea
avvenuta a Stoccolma il 23 Marzo 2001 e al quale hanno aderito 25 delle più
importanti imprese ICT34.
Tra i vantaggi e le opportunità dell’e-learning, ricordiamo che esso: permette di
superare i limiti temporali e geografici della formazione tradizionale, permette,
33 Secondo quanto affermato da Elliot Masie, responsabile del centro di ricerche e consulenze a
Washington 34 Ad esempio Cisco System, IBM, Nokia che hanno dato origine al Public Private Partnership, un
consorzio per rendere disponibile l’e-learning in Europa
37
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
infatti, di fare formazione ovunque e in qualsiasi momento (just in time),
garantendo così il raggiungimento di un numero elevato di utenti dando la
possibilità agli stessi di armonizzare i tempi di formazione e i tempi di lavoro,
adattando le proprie necessità professionali alla struttura del percorso formativo.
Permette l’accesso a risorse illimitate tramite l’utilizzo degli strumenti di posta
elettronica e di video conferenza, oltre che dare la possibilità di ampliare le
proprie conoscenze mediante la consultazione di banche dati o risorse di altro
tipo. Rende possibile un aggiornamento continuo, elemento oggi fondamentale
per mantenere le proprie conoscenze ai livelli dello sviluppo tecnologico.
Notevoli sono, poi, i vantaggi per le imprese che decidano di attivare corsi di
formazione a distanza, tra questi: velocità della formazione e facile aggiornamento
in risposta ai cambiamenti di mercato, normativi od organizzativi; adesione a
standard qualitativi prefissati, estendibilità del corso dovuta ad una soluzione
facilmente replicabile, riduzione dei costi in trasferte, infrastrutture, ecc... stimata
intorno al 36%35, maggior soddisfazione dello staff che si sente più coinvolto
Non si può nascondere quello che è forse l’unico, ma importante, fattore di
rischio, cioè l’innovatività della soluzione. È certo, infatti, che se per qualcuno
l’uso delle nuove tecnologie può rappresentare uno stimolo in più
all’apprendimento, altri potrebbero avere necessità di un contatto personale con il
formatore per poter meglio apprendere36, per questo è necessaria una continua
35 Dati IDC “International Data Group”, Gruppo editoriale e di consulenza nel settore
dell’Information Technology 36 Questo aspetto è stato evidenziato da A. Zaffaroni, responsabile formazione di Omnitel, durante
il convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno 2001. È stato, infatti,
evidenziato, tra i rischi dell’impiego dell’e-learning, quello che viene definito “aborro” della
tecnologia, relativo a quelle figure che ne fanno un uso quotidiano e ne sono invasi oltre che
pervasi, e queste sono proprio le figure professionali tipiche della Net Economy, almeno per
quanto riguarda quelle più prettamente di natura tecnica
38
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
assistenza sia dal punto di vista dei contenuti, sia dal punto di vista tecnologico, di
funzionamento del software, ciò per evitare che la formazione consista solamente
in una semplice “informazione”, cioè trasferimento di testi o documenti correlati
con l’impiego di primitivi strumenti di valutazione.
Diventa fondamentale la capacità di motivare il discente, coinvolgendolo e
permettendo così di superare la “naturale freddezza” della tecnologia.
Altro problema è legato all’inadeguatezza delle infrastrutture di Information
Technology che rendono l’Europa e l’Italia impreparate alla forte avanzata della
formazione on-line, che da molti è considerata come la seconda rivoluzione in
corso insieme a Internet.
Non mancano, poi, soluzioni alternative e che sembrano, nell’immediato, quelle
più attuabili: si parla del ricorso a lavoratori stranieri e in particolar modo
indiani37.
L’intesa non include solo l’importazione di capitale umano, anche perché c’è un
decreto che individua a 3.000 unità il limite d’ingresso per nuove professionalità,
ma mira a creare un gruppo di lavoro che presenti la realtà indiana alle aziende
italiane promovendo la realizzazione di joint-ventures con le imprese locali.
Se le varie soluzioni prospettate non permetteranno una risoluzione decisa del
problema, gli effetti dello skill shortage si accentueranno.
Tra questi possono essere evidenziati: elevati costi delle risorse umane esistenti
con conseguente aumento dei costi per l’aziende, forte concorrenza tra lavoratori
37 È quanto ha affermato il Ministero dell’Industria: “L’India ha fatto grossi investimenti nella
preparazione di figure qualificate tanto da avere 200.000 professionisti all’anno che escono dalle
scuole. Con un accordo di cooperazione si vogliono creare le condizioni affinché le imprese
italiane possano efficacemente risolvere il problema”
39
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
nazionali e stranieri, aumento dei livelli di accessibilità delle risorse umane con
grave pregiudizio per lo sviluppo delle PMI e per il loro avvicinamento alla Net
Economy, delocalizzazione delle attività ad elevato valore aggiunto (come ad
esempio la produzione di software) e ricorso a servizi di out-sourcing, rinvio di
progetti di innovazione tecnologica e di ammodernamento, produttività del lavoro
inferiore all’ottimo.
Gli effetti dello skill shortage sull’aumento delle retribuzioni sono dovuti anche al
tentativo delle imprese “old” di mantenere le risorse di punta molto corteggiate
dalle start-up, e dalle società di Internet in genere. Ciò avviene utilizzando forme
retributive flessibili formate da incentivi, stock options, piani di carriera e percorsi
formativi personalizzati che integrano la retribuzione, tutto ciò insieme alla
realizzazione di un ambiente dinamico che non fa altro che impreziosire il posto di
lavoro.
Di seguito cercheremo di individuare alcune tra le principali figure professionali
richieste e che di fatto generano questa naturale carenza.
2.3 LE FIGURE PROFESSIONALI DELLA NET ECONOMY
Sulla base della classificazione delle imprese della Net Economy adottata nel
primo capitolo può essere individuata la composizione in termini occupazionali
del settore in:
• Professioni operanti presso qualsiasi tipo di impresa classificata come
appartenente alla Net Economy;
• Addetti che, pur non appartenendo alle categorie “tecniche”, svolgono
comunque attività collegate con Internet, ad esempio occupandosi
dell’attività di marketing collegata con la gestione di un sito;
40
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
• Qualsiasi addetto delle dot-com companies.
Come più volte ripetuto, lo sviluppo del mercato legato all’ICT e ad Internet in
particolare, suscita la domanda di nuove figure professionali, ma individuare
esattamente quali siano tali figure non è semplice visto lo stato embrionale in cui
oggi il settore si trova. Esistono diversi lavori che prendono in considerazione
questo problema38, ma sicuramente il modo migliore per poter effettuare una tale
analisi è esaminare la realtà e vedere quali siano le figure richieste dalle imprese.
È quello che Sirmi S.p.A. ha fatto e i cui risultati sono stati presentati nel corso
del convegno Assintel “Informatici, skill shortage e tariffe”39. Questi risultati
evidenziano come siano individuabili sia figure tipiche del mondo di Internet, sia
figure che i settori tradizionali hanno “prestato” alla new economy e che, per forza
di cose, si sono arricchiti di tutte quelle conoscenze legate alle nuove tecnologie.
Può essere utile fare una breve analisi di tali figure sulla base di una
classificazione per aree aziendali in cui tali professionalità trovano collocamento e
cioè:
1. Area Marketing, Comunicazione e Consulenza;
2. Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione;
3. Area Realizzazione e Manutenzione.
38 S. Campodall’Orto, R. Circià, B. Ghiglione “Le nuove figure professionali nel settore
multimediale”, Ed. Il Sole 24 Ore, Milano, 1999; rapporto Federcomin “Net Economy e nuova
occupazione”,op.cit.; studi pubblicati sul sito www.ict-job.it 39 Milano, 29 Marzo 2001
41
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
Area Marketing
Comunicazione
Consulenza
Area Ideazione
Pianificazione
Progettazione
Area Realizzazione e
Manutenzione
Client leader Concept designer Tecnico di reti locali
Account manager Project manager Specialista di sistemi in
ambiente di reti locali
Internet Programm
Marketing Manager Art Director Gestore di rete
Consulenti Internet Web designer Specialista di sistema in
ambiente web
Web master
Progettista di software
applicativo
Progettista di architetture
software
Tabella II.2 - Le professioni più richieste
Fonti varie40
2.3.1 Area Marketing, Comunicazione e Consulenza
Appartengono a quest’area figure professionali che l’economia tradizionale ha
prestato alla new economy ma che, per forza di cose, hanno dovuto aggiornarsi
40 Sirmi S.p.A.; Federcomin; www.ict-job.it. Per semplicità sono state inserite solo le figure
professionali principali, ne esistono infatti molte di più e spesso vengono utilizzati nomi diversi
per le stesse figure o per figure molto simili
42
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
integrandosi all’interno degli ambienti ICT, quindi dotandosi di conoscenze
tecniche più o meno approfondite a seconda del ruolo ricoperto.
In particolare troviamo in quest’area:
• Client leader;
• Account manager;
• Internet Programm marketing manager;
• Consulenti internet.
Il Client leader è colui che deve promuovere i contatti con i clienti e creare così
occasioni di lavoro. In conseguenza di ciò il suo compito non richiede esperienze
e competenze tecniche elevate, ma sicuramente una buona padronanza del lessico
specifico e una conoscenza delle principali problematiche legate alla
multimedialità, soprattutto una notevole intuizione delle potenzialità applicative
delle nuove tecnologie.
Mentre il Client Leader crea il contatto, l’Account Manager deve identificarsi con
il cliente, effettuando un’azione di intermediazione tra società e cliente. Si tratta di
un ruolo molto delicato in quanto richiede la capacità di realizzare al massimo le
aspettative del cliente, sapendo interpretare le sue esigenze nel pieno sfruttamento
delle potenzialità tecniche delle nuove tecnologie. È fondamentalmente un
creativo, deve per questo avere libertà di valorizzare tale creatività finalizzandola
alle aspettative di comunicazione e di budget.
L’Internet Programm Marketing Manager è un esperto di marketing con
specifiche attitudini allo sviluppo di programmi commerciali nell’area Internet in
cui le variabili da tenere in considerazione sono sempre più numerose41. Oltre alle
solite conoscenze di marketing per così dire tradizionali, sono richieste
41 Le 7C dell’e-business, secondo un lavoro pubblicato da A.T. Kearney, “E-business
performance”, op.cit.
43
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
conoscenze tecniche nel campo della connettività, della sicurezza e dei servizi
multimediali.
A seconda del tipo di consulenza offerta, abbiamo l’identificazione, tra i
consulenti Internet, di consulenti di business che supportano la realizzazione delle
strategie di e-business del cliente, consulenti tecnologici la cui opera è
fondamentalmente legata alle attività di revisione delle tecnologie adottate dal
cliente, e consulenti funzionali che si occupano soprattutto delle modifiche di
funzionalità delle applicazioni multimediali.
2.3.2 Area Ideazione, Pianificazione e Progettazione
È formata da quelle figure professionali che si occupano della gestione e
realizzazione di tutti quegli strumenti idonei per la ideazione di nuovi prodotti,
servizi o canali di vendita e per la realizzazione dei relativi progetti.
Appartengono a quest’area:
• Concept designer;
• Project manager;
• Art director;
• Web designer.
Il Concept Designer è una figura totalmente nuova, al massimo si può trovare con
caratteristiche simili nel settore pubblicitario o in quello della produzione
cinematografica. Si occupa delle più alte fasi della progettazione interagendo,
almeno inizialmente, con l’Account Manager per la individuazione delle esigenze
del cliente. Ad esso è richiesta la capacità di saper coniugare i diversi media
ottimizzando la funzione comunicativa del prodotto. Per questo ha conoscenze
non solo tecnologiche ma anche umanistiche e di psicologia della percezione.
Individua il budget e la sua coerenza con le esigenze produttive oltre a realizzare
44
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
la flow chart, cioè un design logico funzionale in forma sintetica del prodotto da
realizzare e la cui attuazione completa e dettagliata spetterà al Project Manager.
Quest’ultimo, infatti, ha il compito di verificare la realizzabilità tecnica ed
economica del progetto. Elabora, quindi, il piano di lavorazione individuando i
collaboratori e gli specialisti che concorreranno alla realizzazione del prodotto.
Coordina tutte le fasi produttive ed è per questo che organizza incontri per
monitorare lo stato di avanzamento dei lavori, la qualità dei singoli contributi, il
rispetto dei tempi e dei costi. Il suo è un ruolo fondamentale che rappresenta il
legame tra la fase di pianificazione e quella di sviluppo e realizzazione effettiva
del progetto.
L’Art Director è, invece, una di quelle figure professionali preesistenti e che
hanno sentito la necessità di aggiornarsi per adeguarsi all’ambiente
dell’Information Technology. Si occupa della veste grafica e dello stile del
prodotto. Il suo ruolo è stato di molto sottovalutato perché i numerosi limiti di
Internet in termini di velocità nella trasmissione dei dati hanno fatto privilegiare la
funzionalità a scapito della creatività. Se i siti si assomigliano un po’ tutti è
proprio colpa della scarsa attenzione dimostrata verso il ruolo dell’Art Director.
Diventa, quindi, importante nell’ottica del raggiungimento di un brand forte la
capacità di essere originali, di dare al sito un design e uno stile unici, innovativi e
simpatici per far sì che venga garantita la fedeltà dell’utente.
Il Web Designer, infine, è una figura totalmente nuova in quanto si occupa della
definizione degli aspetti ingegneristici delle soluzioni di business adottate,
affrontando tutte le problematiche relative alla navigazione e alla programmazione
dei nodi interattivi. È, quindi, una specie di consulente informatico che collabora
strettamente con il Project Manager per la realizzazione del prodotto.
45
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
2.3.3 Area Realizzazione e Manutenzione
È sicuramente questa l’area tipica della Internet Economy, quella più ricca di
nuove figure professionali legate agli aspetti tecnici delle nuove tecnologie e
all’utilizzo dei software applicativi necessari per la realizzazione delle varie
soluzioni.
Sono state individuate 13 figure professionali42, di cui le seguenti 7 appaiono
particolarmente critiche rispetto al gap43.
•
•
•
Tecnico di reti locali: responsabile della gestione operativa dei sistemi
server installati, è specializzato dell’identificare, analizzare e risolvere i
problemi operativi che possono verificarsi. Si occupa della normale
manutenzione dei sistemi e fornisce assistenza agli utenti nella risoluzione
dei problemi. Il suo ruolo è importante perché data la complessità della
tecnologia, può saltuariamente accadere che vi siano delle interruzioni
nella rete di computer utilizzata dovute a guasti o a cattivo utilizzo da
parte degli utenti;
Specialista di sistema in ambienti di reti locali: opera al servizio degli
utenti e dell’organizzazione nella pianificazione e nella evoluzione dei
sistemi server da utilizzare in modo che l’organizzazione possa rimanere
competitiva e costantemente aggiornata alle nuove tecnologie. Coordina
l’attività dei tecnici di reti locali e supporta la loro attività quando siano
richieste competenze specialistiche;
Gestore di reti, figura di completamento e specializzazione delle due
precedenti. Si occupa di aspetti quali i protocolli TCP/IP, le architetture
42 Rapporto Federcomin, Anasin “ICT: le figure professionali” Roma, 2000 43 Secondo una ricerca pubblicata su www.idgworld.it “I lavori più richiesti”, 12 Febbraio 2001
(autore non disponibile)
46
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
SNA44 e le reti locali, base della comunicazione interaziendale e di tutte
quelle tecnologie sofisticate nell’ambito della comunicazione;
•
•
•
•
Specialista di sistemi in ambiente web: opera al servizio degli utenti e
dell’organizzazione nella pianificazione e nella evoluzione dei sistemi
server di sviluppo e di produzione orientati alle tecnologie Internet per la
pubblicazione di informazioni e per l’esecuzione di applicazioni. In
particolare si occupa della sicurezza degli accessi interni ed esterni alle
risorse informatiche dell’azienda definendone le procedure;
Web master: è sicuramente una delle figure più ricercate in termini
quantitativi. Si occupa sia degli aspetti tecnologici gestendo i team di
specialisti, sia degli aspetti più vicini allo sviluppo di un sito web o di una
soluzione di commercio elettronico, per questo deve avere nozioni, seppur
minime, di marketing e comunicazione;
Progettista di software applicativo: viene da molti giudicato come la figura
più critica e delicata della Net Economy in quanto si occupa della
creazione, test, installazione e manutenzione dei vari software, realizzati
utilizzando i linguaggi di programmazione. Il suo ruolo è integrato dal
Progettista di architetture software: realizza le componenti software
fondamentali, per far sviluppare al massimo le performance sempre più
elevate dei componenti hardware.
La gamma delle professioni dell’area sviluppo e manutenzione non si conclude
qui, visto che ci sono una grande quantità di altre figure, tra le quali il Security
Manager che si occupa delle problematiche di sicurezza fisica e logica legate al
sito, il Content Manager che stabilisce quali devono essere i contenuti del sito,
variabile questa molto importante per l’ottenimento di vantaggi competitivi, il
Web Watcher che si occupa di trovare i contenuti cercando nella rete testi, dati,
44 Systems Network Architecture, uno dei più diffusi standard di rete
47
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
informazioni o immagini, il Fotografo e il Musicista multimediale che realizzano
foto digitali o brani musicali che integrano e impreziosiscono i contenuti di un
sito.
2.4 CONCLUSIONI
Le figure più ricercate nell’immediato sono sicuramente quelle più tecniche e
specialistiche, anche se non mancano le richieste di figure manageriali di alto
profilo capaci di gestire l’intero sviluppo di una soluzione di e-business e
occuparsi delle componenti di marketing-mix necessarie al successo del prodotto.
In quest’ultimo caso il problema è da ricercarsi anche nella mancanza di
esperienza dovuta alla relativa giovinezza del settore Internet.
I modelli economici basati sulle nuove tecnologie richiedono un adattamento del
management sia nella padronanza dei nuovi strumenti di interazione con il
mercato, sia nella capacità di gestire ambienti molto dinamici e ad elevato rischio,
caratteristiche che la formazione può dare solo in piccola parte, diventa
fondamentale l’esperienza e il diretto contatto con la nuova realtà aziendale, ecco
quindi che nasce l’importanza di una maggior apertura alle esperienze estere e
statunitensi in particolare.
Analizzando le varie offerte di lavoro lanciate sul mercato dalle imprese della Net
Economy e parlando con alcuni responsabili del personale di tali imprese, si
evidenzia un aspetto che accomuna tutte le figure professionali del settore, cioè la
richiesta della capacità di lavorare in gruppo.
Questo implica diversi elementi: il mix delle conoscenze che le risorse
professionali devono possedere è il più interdisciplinare possibile; diventano
importanti gli aspetti caratteriali del soggetto, che rendono la selezione ancora più
48
Capitolo 2 Net Economy e occupazione: il trend occupazionale e le nuove professioni
critica; è fondamentale la creazione di un ambiente di lavoro stimolante e
dinamico.
Quanto detto fin’ora evidenzia come quello delle risorse umane sia forse il
problema che più assilla le società di Information Technology in quanto tutte, e in
particolare quelle nuove, le start-up, lamentano di non trovare le competenze
giuste. Di fronte a ciò diventa importante per le imprese essere attraenti nei
confronti dei pochi “talenti”. Gestire le nuove professioni significa, quindi, dare
un’immagine attrattiva di sé fin dalla selezione e non limitarsi alla realizzazione di
attività di “retention” cioè di mantenimento dei dipendenti acquisiti, come avviene
nella maggior parte dei casi.
In quest’ottica trovano applicazione i fondamenti dell’Employer Branding che
portano alla creazione di un marchio che sappia, al pari di quanto avviene nel
mercato dei prodotti, creare un’immagine forte nel mercato del lavoro.
49
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
CAPITOLO 3
L’EMPLOYER BRANDING E L’IMPORTANZA DELLA
CULTURA AZIENDALE
Lo sviluppo del pensiero organizzativo nel periodo successivo alla seconda guerra
mondiale ha evidenziato una crescente attenzione verso l’importanza delle risorse
umane. Oggi sono in molti ad affermare la centralità del capitale umano, quindi
quelle teorie sono più che mai attuali.
“Per avere successo le imprese debbono mettere le persone al primo posto45” e
invece di attuare un comportamento simile, molto spesso si sono seguite strade
diverse, finalizzate alla ricerca della massima efficienza nel tentativo di diminuire,
tra gli altri, i costi del lavoro che indeboliscono se non distruggono la cultura
aziendale.
Studi effettuati negli USA e poi ripetuti in Europa evidenziano una stretta
connessione fra i risultati economici realizzati e la strategia di gestione delle
risorse umane, in particolare le imprese che focalizzano le loro strategie sulle
persone hanno risultati a lungo termine per i propri azionisti migliori rispetto a
quelli delle imprese che non lo fanno46. Riprendendo la teoria organizzativa della
scuola comportamentistica si può fare un breve passo indietro su quali siano stati i
45 J. Pfeffer e J.F. Vega “Putting People First for Organizational Success”, Academy of
Management Executive, 1999, Vol.13, n.2 46 L. Blimes, K. Wetzker, P. Xhonneux “Value in human resources”, Financial Times, 10 Febbraio
1997
51
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
passaggi che hanno determinato lo sviluppo di una sempre maggior attenzione
verso le risorse umane.
3.1 DALLE TEORIE MOTIVAZIONALI AL MARKETING INTERNO: LE
FONDAMENTA DELL’EMPLOYER BRANDING
La scuola comportamentistica ha avuto il pregio di introdurre per la prima volta
all’interno dei contesti organizzativi i concetti di quelle che possono essere
definite scienze comportamentali, quali la psicologia o la sociologia. Si tratta di
un enorme passo avanti rispetto a quanto era stato sostenuto e realizzato
precedentemente47. Siamo infatti intorno agli anni ’30 e fino ad allora a farla da
padrone erano state le teorie classiche di Taylor e Fayol basate su alcuni principi
fondamentali, tra i quali quello della specializzazione, o meglio della
parcellizzazione del lavoro, e quello del coordinamento gerarchico. Questi
principi generano strutture rigide e chiuse verso l’esterno, in cui le risorse umane,
non specializzate e scarsamente sindacalizzate, sono viste come costi. In questo
contesto il comportamento umano non era totalmente trascurato, ma la logica era
quella della razionalità e della massima utilità. Con la scuola comportamentistica,
quindi, si ha un’importante apertura. Questa scuola è suddivisa in due filoni: la
scuola delle relazioni umane e quella delle neo-relazioni umane (motivazionalisti).
La prima ha come punto di riferimento Mayo, psicologo dell’università di
Harvard che, mediante una serie di esperimenti compiuti nella Western Electric a
Chicago, evidenziò l’importanza rivestita dall’organizzazione informale, costituita
dai sentimenti e dalle interazioni sociali tra i dipendenti e che, di fatto,
l’organizzazione formale difficilmente riesce a controllare o perseguire.
47 L. Brusa “Strutture Organizzative d'Impresa”, Ed. Giuffrè, Milano, 1986
52
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
L’attenzione alla natura effettiva dell’uomo, ai suoi comportamenti, alle sue
necessità “sociali” e non solo economiche, sono l’importante diversità introdotta
da Mayo e dal suo gruppo. Mentre la scuola delle relazioni umane sottolinea la
forza motivante generata dalle relazioni sociali, l’altro filone evidenzia
l’importanza dell’autorealizzazione degli individui e della significatività del
contenuto del lavoro. Tra gli esponenti di questa scuola, McGregor mise in dubbio
la visione tayloristica dell’autorità, concepita fino ad allora come unico mezzo di
controllo del comportamento umano48. Chiamò questa concezione Teoria X, in
base alla quale:
1. La direzione è responsabile dell’organizzazione di tutti gli elementi
dell’impresa (denaro, materiali, persone) in vista della realizzazione dei
fini economici dell’impresa;
2. La direzione deve guidare e motivare le persone, controllare le loro azioni
e incidere sul loro comportamento per adeguarlo alle necessità
dell’organizzazione;
3. Senza interventi del genere le persone resterebbero passive alle necessità
aziendali, per questo devono essere dirette, cioè convinte, ricompensate,
punite e controllate.
Queste affermazioni si riallacciano ad altre idee meno esplicite sulla natura
dell’uomo e che sottolineano come l’essere umano sia indolente verso il lavoro,
manchi di ambizione e non ami la responsabilità.
Un concetto simile, tuttavia, si basa su presupposti sbagliati e McGregor tenta di
dimostrarlo riprendendo le teorie di Maslow, altro importante esponente della
scuola.
48 D. McGregor “The Human Side of Enterprise”, Ed. McGraw-Hill, New York, USA, 1960.
Traduzione italiana “L’aspetto umano dell'impresa”, Ed. Angeli, Milano, 1972
53
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
Secondo quest’ultimo l’uomo ha dei bisogni che sono tra loro legati in un ordine
gerarchico ma indipendenti. Al livello più basso abbiamo i bisogni fisiologici,
quindi i bisogni di sicurezza, quelli sociali, di stima e di autorealizzazione. Un
bisogno sempre soddisfatto non è motivante, e non lo è neppure se i bisogni di
livello inferiore non sono soddisfatti.
Qualsiasi mancanza di soddisfazione crea condizioni patologiche e di frustrazione.
Ormai la società attuale e la tecnologia hanno permesso il soddisfacimento di
bisogni fisiologici e di sicurezza. Per questo la filosofia manageriale costruita
sulla teoria X non è adatta a fornire delle motivazioni perché i bisogni umani su
cui si basa hanno ormai poca importanza come elementi motivazionali del
comportamento e non permettono di soddisfare né i bisogni sociali né quelli
personali. C’è bisogno di una teoria diversa, più adeguata alla natura umana e alle
motivazioni.
Questa è la teoria Y, in base alla quale:
1. La direzione è responsabile dell’organizzazione degli elementi
dell’impresa produttiva nell’interesse dei fini economici;
2. Le persone non hanno natura ostile verso le aziende, lo sono in seguito alle
esperienze lavorative vissute;
3. La motivazione, il potenziale di sviluppo, la capacità di assumersi
responsabilità, la prontezza ad indirizzare il comportamento verso gli scopi
aziendali sono caratteristiche degli esseri umani. Il management deve
permettere lo sviluppo autonomo di queste caratteristiche.
4. Il compito della direzione è di coordinare le condizioni
dell’organizzazione in modo che le persone possano conseguire meglio i
proprio obiettivi indirizzando i propri sforzi verso i traguardi aziendali.
L’elenco delle teorie e degli approcci potrebbe continuare a lungo, ma quanto
esposto permette già di evidenziare come l’attenzione verso il lavoro metta in
54
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
risalto le caratteristiche umane dei dipendenti, i loro comportamenti e le loro
necessità. Ai tempi di McGregor non era facile attuare un approccio manageriale
di questo tipo, oggi è fondamentale.
Una prima applicazione di queste teorie può essere trovata in tutto quell’insieme
di tecniche e di strumenti di direzione del personale che prendono il nome di
marketing interno. Sviluppatosi negli anni ’80, esso nasce dalla riflessione
sull’immagine aziendale che ha fatto prendere coscienza dell’importanza di
estendere anche al contesto interno i principi di marketing. Le Pubbliche
Relazioni delle imprese, infatti, sono curate dai dipendenti, durante il lavoro ma
anche al di fuori del contesto istituzionale. Il motivo che spinge verso l’adozione
del marketing interno è collegato con la maggiore competitività dell’impresa nel
suo ambiente esterno: le opinioni dei clienti riguardo alla qualità dei prodotti si
formano durante i contatti con i dipendenti dell’azienda, momenti verità e
occasioni di vendita ricche di opportunità. Diventa quindi importante motivare i
dipendenti, portando gli stessi ad acquisire quella che viene definita “mentalità del
venditore fondata sulla conoscenza del cliente e su di un orientamento al
mercato49”.
Il marketing interno, quindi, rappresenta lo sforzo dell’intera azienda di far fronte
alle esigenze e alle aspettative di entrambi i mercati, quello esterno dei prodotti e
quello interno dei dipendenti, in modo da rendere il proprio comportamento
maggiormente coerente. Fare marketing interno significa attuare un approccio alla
gestione risorse umane che può essere definito “demassificante” in quanto non più
votato alla massa indistinta dei possibili o attuali dipendenti, ma volto alla
valorizzazione degli individui e dei gruppi che si trovano in azienda, cogliendo le
loro motivazioni e aspettative, puntando alla rivalutazione del rapporto con il
49 G. Gronroos “Internal Merketing. Theory and Practice”, Ed. T. Bloch, G. Upah e V. Zeithaml,
Chicago, USA, 1985
55
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
singolo individuo. In questo senso il dipendente è considerato un cliente e come
tale deve essere ascoltato e analizzato, nei suoi confronti occorre promuovere i
prodotti e i servizi che l’azienda può fornire, la logica della gerarchia viene quindi
sostituita da quella del mercato, l’employee satisfaction si scopre l’altra faccia
della customer satisfaction50.
Gli obiettivi del marketing interno sono, quindi, da ricercare nell’ottenimento di
una serie di supporti ai piani di marketing esterno da parte di coloro che operano a
diretto contatto con il mercato e nella più facile gestione dei cambiamenti interni
che si rendono necessari per dare operatività ai piani di marketing. Tutto ciò nel
tentativo di vendere beni o servizi ai clienti esterni, promuovere l’impresa e le sue
attività.
L’anello di congiunzione tra marketing interno ed employer branding può essere
trovato nel pensiero di George51. Egli non introduce il concetto di employer brand,
ma evidenzia come il reclutamento e la selezione diventino occasione per
promuovere l’immagine dell’impresa tra i potenziali dipendenti, mettendo in
risalto per la prima volta il rapporto con il mercato del lavoro, quello esterno. È
questa la vera novità introdotta dalle tecniche dell’employer branding.
Per Employer Branding si intende, infatti, quell’insieme di attività di costruzione
e comunicazione di un’immagine attrattiva, di un marchio forte e consolidato nel
mercato del lavoro52. Quella dell’Employer Branding è una tecnica che vale in
50 M. Levionnois “Marketing interne et management des hommes”, Ed. Les Editions
d’Organisation, Parigi, Francia, 1987. Traduzione italiana “Marketing interno”, Ed. Petrini,
Torino, 1991 51 W.R. George “Internal Marketing and Organizational Behaviour: A Partnership in Developing
Customer-Conscious Employees at Every Level”, Journal of Business Research, 20, 1990 52 Come affermato da Eugenio Amendola, CESOP, Introduzione al concetto di Employer
Branding, intervento d’apertura al convegno “Employer Branding: alla ricerca dei migliori talenti”
tenutosi in occasione di Task 2001, Milano, 25 marzo 2001
56
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
qualsiasi settore, ma ancor di più nel settore ICT a causa dello sviluppo delle
nuove figure professionali. È quest’ultimo, infatti, una delle cause che ha fatto
aumentare l’attenzione verso l’Employer Branding anche in Italia, unito ad un più
generico “workforce shortage”, legato a motivi demografici e più esattamente al
calo delle nascite nella cosiddetta Generazione X, che rappresenta il target di
lavoratori odierno.
Il tradizionale rapporto di lavoro che legava l’azienda al candidato si è ribaltato a
favore dei candidati, oggi sono loro che scelgono le aziende e non più le aziende
che scelgono i candidati, ciò significa che le società devono essere
particolarmente attive nel rendersi più attraenti nel mercato del lavoro.
Si può, quindi, evidenziare un’importante evoluzione che parte dalla wage
competition passando per la job competition53 e finendo con la talent competition.
“WAGE COMPET
In questo perco
primi due casi
farlo. Il primo
53 Secondo Thuro
dipendenti non co
lavorative che assi
che permetteranno
tra loro sulla bas
aumentando le loro
Figura III.1 – Evoluzione dell’offerta di lavoro
ITION” “JOB COMPETITION” “TALENT COMPETITION”
rso l’aspetto più importante e più evidente è dato dal fatto che nei
erano i lavoratori a competere tra di loro, oggi sono le imprese a
era il periodo dei “colletti bianchi”, oggi si parla di “colletti
w (“Alle origini dell’ineguaglianza”, Ed. Vita e pensiero, Milano, 1982) i
mpetono tra di loro direttamente per il salario ma per ottenere certe posizioni
curano loro la possibilità di ottenere e sviluppare quell’insieme di competenze
di occupare, poi, posti di primo piano. I lavoratori, in questo caso, competono
e delle loro caratteristiche e possono aumentare il vantaggio competitivo
qualifiche, il proprio capitale umano
57
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
d’oro”54 per sottolineare l’importanza delle conoscenze, le imprese competono per
quelle conoscenze.
Nel settore dell’ICT e in tutta la new economy è facile pensare alla tecnologia
come elemento critico per il successo delle imprese, ma la tecnologia è
disponibile per tutti, mentre la concorrenza si basa sulle idee, sulla creatività, sulle
conoscenze, cioè sulle persone. In contesti simili è importante per le imprese
essere attraenti, diventare cioè Employer di Eccellenza.
3.2 NASCITA E NATURA DELL’EMPLOYER BRANDING
Il termine Employer di Eccellenza (“employer of choice” nella letteratura
americana) compare per la prima volta in America nel 1984 come parte di un
annuncio circa la costruzione di un centro di assistenza ai minori da parte del
proprietario di una catena di ristoranti55.
L’annuncio diceva: “Siamo ansiosi di diventare Employer di Eccellenza migliori
di quelli che siamo stati in passato”.
Solo 10 anni dopo comparvero i primi studi sulle caratteristiche di un Employer di
Eccellenza, in seguito all’attuazione di strategie di ridimensionamento aziendale
che avevano allontanato molte imprese americane dalla crescita.
Tra questi studi se ne possono ricordare alcuni:
54 P. Sadler “Managing Talent. Making the Best of the Best”, Ed. The Economist Books
(traduzione italiana “Gestire il talento. Come fare il meglio del meglio”, Ed. Angeli, Milano, 1993) 55 La Howard Johnson restaurant chain.
58
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
•
•
•
“Corporate Character56” realizzato dall’attuale società Walker Information,
società di ricerca con sede ad Indianapolis, che ha evidenziato come il
successo delle imprese dipenda dal trattamento riservato ai dipendenti;
“The 100 best Companies to work for in America57” che sulla base di
alcuni criteri ha attuato una classificazione delle migliori società
americane dal punto di vista del rapporto con i dipendenti. Far parte di
quella lista era per le imprese americane un vantaggio competitivo
importante;
Diversi studi pubblicati da McKinsey & Company58, famosa società di
consulenza internazionale, in cui si evidenzia come le imprese che
gestiscono meglio i loro talenti hanno migliori risultati economici.
In poche parole essere Employer di Eccellenza significa che i lavoratori scelgono
di lavorare per quella data azienda rispetto ad altre sulla base di decisioni che non
sono immediate ed istintive, ma ponderate; per questo oggi fare employer
branding spinge la direzione risorse umane ad applicare i principi chiave del
marketing e della gestione dell’immagine.
Per poter vendere bene la propria immagine sarà necessario, quindi, attuare un
approccio che prenda in considerazione le tradizionali leve del marketing:
prodotto (in questo caso la posizione lavorativa “venduta”), prezzo (la
retribuzione, o meglio, il pacchetto retributivo), canale di comunicazione (sono i
vari mezzi di trasmissione dell’immagine e ai quali il reclutamento poi si
56 “Corporate Character. Highlights of a national survey measuring the impact of corporate social
responsibility”, Walker Information, Indianapolis, USA, 1994 57 Levering R. a Moskowitz M. “The 100 Best Companies to Work for in America”, Ed. Rev. New
York, USA, 1994 58 “The war for talent ” 1998; “The talent-grow dynamic” 1998; “War for talent, part 2” 2000.
59
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
appoggia, ma sono anche i canali di reclutamento stessi diventati
contemporaneamente mezzi di diffusione dell’immagine aziendale), clienti (il
target di candidati individuato) e messaggio mediatico. In questo senso un
employer brand non è un annuncio di lavoro o una campagna pubblicitaria, né
tanto meno un sito internet aziendale ben disegnato né il logo aziendale. Queste
sono solo alcune delle possibili forme di comunicazione dell’employer brand, ma
rappresentano solamente la punta dell’iceberg. Un employer brand include tutto
ciò che si trova nelle menti dei candidati e che chiede di essere coltivato59.
È importante, inoltre, essere consapevoli del fatto che fare employer branding non
interessa solo la gestione delle risorse umane, non è una politica esclusiva di
direzione del personale, ma riguarda tutta l’azienda in modo trasversale, toccando
un po’ tutte le funzioni aziendali (funzione marketing e pubbliche relazioni in
particolare) e, soprattutto, nel fare employer branding occorre essere coerenti con
le strategie di fondo della società, nel rispetto della cultura e dei valori aziendali.
L’attività di employer branding è un’attività continua che lega l’azienda sia ai
lavoratori potenziali che a quelli effettivi, quindi deve essere attuata sia nei
confronti del mercato esterno che di quello interno. L’assunzione è il momento
che lega le due fasi.
L’employer branding esterno riguarda fondamentalmente la comunicazione
dell’immagine aziendale, della cultura, la progettazione di offerte di lavoro
vincenti, l’individuazione di adeguati canali di reclutamento focalizzati non tanto
sul breve periodo quanto sul medio-lungo, nel rispetto delle strategie e dei valori
aziendali. L’employer branding interno, invece, concerne soprattutto l’attuazione
59 D. Lefkow “Building a Winning Employer Brand”, articolo pubblicato su www.erexchange.com
il 22 Giugno 2001
60
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
di validi processi di valorizzazione, sviluppo, motivazione e retention dei
dipendenti60.
Non avrebbe senso, però, realizzare delle strategie volte ad enfatizzare l’immagine
dell’azienda come Employer di Eccellenza senza l’attuazione di validi processi
finalizzati all’effettiva realizzazione di quella stessa immagine. Si arriverebbe ad
una situazione in cui molti potrebbero essere attratti dalle promesse fatte, ma se
poi quelle promesse non venissero mantenute diventerebbe difficile, se non
impossibile, trattenere i dipendenti. Employer branding, quindi, non significa solo
lavorare sull’immagine per “farsi belli” ma soprattutto dietro l’immagine,
dotandosi di un insieme di sistemi di gestione che permettano di realizzare
quell’immagine una volta che i dipendenti, da potenziali, diventano effettivi.
È qui che diviene più evidente la connessione e la somiglianza tra employer
branding e marketing interno, in quanto anche quest’ultimo evidenzia la necessità
di curare le esigenze dei dipendenti, di valorizzarli, di soddisfare le loro
aspettative. Il marketing interno, tuttavia (almeno per la maggior parte dei suoi
esponenti) prende in considerazione i soli dipendenti attuali dell’azienda con
l’obiettivo della loro massima soddisfazione. Per questo si è preferito applicare
alle imprese della Net Economy i principi dell’employer branding e non quelli del
marketing interno, in quanto prendere in considerazione quest’ultimo sarebbe
stato come spostarsi a valle del problema principale con il quale queste imprese
devono combattere, cioè la scarsità di risorse umane disponibili. Sarebbe stato
come analizzare la gestione del personale delle imprese dot-com dando per
scontato che lo “skill shortage” richiede, per prima cosa, lo sviluppo della capacità
60 Questa distinzione è utile per far luce sulle varie problematiche dell’employer branding ma non
bisogna considerare le due fasi come separate. L’employer branding è un’unica strategia che
riguarda tutta l’azienda e tutte le funzioni aziendali e per questo necessita di un notevole
coordinamento.
61
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
attrattiva verso i possibili dipendenti e poi il trattenimento degli stessi. Il
marketing interno avrebbe permesso di affrontare solo il secondo di questi
problemi.
L’Employer branding è frutto della pratica, in particolare di quanto hanno fatto le
500 Fortune nell’ambito della loro attività di gestione del personale e di
consolidamento dell’immagine nel mercato del lavoro, per questo lascia spazio ad
una serie di analisi critiche, dal punto di vista teorico.
Innanzitutto ci si potrebbe chiedere quali siano gli elementi di novità che
l’employer branding porta nell’ambito delle modalità di gestione delle risorse
umane. La risposta più immediata e più evidente è data dal fatto che fare employer
branding significa costruire un marchio vincente e puntare al suo consolidamento.
Questo fa aumentare le dimensioni dei problemi di gestione delle risorse umane,
spostando l’attenzione dell’azienda anche al mercato esterno del lavoro. Questo
non viene più considerato solo ed esclusivamente fonte di candidati, ma occorre
avvicinarsi ad esso con un approccio di lungo periodo, ricercando un
posizionamento il più possibile definito e costante al suo interno.
Poi l’employer branding comporta diverse implicazioni che nell’ambito della
teoria organizzativa hanno già un indiscusso consolidamento: i concetti di team
working o di learning organization61 non sono nuovi di certo, ma sono tutti
elementi che devono per forza di cose entrare in una gestione efficace delle risorse
umane. Sotto questo punto di vista l’employer branding non introduce
sicuramente delle novità assolute. Semmai la novità consiste proprio nella
complessità dello stesso employer branding, che porta con sé principi
organizzativi di gestione che spesso e volentieri erano rimasti lettera morta: il
fatto che negli Stati Uniti si parli molto di employer brand e che in Italia
61 Questi concetti sono più volte evidenziati nel corso del lavoro
62
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
compagnie grandi e importanti62 abbiano esplicitamente realizzato attività di
employer branding non è un elemento da sottovalutare. Una cosa è infatti fare
casualmente ed occasionalmente attività che potrebbero a prima vista essere
considerate come parte di una strategia di employer branding, un’altra è la
consapevolezza di realizzare programmi coordinati e continuativi di employer
branding.
3.3 POSSIBILI VANTAGGI DI UN EMPLOYER BRAND
In questi anni e, ancor più in quelli a venire, il successo di un impresa potrà essere
misurato sulla base della capacità di attrarre e trattenere i talenti, quindi realizzare
una strategia di employer branding è un obiettivo primario per molte imprese,
soprattutto nel settore ICT a causa dei due sopraccitati problemi di skill e
workforce shortage. Ma quali sono effettivamente i vantaggi legati ad un
employer brand? Eccone alcuni:
•
•
Nel momento in cui una società diventa più conosciuta come una buona
società per la quale lavorare, troverà che il recruiting sarà più semplice.
Saranno le persone a contattare l’impresa, a fare domande circa le
opportunità offerte. Questo farà risparmiare molto in termini di costi di
marketing verso il recruitment e farà spostare l’attenzione verso l’attività
di selezione che dovrà essere capace di individuare i candidati migliori;
Potendo contare su di una forza lavoro molto competente la produttività
sarà significativamente più alta, le performance richieste potranno essere
raggiunte più rapidamente ed è questo un aspetto fondamentale della new
economy dove la velocità di risposta al mercato deve essere molto elevata;
62 Pirelli, IBM e Omnitel per citarne alcune
63
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
•
•
La retention dei dipendenti sarà più facile in quanto probabilmente se una
persona ha scelto quella società sarà anche più probabile che decida di
rimanerci. Questo determinerà una durata del rapporto lavorativo superiore
alla media con effetti positivi per l’azienda in quanto avere persone che si
conoscono da molto facilita il lavoro di gruppo, la costruzione di un
ambiente familiare, rafforza la fiducia e il legame all’azienda;
Il turnover viene ridotto. È questo, secondo la Ahlrichs, uno degli aspetti
più rilevanti dei vantaggi legati alle strategie di employer branding63. Essa
parte, infatti, dalla considerazione che occorre capire a fondo i costi e le
cause del turnover per rendersi conto della necessità di nuovi approcci al
recruitment e alla gestione delle risorse umane. Nelle organizzazioni che
essa stessa definisce “tossiche” il management è convinto che il turnover
sia parte del business, ma spesso a ristrutturazioni pianificate seguono
quelle non pianificate, che sono molto costose. Nel settore della Net
Economy i costi di turnover, data la scarsità di specialisti, sono molto alti,
e non sono solo i costi diretti64 ad essere elevati, ma soprattutto quelli
indiretti65, a causa dell’allungamento del ciclo di reclutamento. Una
riduzione del turnover, quindi, determina oltre all’incremento della
63 N. S. Ahlrics, “Competing for talent, key recruitment and retention strategies for becoming an
employer of choice”, Ed. Davies-Black Publishing, Palo Alto, USA, 2000 64 Sono “quei costi sostenuti nella fase di assunzione e facilmente e direttamente associabili alle
funzioni di reclutamento e selezione. Sono formati, ad esempio, dai costi per inserzioni o onorari
di professionisti, dai costi per rimborso spese ai candidati, dai costi degli addetti al reclutamento
e alla selezione” (G. Costa “Manuale di gestione del personale”,op.cit.) 65 Sono i costi “di più difficile identificazione. Sono i costi rappresentati dal tempo speso dal
management per orientare ed inserire i nuovi assunti, … , costi dovuti all’instabilità delle
relazioni interpersonali, al clima aziendale, all’immagine dell’impresa” (G. Costa “Manuale di
gestione del personale”,op.cit.)
64
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
performance produttiva, una maggior efficienza e permetterà la
costruzione di ambienti positivi;
•
•
Un Employer di Eccellenza sarà capace di attrarre anche specialisti di alto
calibro. Non solo, quindi, la società avrà un numero maggiore di candidati
tra i quali scegliere, ma la qualità media degli stessi sarà
significativamente migliore. I lavoratori “mediocri” sceglieranno di non
rivolgersi a società simili per paura che le loro performance possano non
essere accettate. I “talenti”, invece, sceglieranno società che sappiano
valorizzarli, dove possano trovare altri “talenti” e nelle quali si sentano
parte di un progetto speciale sviluppando, in tal modo, un importante e
profittevole senso di appartenenza. Questo è uno dei motivi di maggior
successo di Microsoft secondo il suo principale azionista Bill Gates : “…
creativi sviluppatori software vogliono lavorare con altri creativi che sono
tra i migliori nel loro campo. Microsoft offre molte opportunità per queste
persone di vedere i loro sforzi concretizzarsi in grossi volumi produttivi e
bassi prezzi di vendita. Queste predisposizioni danno a Microsoft un bel
vantaggio nel processo di recruitment66”;
Società considerate Employer di Eccellenza saranno più attraenti anche per
investitori e clienti in quanto considerate più capaci di altre di rispondere
velocemente alle opportunità e alle fluttuazioni di mercato. Oggi sono in
molti a sostenere che la valutazione finanziaria delle società è fatta
soprattutto sugli assets immateriali, di cui le risorse umane rappresentano
una componente principale. Gli investitori cercano società con un futuro e
in settori ICT il futuro è legato alla qualità del capitale intellettuale a
disposizione.
66 “Recruitment and retention”, articolo pubblicato su www.hr-resource.com (autore non
disponibile)
65
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
3.4 L’IMPORTANZA DELLA CULTURA AZIENDALE
Il primo passo verso l’attuazione di una valida strategia di employer branding è
l’individuazione del target di lavoratori e di quale sia l’immagine aziendale
percepita dallo stesso.
Obiettivo principale è capire come i dipendenti attuali considerano l’azienda, in
particolare coloro che occupano posizioni importanti nelle quali possono
promuovere o distruggere l’immagine aziendale nel mercato, e qual è la
considerazione dei giovani talenti, potenziali dipendenti dell’azienda stessa.
È questo un momento molto delicato in quanto si devono ottenere qui
informazioni analitiche circa i punti di forza e di debolezza dell’immagine
aziendale sul mercato del lavoro e sui quali bisognerà lavorare per la costruzione e
il miglioramento del brand aziendale. È una fase che tutte le imprese, anche le più
grandi e prestigiose, dovrebbero fare per monitorare la loro effettiva capacità di
attrazione di nuovi talenti.
È quanto ha fatto IBM che è da sempre considerata procacciatrice di talenti e che
può contare su di un marchio forte e consolidato. Anche in IBM, però, si sono
accorti che erano i candidati a scegliere e a valutare le opportunità che venivano
loro offerte. Con la collaborazione di EURISKO67 è stata fatta un’indagine dalla
quale è risultato che la società era considerata, facendo un paragone
automobilistico, come una macchina prestigiosa di grossa cilindrata che andava
bene a fine carriera, ma non era la macchina sportiva che interessava i giovani
nell’immediato68. È stato questo che ha stimolato l’attuazione di strategie di
67 Società che opera nel campo delle ricerche sociali e di mercato 68 Secondo quanto affermato da Monica Maci di IBM Italia durante il convegno “Employer
Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano 25 marzo
2001
66
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
employer branding e che ha portato nel 2000 al lancio della campagna IBM
UNLIMITED, tramite la quale si cerca un avvicinamento con il mondo
universitario e dei neolaureati in particolare.
Il secondo passo verso l’attuazione di valide strategie di employer branding
consiste nella costruzione del brand. L’obiettivo è comunicare l’immagine
aziendale voluta sul mercato del lavoro sia interno che esterno, permettendo in
questo modo la differenziazione dell’offerta della società da quella dei
concorrenti. È necessario per questo analizzare a fondo il mercato e individuare il
segmento al quale ci si vuole proporre, analizzare la popolazione di riferimento,
indagare sulla stessa, conoscere i suoi gusti, le sue priorità, ottenere informazioni
sociologiche importanti, tutto ciò in modo da proporre delle offerte di lavoro
vincenti.
Il posizionamento dell’azienda nel mercato deve essere consistente, cioè deve
consentire di massimizzare il numero dei contatti rispetto ai potenziali candidati, e
coerente, cioè veicolare sempre lo stesso messaggio legato al brand, anche se
modulato in maniera diversa in funzione del canale utilizzato69.
Obiettivo della comunicazione è far conoscere l’azienda e i meccanismi che
consentono alle risorse umane di crescere e svilupparsi, occorre parlare di cultura
e valori aziendali, che rappresentano il nucleo fondante dell’azienda; di struttura
organizzativa e processi formativi.
Far capire l’azienda, di cosa si occupa, le opportunità che offre, è sicuramente
fondamentale per quelle piccole società, quelle start-up sconosciute che affollano
il settore delle Net Economy. Esse non hanno la possibilità di contare su forti
campagne pubblicitarie, ecco quindi che fare employer branding è l’unica
69 Secondo quanto affermato da Alessandra Benevolo di Omnitel durante il convegno “Employer
Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano 25 marzo
2001
67
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
strategia per comunicare con l’esterno, e non solo con l’obiettivo di attrarre i
talenti.
Nel comunicare l’immagine aziendale, nel vendere le posizioni lavorative offerte
hanno importanza le strategie di reclutamento, quindi la realizzazione di sistemi
di recruitment chiari e focalizzati più sul lungo periodo che sul breve; hanno
importanza le strategie di retention incentrate, in una sola parola, sulla cura del
dipendente, che comporta tra l’altro la predisposizione di mirati sistemi di total
compensation, di sviluppo delle competenze, ma il ruolo centrale è sicuramente
ricoperto dalla cultura e dai valori aziendali.
Oggi, infatti, i dipendenti tendono più a ricercare la fedeltà a se stessi, ai propri
valori, alle proprie attitudini, piuttosto che all’azienda70, quindi se si vogliono
attrarre i migliori e soprattutto trattenerli occorre far capire che i valori
dell’azienda sono gli stessi che il candidato sta cercando, ed è soprattutto questo
che garantisce il successo di una strategia di employer branding71.
Non esiste una cultura valida in assoluto, ogni azienda ha una propria cultura,
definibile come il “… sapersi riconoscere in uno scopo di ordine superiore e in
un insieme di valori che, grazie ad una leadership diffusa, vengono condivisi e
quindi interiorizzati72”.
Secondo Watson, fondatore storico dell’IBM “la cultura, la filosofia, l’anima
sono la spinta propulsiva di un’azienda e determinano la realizzazione degli
70 L. Zaccheo “La prospettiva delle società di Human Capital nell’era digitale”, TMP Worldwide
Executive Search, presentato al convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno
2001 71 Secondo quanto affermato da Tim Gibbon CEO della JWT Specialized Communication, New
York durante il convegno “Employer Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in
occasione di Task 2001, Milano 25 marzo 2001 72 F. D’Egidio “L’economia digitale e il cultural change. Come prosperare nella nuova economia”,
Ed. Angeli, Milano, 2001
68
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
obiettivi, più della tecnologia e delle risorse finanziarie, più della struttura
organizzativa, dell’innovazione e della sincronizzazione73” ma, dall’altra parte,
può essere qualcosa capace di erigere ostacoli alle opportunità e, quindi,
allontanare lavoratori e clienti.
“I valori rappresentano la base della cultura aziendale … non hanno la
“solidità” delle strutture, procedure, politiche, strategie e bilanci74” ma
l’importanza che rivestono i valori condivisi all’interno dell’azienda è notevole.
Danno ai dipendenti la possibilità di capire cosa ci si aspetti da loro, danno
motivazione e il senso di appartenenza ad una comunità, una delle chiavi per
attuare valide strategie di retention75.
Spesso si utilizzano degli slogan che comunicano la cultura dentro e fuori
l’azienda (“gli individui al primo posto” – British Airways, “produttività
attraverso gli individui” – Dana Corporation76) ma il rischio è che rimangano
solo messaggi pubblicitari e che non rispecchino la realtà aziendale.
Per questo motivo il primo passo verso la comunicazione della cultura aziendale è
capire la cultura stessa.
Brantley e Coleman77 hanno evidenziato come, nell’esperienza americana, le
imprese della Net Economy abbiano dimostrato di possedere culture anche molto
73 P. Sadler “Managing Talent”, op.cit. 74 T.E. Deal, A.A. Kennedy “Corporate cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life”, Ed.
Addison-Wesley, Reading, USA, 1982 (traduzione italiana “Cultura d’impresa. Riti e rituali nella
vita aziendale”, Ed. Editoriale Itaca, Milano, 1994) 75 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology. Strategies
and Practices for Effective Recruitment and Retention”, Ed. Pinnaflex, Cincinnati, USA, 1999 76 P. Sadler “Managing Talent”, op.cit. 77 M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War: A Manager’s Guide to
Recruiting and Retaining Tech Workers in a Dot-Com World”, Ed. McGraw-Hill, New York,
USA, 2001
69
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
diverse, questo soprattutto a causa delle diverse tipologie di imprese che si
trovano nel settore, così come evidenziato nel primo capitolo di questo lavoro.
In particolare sono stati individuati tre raggruppamenti formati ciascuno da due
elementi caratterizzanti la cultura aziendale e tra loro contrapposti:
a
Ciascuno di
analizzare:
1. Stile di v
bilanciam
attraente
evidenzia
collegand
lavoro el
significa
dell’azien
nel rispet
di questa
possibilit
78 D. Summers 79 L. Holbeche
Management In
Tabella III.1 – Elementi di una cultura d’impres
1 Stile di vita vs Risultati
2 Tecnologia vs Mercato
3 Processi vs Innovazione
questi sei elementi ha una propria caratterizzazione che cerchiamo di
ita, in cui si tende ad avere un comportamento nel quale si cerca un
ento tra lavoro e vita privata. È questo un aspetto particolarmente
nei confronti dei membri della cosiddetta Generazione X, come
to da Summers78 e Holbeche79. Sembrerebbe questo un controsenso
olo con la Net Economy dove siamo abituati a leggere di ritmi di
evati. Tuttavia avere un adeguato bilanciamento work / life non
coltivare una cultura della “presenza passiva”; per questo, compito
da è legare questa esigenza alla necessità di performance superiori e
to dei tempi brevi che dominano il settore. Applicazioni strategiche
cultura sono rappresentate, ad esempio, dall’orario flessibile, dalla
à di lavorare da casa, dalla creazione di ambienti funny, divertenti,
“Generation X comes of age”, Financial Times, 16 Febbraio 1998
“High flyers and succession planning in changing organisations”, Roffey Park
stitute, 1998
70
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
dalla realizzazione di attività di team building che rafforzino il legame e la
fiducia reciproca tra i dipendenti, nello stesso momento in cui si dà agli stessi
la possibilità di rilassarsi e di recuperare lo stress dei grossi carichi di lavoro
precedenti.
2. Risultati. La focalizzazione sui risultati non impedisce sicuramente di perdere
attenzione verso i dipendenti, ma questi sono visti come driver di profitto,
verso la ricerca della massima produttività. Non significa neppure considerare
tali società “tossiche” in quanto anche queste attuano strategie mirate di
employer branding, solo che attireranno candidati diversi da quelli che si
rispecchiano nelle caratteristiche tipiche della Generazione X, cioè soggetti
che saranno disposti a sacrificare parte del loro tempo libero per l’azienda, in
cambio di adeguati premi finanziari o non finanziari. Strategie legate a questo
elemento culturale sono rappresentate dalla motivazione del personale tramite
feedback continui che mi evidenziano gli obiettivi individuali e di gruppo
raggiunti e dalla total compensation, in quanto sono attratti soprattutto coloro
che sono alla ricerca di un maggior arricchimento monetario.
3. Tecnologia. In questo caso l’azienda è sempre attenta nell’ottenere le ultime
tecnologie che il mercato è in grado di offrire. Questo è un elemento della
cultura aziendale molto rilevante per le imprese della Net Economy per le
quali la capacità attrattiva è legata, anche, al posizionamento della società
nella curva tecnologica, quindi le società che non hanno grosse tecnologie da
offrire ai professionisti IT troveranno sicuramente difficoltà nel recruiting. Per
la realizzazione di una cultura simile diventa importante effettuare
investimenti continui e mirati, cioè sulla base di quanto voluto dai dipendenti
visto che la tecnologia serve anche a sviluppare le loro competenze, una delle
71
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
chiavi della retention80, dato che non c’è niente di peggio per un lavoratore IT
del far parte di progetti che richiedono conoscenze ormai obsolete.
4. Mercato. In questo caso l’obiettivo principale è quello di conformare la
tecnologia per incontrare le esigenze del mercato. È il tradizionale principio
della “customer care”, valido in tutti i settori e quindi anche in quello della
Net Economy. Una cultura simile tenderà ad attrarre coloro che credono nella
customer satisfaction come elemento motivante.
5. Processi. In questo caso si tenderà ad essere più formali e strutturati. Sono
soprattutto le imprese mature ad avere culture simili in cui la strutturazione
interna è un elemento di disciplina e solidità. È una cultura tipica delle società
di consulenza che operano anche nel settore IT e che hanno un ruolo
importante nella Net Economy, soprattutto nell’attuazione di valide strategie
di e-business e commercio elettronico. Vengono in questo caso attratti soggetti
che amano la disciplina, che credono in essa ma spesso i più creativi non sono
così, e tenderanno a sentirsi frustrati in ambienti simili.
6. Innovazione. In culture focalizzate sull’innovazione lo spirito principale
arriva dalla ricerca di soluzioni sempre nuove e creative, dove sono le idee
vincenti a fare la differenza e non il passivo soddisfacimento del mercato.
Sicuramente la cultura aziendale che caratterizza le imprese della Net Economy è
un mix dei sei elementi considerati sopra, seppure la rilevanza degli stessi sia
variabile da caso a caso. È per questo che diventa importante “misurare” la cultura
aziendale, verificarla, nell’attuazione di una buona comunicazione della stessa.
80 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.
72
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
Ciò può essere effettuato mediante il monitoraggio di quanto effettivamente
percepito dai dipendenti che vivono e costruiscono ogni giorno la cultura stessa81.
Una matrice può essere utile per riassumere le caratteristiche degli elementi
evidenziati e il tipo di candidato ottimale che una cultura focalizzata su quel dato
elemento richiede.
Tabella III.2 – Ricerca del personale legato alla cultura aziendale
CULTURA
BASATA SU …
COME I DIPENDENTI LA
DESCRIVONO …
VENGONO RICERCATE PERSONE CHE
DIMOSTRANO …
Stile di vita “Sono molto importante per questa
impresa. Fanno di tutto per
sviluppare un ambiente divertente
in cui lavorare”
COLLABORAZIONE. Lo spirito di
gruppo è fondamentale. Vengono
selezionate persone che sappiano lavorare
in team
Risultati “La società premia il lavoro duro.
Più lavoro più sono premiato”
PERFORMANCE. Centrale è la
motivazione nel raggiungimento degli
obiettivi proposti
Tecnologia “I nostri prodotti, le nostre
soluzioni sono leader, vado a
lavorare negli ambienti più
tecnologicamente avanzati”
PERSPICACIA TECNICA. Servono
persone esperte nelle tecnologie e che
cercano con fervore di ottenere nuove
competenze
Mercato “So che quello che faccio è
direttamente ciò di cui i
consumatori hanno bisogno.
Questo significa molto per me”
CAPACITÀ DI RELAZIONE. Si
selezionano persone che sappiano interagire
con i clienti, comunicare con loro e
influenzare il loro pensiero
81 Questo verrà effettuato nello studio del caso ICONMEDIALAB mediante la sottoposizione di
un questionario, per cui si rinvia al capitolo 6 di questo lavoro
73
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
Processi “Costruiamo soluzioni passo dopo
passo. Apprendo a risolvere
metodologicamente i problemi che
si sviluppano”
ASSIDUITÀ. Si cercano persone che
sappiano organizzare i loro compiti per
terminare il lavoro on time e on budget
Innovazione “Mi diverto a costruire e a
proporre qualcosa di nuovo, ed è
ciò che facciamo qui”
APPRENDIMENTO CONTINUO E
ATTIVO. Si selezionano le persone che
hanno la passione per imparare sempre cose
nuove
Fonte: Brantley e Coleman, 2001
3.5 CONCLUSIONI
Non basta misurare la cultura aziendale e comunicarla poi all’interno e all’esterno
dell’azienda, occorre essere consapevoli che una strategia di employer branding
vincente deve essere supportata da storie, esempi di vita reale che permettano
all’immagine aziendale di essere credibile e catturare le emozioni dei candidati.
In questo senso la Net Economy è veramente ricca di esempi soprattutto legati a
figure carismatiche che sono state capaci di generare grossi imperi economici
partendo praticamente dal nulla. Possono essere definiti “eroi” riprendendo un
termine impiegato da Deal e Kennedy82, coloro che “personificano la forza
dell’azienda, i grandi motivatori, le persone su cui tutti contano quando le cose si
fanno difficili”. Questa è molto probabilmente un’immagine che più si avvicina al
mondo “selvaggio” delle start-up americane che in pochi anni sono diventate
colossi mondiali e nel quale troneggiano personaggi come Jeffrey Bezos, Larry
82 T. E. Deal e A. A. Kennedy, “Corporate cultures”, op.cit.
74
Capitolo 3 L’employer branding e l’importanza della cultura aziendale
Eleison o Scott McNealy, rispettivamente fondatori di Amazon.com83, Oracle84 e
Sun Microsystems85. Tuttavia anche in Italia sono sicuramente presenti
personaggi importanti dello sviluppo della Net Economy anche se non famosi
come quelli sopra indicati; un loro coinvolgimento nell’attività di recruitment
sarebbe importante, e non dovrebbe essere solo un coinvolgimento indiretto
attuato mediante la comunicazione di quanto da loro realizzato nello sviluppo
dell’azienda, ma auspicabile sarebbe un coinvolgimento diretto dei grandi
manager o amministratori nel processo di selezione.
Ghoshal e Bartlett86 mettono in evidenza l’importanza della complicità dei vertici
dell’azienda nel processo di acquisizione di nuove risorse umane e descrivono
come Bill Gates non giudichi nessuna attività così importante come quella
dell’incontro con i migliori candidati per convincerli a far parte di Microsoft.
Il coinvolgimento degli alti livelli nel processo di recruitment è un elemento che
aumenta sicuramente l’attrattività dell’impresa, rinforza la considerazione della
strategia di selezione come di centrale importanza per l’azienda, contornando
nella giusta maniera i sistemi di reclutamento attivati.
83 Società americana che è nata occupandosi della vendita di libri via Internet e che è oggi la più
grande fornitrice di una vasta gamma di prodotti di consumo del mondo 84 Società americana secondo gruppo al mondo nel settore del software 85 Società americana famosa per aver introdotto il linguaggio di programmazione universale per
Internet Java 86 S. Ghoshal e C. A. Bartlett “Play the right card to get the aces in the pack”, Financial Times, 28
Luglio 1998
75
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
CAPITOLO 4
L’EMPLOYER BRANDING E I SISTEMI DI RECRUITMENT
NELLA NET ECONOMY
4.1 L’IMPORTANZA DELLA JOB DESCRIPTION
Il processo di recruitment è sicuramente molto delicato per le imprese della Net
Economy che devono fare i conti con i problemi di “skill” e “workforce shortage”.
Lo sviluppo della concorrenza tra le imprese per l’assunzione dei pochi specialisti
presenti ha determinato la necessità, per la direzione risorse umane, sempre in
collaborazione con le altre funzioni aziendali, di predisporre dei sistemi di
reclutamento efficaci.
Tuttavia troppo spesso l’attenzione delle imprese si è focalizzata solo sul processo
di diversificazione dei canali di recruitment, e questo non basta.
Non è sufficiente infatti avere a disposizione una lista di canali di reclutamento ai
quali attingere in caso di necessità, ma è importante avvicinarsi agli stessi con un
approccio di lungo periodo, cercando in tal modo di consolidare l’immagine
aziendale tramite gli stessi e diventare, così, Employer di Eccellenza. Quindi
occorre utilizzare i vari canali di reclutamento non solo considerando gli stessi
come mezzi per raggiungere i possibili nuovi dipendenti, ma anche e soprattutto
come mezzi di diffusione dell’immagine dell’impresa nel mercato del lavoro.
Questi aspetti verranno analizzati successivamente nell’affrontare le
caratteristiche dei principali canali di reclutamento adottati.
Qui è opportuno ribadire ancora una volta l’importanza dell’immagine aziendale
nel processo di recruitment, per questo è necessario che le aziende diano una
77
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
buona impressione di sé fin dal primo incontro e questo si concretizza nella
predisposizione di ambienti gradevoli nei quali accogliere i candidati, nella
creazione di brochure che diano un’idea dei vantaggi che si hanno nel lavorare per
quella data azienda, nella realizzazione di siti aziendali adeguati, nella creazione
di solidi legami con la comunità e il mondo accademico, nel continuo
aggiornamento della job description.
La job description può essere definita come la chiara rappresentazione in forma
scritta dell’immagine del lavoro che dovrà essere svolto dai candidati una volta
assunti e delle caratteristiche che gli stessi candidati devono possedere per poter
ricoprire quella certa posizione87.
Per essere un importante supporto al processo di recruitment, la job description
dovrebbe avere quattro caratteristiche principali: saper esporre in modo dettagliato
lo scopo del lavoro e il ruolo dello stesso nell’azienda, descrivere le responsabilità
principali, individuare in modo chiaro le capacità richieste e illustrare le
condizioni lavorative.
Nelle imprese person-based si tende a dare meno importanza alla job description:
si tratta di imprese nelle quali i dipendenti lavorano per progetti, una volta
concluso un certo progetto ne seguiranno un altro, sono quelle imprese nelle quali
ci si aspetta una certa capacità di lavorare autonomamente, dove, quindi, ci si
concentra di più sulle capacità dei singoli piuttosto che sulle responsabilità degli
stessi, i compiti cambiano costantemente; in tali casi non sembra così utile
mantenere una certa job description che potrebbe diventare obsoleta in pochi
mesi; i dipendenti potrebbero utilizzare la job description per dire “Questo non è
un mio compito”, quindi perché limitare le loro capacità o le loro iniziative?.
87 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees. Retention Strategies for Your Organization’s
Most Important Resource”, Ed. John Wiley & Sons Inc., New York, USA, 1999
78
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
Queste situazioni sono frequenti negli ambienti della Net Economy dove vengono
offerte posizioni lavorative e non ruoli ben definiti, dove non esistono quasi mai
strutture gerarchizzate e dove si lavora intorno a progetti che variano
continuamente, tuttavia la job description deve mantenere un ruolo importante.
È vero che i compiti possono cambiare frequentemente, ma è altrettanto vero che
la ragione dell’esistenza di quella certa posizione lavorativa è sempre la stessa, la
funzione che quel determinato lavoro ricopre all’interno dell’azienda non cambia.
Avere dei dipendenti che si limitano ad assolvere solo i compiti individuati nella
job description non è un problema dovuto all’esistenza della stessa, ma è legato
alle attitudini del soggetto che dimostra sicuramente scarsa capacità d’iniziativa;
la velocità richiede, infatti, anche la capacità di lavorare autonomamente e la
velocità, come più volte ripetuto, è una caratteristica di sottofondo negli ambienti
dot-com.
Occorre comunque essere consapevoli del fatto che non serve ricercare un
“matching” perfetto con la job description, almeno dal punto di vista delle
esperienze lavorative effettuate, questo precluderebbe la possibilità di riconoscere
i talenti qualora si presentassero.
79
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
4.2 L’INTERNET RECRUITING
L’utilizzo della rete era una novità fino a pochi anni fa, quando solo una piccola
parte delle imprese utilizzava Internet come strumento di reclutamento; oggi
l’Internet recruiting è fra i principali, se non il principale, strumento utilizzato
dalle imprese per aumentare i contatti con i candidati.
Grafico IV.1 - Lo sviluppo del recruiting attraverso Internet
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Mili
oni d
i $
EuropaStati Uniti
Fonte: Proactive International88, 2001
Tra gli aspetti più importanti legati al successo dell’Internet recruiting vi è
sicuramente il fatto che la rete fornisce alle imprese la possibilità di “spingere” i
candidati verso di esse, rappresentando in tal caso una valida alternativa al metodo
“pull” tipico dei sistemi tradizionali di reclutamento.
88 Società di Information Technology americana
80
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
Questo sistema fondato sulla logica “push”, quindi, manifesta evidenti vantaggi
sia per le aziende che per i candidati.
L’economicità e la velocità nel trovare i candidati più qualificati è indubbiamente
l’aspetto più immediatamente percepibile. Basta pensare che l’utilizzo di Internet
ha ridotto i tempi necessari nel trovare i candidati più qualificati a 30 giorni,
contro i 60/90 giorni dei metodi tradizionali89. Esso permette, inoltre, di ricercare
e classificare i migliori talenti utilizzando canali specifici come database on-line
oppure job boards90; garantisce una comunicazione globale in quanto tramite la
rete non vengono solo diffuse informazioni riguardanti le posizioni offerte, ma
possono essere comunicate notizie circa l’immagine, il marchio o i prodotti
dell’azienda, rafforzando ancora di più i legami con i candidati91; garantisce
solitamente una visibilità più prolungata nel tempo in quanto la maggior parte dei
siti che pubblicano offerte di lavoro assicurano la presenza dell’annuncio per
molti giorni e ciò difficilmente accade quando gli annunci vengono pubblicati in
giornali di rilevanza nazionale; è uno strumento disponibile in qualsiasi
momento92, ma soprattutto permette di raggiungere anche i candidati passivi che
89 L. Zaccheo “La prospettiva delle società di Human Capital nell’era digitale”, TMP Worldwide
Executive Search, presentato al convegno “Le risorse umane nell’era digitale”, Roma, 15 giugno
2001 90 Si tratta di siti specializzati nella raccolta di C.V. ai quali possono accedere sia i candidati che le
imprese, www.monster.com è uno dei più famosi al mondo con i suoi 23,5 milioni di visitatori
ogni mese e oltre 10 milioni di C.V. 91 “se le società mantengono relazioni con i candidati senza assumerli, possono sempre sperare di
vendere loro i propri prodotti”, P. Capelli “Making the most of On-Line Recruiting”, Harvard
Business Review, Marzo 2001 92 La convenienza dell’accesso 24/7/365: 24 ore al giorno, 7 giorni su 7 per 365 giorni all’anno,
“Eight Reasons You Can’t Afford to Ignore Internet Recruiting”, articolo pubblicato su
www.hr.com, 11 Maggio 2000 (autore non disponibile)
81
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
rappresentano l’85% della popolazione, persone ben preparate che non sono sul
mercato ma che potrebbero essere persuase a muoversi con una buona offerta93.
Anche per i candidati l’Internet recruitment evidenzia una serie di vantaggi.
Innanzitutto è uno strumento pratico, creativo e divertente ed è questo un aspetto
molto importante soprattutto per facilitare i contatti verso quei candidati che per
caratteristiche personali e culturali non si avvicinano quasi mai alla lettura di
annunci resi noti con i metodi tradizionali (in particolare la lettura di giornali,
anche se specializzati); fornisce un’informazione completa sul mondo del lavoro,
sulle varie società, sulle loro offerte e su quelle dei loro competitors; permette una
ricerca a livello internazionale e garantisce la possibilità di proporsi
immediatamente on-line o tramite rapide e-mail.
Tuttavia non bisogna avvicinarsi all’Internet recruitment in modo passivo, ma
occorre saper utilizzare questo strumento in modo diverso dai concorrenti, solo
così l’azienda riuscirà a differenziarsi dai suoi competitors, diventando in tal
modo Employer di Eccellenza.
Il primo passo verso questo obiettivo è la costruzione di un sito aziendale
adeguato, che sappia attrarre i visitatori verso la Careers section, convincere gli
stessi circa la desiderabilità di un lavoro con l’azienda e catturare il maggior
numero di candidati con un eccezionale meccanismo di risposta on-line,
immediata94, visto e considerato che quando un candidato è interessato a lavorare
per una certa azienda, la prima cosa che fa è accedere al sito della società.
93 “Qualcuno pensa che i candidati passivi siano sicuramente i più appetibili per il semplice fatto
che nessuno visita le job boards o i siti aziendali se non i disoccupati e coloro che sono
insoddisfatti” M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit. 94 A. Snell “Best Practices: Attracting Candidates to Your Corporate Careers Website”, articolo
pubblicato su www.erexchange.com il 28 Novembre 2000
82
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
Grafico IV.2 - La crescita del Web Site Recruitment nelle 500 Fortune
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1998 1999 2000 2001
Sito aziendale conCareer sectionSito aziendale senzaCareer sectionNessun sito aziendale
Fonte: Global 500 Web Site Recruiting, rapporto 200195
Prima di tutto occorre rendere semplice l’accesso alla Careers section aziendale
evidenziando nella homepage96 del sito un pulsante che permetta al navigatore di
arrivare direttamente alla sezione in cui vengono pubblicate le offerte di lavoro.
Molte società hanno attuato un comportamento simile: ad esempio, il 73%97 delle
500 Fortune98 rende possibile l’accesso alla Careers section con un semplice click
una volta entrati nella loro homepage. Per massimizzarne ulteriormente la
visibilità occorrerebbe trattare il link alla Careers section come un elemento
principale in modo da renderlo disponibile nelle pagine più importanti del sito,
quindi anche in quelle dedicate a soggetti diversi dai possibili candidati (es.
95 Realizzato da iLogos Research, società di ricerca americana 96 È la pagina principale del sito, quella che si raggiunge immediatamente una volta digitato
l’indirizzo 97 “Best Practices for Fortune 500 Career Web Site Recruiting”, rapporto iLogos Research 2000 98 È la lista delle prime 500 imprese per fatturato in tutto il mondo
83
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
clienti, investitori, ecc…). Se la società è una multinazionale diventa necessario
costruire più siti, ciascuno dedicati al luogo in cui vi è una sede, e introdurre nella
homepage aziendale un meccanismo di ricerca per paese che permetta di
avvicinare il candidato alle opportunità lavorative nella località desiderata.
Una cosa che solo poche società hanno realizzato99 è l’adozione di un indirizzo
internet, specificamente riservato alla Careers section aziendale (tipo
www.unlavoroallamoda.com), dotato di un nome simpatico e facilmente
memorizzabile che potrebbe canalizzare meglio il traffico verso il sito principale.
Per aumentare la visibilità del sito potrebbe essere opportuno sviluppare una serie
di collegamenti verso il sito aziendale o direttamente verso la Careers section
dello stesso attraverso altri siti quali potrebbero essere quelli di associazioni di
categoria, organizzazioni sociali, elenchi telefonici o pagine gialle on-line, riviste
specializzate e non, università oppure job boards.
Una volta che il navigatore si è avvicinato alla parte del sito riservato alle carriere,
diventa necessario saperlo guidare attraverso le opportunità di lavoro presenti al
momento e ricercate dal candidato. Per questo deve essere presente un motore di
ricerca interno che, digitando il ruolo richiesto, la località o una parola chiave,
permetta l’identificazione immediata delle job openings disponibili. Nel caso in
cui ci siano delle posizioni che devono essere ricoperte con una certa urgenza,
occorre evidenziarlo, permettendo, in tal caso, alla gestione risorse umane di
soddisfare le necessità immediate.
Per garantire un contatto continuo con il candidato che si è avvicinato al sito
aziendale e che non abbia immediatamente trovato ciò che cercava, è utile dotare
il sito di una sezione in cui sia possibile lasciare il proprio indirizzo e-mail per
ricevere automaticamente notizie circa le posizioni ricercate. Ma non solo,
99 Solo il 9% delle 500 Fortune, mentre il 59% usano indirizzi internet dedicati alle Careers section
difficili da ricordare
84
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
potrebbe essere utile dare la possibilità di inviare e-mail riportanti una certa
offerta lavorativa anche ai conoscenti del candidato, instaurando una specie di
sistema automatico di referenze100.
Una volta che i candidati sono arrivati al sito aziendale, occorre farli rimanere il
più a lungo possibile per convincerli della desiderabilità di un lavoro in
azienda101. Per questo motivo diventano importanti alcuni elementi quali la
velocità con cui possono essere caricate le pagine (se il sistema è lento il rischio
che il navigatore se ne vada è elevato, questo potrebbe significare perdere
possibili dipendenti e dare un vantaggio notevole ai competitors), la facilità di
navigazione, il design che deve essere creativo, simpatico, attraente, ma
soprattutto i contenuti102. La cosa più importante che un visitatore della Careers
section aziendale cerca è la risposta alla domanda “Che cosa c’è qua per me?”103.
Per questo è fondamentale ribadire l’importanza della conoscenza delle
caratteristiche dell’audience, in modo da fornire informazioni interessanti per la
stessa; potrebbe dare buoni risultati “premiare” i navigatori dando loro la
possibilità di trovare notizie sulla società, articoli interessanti, seminari on-line o
una lista di eventi loro riservati. È necessario, inoltre, diffondere informazioni
complete sulla posizione lavorativa, sulle condizioni di lavoro, ad esempio sui
benefits che l’azienda offre o sui piani di stock options104, ed ancora una volta,
100 Il sistema delle referenze, come si vedrà meglio in seguito, è uno dei canali di reclutamento più
utilizzati nelle imprese della Net Economy e deve essere sviluppato e stimolato ai massimi livelli 101 A. Snell “Best Practices: Convincing Jobseekers With Your Corporate Careers Website”,
articolo pubblicato su www.erexchange.com il 12 Dicembre 2000 102 N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit. 103 “WIIFM rule: What’s in it for me?” , M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology
Talent War”, op.cit. 104 Le stock options sono un elemento molto utilizzato nel sistema retributivo delle imprese della
Net Economy e verrà affrontato nel successivo capitolo di questo lavoro
85
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
dare delle job descriptions complete, evitando magari le descrizioni generiche e
sostituendole con elementi creativi, simpatici, e per questo, attraenti e interessanti,
sottolineando magari l’importanza di quella posizione nell’azienda e la possibilità
di coinvolgimento in progetti importanti ed eccitanti.
Anche il sito può essere un valido strumento per comunicare la cultura aziendale e
dare una solida mano nel rafforzamento del brand. È per questo che la Careers
section potrebbe contenere immagini di vita aziendale: un messaggio delle
massime cariche societarie, fotografie dell’ambiente interno e degli eventi che
riguardano l’impresa, storie particolari di qualche dipendente sono solo alcune
possibilità. Attenzione però all’utilizzo eccessivo di video o animazioni che
potrebbero dilungare il processo di caricamento delle pagine, che come
sottolineato prima, deve essere il più veloce possibile. È poi necessario introdurre
una pagina riservata alle FAQ, Frequently Asked Questions, che diano risposte
immediate alle domande più frequentemente poste dai candidati durante il
processo di reclutamento, oppure creare delle chat rooms nelle quali i navigatori
possono interagire direttamente con alcuni esponenti della società, oltre che
fornire informazioni di contatto quali e-mail aziendale, numero di fax e di telefono
per permettere a coloro che hanno ulteriori dubbi di poter contattare la società per
chiarimenti.
Il passo successivo consiste nel catturare i candidati e nell’ottenere quelle
informazioni critiche sugli stessi di cui la direzione risorse umane necessita per
colmare opportunamente le “job openings”105.
Per prima cosa deve essere immediata la possibilità di rispondere on-line a
ciascuna proposta di lavoro, evitando di costringere i candidati a ricercare le
istruzioni per poter rispondere all’annuncio una volta identificata l’offerta che
105 A. Snell “Best Practices: Capturing Candidates With Your Corporate Careers Website”,
articolo pubblicato su www.erexchange.com il 9 Gennaio 2001
86
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
interessa: occorre cioè applicare quella che viene definita The “One Click” Rule,
un solo click per un contatto immediato con la società dopo aver individuato la
posizione ricercata. Occorre poi rifornire il sistema con un meccanismo che
permetta la stesura di un curriculum vitae on-line riservato a coloro che non ne
hanno uno a portata di mano e garantire la raccolta della maggior quantità
possibile di informazioni sui candidati, però utilizzando nello stesso momento dei
sistemi snelli che riducano al massimo le informazioni che il singolo candidato
deve scrivere di suo pugno. Può essere utile anche accettare dei curriculum
anonimi, pratica che solo l’1% delle 500 Fortune attua, perché qualche candidato,
soprattutto quelli passivi, che già lavorano per altre aziende e stanno valutando le
varie opportunità che si presentano, potrebbe essere interessato a proteggere la
propria identità. È necessario, poi, che la società abbia le risorse adeguate per
rispondere in tempi utili alle varie richieste o ai vari curriculum pervenuti; è
inutile infatti la realizzazione di un sito adeguato se poi non si hanno i mezzi per
poter garantire risposte immediate ai candidati, ne verrebbe compromessa
l’immagine aziendale e con essa la strategia di employer branding realizzata.
Internet recruitment non significa solo corporate web site recruiting, che
rappresenta una forma di reclutamento a carattere interno in quanto vede la
partecipazione esclusiva della società, ma anche recruitment esterno che viene
realizzato attraverso intermediari specializzati nel reclutamento on-line, società
che gestiscono una notevole quantità di curriculum e che rendono possibile
l’incontro tra domanda e offerta di lavoro.
Il primo vantaggio che si ha nel pubblicare le proprie offerte di lavoro in siti simili
è dato dall’estrema popolarità degli stessi, tuttavia anche in questo caso occorre
avvicinarsi al sistema di reclutamento con un approccio qualitativamente diverso.
Per prima cosa occorre saper scegliere in modo giusto il sito nel quale pubblicare
87
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
l’offerta di lavoro. Per questo bisogna chiedersi106: Il sito ha un target di candidati
con un’alta probabilità di trovare qualifiche appropriate? Si tratta di un sito in cui
la navigazione è semplice, veloce e funzionale? Ha un’immagine coerente con
quella aziendale? Quali condizioni vengono applicate alla pubblicazione
dell’annuncio (soprattutto condizioni relative alla durata della pubblicazione che
deve garantire una visibilità adeguata alla stessa)? Quanti visitatori fa registrare il
sito ogni giorno?
Poi occorre curare in modo particolare l’annuncio, per renderlo il più attraente
possibile. Troppo spesso infatti vengono utilizzati annunci standard, che le
imprese “riciclano” ogni volta che ne hanno bisogno.
Fare employer branding significa anche curare quella che viene definita “job
posting”, secondo alcuni una vera e propria arte107. Innanzitutto occorre
considerare il fatto che i candidati sono principalmente interessati in cosa faranno
all’interno dell’azienda, a quali progetti parteciperanno, quindi occorre focalizzare
l’attenzione non solo sulle caratteristiche richieste, ma sulle loro responsabilità,
sulle tecnologie che avranno a disposizione, sulla tipica giornata lavorativa.
Occorre essere ancora una volta divertenti, parlare di cultura aziendale, ambiente
di lavoro, fornire informazioni sulle condizioni lavorative e utilizzare titoli
creativi che sappiano distinguersi da quelli dei concorrenti.
Abbiamo detto che uno dei vantaggi legati all’Internet recruitment è la possibilità
di raggiungere i candidati passivi che rappresentano la stragrande maggioranza.
Tuttavia occorre considerare il fatto che questi soggetti non sono in cerca di un
106 “Tips to ensure successful Internet recruitment”, articolo pubblicato su www.hr.com a cura
della Drake Beam Morin, società di consulenza americana 107 A. Slinkey “The Art of Job Postings”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 12
Ottobre 2000
88
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
lavoro, ma sono comunque pronti a sfruttare eventuali buone occasioni che
possono loro presentarsi; è per questo che occorre avere un approccio diverso da
quello verso i candidati attivi. Innanzitutto occorre sapere come trovarli.
Non sono candidati che possono essere raggiunti con gli annunci, in quanto non
ne sono interessati; la rete fornisce, comunque, validi strumenti rappresentati sia
dalle chat rooms, come detto prima, sia dai forum. Questi sono spazi on-line nei
quali si incontrano gruppi di individui con gli stessi interessi al fine di discutere e
scambiare idee, opinioni, notizie, suggerimenti su determinati argomenti.
In questo caso la comunicazione non è diretta come nelle chat rooms, ma
asincronica, e si sviluppa sulla base dello scambio reciproco di messaggi che
rimangono a disposizione di tutti gli utenti, come una vera e propria bacheca
virtuale.
Una volta realizzata una possibile lista di tali candidati, occorre attuare il contatto,
ed è questo un momento molto delicato, l’approccio deve essere personalizzato.
Per prima cosa bisogna far sapere dove è stato possibile trovare il loro nome, il
perché del contatto, magari focalizzandolo anche sullo scambio di informazioni o
consigli, lasciare un recapito e cercare di dare un’immagine interessante e seria.
Tutto questo potrebbe portare il candidato a trasformarsi da passivo in attivo, ed è
qui che diventa necessario catturare il soggetto attraverso il processo di
reclutamento nel tempo più breve possibile, con la consapevolezza che i
concorrenti stanno facendo lo stesso.
Questa attività di recruitment che può essere definita come una specie di “Private
Investigator” work108 è giudicata come uno degli strumenti che può dare i più
108 A. Slinkey “Fishing for Passive Candidates”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 4
Maggio 2000
89
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
grossi risultati, visto anche il maggior livello qualitativo dei soggetti contattati109,
ma deve essere realizzato in modo strategico.
L’Internet recruitment è uno strumento piuttosto giovane ma in grande e costante
evoluzione. J. Sullivan, professore e responsabile dello HR Program presso
l’Università di San Francisco, ne esamina i possibili scenari futuri110.
Prima di tutto concentra ancora una volta la sua attenzione sui candidati passivi,
affermando che uno dei vantaggi competitivi che le società di gestione di database
on-line possono raggiungere può essere basato sulla capacità di dimostrare quale
sia la percentuale di candidati passivi presenti e la loro qualità; suggerisce tra
l’altro di sviluppare dei veri e propri motori di ricerca che sostituirebbero o
integrerebbero le attuali “job boards”, ma soprattutto si vedrà sempre più
l’impatto dell’employer branding. Gli annunci on-line tenderanno ad evidenziare
la necessità di diventare Employer di Eccellenza, sviluppando l’immagine
aziendale a lungo termine e sottolineando la necessità di attuare un sistema di
reclutamento che non sia più finalizzato ai bisogni immediati, ma che sia più
strategico, dove le imprese siano pronte ad assumere i migliori in qualsiasi
momento essi si presentino.
109 Può accadere che con le pubblicazioni on-line si ricevano molte risposte, ma quantità non
significa qualità, per questo concentrarsi sui candidati passivi può garantire l’incremento
qualitativo del sistema di reclutamento e permettere un risparmio di tempo e denaro nella
successiva fase di selezione 110 J. Sullivan “The Future of Internet Recruiting”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il
20 Novembre 2000
90
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
4.3 IL “COLLEGE RECRUITING”
Nell’ambito della costruzione dell’Employer brand c’è un aspetto importante che
è quello del “college recruiting”, focalizzato sui neolaureati.
Come già detto nel secondo capitolo di questo lavoro, l’università solo
parzialmente riesce a sopperire al problema dello skill shortage, per questo motivo
la competizione per l’assunzione di quei laureati che interessano le imprese della
Net Economy è molto elevata, essi sono rari, perciò preziosi. Ancora una volta è
primaria l’importanza di una adeguata attività di employer branding che permetta
alle imprese di creare un legame forte e duraturo con il mondo universitario.
Diventare Employer di Eccellenza nell’ambiente universitario significa molto di
più che creare e partecipare a eventi di reclutamento. Diffondere materiale
informativo, offerte di lavoro, realizzare interviste o prendere liste di neolaureati
dai vari atenei sono alcuni tra gli strumenti tramite i quali le aziende si avvicinano
alle università, tuttavia sono attività che vengono realizzate quando ormai gli
studenti sono alla fine del loro ciclo di studi e quando molti di loro hanno già una
definita opinione di certe aziende perché ne hanno sentito parlare da parenti o
amici, perché hanno letto articoli che le riguardavano o per tanti altri motivi.
Realizzare college recruiting nell’ottica dell’attività di employer branding
significa far sì che gli studenti sentano parlare dell’azienda nel momento in cui
stanno formando le loro opinioni.
Una buona attività di college recruiting deve prendere in considerazione tre
elementi chiave111:
•
La diffusione di informazioni coerenti con il messaggio aziendale. È
importante perché in questa fase l’azienda deve creare o rinforzare la sua
111 M. Ruvoldt “Creating a Presence on Campus”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 2
Novembre 2000
91
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
immagine, sviluppando nell’audience una certa impressione, e se le
informazioni divulgate fossero tra loro in contrasto determinerebbero una
reazione negativa da parte degli studenti, abituati a parlare e confrontare
tra loro le proprie opinioni;
La diffusione di informazioni vere, corrispondenti a quanto sia possibile
trovare all’interno dell’azienda, a quanto l’azienda sia in grado di offrire;
•
• Lo sviluppo di contatti tra dipendenti e studenti: l’opinione di questi ultimi
verso l’azienda viene, infatti, influenzata dall’opinione degli stessi verso i
dipendenti.
Tutto questo deve però essere realizzato nell’ottica di lungo periodo, con
l’obiettivo di costruire delle relazioni durevoli con il mondo accademico
considerato nella sua globalità, quindi prendendo in esame le associazioni
studentesche, i professori, i singoli studenti o le imprese che offrono servizi agli
stessi.
Oggi vengono utilizzati diversi canali per aumentare la visibilità aziendale
all’interno delle università: gli uffici di orientamento interno alle stesse stanno
rafforzando i loro servizi, anche per la maggior autonomia che hanno attualmente;
sono sempre più frequenti i momenti di incontro con il mondo del lavoro in
occasione di “career fairs”, di presentazioni aziendali in aula o di eventi particolari
quali potrebbero essere le cerimonie di consegna dei diplomi agli allievi MBA.
L’importante per realizzare valide strategie di employer branding è che questi
incontri non siano occasionali, ma la punta dell’iceberg di uno stretto legame con
il mondo accademico.
Per questo potrebbe essere interessante individuare una serie di strumenti che
permettano di realizzare un coinvolgimento continuo con le istituzioni e le
persone che operano nell’ambiente universitario.
92
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
Per prima cosa si potrebbero rafforzare i legami con i professori che hanno
contatti diretti e continui con gli studenti, che sanno meglio di altri individuare
quali siano i migliori e fornire valide referenze alle aziende.
Un obiettivo simile potrebbe essere raggiunto finanziando strumenti di lavoro o
nuove tecnologie, dando la possibilità di realizzare visite aziendali oppure
effettuando interventi in aula finalizzati alla presentazione di casi pratici collegati
con gli elementi teorici affrontati nel programma di studio e tramite i quali
possono essere presentati i programmi della società e condivise le esperienze
professionali.
Importante è poi un maggior coinvolgimento direttamente con gli studenti, con le
loro associazioni, affinché possa essere percepita, in modo ancora più forte,
l’immagine aziendale.
In questo senso giocano un ruolo importante la sponsorizzazione di certi eventi
che riguardano da vicino gli studenti (e non solo eventi legati al mondo
accademico), le presentazioni aziendali, la partecipazione a conferenze e seminari,
ma più di tutti la realizzazione di una attività di comunicazione vicina agli
ambienti studenteschi sia dal punto di vista fisico che del linguaggio. Più si parla
dell’azienda in ambienti vicini ai campus più le opportunità che la stessa venga
scelta dagli studenti è elevata, questo perché essi vogliono poter operare in società
delle quali si sente parlare112.
Per far sì che questo accada diventa importante anche la scelta del media tramite il
quale realizzare la comunicazione. Sicuramente la tecnologia riveste qui un ruolo
critico. Molti studenti fanno un grande uso delle nuove tecnologie, della rete, e
giudicano un’impresa anche sulla base dell’uso che essa fa delle stesse nel
processo di reclutamento.
112 “… students want to work at the “talked about firms”…” J. Sullivan “Developing A World
Class College Recruiting Program”, articolo pubblicato su www.erexchange.com il 4 Giugno 1999
93
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
Questo ha spinto, ad esempio, IBM Italia alla realizzazione di un CD interattivo
nell’ambito della campagna IBM UNLIMITED tramite il quale venivano
presentate le varie interviste realizzate113.
Altri canali di comunicazione potrebbero essere rappresentati da e-mail,
newsletters114, sito internet della facoltà, sito internet aziendale con una sezione
riservata agli studenti, career fairs virtuali in sostituzione di quelle tradizionali,
senza dimenticare però gli approcci più tradizionali come campagne stampa di
diffusione dell’immagine e non, partecipazione ad eventi istituzionali e creazione
di eventi ad-hoc.
Bisogna però essere consapevoli del fatto che la visibilità data dai media, anche se
importante, non è sostituibile alla presenza di soggetti reali all’interno degli atenei
che riescono ad avere contatti continui e personalizzati con i candidati115 i quali
vogliono parlare non solo con i responsabili della funzione Risorse Umane, ma
anche con coloro che si trovano nella posizione lavorativa che essi, in futuro,
potrebbero essere chiamati a ricoprire.
Per questo, se le società possono permetterselo dal punto di vista economico ed
organizzativo, sarebbe auspicabile stimolare gli attuali dipendenti spingendoli non
solo a partecipare ad attività legate alla presenza dell’azienda nell’ateneo, ma
anche a raggiungere certi obiettivi di reclutamento. In questo senso può essere
importante creare lo stimolo giusto collegando gli obiettivi stessi di college
113 Secondo quanto affermato da Monica Maci di IBM Italia durante il convegno “Employer
Branding: alla ricerca dei migliori talenti” tenutosi in occasione di Task 2001, Milano 25 marzo
2001 114 Servizio a carattere informativo su specifici argomenti, realizzato attraverso e-mail 115 N. Steele “Stay Visibile on Campus: Add Student Media to the Mix”, articolo pubblicato su
www.erexchange.com il 12 Luglio 2001
94
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
recruiting ai sistemi di misurazione della performance individuale e ai sistemi
premianti (sia cash rewards che non-cash rewards)116.
Gli obiettivi in questione potrebbero essere limitati alla realizzazione di interviste,
alla partecipazione a career fairs, presentazioni aziendali o “in-class meeting”,
oppure estesi alla costruzione di relazioni con professori, studenti e loro
associazioni.
Queste attività aiutano sia il raggiungimento di obiettivi di breve che di lungo
periodo determinando lo sviluppo di una forte immagine di Employer di
Eccellenza, oltre che la diffusione all’interno dell’azienda di quanto sia importante
il rapporto con le università, influenzando in tal caso la cultura aziendale, cioè di
coloro che operano in azienda.
Per forza di cose, però, affinché un sistema di misurazione della performance
individuale che prenda in considerazione tali obiettivi abbia successo, deve essere
collegato al sistema premiante.
In questo senso ci sono due possibilità: la prima vede interessata la retribuzione
nella sua componente base o variabile117 (cash rewards), la seconda riguarda,
invece, il sistema di riconoscimenti interno118, tramite il quale un dipendente
riesce a dimostrare il suo valore (non-cash rewards), sistema che dà ricompense
intangibili ma comunque importanti per il rafforzamento del legame azienda-
dipendente.
116 M. Ruvoldt “Rewarding Employees for College Recruiting Goals”, articolo pubblicato su
www.erexchange.com il 5 Ottobre 2000 117 Meglio la componente variabile per evitare una crescita dei costi fissi aziendali 118 La Ruvoldt parla anche di sistema di avanzamento interno, ma nelle imprese della Net
Economy dove non esiste una gerarchia ben definita è preferibile parlare di sistema di
riconoscimenti
95
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
4.4 ALTRI CANALI DI RECLUTAMENTO
“…dobbiamo essere continuamente creativi per rintracciare e selezionare le
nuove professionalità…”, è quanto ha detto Nader Sabbaghian, direttore
marketing di CHL119, il quale ha poi proseguito “…mentre andavo al lavoro ho
visto accanto ad un liceo un manifesto che diceva “festa net-grafica”. Appena
sono arrivato in ufficio ho detto a due dei nostri ragazzi di andare alla festa e
vedere se potevano trovarmi un grafico. I canali tradizionali di ricerca del
personale sono spesso inadeguati…”120.
Il bisogno deve stimolare e di fatto stimola l’innovazione. La mancanza di
candidati qualificati per molte posizioni lavorative deve stimolare l’utilizzo di
diverse e creative tattiche di reclutamento. Mentre alcuni metodi potrebbero essere
stati considerati, qualche anno fa, strani, oggi il nuovo motto potrebbe essere: “It
ain’t crazy if it brings in the candidates121”.
Molti possono essere gli esempi, soprattutto esaminando la realtà americana.
Esemplare, a questo proposito, è il caso di una società di “e-business solutions”, la
Xpedior Inc., che per reclutare candidati durante l’estate concentrò le sue
attenzioni sulle spiagge del Delaware, famose per essere un punto di ritrovo per i
giovani statunitensi, e fece diffondere i suoi annunci tramite i banner portati dagli
aeroplani o su free drink coupons: i risultati furono che in un solo week-end si
ottennero ben 25 candidati di buon livello; in un altro caso numerose società di
Seattle e San Francisco non esitarono a pubblicare i loro annunci sui cartoni della
119 Società numero uno in Italia per il commercio elettronico 120 F. Pennarola, F. Sacco “Business on-line”, articolo pubblicato su Economia & Management,
Marzo 2000 121 “Non è pazzo se porta candidati”, P. Santonocito “By Air and By Ski: Creative Recruiting”,
articolo pubblicato su www.erexchange.com il 6 Ottobre 2000
96
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
pizza o sugli schermi cinematografici: qualsiasi posto o momento vicino al
possibile target di candidati può e deve essere un canale tramite il quale inviare il
messaggio aziendale. Non mancano poi casi veramente eclatanti come quello della
ArsDigital, società produttrice di software con sedi in Europa e negli Stati Uniti,
che ha legato il suo programma di referenze interno ad un sistema premiante
veramente particolare, in cui il premio per colui che propone almeno 10 nuovi
assunti è addirittura una nuova Ferrari.
Questo è sicuramente un caso eccezionale, ma non si può nascondere il fatto che
una delle caratteristiche più evidenti nell’analisi dei canali di reclutamento delle
imprese della Net Economy è sicuramente l’importanza rivestita dalla
cooptazione, dalla tecnica del passaparola, strumento irrinunciabile soprattutto
per le start-up. Queste, nella maggior parte dei casi, sono nate proprio dal lavoro
di persone che si conoscevano tra di loro molto bene, e questa conoscenza e
fiducia reciproca ha portato, a cascata, altre risorse all’interno delle aziende,
permettendo lo sviluppo delle stesse122. In ambienti nelle quali tutto deve
accadere molto velocemente non vi è tempo per verificare le competenze, questo
avviene direttamente sul campo123, ecco quindi che la fiducia nelle proprie
conoscenze e amicizie riveste un ruolo centrale, fare Employer Branding significa
anche curare adeguatamente il sistema di referenze, cosa che permette non solo
122 In questo caso è possibile notare come sia in atto una specie di rivalutazione dello strumento di
reclutamento più diffuso nelle Piccole e Medie imprese. L’analogia potrebbe essere dovuta al fatto
che all’interno degli ambienti della Net Economy si da un’enorme importanza alle relazioni
umane, i membri si conoscono tutti, la burocrazia è praticamente inesistente, non ci sono barriere
che ostacolano il dialogo e il confronto (spesso nemmeno barriere fisiche), e questo rapporto
finisce per avere riflessi sul sistema di reclutamento. Le conoscenze personali acquisiscono una
certa centralità nel recruiting, anche perché permettono sicuramente tempi di reclutamento
inferiori 123 F. Pennarola, F. Sacco “Business on-line”, op.cit.
97
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
l’aumento dei contatti con i candidati, sia attivi che passivi, ma anche la maggior
diffusione dell’immagine dell’azienda: chi si trova bene all’interno della stessa ne
parla anche bene, questo avviene ancora più facilmente se i dipendenti ricevono i
giusti stimoli a farlo.
Le persone che giungono in azienda attraverso il sistema di referenze, arrivano
con una più realistica idea della cultura, dei valori, dell’ambiente societario perché
ne avranno già sentito parlare dai loro referenti; inoltre sono, in genere, candidati
di alta qualità, soprattutto a causa del fatto che è in gioco la reputazione del
referente stesso che difficilmente farà il nome di soggetti che non hanno le
capacità giuste per ricoprire quella certa posizione. Per massimizzare la possibilità
di ottenere contatti con candidati qualificati è bene essere chiari circa i requisiti
richiesti, ecco quindi ancora l’importanza di un’accurata job description.
Altri vantaggi collegati con la predisposizione di un buon sistema di referenze
sono da ricercare nel risparmio di costi, aspetto particolarmente importante per le
piccole società che non hanno grosse disponibilità finanziarie, nel risparmio di
tempo, in quanto è uno strumento che permette di eliminare tutte quelle fasi
collegate con la ricerca del candidato e nella possibilità di utilizzazione del
sistema stesso come valido strumento di retention, riconoscendo al soggetto
referente dei premi124.
Per costruire un sistema di referenze che dia buoni risultati potrebbe essere utile
innanzitutto coinvolgere gli alti vertici aziendali125, sviluppando una
comunicazione globale all’interno dell’azienda che diffonda la convinzione che
tutti i dipendenti sono, nello stesso momento, anche possibili “cacciatori di
124 K. Wheeler “Referral Programs: The Highest Return for a Dollar Spent”, articolo pubblicato su
www.erexchange.com il 23 Maggio 2001 125 J. Slavin “Building Employee Referral Programs that Work”, articolo pubblicato su
www.erexchange.com il 27 Marzo 2001
98
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
talenti”. In questo caso verrebbe garantito, o quanto meno stimolato, l’aumento
dei contatti con i possibili candidati al di fuori dei normali canali di reclutamento,
durante quelli che possono essere definiti come non-recruiting events, eventi
sociali, situazioni più disparate in cui si formano amicizie e conoscenze. Sono poi
le situazioni in cui è più alta la possibilità di contattare i candidati passivi, che
come già detto sono occupati, anche di alta qualità, che potrebbero lasciare la loro
posizione lavorativa qualora si presentasse un’occasione interessante.
È sicuramente importante stimolare anche dal punto di vista economico il sistema
di referenze, ad esempio riconoscendo dei premi in denaro o diversi dal denaro ai
soggetti referenti una volta avvenuta l’assunzione126. Si tratta di una pratica molto
utilizzata dalle imprese della Net Economy. Nel marzo 2000 Entranet, società
internazionale di consulenza per l’e-commerce, ha dovuto trovare in tempi record
150 persone da assumere per ampliare il loro raggio d’azione in vari paesi europei
e non. Si sono accorti che i sistemi tradizionali non davano buoni risultati, per
questo, come affermato dall’amministratore delegato Nick Spooner, la società ha
pensato di concedere un premio di ben 9 milioni a chiunque offrisse valide
segnalazioni di candidati con esperienza in settori come Web design, marketing o
programmazione strategica. La cosa ha funzionato talmente bene che la stessa
società ha oggi ampliato notevolmente l’uso del sistema di referenze introducendo
vere e proprie “taglie” che arrivano anche a 150 milioni per segnalazioni di team
di sviluppatori Java e designer creativi127.
126 N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit. 127 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000. Occorre
tuttavia sottolineare come l’utilizzo di premi in denaro collegato allo sviluppo di un valido sistema
di referenze interno non sia una novità introdotta negli ambienti dot-com. È di qualche mese fa la
notizia in base alla quale nella società “Meccanica Generale” vicino ad Ancona venivano offerte
taglie di un milione ciascuno a chi segnalava le persone adatte. Venivano ricercati operai molto
specializzati, considerati quasi impossibili da trovare già formati. Questo è un caso che per certi
99
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
È importante considerare anche il fatto che adeguati premi potrebbero essere
rappresentati non solo da strumenti monetari, ma anche non monetari, impiegando
ad esempio benefits di vario genere oppure lettere di riconoscimento provenienti
dalle alte cariche societarie tramite le quali viene sottolineato il successo della
referenza effettuata. Anche quest’ultimo è, infatti, un valido sistema di
ricompensa e motivazione in quanto fa sentire l’azienda vicina al dipendente
rafforzando ancora una volta il legame tra gli stessi e la fiducia reciproca.
Un sistema di referenze completo dovrebbe, poi, essere aperto anche agli
outsiders, coinvolgendo cioè anche soggetti diversi dai dipendenti attuali (ad
esempio amici, parenti, clienti, fornitori, precedenti datori di lavoro, membri di
associazioni professionali, ecc…)128. Nei confronti di questi soggetti il sistema
premiante può essere simile a quello attuato nei confronti dei referenti interni
oppure basarsi su di un altro elemento, che è lo scambio di informazioni. Un
network, una “rete di informatori-referenti” deve, infatti, essere caratterizzato
dalla reciprocità, occorre quindi dare informazioni nello stesso modo in cui queste
vengono chieste con la consapevolezza che sempre l’azienda avrà notizie e
indicazioni utili ad altri129.
Per concludere potrebbe essere utile “armare” i possibili referenti con brochure
che diano una chiara rappresentazione dell’azienda, della sua cultura e di tutto ciò
che può offrire ai propri dipendenti. Un “recruiting brochure”, che dovrebbe
contenere inoltre l’indicazione dell’indirizzo internet della società dove i candidati
versi assomiglia agli ambienti dot-com dove lo skill shortage rende difficile trovare i pochi
specialisti presenti. Ma qui occorre soprattutto evidenziare che mentre nelle imprese tradizionali la
diffusione di taglie per la ricerca di personale è una rarità e per questo fa notizia, nelle imprese
della Net Economy rappresenta la normalità, una necessità ineliminabile almeno per il momento. 128 J. Slavin “Building Employee Referral Programs that Work”, articolo pubblicato su
www.erexchange.com il 27 Marzo 2001 129 M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.
100
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
interessati possano trovare altre utili notizie, può sicuramente rappresentare un
valido strumento di employer branding in quanto potrebbe garantire una maggiore
visibilità all’azienda, una maggior conoscenza della stessa nel target di candidati
individuato.
È vero che molti sono concordi nell’affermare che i sistemi tradizionali sono poco
efficaci per reclutare le nuove professioni, tuttavia essi non devono essere
abbandonati ma ridisegnati. Sicuramente i candidati che sono disoccupati possono
essere attratti con un annuncio anche “tradizionale” ma difficilmente i migliori si
trovano in questa situazione. Come più volte ripetuto i migliori talenti sono
candidati passivi e se si vuole raggiungerli con i soliti mezzi (articoli di giornale,
annunci televisivi o radiofonici) occorre quanto meno puntare su elementi che
permettano di catturare la loro attenzione, senza dimenticare la comunicazione del
messaggio aziendale, del brand e della cultura dell’azienda.
L’uso della simpatia, del colore, della grafica possono dare una buona mano
nell’obiettivo di differenziare l’azienda dai competitors.
Tra i meccanismi di reclutamento tradizionali abbiamo anche le cosiddette “career
fairs” che possono essere realizzate sia nell’ambito universitario, come già visto,
sia in contesti diversi , ad esempio in concomitanza di convegni o seminari oppure
durante eventi appositamente realizzati con l’obiettivo di reclutamento. Sono
occasioni importanti per l’azienda ma devono essere viste non solo come uno
strumento di recruiting, ma come un importante mezzo per permettere all’azienda
di diffondere il suo employer brand, la sua immagine. È per questo che durante
eventi del genere occorre comportarsi in modo attivo e non limitarsi alla raccolta
di curriculum, ma munirsi di un vero e proprio piano di reclutamento e di una
efficiente strategia di marketing: la career fair può e deve essere paragonata ad un
evento commerciale in cui occorre vendere, in questo caso si vendono posizioni
101
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
lavorative130. È per questo che bisogna rendere attraente lo stand, essere sicuri che
il messaggio aziendale possa essere percepito, diffondere materiale pubblicitario o
gadget di vario genere. Sicuramente c’è anche chi considera negativamente le
career fairs in quanto spesso e volentieri, seppur siano molto popolari e
richiamino un gran numero di candidati e imprese, sono eventi in cui le imprese
stesse si limitano a raccogliere curriculum e in cui spesso i candidati non riescono
ad intrattenersi con i rappresentanti delle aziende reputate interessanti o perché
sono occupati in quel dato momento o perché hanno paura o vergogna o per tanti
altri motivi; per questo si auspica una evoluzione delle career fairs verso i
cosiddetti “Talent Labs”131, una delle ultime novità che si stanno diffondendo
negli USA negli ultimi mesi. Sono più che recruiting events, in quanto sono dei
forum in cui le persone possono ottenere e scambiare informazioni, conoscere il
mercato del lavoro, le sue esigenze, le imprese che vi fanno parte e quello che le
stesse realizzano al suo interno.
Ai responsabili della funzione risorse umane i “Talent Labs” danno la possibilità
di conoscere quali siano le chiavi per poter vincere la “talent competition” anche
sulla base dell’analisi di quello che stanno facendo i competitors, permettendo in
tal modo di sviluppare una chiara visione di quale sia la domanda e l’offerta nel
mercato del lavoro in quel certo momento, oltre ad avere la possibilità di
interagire faccia a faccia con i possibili candidati.
Quest’ultimi, da parte loro, partecipando ad eventi simili hanno l’opportunità di
conoscere quali siano le esigenze delle aziende, che cosa queste stanno cercando e
che cosa offrono.
130 K. Gaffey “Who Should Go To A Job Fair? YOU Should!”, articolo pubblicato su
www.erexchange.com il 23 Maggio 2000 131 J. Sullivan “Talent Labs Vs. Career Fairs : What’s the Difference?”, articolo pubblicato su
www.erexchange.com il 27 Settembre 2000
102
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
Le principali differenze tra “Talent Labs” e career fairs sono:
•
•
I primi sono eventi interattivi nei quali vengono scambiate molte
informazioni. Vengono presentati piccoli seminari nei vari stand che
stimolano i partecipanti al dialogo e al confronto. Spesso alcuni dei
soggetti che intrattengono questi seminari sono persone anche molto
conosciute e che rivestono posizioni importanti132;
I “Talent Labs” sono eventi ad alta tecnologia, in quanto vi è sempre un
centro, un “Cyber Café”, presso il quale i partecipanti possono avere le
ultime informazioni circa nuovi servizi offerti dalle imprese ed ottenere
una specie di consulenza on-line sulla loro carriera, consultare job-boards
ed avere rapporti interattivi con i vari responsabili delle risorse umane
delle aziende presenti. L’ambiente è, quindi, particolarmente stimolante ed
interessante, permette la conoscenza e l’incontro sia tra i candidati e le
imprese sia tra le imprese stesse, ad un livello molto maggiore rispetto a
quello dato dalle tradizionali career fairs.
In definitiva i “Talent Labs” rappresentano un’importante evoluzione nell’ambito
dei sistemi di recruitment permettendo alle imprese di presentarsi e confrontarsi
meglio garantendo un valido mezzo all’attuazione di strategie di employer
branding.
Altro canale di reclutamento tradizionale utilizzato dalle imprese della Net
Economy è rappresentato dall’utilizzo di società di “head hunting”, società
specializzate nella ricerca di personale qualificato, alle quali si ricorre in particolar
modo per la copertura di posizioni intermedie e di alto profilo. I problemi del
ricorso a questo canale di recruitment sono principalmente due: per prima cosa tali
132 Ad es. vi hanno partecipato ex responsabili dello staff di Cisco Systems e fondatori di alcune
dot-com conosciute
103
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
società hanno nei loro database poche figure con le competenze richieste; inoltre i
loro servizi sono solitamente molto costosi, anche se parte del costo viene coperto
corrispondendo agli head-hunter una quota delle stock options che fanno parte del
pacchetto retributivo del neo assunto. C’è addirittura un caso, quello della Sophos,
società di sviluppo di software anti-virus, in cui si è rinunciato pubblicamente agli
head hunters diffondendo un comunicato stampa nel quale si chiedeva agli
interessati di contattare direttamente la società133. Ora, la realizzazione di una
completa strategia di employer branding richiede un posizionamento pieno nel
mercato del lavoro e questo comprende anche le società di reclutamento. Occorre
anche in questo caso avere un approccio finalizzato a risultati di lungo periodo,
per questo potrebbe essere vantaggioso il perseguire rapporti di partnership con le
società di recruiting. In questo caso non è sufficiente rivolgersi alle stesse solo nel
momento del bisogno ed intrattenere esclusivamente rapporti a distanza (posta
elettronica, fax o telefono), ma è necessario rendere l’head hunter partecipe della
cultura aziendale e delle competenze necessarie alla copertura della posizione
libera all’interno dell’azienda. Come risultato avremmo che la società di
reclutamento, capendo fino in fondo le esigenze dell’azienda, presenterà solo
pochi candidati alla stessa, quelli che veramente avranno le caratteristiche
richieste, mostrando nella ricerca dei candidati stessi una maggiore attenzione
rispetto a quella posta verso clienti contingenti, saltuari. Questo permetterà la
riduzione del ciclo di reclutamento garantendo quel risparmio di tempo e quella
velocità che, come più volte ripetuto, è un elemento fondamentale negli ambienti
dot-com. Esistono diversi modi per realizzare strategie simili, ad esempio
invitando rappresentanti delle società di recruiting in azienda in modo da dare loro
la maggior quantità di informazioni possibili, fornendo la possibilità di dialogare
con soggetti che svolgono le stesse mansioni che dovrebbe poi svolgere il
133 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000
104
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
candidato ricercato, tutto ciò per facilitare la ricerca; non mancano anche casi
particolari, molto più diretti e concreti verso la realizzazione di partnership
durature: una delle società appartenenti alle cosiddette Big Five134 per ciascun
candidato assunto pagava alla società di recruitment una commissione ogni volta
più alta di un punto percentuale fino ad un massimo del 45 % del compenso del
neo assunto (si partiva con il primo per il quale si pagava il 25 %, il secondo il
26% e così via)135. Questa è sicuramente una strategia estrema che non tutte le
società possono permettersi, ma che ha dato buoni risultati.
4.5 UTILIZZO DEI CANALI DI RECLUTAMENTO DA PARTE DELLE
PICCOLE DOT-COM
Anche le piccole imprese della Net Economy, forse soprattutto loro, stanno
sentendo il peso dello skill shortage, quindi anche per esse è importante cercare di
farsi conoscere nel mercato del lavoro, fare sapere di che cosa si occupano,
diffondere un’immagine vincente, ma vi è di più, in quanto tutto questo deve
essere fatto con risorse limitate sia dal punto di vista finanziario che non
finanziario.
Tutto questo può essere ancora una volta ottenuto con mirate attività di employer
branding, applicando i principi chiave del marketing col fine di posizionarsi in
modo vincente e duraturo nel mercato del lavoro, diventare “a great place to
work”. Le risorse finanziare sono importanti ma lo è ancora di più la
134 Sono le prime cinque società al mondo specializzate in servizi consulenziali a supporto
dell’information technology: Arthur Andersen, KPMG, Deloitte & Touche, Reconta Ernst &
Young, PriceWaterhouseCoopers 135 N. S. Ahlrichs, “Competing for talent”, op.cit.
105
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
comunicazione che deve essere basata sulla creatività, deve saper essere attraente,
interessante, deve saper stupire. È per questo che occorre avere un rapporto diretto
e continuo con i possibili candidati, essere presenti sempre nel loro ambiente,
essere visibili e riconoscibili.
Occorre per prima cosa vedere dove operano le grandi imprese, in quali ambienti
concentrano i loro sforzi ed essere consapevoli che se queste società sono
conosciute come Employer di Eccellenza sarà difficile competere con loro, per
questo diventa opportuno cercare di posizionarsi altrove. Ad esempio le grandi
società tenderanno a concentrare i loro sforzi nelle migliori università, per questo
una piccola impresa potrà cercare di attuare valide strategie di college recruiting
nelle università locali e meno prestigiose e nelle quali saranno sicuramente
presenti buoni candidati.
Diventa importante concentrare gli sforzi sui sistemi di reclutamento che possono
dare i maggiori risultati in termini di rapporto costi-benefici.
Occorre essere consapevoli, come più volte ripetuto in questo lavoro, che i
candidati migliori sono “passivi”, sono occupati che non sono alla ricerca di una
nuova occupazione; per questo focalizzare l’attenzione su di un sistema di
reclutamento basato sugli annunci tradizionali può non essere conveniente, ma
occorre concentrarsi su altri canali136.
Uno di quelli che dà ottimi risultati e a bassi costi è sicuramente
l’implementazione di un valido sistema di referenze, in quanto basato su elementi
come la fiducia e la conoscenze dei candidati che non sono elementi monetari137.
Come detto precedentemente, un sistema simile deve essere motivato. Le piccole
136 J. Sullivan “Hiring Advice for Small Businesses”, articolo pubblicato su www.erexchange.com
il 25 Giugno 2001 137 In questo caso non c’è distinzione con molte, se non con la generalità, delle piccole imprese
della Old Economy
106
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
imprese non possono permettersi premi monetari per i loro referenti, per questo
devono ricorrere a sistemi premianti alternativi basati su non-cash rewards, ad
esempio riconoscendo al soggetto referente delle giornate o dei week-end liberi
che in periodi successivi a grossi carichi di lavoro saranno sicuramente molto
apprezzati.
Si può e si deve puntare molto sulla realizzazione di un buon sito aziendale,
focalizzando l’attenzione sulla “career section” e diffondendo messaggi che siano
capaci di incuriosire e attrarre i visitatori, occorre qua parlare non solo della storia
della società, che spesso per le piccole dot-com è iniziata di recente, ma
soprattutto dei piani futuri dell’azienda, delle sue prospettive di sviluppo.
Messaggi come questi potranno sicuramente catturare l’attenzione di molti
candidati, soprattutto passivi, che potranno vedere nella piccola impresa una
nuova sfida e trovare in essa nuovi stimoli.
4.6 CONCLUSIONI
Come si è cercato di evidenziare in questo capitolo, la predisposizione di adeguati
canali di reclutamento focalizzati sul lungo periodo e non solo sul breve, è un
aspetto centrale dell’attuazione di valide strategie di employer branding. Il
recruitment richiede uno sforzo continuo e l’entità di tale sforzo mostra ai
potenziali assunti quanto siano importanti e critici per le strategie future
dell’azienda. Bisogna però considerare che tutto ciò è solo una parte, seppure di
centrale importanza, dell’attività di employer branding, un’altra è sicuramente la
predisposizione di adeguati sistemi interni di retention che siano capaci, una volta
attirati i candidati e una volta che questi siano assunti, di trattenerli. Una delle
107
Capitolo 4 L’employer branding e i sistemi di recruitment nella Net Economy
chiavi per l’attuazione di validi sistemi di retention è, come si vedrà meglio in
seguito, la possibilità di sviluppo delle competenze, il “career development”.
In questo caso diventa importante dare ai dipendenti la possibilità di trovare nuovi
stimoli all’interno dell’azienda “spostandosi” verso altre posizioni, allargando i
compiti che i dipendenti hanno in quel dato momento, quindi cercando di
massimizzare il ricorso al reclutamento interno, dando origine a rapporti di lavoro
a lungo termine e creando, in tal modo, un’immagine e una fama che non può che
dare buoni risultati. I vantaggi del “posting” interno sono da ricercare nella
possibilità di coprire certe posizioni con soggetti che già sono ambientati
all’interno dell’azienda, conoscono la cultura e condividono i valori aziendali.
Tutto ciò diventa fondamentale nella creazione di una buona fama di Employer di
Eccellenza che si concretizza, poi, non solo con l’attrazione dei candidati migliori,
ma con la “retention” degli stessi.
108
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
CAPITOLO 5
L’EMPLOYER BRANDING E LE POLITICHE DI
RETENTION NELLA NET ECONOMY
5.1 L’EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI RETENTION
Fare employer branding, come già detto, significa prima di tutto diffondere
un’immagine vincente nel mercato del lavoro e poi lavorare dietro
quell’immagine, sviluppando sistemi interni di gestione del personale che
sappiano realizzare le promesse fatte.
Per questo è importante individuare adeguate strategie di retention finalizzate ad
evitare la perdita di capitale umano, che, data la scarsità, è ancora più critico negli
ambienti dot-com, e instaurare rapporti di lavoro di lunga durata che permettano il
rafforzamento del legame tra i dipendenti e tra questi e l’azienda, oltre che la
riduzione del turn over e dei costi che questo comporta.
Bisogna però considerare il fatto che recruitment e retention non sono attività
separate, ma sono facce della stessa medaglia: l’employer brand deve essere
comunicato, infatti, sia ai dipendenti potenziali che a quelli attuali, sviluppando un
clima interno corrispondente con il messaggio inviato al mercato del lavoro.
Per questo si tende ad affermare che il primo passo verso la realizzazione di una
valida strategia finalizzata al trattenimento dei dipendenti inizi proprio con il
recruitment, sottolineando come le due attività siano parte integrante di quello che
può essere definito “talent management”, vale a dire l’insieme dei mezzi a
109
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
disposizione delle imprese per ottenere un matching perfetto tra le esigenze dei
dipendenti e quelle delle aziende139.
La retention, quindi, non inizia solo una volta che i dipendenti entrano in azienda,
ma prima, già nella fase di reclutamento, quando deve essere diffusa un’immagine
corrispondente con quella che è la realtà aziendale, per non creare facili illusioni
che poi verrebbero smentite una volta che i dipendenti da potenziali diventano
attuali: sarebbe facile, in questo caso, attirare nuovi talenti, ma diventerebbe molto
difficile riuscire a trattenerli.
Da un recente studio effettuato da Accenture140, famosa società di consulenza
internazionale, emerge come il problema della retention sia uno dei più sentiti tra
le imprese per raggiungere vantaggi competitivi durevoli nella new economy;
tuttavia è stata messa in evidenza una diffusa confusione circa i modi per poter
affrontare il problema. La ricerca, che è stata realizzata con circa 500
rappresentanti delle maggiori compagnie mondiali, ha evidenziato la necessità di
un nuovo approccio al trattenimento del personale focalizzato su elementi quali la
comunicazione, lo sviluppo delle competenze, la misurazione della performance,
la compensation.
Per realizzare adeguate strategie di retention occorre, quindi, chiedersi cosa faciliti
la motivazione dei dipendenti, la loro produttività, che cosa permetta il
rafforzamento della fiducia con l’azienda, che cosa assicuri la costruzione di un
gruppo affiatato.
La risposta a queste domande deve essere data dagli stessi dipendenti, per questo
occorre basare il tutto su di una comunicazione chiara all’interno dell’azienda
139 M. McNeal “Forget What the Dictionary Says: Retention Comes Before Recruiting”, articolo
pubblicato su www.erexchange.com il 13 Marzo 2001 140 T. Clancy, A. André “Stemming the tide”, articolo pubblicato su Outlook 2001 n. 1 e
consultabile al sito www.accenture.com
110
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
circa i veri fattori motivanti ciascun individuo, ed è per questo che sono necessarie
delle strategie flessibili e capaci di rispondere alle esigenze individuali,
abbandonando così il principio della one size fit all.
Per realizzare una strategia completa volta a diminuire il turnover che, come già
detto, nelle imprese della Net Economy può essere particolarmente costoso,
occorre non solo realizzare strategie di retention, cioè strategie che vengono
attuate prima delle dimissioni, per cercare di legare il dipendente all’azienda e
stimolarlo verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Occorre, infatti, intervenire anche una volta che le dimissioni vengono presentate,
sia per cercare di trattenere il dipendente, sia, se questi vuole andarsene, per
cercare di capire i motivi che hanno portato a prendere quella certa decisione, così
come quelli che hanno portato certi candidati a non accettare le offerte
dell’azienda.
Può essere utile richiamare qui il concetto di selezione in uscita141. Questa può
essere causata sia dal lavoratore, come nel caso considerato, sia dall’azienda. In
entrambi i casi diventa importante per l’azienda cercare di salvaguardare la
propria posizione e la propria immagine nel mercato del lavoro. Una gestione
sbagliata del fenomeno, infatti, potrebbe pregiudicare il rapporto di lungo periodo
con il mercato del lavoro stesso.
Per questo è necessario evitare modalità di separazione drammatiche e adottare
soluzioni che giustifichino la scelta sia dell’azienda che del lavoratore, anche
perché provvedimenti discriminatori potrebbero generare una pericolosa sindrome
del sopravvissuto che finirebbe per logorare l’ambiente lavorativo nonché il
rapporto azienda-dipendente.
I motivi che possono portare alla fine di un rapporto di lavoro per volontà del
collaboratore, possono variare a seconda che si tratti di nuovi assunti o di
141 G. Costa “Economia e direzione delle risorse umane”, Ed. UTET, Torino 1997
111
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
dipendenti che già da tempo si trovano in azienda: i primi abbandonano per alcuni
motivi principali che sono da ricercare nelle controfferte fatte dai vecchi datori di
lavoro, in seconde offerte fatte contemporaneamente dai competitors dell’azienda,
in un “mismatch” tra la job description e la realtà che il nuovo assunto trova
all’interno dell’azienda o in uno scarso processo di orientamento che impedisce di
fatto di raggiungere un veloce ambientamento.
I vecchi dipendenti, invece, potrebbero decidere di abbandonare l’azienda per
motivi quali una mancanza di legame tra performance e compensation, una
mancanza di opportunità di crescita e avanzamento, la scarsa fiducia che sentono
nei loro confronti da parte dell’azienda, il sentirsi sotto utilizzati o lo scarso
feeling con i superiori142.
L’uscita autonoma del dipendente implica, comunque, un errore nelle precedenti
fasi del reclutamento o della selezione; per tale ragione è necessario raccogliere
informazioni, non solo sui motivi che hanno spinto il dipendente ad abbandonare
l’azienda, ma anche circa i criteri di selezione adottati, le tendenze del mercato del
lavoro e le iniziative delle aziende concorrenti sullo stesso target di lavoratori, le
politiche del personale attuate e il clima aziendale, con lo specifico scopo di
ottenere un feed back il più possibile completo143.
Fondamentalmente il metodo tradizionale con il quale veniva affrontato il
problema della retention si basava sulla politica retributiva e le aziende non
esitavano ad aumentare i compensi dei dipendenti chiave una volta che questi
manifestavano la volontà di abbandonare; tuttavia “money only buys time, not
loyalty”144 quindi dovrebbero essere anche altri gli elementi sui quali
concentrarsi, anche se comunque la compensation riveste un ruolo importante.
142 N. S. Ahlrichs “Competing for talent”, op.cit. 143 G. Costa “Economia e direzione delle risorse umane”, op.cit. 144 T. Clancy, A. André “Stemming the tide”, op.cit.
112
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
Grafico V.1 - Principali iniziative per migliorare la performance del personale
53%
46%
36%
31%
Training and development
Employee incentives and motivation
Performance targets and tracking
Productivity and efficiency initiatives
Fonte: Accenture Analysis, 2001
Grafico V.2 - Cambiamenti realizzati dalle imprese nel recruitment e nella retention
54%
48%
27%
17%
Compensation
Creative recruitment
Opportunities for advancement
Employee support
Fonte: Accenture Analysis, 2001
Nel tentativo di prendere in considerazione quali siano questi altri elementi
iniziamo proprio da quello classico.
113
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
5.2 LA REALIZZAZIONE DI STRATEGIE RETRIBUTIVE VINCENTI
Come appena detto, la focalizzazione sui sistemi retributivi è stata una delle
caratteristiche principali delle politiche di retention attuate dalle aziende.
La mancata corrispondenza tra prestazione e retribuzione è reputata una delle
maggiori cause che possono generare disaffezione verso la classe dirigente ma,
dall’altra parte, il basso turn over non è affatto considerato come il risultato di una
buona politica retributiva, quasi a sottolineare il fatto che un adeguato
bilanciamento tra performance e retribuzione sia una caratteristica necessaria ma
non sufficiente per trattenere i dipendenti.
Sicuramente la retribuzione aiuta nella realizzazione di una valida attività di
gestione delle risorse umane.
Può motivare i dipendenti verso il raggiungimento degli obiettivi di performance
preventivati, è simbolo dell’affetto, del rispetto e dell’apprezzamento del datore di
lavoro nei confronti dei dipendenti contribuendo, in tal caso, alla creazione di un
ambiente di lavoro stimolante; tuttavia da sola non può sostituire né creare una
cultura aziendale, non può sopperire ad una leadership inefficace e non garantisce
la creazione di ambienti positivi145.
Il primo passo verso lo sviluppo di una buona strategia retributiva consiste nel
confrontare il sistema retributivo interno con quanto offre il mercato, cercando di
perseguire un appropriato allineamento tra i due146. Per raggiungere questo
obiettivo è importante considerare ricerche o indagini retributive realizzate da
145 H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy. People, Pay and
Performance”, Ed. CCH Inc., Chicago 2000. Traduzione italiana “Gestione delle risorse umane e
valore dell’impresa. Un nuovo modello per migliorare performance e fedeltà dei collaboratori” Ed.
Franco Angeli, Milano 2001 146 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.
114
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
società specializzate. Si può fare riferimento, ad esempio, all’indagine retributiva
Assintel 2001 effettuata tra le imprese ICT e dalla quale si ottengono valide
informazioni sul campione degli addetti intervistati, tra le quali anche le
retribuzioni minime, medie e massime divise per figure professionali147.
I dipendenti si aspettano che il loro corrispettivo sia competitivo verso altre
aziende e verso posizioni simili all’interno della stessa azienda, sia collegato alla
performance e bilanciato tra incentivi e retribuzione base. Il secondo passo nella
realizzazione di un’importante strategia retributiva consiste nello sviluppare un
pacchetto retributivo attraente, magari ascoltando le esigenze dei singoli
dipendenti e utilizzare lo stesso come valido strumento di marketing per la
diffusione dell’immagine aziendale. Per effettuare questo è importante considerare
diverse leve retributive.
Tabella V.1 – I diversi tipi di leva retributiva
Retribuzione base
Incentivi individuali e di gruppo
Fringe benefits
Benefit di fine periodo
Riconoscimenti personali
Riconoscimenti non monetari
Fonte: H.C. Weizmann,K.Weizmann 2001
La retribuzione base è sicuramente la componente meno flessibile del pacchetto
retributivo offerto in quanto, come detto prima, deve per forza di cose essere
legata a quanto offre il mercato. Tuttavia una particolarità caratterizza le aziende
147 I risultati non possono essere qui evidenziati in quanto i dati analitici sono esclusivamente a
disposizione delle imprese che hanno partecipato all’indagine retributiva
115
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
piatte dal punto di vista organizzativo, cioè l’evoluzione dalla retribuzione base
legata alla posizione ricoperta nella scala gerarchica societaria alla retribuzione
legata alla persona, alle sue conoscenze e alla criticità che il soggetto riveste
all’interno dell’azienda148. Questo è un importante elemento motivante in quanto
spinge il dipendente ad aggiornare e sviluppare le proprie competenze per poter
vedere un incremento della retribuzione e nello stesso momento stimola il
dipendente a ricercare una promozione149 quando una certa posizione lavorativa
viene remunerata meglio di un’altra.
La componente forse più caratteristica dei sistemi retributivi realizzati nell’ambito
delle imprese della Net Economy è composta dagli incentivi, sia di gruppo che
individuali, i quali rappresentano un mezzo per poter influenzare la performance
futura del dipendente, legandola agli obiettivi dell’impresa.
Tra questi componenti del pacchetto retributivo, le stock options sono
indubbiamente il fenomeno più evidente nell’ambito delle imprese del settore
considerato.
Queste sono uno strumento nuovo soltanto per l’Italia, in quanto in altri Paesi, gli
Stati Uniti prima di tutti, viene utilizzato già da tempo. Rappresentano
un’importante risposta alla necessità di fidelizzare i dipendenti, premiarli e
spingerli verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali nello stesso tempo.
Questa forma di incentivazione consiste nell’attribuzione gratuita di un’opzione
(in genere di tipo call), esercitabile dopo un certo periodo di tempo (in genere tre
anni, cosiddetto vesting period) che dà la facoltà, ma non l’obbligo, di acquistare
148 H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit. 149 Occorre pensare alla promozione come ad un cambiamento del ruolo, della posizione
all’interno dell’azienda, non come ad una scalata gerarchica
116
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
azioni della società ad un certo prezzo (prezzo di esercizio), in genere pari a
quello di mercato150 nel momento in cui l’opzione viene attribuita151.
In tal modo il beneficiario dell’opzione sarà premiato soltanto se l’azione aumenta
di valore rispetto al momento in cui ha ricevuto l’opzione stessa.
La tipicità dell’utilizzo di questo strumento nell’ambito delle imprese della Net
Economy è data dal fatto che le opzioni vengono date non solo ai manager, ma a
tutto il personale, con lo specifico scopo di creare un team affiatato e che sia
capace di perseguire insieme l’obiettivo della creazione di valore, nonché di
trattenere i dipendenti, soprattutto quelli chiave.
Il punto centrale della questione è dato dal fatto che il valore delle azioni che
verranno date in futuro è incerto, le stock options rappresentano, quindi, denaro
virtuale, che potrebbe anche svanire. Con i titoli tecnologici in grande difficoltà in
150 Si parla in questo caso di opzione appartenente alla categoria at the money; oltre a queste
possiamo avere opzioni emesse out of money, cioè con prezzo di esercizio superiore al prezzo di
mercato del titolo, oppure in the money, cioè con un prezzo di esercizio inferiore al prezzo di
mercato del titolo 151 Si può comunque ricordare come, anche se molto diffusa, l’espressione stock option può
riferirsi anche a fattispecie con caratteristiche differenti da quella evidenziata:
Stock purchase plan: in cui è prevista l’assegnazione di azioni subordinata al decorso di un certo
periodo di tempo o al raggiungimento di determinati risultati;
Phantom plan: dove è prevista l’assegnazione di un bonus la cui entità è normalmente collegata
all’andamento delle azioni del datore di lavoro o di società ad esso collegate o ad indici di
produttività appositamente costruiti
Oltre a ciò si può evidenziare come il piano di stock options possa essere costruito con modalità
tali da combinare le caratteristiche appartenenti a più tipologie. (“Stock option: profili strategici e
applicativi”, intervento di R. Rocchi, Partner Andersen Legal al convegno “Il ruolo del C.F.O.
nella gestione d’impresa alla luce del processo di globalizzazione dei mercati”, tenutosi a Torino il
28 Novembre 2000)
117
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
tutte le Borse mondiali, i piani di stock options hanno perso gran parte del loro
fascino iniziale, soprattutto nei confronti dei dipendenti di alto livello152.
Il sistema delle stock options è, inoltre, considerato uno strumento ingiusto in
quanto collega la retribuzione anche ad elementi che non sono controllabili dai
manager o dal team in quanto dipendenti da fattori esterni all’azienda153.
Le stock options sono state paragonate a delle manette d’oro che legano i
lavoratori all’azienda e che, proprio a causa della loro stretta dipendenza con
l’andamento del mercato, possono rivelarsi un misero affare per chi ha accettato di
avvalersene154: auspicabile sarebbe una gestione diversa delle stock options che
permetta di tenere più in considerazione i risultati reali dell’impresa155.
Nonostante questo le stock options rimangono una voce fondamentale del
pacchetto retributivo delle imprese, soprattutto delle start up che non si possono
permettere stipendi elevati.
Oltre alle stock options, altro componente della retribuzione variabile che può
essere collocato nella categoria degli incentivi è rappresentato dal bonus, uno dei
modi cui le imprese ricorrono per gratificare e legare le performance dei
152 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000 153 Un’analisi statistica evidenzia come il total return (TRS = capital gain + dividendo) per circa
400 imprese dal 1962 dipenda per circa il 40%, nel medio/breve periodo (1 – 3 anni, che è poi il
periodo di durata più diffuso per le stock options), dai movimenti di mercato e settoriali, quindi
non controllabili direttamente dal team di lavoro. Tratto da “Stock options aren’t enough” di R.
Dobbs e T. Koller e pubblicato su “The McKinsey Quarterly 2000” Number 3 154 Secondo quanto detto da F. Pennarola ad un’intervista a G. Cluneri e pubblicata in “Manette
d’oro” su Business 2.0, Dicembre 2000 155 Secondo quanto affermato da Alain Minc, uno dei più influenti consulenti francesi, a Fabio
Gambaro e pubblicata nell’articolo “Sono ottimista e vi spiego perché”, Business 2.0, Febbraio
2001
118
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
dipendenti agli obiettivi aziendali, e che in alcune imprese della Net Economy può
arrivare anche fino al 30% della retribuzione totale.
L’altra componente molto importante e diffusa nei pacchetti retributivi delle
imprese considerate è rappresentata dai fringe benefits156.
Questi sono compensi e provvidenze concesse dalle aziende sotto forma non
monetaria, in aggiunta al trattamento contrattuale definito e agli altri accessori
retributivi157.
Dal punto di vista della capacità attrattiva i fringe benefits sono molto importanti
e fanno sentire l’impresa più vicina alle esigenze dei dipendenti, soprattutto nel
caso in cui vengono diffusi benefits personalizzati, specificamente predisposti per
soddisfare i desideri dei singoli.
Per realizzare una valida strategia di employer branding è importante ancora una
volta la comunicazione.
È bene che i dipendenti sappiano esattamente quanto l’azienda è capace di offrire
loro, quindi sarebbe utile realizzare una lista di tutti i benefits di cui i dipendenti
possono disporre e diffonderla tra gli stessi in modo da evidenziare quale sia il
valore del personale per l’azienda, visto e considerato che i pacchetti di benefits,
anche i più poveri, richiedono comunque ingenti risorse.
La tabella che segue evidenzia alcuni dei fringe benefits che possono essere offerti
ai professionisti della rete.
156 Dal punto di vista fiscale le stock options sono considerate fringe benefits ma in questo lavoro
viene sottolineata la funzione delle varie componenti il pacchetto retributivo, per questo stock
options (funzione di incentivazione) e fringe benefits (funzione soprattutto di soddisfacimento
delle esigenze ambientali, familiari, economiche o professionali) sono considerati separatamente 157 G. Costa “Manuale di Gestione del Personale”, op.cit.
119
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
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del giorno o d
158 L’indagine è
professionisti di i159 Nell’indagine
mediche o previd
Tabella V.2 – I benefits richiesti dai tech workers
I PIÙ RICHIESTI
PC o sconti sull’acquisto degli stessi 36%
Accessi Internet o sconti sugli stessi 23%
Iscrizioni a centri di benessere o palestre 21%
Automobile aziendale 17%
Telefoni cellulari 17%
I MENO RICHIESTI
Ticket per lavanderie 2%
Lezioni sportive (es. tennis, sci, golf, ecc…) 2%
Lezioni di ballo 1%
Ticket per parrucchieri/barbieri 1%
Sale relax in azienda 1%
Fonte: Gartner Group
dagine emergono alcuni aspetti particolarmente interessanti. Si
tti come tra i professionisti della rete intervistati158, i fringe benefits
iano legati al telecommuting, e riguardino PC e accessi internet
imi posti troviamo anche l’interesse verso salute e benessere, oltre
ndale e il telefonino159.
ndatore di Techies.com, afferma come i risultati evidenzino che i
settore si sentono un po’ come degli artisti, che devono poter
omento stesso in cui hanno l’ispirazione, qualunque sia il momento
ella notte: per questo danno molta importanza al telecommuting,
stata realizzata tramite il sito Techies.com che conta 625.000 iscritti tra i
nternet in tutto il mondo
realizzata non sono compresi benefits ormai tradizionali come le assicurazioni
enziali
120
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
cioè alla possibilità di lavorare anche lontano dal loro posto di lavoro, a casa come
in qualsiasi altro luogo160.
Una cosa che sicuramente potrà sorprendere è il fatto di trovare all’ultimo posto
della classifica la necessità di disporre di sale relax dove potersi distrarre e
alleggerire i grossi carichi di lavoro durante la giornata.
La possibilità di lavorare da casa, quindi di avere più tempo per sé e per la propria
famiglia è sicuramente uno dei maggiori elementi che deve essere presente nel
sistema di retribuzione. Per questo motivo gli orari flessibili e il telelavoro
vengono citati da Weizmann e Weizmann161 tra i riconoscimenti non monetari, e
il tempo viene paragonato al denaro162, giudicato come uno degli incentivi più
importanti e a basso costo che le imprese hanno a disposizione per attuare offerte
vincenti, e che di fatto molte imprese della Net Economy hanno utilizzato. La
flessibilità degli orari di lavoro è da sempre considerata come una delle
caratteristiche che più distinguono queste imprese da quelle tradizionali. Tutto ciò
accade perché negli ambienti dot-com la regola vera consiste nel rispetto del
lavoro e delle idee degli altri e quindi non possono esistere orari rigidi perché
ognuno sa quando andare in vacanza o a che ora uscire senza danneggiare il
lavoro di gruppo. È per questo che se ci sono riunioni di lavoro non è ammissibile
che uno si presenti in ritardo, ma in giorni normali uno può arrivare
tranquillamente quando meglio crede163.
160 Come riportato da Rachel Konrad nell’articolo “Techies homes are their castles” e pubblicato
sul sito www.news.cnet.com il 1 Novembre, 2000 161 H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit. 162 “Time is money-literally” M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”,
op.cit. 163 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000
121
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
Sicuramente qualsiasi strategia retributiva che permette al singolo lavoratore di
trovare il giusto equilibrio tra lavoro e vita privata diventa un valido sistema di
retention164. Bisogna però considerare il fatto che una start up, all’inizio, ha poca
liquidità, quindi i fringe benefits sono piuttosto rari e le stock options diventano,
invece, la componente principale. Nonostante ciò tutte le aziende, quindi anche
quelle “giovani”, riconoscono l’importanza della creazione di un ambiente
amichevole, e i fringe benefits ne rappresentano una componente importante.
Oltre a quelli individuati, possono essere ricordati alcuni benefits concessi da
certe imprese italiane. Ad esempio Eraora, società specializzata nella fornitura di
servizi agli ultra cinquantenni, ha acquistato cinque motorini che durante i fine
settimana sono a disposizione di tutti per gli spostamenti in città; BizOmnia,
società specializzata nello sviluppo di modelli business to business, offre il
venerdì pizza gratis per tutti, un solarium e, almeno una volta a settimana, la
presenza di un massaggiatore; Spray.it, società che gestisce uno dei più importanti
portali italiani, ha addirittura pensato ad aprire in azienda una specie di asilo nido
per consentire ai genitori di potersi organizzare meglio tra lavoro e vita privata165.
Negli Stati Uniti una forma di benefit ormai generalizzata riguarda i dipendenti
che vogliono adottare un bambino: i datori di lavoro di aziende ICT da un lato
aiutano materialmente i loro dipendenti con un supporto finanziario compreso tra i
mille e i dieci mila dollari, dall’altro li aiutano concedendo tempo libero e
interventi di tipo psicologico per alleviare stress e tensioni.
Oltre ai benefits, altra importante componente del pacchetto retributivo è
rappresentata dai riconoscimenti, sia monetari che non monetari. Questi, infatti,
evidenziano la considerazione del dipendente, di quello che lo stesso è capace di
fare ed esprime l’apprezzamento dell’azienda verso lo stesso, cosa molto
164 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit. 165 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000
122
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
importante se si vuole realizzare una valida strategia di employer branding,
creando “a great place to work”.
Non tutte le forme di riconoscimento, tuttavia, devono essere considerate valide in
quanto alcune creano degli status che possono rovinare l’ambiente di lavoro. La
riduzione delle differenze di status è, infatti, una delle pratiche che le imprese
hanno adottato per valorizzare di più le persone, il team.
Alla base di questo vi è la convinzione che elevati livelli di performance possono
essere raggiunti se si è capaci di sfruttare le idee e le capacità di tutti i dipendenti,
rendendoli partecipi di un destino comune. Gli status, infatti, possono indurre
alcuni a sentirsi meno valutati di altri e questo logora l’ambiente lavorativo e la
fiducia tra dipendente e azienda. L’abbattimento delle differenze di status può
essere raggiunto in due modi principali: agendo simbolicamente, ad esempio sullo
spazio fisico o sull’abbigliamento all’interno del posto di lavoro (le imprese della
Net Economy sono state da sempre collegate con l’utilizzo di uno stile casual che
rende sicuramente il dipendente più a suo agio), oppure sostanzialmente, agendo
sulla riduzione delle differenze retributive tra i dipendenti166.
Dire grazie è indubbiamente la prima forma di riconoscimento, soprattutto se
avviene nel momento stesso in cui ci si rende conto di quanto ha fatto il
dipendente, tuttavia spesso le aziende vogliono fare di più e dare dei segni
tangibili del loro apprezzamento, e il denaro non è detto che sia sempre la forma
principale per farlo. Ad esempio potrebbero essere date delle cartoline o degli
oggetti da tenere sulla scrivania a testimonianza che effettivamente il dipendente
ha realizzato qualcosa di speciale e importante, oppure potrebbero essere dati dei
premi legati alle esigenze, agli interessi o agli hobbies del soggetto, quali biglietti
per manifestazioni sportive o di altro genere.
166 J. Pfeffer, J.F. Vega “Putting People First for Organizational Success”, Academy of
Management Executive, 1999, Vol.13, n.2
123
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
Ancora una volta diventa importante la comunicazione di quanto realizzato dal
dipendente, facendo così in modo che anche gli altri sappiano ciò che è stato fatto
dallo stesso, cosa che può rappresentare uno stimolo a raggiungere certi risultati.
In questo caso, tuttavia, è opportuno procedere con una certa cautela in quanto
non tutti potrebbero trovarsi a proprio agio se vengono esaltate eccessivamente le
proprie capacità; occorre, quindi, stare attenti alle differenze culturali e
caratteriali167.
In definitiva la realizzazione di una valida strategia di employer branding poggia
prima di tutto su di un buon pacchetto retributivo che sappia attirare i candidati e,
contemporaneamente, trattenerli all’interno dell’azienda.
Come già ripetuto, tuttavia, la strategia di total compensation è un elemento non
sufficiente verso la realizzazione di una retention completa. Per diventare
Employer di Eccellenza occorre anche agire su altre strade, una di queste è
l’introduzione di buoni strumenti di sviluppo delle competenze e di misurazione
della performance.
5.3 I SISTEMI DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE
Come già detto precedentemente, non c’è cosa peggiore per un lavoratore che
opera in ambienti in cui la tecnologia avanza velocemente, come lo sono quelli
della Net Economy, di seguire progetti che richiedono conoscenze ormai obsolete.
Il settore dell’Information Technology è in continua evoluzione, quindi diventa
importante, per realizzare valide strategie di retention, dare la possibilità ai
167 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit.
124
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
dipendenti di poter contare su piani di sviluppo delle competenze per rimanere al
passo coi tempi: occorre divenire una Learning Organization168.
Diversi studi hanno evidenziato come la presenza di attività di training e re-
training all’interno dell’azienda hanno un peso elevato nella decisione del singolo
lavoratore di rimanere o abbandonare la società169. È per questo che occorre dare
una grossa importanza a quelle attività che devono garantire la cosiddetta
168 Diversi significati possono essere attribuiti al termine Learning Organization: uno di questi può
essere il seguente: “organizzazione che apprende e che stimola l’apprendimento dei suoi membri”
(B. Beck “Learning Organization: esperienze e modelli internazionali a confronto”, saggio
pubblicato in F. Miggiani “Learning Organization. Idee e sistemi per lo sviluppo aziendale nella
società della conoscenza”, Ed. Guerini e Associati, Milano 1994). Elementi di base di una
Learning Organization sono da ricercare in un clima aziendale in cui i singoli membri siano
stimolati ad imparare e a sviluppare le proprie potenzialità, in un coinvolgimento nel processo di
apprendimento di clienti, fornitori ed altri soggetti interessati all’impresa, nella centralità delle
strategie di sviluppo professionale e personale dei membri e in un processo di continua
trasformazione. Una cultura dell’apprendimento è caratterizzata dall’apertura e dal dialogo, dalla
volontà di sperimentare sempre nuove soluzioni, dalla tolleranza degli errori non evitabili come
sfida al continuo superamento dei limiti presenti nelle conoscenze e nelle capacità dei singoli.
Aspetto importante è la valorizzazione delle conoscenze tacite, strettamente personali e di difficile
formalizzazione, parte integrante del know how di ciascun individuo. In questo senso l’azienda
deve cercare di predisporre sistemi che sappiano permettere anche la trasmissione di tali
conoscenze, per ricoprire fino in fondo il ruolo di learning organization. In questo senso può essere
utile il riferimento allo schema di Nonaka, il quale, convinto che la forma tacita e quella esplicita
siano due momenti complementari del processo di diffusione delle conoscenze all’interno
dell’azienda, sottolinea l’importanza della socializzazione (passaggio tacito-tacito), che di fatto
permette, attraverso la condivisione delle esperienze di coloro che operano in azienda, la
diffusione delle conoscenze implicite. Queste poi subiranno un ulteriore processo di trasferimento
all’interno dell’azienda attraverso i successivi passaggi della articulation, combination e
internalization (I. Nonaka, “A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation”,
Organization Science, 5 (1), 1994) 169 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit.
125
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
“employability”, “l’impiegabilità” all’interno e all’esterno dell’azienda, cioè la
capacità della persona di crescere professionalmente valorizzando le sue
conoscenze e competenze, il tutto insieme alla crescita dell’azienda.
Tutto ciò permette il rafforzamento del legame tra dipendente e azienda
garantendo lo sviluppo di un approccio di lungo periodo alla gestione delle risorse
umane, cosa fondamentale nell’attuazione di valide strategie di employer
branding.
L’obiettivo della crescita personale è molto sentito tra gli addetti della Net
Economy, per questo è necessario attuare, da parte delle società, un approccio
flessibile e offrire al personale un ambiente in cui sentirsi a proprio agio ed
esprimere tutte le proprie potenzialità.
Sicuramente, come più volte ripetuto nel secondo capitolo di questo lavoro, il
problema della formazione è molto sentito dalle imprese, come dimostrano
molteplici attività realizzate dalle varie società; qui occorre ricordare che la
formazione non serve solo per sopperire allo skill shortage, ma è una necessità per
poter attuare valide strategie di retention, per trattenere i dipendenti chiave
desiderosi di sviluppare le proprie competenze.
Il compito di assicurare la continuità lavorativa del dipendente deve essere
affrontato direttamente dalle aziende che vogliono diventare Employer di
Eccellenza e diffondere in tal modo un’immagine vincente nel mercato del lavoro,
visto e considerato che oggi la maggior parte delle iniziative di partecipazione a
corsi di formazione per gli occupati della Net Economy è fatta direttamente dagli
stessi170. Ciò significa che oggi la maggior parte delle imprese del settore
170 È questo quanto emerge da una ricerca sui lavoratori della Net Economy realizzata da Demetra
(importante società di ricerca italiana) per Rassegna Sindacale, su di un campione di 1022
intervistati di età compresa tra i 19 e i 40 anni: il 53% del campione afferma di partecipare a corsi
126
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
considera la formazione un dovere del singolo dipendente; il che vuol dire far
perdere valore alle persone e rischiare un incremento del turn over con i costi che
questo comporta.
I concetti di sviluppo personale e carriere sono cambiati: prima lo “sviluppo”
consisteva principalmente in lezioni in aula per ottenere quelle conoscenze che
erano richieste per lo svolgimento di quella mansione, e le opportunità di carriera
erano fondamentalmente rappresentate dal movimento lungo la scala gerarchica.
Oggi lo sviluppo consiste nella possibilità di ottenere le “skills” necessarie tramite
diverse metodologie, molte delle quali on-the-job, e le opportunità di carriera sono
principalmente legate proprio all’employability, visto e considerato anche la
tendenza all’appiattimento delle organizzazioni171.
Ci sono diversi modi tramite i quali è possibile realizzare un valido piano di
sviluppo: uno di questi è rappresentato dalle attività di mentoring.
In questo caso una persona esperta guida una meno esperta rappresentando per
essa una specie di punto di riferimento all’interno dell’azienda nello svolgimento
delle mansioni o nelle possibilità di carriera. Originariamente il mentoring
sorgeva spontaneamente all’interno dell’ambiente di lavoro, oggi possono essere
realizzati veri e propri programmi che incoraggiano la creazione di questo tipo di
relazione. In questo caso è utile sottolineare che una cosa è incoraggiare o
facilitare lo sviluppo dell’attività di mentoring all’interno dell’ambiente di lavoro,
e un’altra cosa è invece predisporre dei programmi formali che sviluppino
collaborazioni simili. Questi ultimi, infatti, possono essere considerati
controproducenti in quanto potrebbero andare contro la volontà del mentor che
potrebbe non essere interessato a ricoprire quel ruolo oppure potrebbero mettere in
di formazione al di fuori del sistema scolastico, di questi il 57% afferma che lo fa per iniziativa
personale 171 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit.
127
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
relazione tra loro soggetti caratterialmente non compatibili creando condizioni
scomode per entrambe i partecipanti e finendo per rendere inutili gli sforzi fatti
dall’azienda verso lo sviluppo delle conoscenze172.
Il mentoring può essere visto come una specie di coaching173 in cui il ruolo del
mentor è quello di seguire il nuovo assunto con lo scopo di trasmettergli la cultura
aziendale e gli obiettivi dell’impresa in cui dovrà lavorare, facilitandone
l’inserimento e offrendo al nuovo entrato la possibilità di condividere le proprie
conoscenze ed esperienze174. Questa forma di collaborazione è particolarmente
importante per il rafforzamento del legame azienda-dipendente in quanto viene
fisicamente percepito il comportamento attivo dell’azienda verso lo sviluppo del
dipendente tramite la vicinanza con il mentor. Cambia, quindi, la figura del
supervisore che non è più un controllore ma una specie di tutor, a metà strada tra
il pigmalione e l’allenatore sportivo175, che garantisce una certa autonomia nello
svolgimento delle mansioni, una delle maggiori esigenze dei lavoratori ICT.
Non mancano comunque metodologie di sviluppo più tradizionali, basate ad
esempio su in-house training o altri programmi di sviluppo formali, ad esempio
collaborando con società che si occupano dell’erogazione di attività formative
172 R. E. Herman, J.L. Gioia “How to become an Employer of Choice”, Ed. Oak Hill Press,
Winchester, England, 2000 173 Il coaching consiste “in un processo di training personalizzato svolto da professionisti esperti
di gestione e sviluppo delle risorse umane e destinato a persone che, all’interno di un’azienda o di
un’organizzazione, mirano a gestire meglio il loro lavoro e a crescere professionalmente”, P.
Intonti “L’arte dell’individual coaching”, pag. 16, Ed. Franco Angeli, Milano, 2000 174 P. Intonti, “L’arte dell’individual coaching”, op.cit. 175 Come confermato da una ricerca attuata da Deloitte Consulting “Leadership nella New
Economy”, presentata al convegno Assintel “Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano 29
Marzo 2001
128
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
verso soggetti esterni176. Cisco Systems, ad esempio, ha aperto una scuola per
formare i giovani laureati neoassunti, la International Training Academy, con sede
a Bruxelles. Al suo interno i laureati provenienti da tutto il mondo passeranno 15
settimane per sviluppare le loro capacità tecniche e di lavoro di squadra,
completando poi la restante parte del loro percorso formativo nei propri paesi di
origine. Grazie a questo investimento la società crede di poter inserire nel proprio
organico, nell’arco di due anni, circa 500 laureati che produrranno fino a 1,5
miliardi di fatturato annuo ciascuno, il doppio rispetto alle imprese tradizionali177.
Altro ruolo importante è riservato agli scambi di dipendenti tra sedi di uno stesso
gruppo multinazionale: gli exchange. In questo caso tecnici italiani vanno a
lavorare all’estero e quelli stranieri in Italia, ottenendo in tal caso la possibilità di
lavorare a progetti nuovi e soprattutto la possibilità di lavorare in contesti diversi
culturalmente e professionalmente, elemento di sviluppo oggi molto importante
con la globalizzazione dei mercati. In questo modo è possibile sviluppare quelle
competenze e ottenere quella apertura mentale che è fondamentale per il successo
in ambienti in continua trasformazione come quelli della Net Economy.
La crescita professionale è legata alla possibilità di fare carriera all’interno (e
anche all’esterno) dell’azienda; per questo, nel considerare gli strumenti di
retention utilizzati dalle imprese IT, occorre analizzare anche quanto è stato fatto
in termini di long-term career development, cioè con riferimento allo sviluppo
focalizzato sulle capacità di business e di leadership, skills considerate centrali per
la crescita dell’azienda in quanto legate alla capacità “visionaria” dei futuri
manager.
I due più diffusi percorsi di carriera che sono stati individuati in base a delle
176 Rapporto Federcomin “La formazione per la Net Economy. Un elemento di criticità”, Roma,
2000 177 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000
129
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
ricerche effettuate sui lavoratori IT sono la carriera tecnica e quella
manageriale178. Tuttavia secondo molti realizzare uno sviluppo duale di questo
tipo può generare diversi problemi, uno è che può forzare i dipendenti verso la
carriera manageriale solo perché attratti da migliori trattamenti, ma senza avere le
capacità necessarie. Per questo sarebbe auspicabile una maggiore apertura verso lo
sviluppo delle carriere che riconosca la possibilità di movimento non solo
all’interno dell’azienda, ma anche all’esterno. Ecco quindi che viene ancora una
volta confermata la necessità di perseguire la massima employability, elemento
centrale delle strategie di sviluppo del personale negli ambienti dot-com.
Affinché le possibilità di carriera siano ben visibili ai dipendenti è bene, come già
detto a proposito dei sistemi di reclutamento, dare importanza alla job posting
interna. Questa può essere considerata come uno dei migliori metodi di
comunicazione con il personale per il soddisfacimento delle sue aspettative di
crescita da una parte, e degli interessi dell’azienda a coprire certi ruoli dall’altra.
Un buon sistema di reclutamento interno deve essere basato ancora una volta sulla
job description in modo che questa evidenzi le caratteristiche della posizione
178 Questa dicotomia tra carriera professionale e manageriale è stata criticata da diversi studiosi.
Butera, trattado il tema dei knowledge workers, ha evidenziato come, di fatto, tramonti la figura
del manager tradizionale, così come quella dello “specialista” che sia completamente estraneo ai
problemi economici ed organizzativi. L’evidenzia empirica dimostrò, quindi, come la cosiddetta
“dual ladder”, cioè la creazione di carriere parallele, entri in crisi (F. Butera, E. Donati, R. Cesaria
“I lavoratori della conoscenza. Quadri, Middle Manager e alte professionalità tra professione e
organizzazione”). Lo stesso P. Drucker evidenziò come la distinzione tra manager e professional
fosse ormai superata a causa delle modificazioni nei contenuti lavorativi (P. Drucker “Managing
for the future: the 1990s and beyond”, Ed. Dutton, New York, USA, 1992) e questo può essere
visto anche nelle caratteristiche delle nuove professioni dove accanto alle conoscenze specifiche
legate all’ambiente dell’IT compaiono anche conoscenze di carattere manageriale ed economico.
Questo, tuttavia, non elimina la considerazione che, nella pratica, le società evidenzino ancora
questa duplice forma di sviluppo delle carriere.
130
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
ricercata e le capacità richieste per la sua copertura. Le offerte devono essere
comunicate in modo da garantire la massima visibilità possibile, quindi nel caso in
cui si tratti di imprese multinazionali sarebbe utile far ricorso a strumenti
elettronici per dare la possibilità a tutti i dipendenti, dislocati nelle varie sedi, di
essere al corrente delle varie posizioni scoperte, ad esempio pubblicando nella rete
intranet aziendale o nel sito internet della casa madre le offerte179. Un dipendente
che faccia domanda per ricoprire una certa posizione ma non viene scelto
dovrebbe ricevere una comunicazione, un feedback tramite il quale vengano
evidenziati i motivi della scelta e le eventuali capacità mancanti in capo al
soggetto, in modo da stimolarlo ulteriormente verso lo sviluppo delle sue capacità.
L’importanza del job posting interno è ancora una volta da collegare con il
rafforzamento del legame azienda-dipendente in quanto quest’ultimo vede
continuamente la possibilità di cambiare posizione all’interno dell’azienda
ottenendo così una forma di sviluppo attraverso l’esperienza e riconoscendo lo
sforzo dell’azienda stessa verso la predisposizione di adeguate opportunità di
crescita.
Se i dipendenti percepiscono la sensazione di crescere professionalmente e anche
umanamente (ecco ancora una volta l’importanza della condivisione della cultura
e dei valori aziendali), prima di abbandonare l’azienda per una posizione meglio
pagata ci penseranno più di una volta.
179 Questo è da collegare con la già ricordata importanza che hanno gli exchange nello sviluppo
delle competenze individuali
131
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
5.4 I SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE
Molte aziende IT sono dotate di sistemi di misurazione della performance
finalizzate al raggiungimento di due obiettivi principali: l’aggiustamento della
retribuzione ai risultati ottenuti e la realizzazione di adeguati feedback in base ai
quali individuare le esigenze di sviluppo delle competenze. Quindi si può
affermare che questi sistemi rappresentino, di fatto, un contorno fondamentale per
l’attuazione delle due politiche di retention precedentemente analizzate.
Ogni dipendente ha interesse ad avere un adeguato feedback sulla propria
performance. Questo, inoltre, viene considerato come una fonte rilevante di
potenziale motivazione al lavoro, per questo molte imprese ne fanno uso180.
L’evidenza empirica ha mostrato come le aziende IT abbiano attuato diversi
comportamenti volti a ottenere informazioni di feedback; sfortunatamente la
maggior parte di esse aveva comportamenti “tradizionali” rappresentati
dall’annuale misurazione dei risultati raggiunti. Tuttavia affinché la misurazione
della performance possa funzionare come importante ingrediente della retention è
necessario innanzitutto che il feedback sia relativo ai compiti centrali della
posizione lavorativa che viene analizzata, che sia analitico e che, quindi, non si
limiti a dare generici giudizi positivi o negativi della performance, ma che sia
capace anche di evidenziare i motivi di tali giudizi, e che sia, inoltre, di uso
180 Recenti studi stanno però cercando di analizzare meglio l’efficacia del feedback come
strumento di motivazione e miglioramento della performance. Questi hanno infatti messo in
discussione la piena efficacia del feedback evidenziando come spesso possa portare a risultati
contradditori, in quanto mentre da una parte migliora la performance di alcuni indicatori, dall’altra
ne danneggiava altri. (A. DeNisi, A. Kluger “The effects of feedback intervention on performance:
historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory”, Psychological
Bulletin n.119, 1996)
132
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
frequente181: le imprese più di successo, infatti, ricorrono a diversi metodi
alternativi di misurazione, tra i quali l’utilizzo del feedback a fonti multiple, detto
anche a 360 gradi182.
L’idea alla base di questi sistemi è molto semplice. Invece di basarsi su
valutazioni provenienti da una singola fonte, sia questi il mentor o un collega, il
dipendente viene valutato sulla base di una serie di fonti. Questo sistema è
facilmente applicabile ai lavoratori IT che nello svolgimento delle loro mansioni
interagiscono con un gran numero di soggetti, siano questi altri dipendenti, clienti,
fornitori o membri del top-management. Questo permette alla persona che riceve
il feedback di ottenere informazioni che non potrebbe avere in nessun altro modo
e garantisce che, coloro che sono nella posizione migliore per osservare alcuni
comportamenti, siano anche quelli che esprimeranno la valutazione (ecco perché
bisogna evitare il caso in cui tutti i valutatori giudichino i dipendenti di tutte le
aree, deve spettare al dipendente stesso scegliere la persona più qualificata per
dare un giudizio sul suo operato). Ciò rende più semplice il processo di
valutazione in quanto viene chiesto ai valutatori di esprimere giudizi solo nelle
aree di loro competenza183.
Questo sistema di valutazione viene, però, utilizzato solo al fine di individuare le
necessità di sviluppo delle competenze del dipendente, non per ottenere
informazioni da collegare con la retribuzione, né per altri motivi, in quanto in
questi casi viene giudicato meno efficace.
Uno dei problemi dei sistemi di valutazione a fonti multiple è che spesso
comunicano ai dipendenti messaggi tra loro in contraddizione sulla performance,
181 S. Dibble “Keeping Your Valuable Employees”, op.cit. 182 R. Agarwal T.W. Ferratt “Coping With Labor Scarcity in Information Technology”, op.cit. 183 A. DeNisi, A. Kugler “Feedback effectiveness: can 360-degree appraisals be improved?”,
pubblicato su “Academy of Management Executive”, 2000, N.1
133
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
e questo crea difficoltà di individuare quale sia il feedback nei confronti del quale
reagire. Ecco ancora una volta che diventa importante la figura del mentor il quale
può e deve aiutare il dipendente verso la giusta interpretazione dei risultati: il
mentor può essere, quindi, la giusta chiave per gestire le discrepanze in questi
sistemi di valutazione.
È poi necessario che questa valutazione sia ripetuta a distanze brevi per dare ai
dipendenti la sensazione del continuo interesse e della continua attenzione
dell’azienda nei loro confronti, il che è sintomo della considerazione del grande
valore che viene attribuito alle risorse umane, rafforzando il senso di appartenenza
e di integrazione.
L’uso dei sistemi di misurazione della performance collegato con i sistemi
retributivi è, invece, una pratica ormai consolidata (come del resto è stato
evidenziato a proposito dei sistemi retributivi e del ruolo della retribuzione
variabile); tuttavia, per far sì che la retribuzione sia sempre ancorata
all’andamento del mercato e che sia una fonte di motivazione per il dipendente, è
necessario, ancora una volta, che le valutazioni vengano fatte ad intervalli più
brevi rispetto al tradizionale periodo annuale.
L’attività di misurazione deve estendersi, però, non solo alla performance, in
quanto sono diversi gli elementi che possono e devono essere misurati per
permettere al management di controllare i vari aspetti della vita aziendale (stile di
leadership, cultura e valori aziendali, fedeltà dei dipendenti e della clientela,
situazione finanziaria, ecc..).
I vantaggi dell’implementazione di un valido sistema di misurazione possono
essere così riassunti:
Creazione di un alto livello di commitment all’interno dell’azienda
rafforzando il legame con il dipendente;
•
134
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
•
•
•
Fornitura di informazioni costanti e aggiornate che poi rappresenteranno la
base per individuare gli elementi che dovranno essere migliorati e sui quali
occorrerà operare nell’immediato futuro;
Possibilità di confrontare i risultati raggiunti dall’azienda con quelli di
altre società concorrenti e non concorrenti giudicate “best of the best”,
facilitando quindi il benchmarking con le top-performing companies;
Utilizzo dello stesso come valido strumento di motivazione del dipendente
verso il raggiungimento degli obiettivi preventivati e di retention del
dipendente stesso.
Tutto ciò che non viene misurato può non essere conosciuto, e in ambienti
mutevoli come quelli attuali la conoscenza di tutte le variabili che incidono sul
successo e sulla competitività delle imprese deve essere accurata per poter
rispondere correttamente e in tempi utili alle trasformazioni ambientali184.
5.5 PROCESSI DI SOCIALIZZAZIONE E SENSO DI APPARTENENZA
Negli ambienti della Net Economy “…lavorano, collaborano e vivono fianco a
fianco persone con studi diversi, che si vestono in modo diverso, che hanno modi
di pensare diversi, …, che appartengono a mondi culturali diversi e mai prima si
erano incontrati né avrebbero potuto farlo. Un trentacinquenne laureato e con un
master prestigioso può facilmente trovarsi alla stessa scrivania di un ventenne
creativo e molto funk ed entrambi devono sapersi ascoltare e apprezzare per i
diversi contributi che portano al lavoro comune”185.
184 R. E. Herman, J.L. Gioia “How to become an Employer of Choice”, op.cit. 185 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000
135
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
Questa è una delle caratteristiche più evidenti delle imprese della Net Economy,
per questo è necessario realizzare dei programmi che stimolino l’integrazione tra i
dipendenti, che rafforzino il legame tra gli stessi, che fortifichino lo spirito di
gruppo, in una parola che creino il senso di appartenenza ad una comunità. Questo
permette di raggiungere due risultati: la retention dei dipendenti, in quanto prima
di abbandonare un ambiente nel quale ci si sente bene, anche di fronte ad offerte
economiche più vantaggiose, ci si penserà più di una volta, e il raggiungimento di
alte performance aziendali, in quanto un gruppo ben affiatato ha sicuramente
maggiori possibilità di ottenere i risultati preventivati. L’importanza di una
strategia simile all’interno delle aziende è stata messa in evidenza da diversi autori
tra i quali Bartlett e Ghoshal186 i quali evidenziano l’importanza della creazione di
un contesto di lavoro che incoraggi le persone ad interagire come se si trovassero
in una famiglia o in un gruppo sportivo; inoltre studi effettuati negli Stati Uniti187
evidenziano come questa necessità sia una delle più importanti per i membri della
cosiddetta Generazione X che, come già detto, rappresenta il target attuale di
lavoratori.
È un po’ quello che può essere realizzato attuando strategie di gestione del
personale basate sul cosiddetto “diversity management”188.
Attuare un approccio simile significa soprattutto essere capaci di valorizzare la
diversità presente all’interno del contesto organizzativo, significa ottimizzare le
186 C. Bartlett, S. Ghoshal “Beyond the M-form: Toward a managerial theory of the firm”,
consultabile al sito www.gsia.cmu.edu 187 J. Conger “Learner-leaders”, People Management, 4, 1998 188 “Per diversity management si intende quell’approccio gestionale diversificato alla gestione
delle risorse umane, finalizzato alla costruzione di un ambiente lavorativo inclusivo in grado di
favorire l’espressione del potenziale individuale e di utilizzarlo come leva strategica per il
raggiungimento degli obiettivi organizzativi”. M. Barabino, B. Jacobs, M. Maggio “Il diversity
management”, articolo pubblicato su Sviluppo & Organizzazione, N. 184 Marzo/Aprile 2001
136
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
relazioni tra i dipendenti e tra questi e l’azienda dando alle persone la possibilità
di esprimersi al meglio rafforzando il senso di appartenenza all’organizzazione
all’interno della quale si trovano ad operare. La diversità, se intesa come concetto
inclusivo e non come qualcosa che funga da scusa per escludere qualcuno, si
configura come un processo di cambiamento culturale e organizzativo gestito
internamente e che garantisce un approccio vincente alla complessità
organizzativa. All’interno degli ambienti dot-com la diversità è una caratteristica,
come già detto, ineliminabile, ed è per questo che occorre utilizzarla al meglio.
Questo si scontra contro la cultura spesso omologante delle organizzazioni
tradizionali tese alla ricerca di una omogeneità totale all’interno degli ambienti
lavorativi, cosa che può soffocare la creatività e l’innovazione, caratteristiche
fondamentali in ambienti sempre in movimento quali quelli della Net Economy.
Ci sono diversi modi tramite i quali le imprese possono cercare di diffondere un
certo senso di appartenenza tra i dipendenti, anche perché affrontare la diversità,
coerentemente con i concetti di fondo del diversity management, significa anche
partire dall’analisi pratica e predisporre soluzioni differenti a seconda del tipo di
organizzazione in cui si opera. Sicuramente, come già detto nel terzo capitolo di
questo lavoro, il più importante strumento è basato sulla condivisione della cultura
e dei valori aziendali, quindi sulla comunicazione degli stessi. Numerose, poi,
possono essere altre iniziative volte a facilitare la comunicazione all’interno degli
ambienti di lavoro, anche e soprattutto tra persone molto diverse tra di loro,
iniziative volte all’eliminazione di barriere che possono, di fatto, disincentivare la
comunicazione stessa, come quelle create dal riconoscimento di certe posizioni di
status all’interno dell’azienda. Uno dei principi cardine del diversity management
risiede, infatti, proprio nell’eliminazione di quelle barriere discriminatorie che
ostacolano lo sviluppo e la creatività.
137
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
Di fatto una delle caratteristiche più evidenti delle imprese della Net Economy è
proprio la predisposizione di ambienti di lavoro nei quali sia facile comunicare e
dove vengono favorite le relazioni sociali; anche per questo spesso si trovano
all’interno delle aziende di questo tipo palestre, sale relax, e nei casi più eclatanti,
addirittura discoteche (è il caso della sede svedese di Spray.it).
Nell’obiettivo del rafforzamento dello spirito di gruppo non mancano di certo
iniziative di team building. Il team è considerato uno strumento molto potente
all’interno dell’azienda e la motivazione del dipendente è legata anche
all’identificazione di se stesso all’interno del gruppo. Per questo motivo è
necessario che gli individui imparino ad avere fiducia l’uno degli altri, a dividersi
i compiti anche autonomamente, ad affrontare e gestire i conflitti. Anche per
questo sono importanti le attività di team building, tramite le quali si individuano
le dinamiche che impediscono al team di lavorare al massimo. Tuttavia quando si
parla di team building si fa soprattutto riferimento a tutte quelle attività realizzate
al di fuori dei normali luoghi di lavoro durante le quali si cerca di rafforzare lo
spirito di gruppo rendendo i dipendenti partecipi di giochi, avventure, esperienze
sicuramente non normali, non comuni. In questo caso l’evidenza empirica non è
priva di eccessi. Deloitte Consulting, una delle più importanti società di
consulenza che opera nel mondo della Net Economy, ha realizzato per i suoi
dipendenti americani una specie di avventura in California dove, divisi in gruppi,
le persone dovevano guadare fiumi, salire montagne e attraversare foreste con il
solo aiuto di una bussola e dormendo in sacchi a pelo. Secondo uno dei
partecipanti, quella è stata una vera sfida che ha di fatto reso il gruppo molto più
unito in quanto ha stimolato i partecipanti a fidarsi l’uno dell’altro, a condividere
esperienze sicuramente non comuni. Se da una parte questo ha permesso il
rafforzamento del legame tra i dipendenti, dall’altra parte avventure o esperienze
simili possono portare a risultati completamente diversi, in quanto anziché
138
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
permettere ai dipendenti di conoscersi rilassandosi, creano situazioni che non tutti
sono disposti ad accettare ed affrontare. Per questo non manca chi auspica attività
molto più soft, più vicine ad una vera e propria vacanza.
5.6 LO STILE DI LEADERSHIP
La leadership è un elemento molto importante per un’azienda che voglia diventare
Employer di Eccellenza. Lo stile di leadership riguarda il modo in cui i dirigenti
ed i capi ai vari livelli si comportano nei confronti di coloro che devono guidare e
coordinare189. Da molti è addirittura considerato come il miglior strumento di
retention, quello che effettivamente fa la differenza nell’attirare i candidati e nel
trattenere il personale190. Sulla base di questo Brantley e Coleman hanno
realizzato un’importante indagine tra i tech workers dalla quale sono emersi validi
indizi sull’individuazione delle caratteristiche di un leader vincente.
La mancanza di fiducia è stata la risposta più diffusa tra le caratteristiche di un
cattivo leader, mentre la considerazione dell’importanza della crescita personale e
professionale dei dipendenti quella che più delle altre deve essere presente in una
buona leadership.
Sono stati soprattutto i cambiamenti ambientali relativi al periodo d’oro di
Internet e all’avvento dell’e-business i fattori che più hanno inciso sulle
modificazioni della leadership nella Net Economy; tra questi:
•
La competitività globale, che tende ad accentuare l’importanza della
“condivisione-integrazione” di vision e valori aziendali;
189 L. Brusa “Strutture Organizzative d’Impresa”, op.cit. 190 M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.
139
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
•
•
L’importanza delle conoscenze, che impone l’introduzione di modelli
organizzativi basati sulle stesse;
La velocità di cambiamento, che è ormai diventata variabile critica191.
Sulla base di questo è stato individuato un modello di leadership così
caratterizzato:
RELATING
ANALYZING
LEARNING
Figura V.1 – Elementi di una leadership di successo C
HA
RA
CT
ER
PERFORMING
Fonte: Brantley e Coleman, 2001
191 Deloitte Consulting “Leadership nella New Economy”, presentata al convegno Assintel
“Informatici, skill shortage e tariffe”, Milano 29 Marzo 2001
140
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
Il carattere, l’indole, il temperamento del leader è considerato dagli autori come il
più importante attributo di una leadership vincente.
Rappresentando, infatti, lo stile di leadership con una forma a rombo, il carattere
ne è il punto centrale. A ciascuno degli angoli della figura si trovano, poi, le altre
caratteristiche che deve possedere il leader, ma se il carattere e il temperamento
sono forti, di conseguenza anche le altre caratteristiche saranno forti e vincenti,
d’altra parte non importa quanto uno sia forte nelle altre caratteristiche della
leadership individuate se il carattere rappresenta un punto debole.
Il temperamento si dimostra, secondo gli autori, in diversi elementi della
personalità del leader, come ad esempio la capacità di saper prendere sempre le
proprie responsabilità anche nel caso in cui i compiti vengano delegati ad altri; la
coerenza, intesa come stessa reazione e comportamento in situazioni identiche, il
che significa anche essere capaci di non portare le tensioni dovute a cause esterne
all’interno dell’ambiente di lavoro; il coraggio, perché un buon leader deve saper
anche rischiare e incoraggiare il gruppo, cosa che porta sicuramente fedeltà nei
suoi confronti; la franchezza, l’onestà a l’aderenza a principi morali che vengano
poi esternati e condivisi dal team.
La seconda caratteristica importante in un leader, come più volte ripetuto in
questo capitolo, è la capacità di sviluppare le skills del team, dei dipendenti, per
questo un leader deve cercare di focalizzare le sue attenzioni sulle opportunità di
carriera, deve saper spingere un dipendente fino al limite delle sue capacità in
modo da ottenere il massimo dallo stesso, il che significa anche dare al dipendente
il massimo appagamento possibile, deve saper essere un buon coah cercando di
supportare adeguatamente le persone nel loro processo di sviluppo.
Altra caratteristica è la capacità di analisi, di problem solving. Con lo scopo di
trattenere i dipendenti, questa capacità deve essere utilizzata in modo da capire e
comunicare al team le implicazioni a lungo termine delle decisioni prese, rendere
141
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
partecipi i dipendenti stessi nella risoluzione di problemi complessi, sviluppando
così un maggior senso di condivisione dei destini dell’azienda e rafforzando
ancora una volta il legame dipendente-azienda.
Un buon leader deve, poi, possedere notevoli capacità relazionali, per questo
motivo la comunicazione diventa l’elemento centrale di una strategie vincente di
gestione delle risorse umane.
Ultima caratteristica che gli autori evidenziano è legata alla capacità del leader di
raggiungere i risultati preventivati e di farli raggiungere dai suoi collaboratori,
anche perché alla fine i risultati contano molto; solo che alla base del loro
raggiungimento vi deve essere tutto quanto è stato detto precedentemente. Per
incoraggiare il raggiungimento delle performance volute è necessario essere
ottimisti, saper infondere un certo senso di urgenza sugli obiettivi importanti e
saper diffondere l’importanza e il significato di un lavoro di team.
Tutto ciò è confermato dalla ricerca, più volte citata, effettuata da Deloitte
Consulting, la quale evidenzia in breve come gli obiettivi di un buon leader siano,
oggi, la necessità di trattenere i talenti e tenere alto il livello di motivazione, il
perseguimento della fedeltà dei clienti, lo sviluppo di una cultura basata su
elementi come la competitività, l’apprendimento, l’innovazione e la passionalità
oltre che la generazione di un positivo ritorno degli investimenti.
Tutto ciò disegna la figura di un visionario carismatico capace di far crescere tutte
le risorse a sua disposizione, tra le quali, vista l’importanza che rivestono oggi, le
risorse umane.
142
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
5.7 CONCLUSIONI
Come si è cercato di evidenziare, la realizzazione di valide strategie di retention
rappresenta una fase molto importante e delicata dell’attività di employer
branding. Diversi sono gli elementi che strategie simili devono prendere in
considerazione perché diverse sono le esigenze dei dipendenti. Tuttavia se si
vuole cercare un denominatore comune è possibile trovarlo nell’importanza della
comunicazione.
Questa deve essere attuata in una duplice direzione, dall’azienda verso i
dipendenti e viceversa. Nel primo caso serve per far sentire l’azienda vicina ai
dipendenti con lo scopo di evidenziare gli sforzi che la stessa fa per soddisfare le
loro esigenze; ecco quindi l’importanza di comunicare la composizione dei
pacchetti retributivi, i benefits a disposizione, le possibilità di cambiare posizione
lavorativa attraverso la job posting interna, ecc…
La comunicazione dai dipendenti verso l’azienda è ugualmente importante in
quanto permette di comprendere meglio le esigenze dei dipendenti e questo,
nell’ottica del trattenimento degli stessi, è sicuramente un elemento centrale. Ecco
quindi che diventa utile interpellare i dipendenti circa le modalità di composizione
del pacchetto retributivo, i benefits che dovrebbero essere introdotti (di qui
l’importanza anche di una certa personalizzazione di questa componente del
pacchetto retributivo), le modalità tramite le quali poter fare formazione, ecc…
Tutto questo non può far altro che rafforzare il legame dipendente-azienda che,
vista la tendenza attuale a rapporti lavorativi di breve durata, può far raggiungere
all’impresa vantaggi competitivi di lungo termine.
Arrivati a questo punto ci sembra importante sottolineare come la realizzazione di
una completa attività di employer branding debba concludersi con la misurazione
143
Capitolo 5 L’employer branding e le politiche di retention nella Net Economy
dei risultati che tali attività hanno permesso di raggiungere, con la misurazione del
brand. In effetti, se risulta facile per un’azienda considerarsi Employer di
Eccellenza e comunicare questo status all’esterno, occorre essere consapevoli
della vera posizione ricoperta nel mercato del lavoro. Quindi, così come all’inizio
era stato necessario effettuare un’analisi cognitiva dell’immagine aziendale
percepita dai dipendenti e dai possibili candidati, ora diventa importante
monitorare l’effettiva situazione.
Ad esempio preziose informazioni potrebbero derivare dall’analisi delle Best
Lists, elenchi delle migliori imprese redatti con riferimento a specifiche
caratteristiche delle stesse e pubblicati in riviste di taglio economico (es. Fortune)
ed aziendale o specializzate nel settore ICT; dalla realizzazione di sondaggi che
permettano la verifica del grado di notorietà dell’azienda e l’individuazione
dell’immagine percepita dal target di lavoratori considerato; dalla rilevanza che
viene data all’azienda dagli organi di stampa nonché, ed è forse l’elemento più
importante, dalla misurazione del grado di soddisfazione dei dipendenti attuali192.
I risultati ottenuti rappresenteranno, poi, il punto di partenza delle successive
attività di employer branding, visto e considerato che fare employer branding
richiede un’attenzione continua alle esigenze dei dipendenti attuali e potenziali,
nel tentativo di conquistare posizioni vincenti sul mercato.
192 J. Sullivan, “Are You an Employer of Choice? Metrics for Assessing Your Progress”, articolo
pubblicato su www.erexchange.com il 4 Luglio 2001
144
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
CAPITOLO 6
IL CASO ICONMEDIALAB
6.1 PROFILO SOCIETARIO
IconMedialab è un network internazionale leader nell’ideazione e
implementazione di progetti e soluzioni per l’e-Business, in grado di sviluppare
un’offerta integrata di servizi, consulenza, comunicazione e competenza
tecnologica. Il mercato di riferimento è, quindi, quello della progettazione e
attivazione di soluzioni di e-Business ad ampio raggio193.
È stata costituita a Stoccolma da quattro amici nel marzo 1996, tutti di età
compresa tra i 25 e i 35 anni: Johan Staël von Holstein, Erik Wikström e Jesper
Jos Olsson provenivano dal gruppo Kinnevik, dove avevano maturato esperienze
nel campo dei media, marketing e televisione interattiva, mentre Magnus Lindahl,
proveniva dal settore bancario.
La loro vision fu quella di creare una società Internet che fosse un po’ più
corporate e allo stesso momento dotata di un approccio più maturo rispetto alle
società Internet che dominavano il mercato in quel momento. Sin dall’inizio
IconMedialab fu concepita come “one-stop” shop per lo sviluppo di soluzioni di
193 Secondo le previsioni di Forrester Research, uno dei principali istituti di ricerca al mondo, il
mercato mondiale dei servizi professionali legati ad Internet (come ad es. i servizi in materia di
strategia, design, e-technology, ecc…) dovrebbe raggiungere i 64,8 miliardi di dollari nel 2003 con
una crescita rispetto al periodo 1998/2003 pari al 74%
145
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
e-Business complete, che includono e-strategy, e-branding, marketing digitale e
soluzioni end-to-end.
Le aziende che hanno interesse ad incorporare soluzioni di e-Business nell’ambito
delle proprie strategie avvertono, infatti, la necessità di ricevere servizi
professionali integrati, che siano in grado di combinare componenti di business
strategy con un’elevata conoscenza tecnologica nella creazione di infrastrutture, di
applicazioni e di sistemi sicuri, flessibili e facilmente gestibili. La filosofia,
l’approccio seguito da IconMedialab rispecchia proprio questa esigenza.
Johan Staël von Holstein chiamò questo approccio “The Cube”, “Il Cubo”, un
modello nel quale 6 competenze distintive (rispettivamente le 6 facce di un cubo)
sono fra loro perfettamente integrate le une con le altre, tutto ciò per fornire
soluzioni ottimali ai propri clienti:
Management Consulting, che garantisce la gestione dell’integrazione di tutte le
varie fasi del progetto;
Human Computer Interaction (HCI), che crea soluzioni digitali finalizzate alla
produzione di un’esperienza interattiva con le pagine web quanto più
significativa, effettiva, godibile e unica possibile;
Branding, per garantire un design creativo, sempre coerente con la mission e
l’identità delle aziende clienti;
Design e Communication, garante, sempre, dell’unicità delle strutture di
comunicazione e del design delle pagine web;
Information Technology, la struttura solida che garantisce piattaforme,
applicazioni e integrazioni di sistema, a supporto delle soluzioni digitali proposte;
Statistiche e Analisi, per fornire al cliente validi strumenti per verificare, in modo
quantitativo e oggettivo, oltre che qualitativo, il successo della soluzione
implementata e il ritorno dell’investimento fatto.
146
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
”
G
Ogni area, o
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“cube-based”
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147
DESIGN E
MMUNICATIO
INFORMATION
TECHNOLOGY
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d
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STATISTICHE E
ANALISI
FIGURA VI.1 – “THE CUBE
LAVORO DI
GRUPPO
ristica, ad una capacità
a una separazione fissa
to globale è frutto del
entato dal team work,
centi.
ce: costruire soluzioni
con soli 5 dipendenti e
più grandi televisioni
esi è stata subito una
ello di ottenere una
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
posizione di leader nei più importanti mercati europei nello stesso momento in cui
questi stavano maturando, utilizzando e adattando ai vari contesti le esperienze e
le conoscenze sviluppate nel mercato svedese, che nel 1996 era maturo almeno
quanto quello statunitense.
Le prime filiali ad essere aperte furono quella di Madrid e San Francisco, nello
stesso 1996. Oggi IconMedialab opera in molti stati, con 34 diversi “Lab” sempre
in contatto tra di loro e in cui lavorano oltre 2.200 esperti in comunicazione
digitale interattiva.
AU
BE
DAN
FINL
FR
GER
GRAN B
IT
NOR
PORT
SP
SV
SVI
OL
STAT
ICONMED
i
Fonte: IconMed
194 Consultabile
Tabella VI.1 – IconMedialab: le varie sedi mondial
STRIA VIENNALGIO BRUXELLES
IMARCA COPENAGHEN
ANDIA HELSINKI, TAMPERE
ANCIA PARIGI
MANIA AMBURGO, BERLINO, FRANCOFORTE, MONACO
RETAGNA LONDRA
ALIA MILANO
VEGIA OSLO
OGALLO LISBONA
AGNA BARCELLONA, MADRID
EZIA STOCCOLMA, GÖTEBORG, MALMÖ
ZZERA BASILEA, LOSANNA
ANDA AMSTERDAM
I UNITI NEW YORK, SAN FRANCISCO, ST. LOUIS, WASHINGTON DC
IALAB ASIA SINGAPORE, HONG KONG, KUALA LUMPUR, MELBOURNE,
SYDNEY, SHANGHAI
ialab, report 2000194
148
al sito www.iconmedialab.com
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Questo grande sviluppo in Europa (e non solo) ha reso IconMedialab il network
leader nel continente, e attualmente in forte espansione nel mercato asiatico.
La mission che unisce tutti i collaboratori di IconMedialab è il raggiungimento dei
massimi standard possibili di performance e servizio, focalizzando le energie, le
conoscenze e le capacità di tutti per il soddisfacimento delle necessità del cliente.
Ogni progetto viene realizzato con la massima cura possibile cercando il
perseguimento dell’eccellenza, credendo nell’apprendimento continuo e in una
impostazione sintetizzabile come la “teoria delle 4 F”:
Futuro, cioè la volontà di rafforzare il business e il marchio del cliente,
seguendone l’evoluzione nel tempo;
Fortuna, cioè la volontà di portare a termine con successo progetti con il maggior
margine di valore possibile per clienti e investitori;
Fama, cioè la volontà di diventare il referente preferenziale dei clienti, aiutandoli
a diventare, a loro volta, il primo riferimento per l’utenza;
Fun, cioè la volontà di costruire una solida relazione con clienti, partner e
colleghi rendendo, nello stesso momento, piacevole e stimolante l’ambiente di
lavoro.
Tutte le caratteristiche individuate sono necessarie per poter ottenere vantaggi
competitivi durevoli nell’ambito dell’economia digitale, in cui vi è bisogno di
sfruttare i nuovi canali di comunicazione in modo integrato, garantendo, tramite
solide architetture tecnologiche, un servizio rapido ed efficace al cliente,
nell’ambito di processi anch’essi efficienti, cioè capaci di assicurare un alto livello
della promessa di prodotto o servizio offerto. Grazie all’impiego di tecnologie
all’avanguardia, IconMedialab si dichiara capace di proporre tutto ciò,
focalizzando gli sforzi sulla clientela e sulla predisposizione di chiare linee
strategiche che disegnino lo sviluppo del gruppo.
149
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Secondo IconMedialab ogni società che voglia proporsi come consulente di
successo nella realizzazione di adeguate soluzioni di e-business deve essere
capace di garantire ai propri clienti la capacità di sfruttare le sinergie di un
network mondiale per i progetti di più ampio respiro; un modello di conoscenza
transazionale che contempli uno sviluppo scalare e per fasi dei progetti, li renda
realizzabili in un contesto di business reale e continuo, prevedendone l’impatto sia
sulla struttura dei processi aziendali, sia sull’organizzazione interna dell’azienda;
l’eccellenza in ogni fase del progetto proposto, garantita dalla qualità del team
chiamato a gestirlo. Da qui l’enorme importanza rivestita dalle capacità delle
persone che collaborano con IconMedialab, l’enorme importanza rivestita dalle
risorse umane.
La consapevolezza della complessità del mercato in cui IconMedialab si trova ad
operare richiede, per forza di cose, una stretta collaborazione con il meglio che il
mercato possa offrire in termini di architetture hardware e software, interactive
TV, tecnologie wireless e customer relationship management. Con partner
importanti quali Compaq, HP, Intel, Microsoft o Sun, solo per citarne alcuni,
IconMedialab opera supportando la qualità dell’offerta attraverso training
specifico, assistenza specializzata e riscontri e anticipazioni sui prodotti.
Oltre che dal parco clienti, che comprende grandi aziende conosciute a livello
mondiale195, il successo di IconMedialab è stato più volte riconosciuto: nel
Maggio del 1997, dopo solo poco più di un anno dalla fondazione, ChannelSeven
e DoubleClick votarono IconMedialab come una della prime 100 Internet
companies al mondo; nell’Ottobre dell’anno seguente Forbes, famosa rivista
economico-finanziaria, incluse IconMedialab in una lista delle 300 più interessanti
imprese di piccole dimensioni, unica società che opera in Internet a comparire;
nello stesso periodo Industry Standard individuò IconMedialab tra le prime 24
195 Tra i tanti Motorola, Volkswagen, Alitalia, Seiko, Pirelli, Sony, L’Oreal, ecc…
150
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
società di consulenza web al mondo, affiancandola a nomi del calibro di
Microsoft o Accenture. Nel 2000 la rivista Time descrisse IconMedialab come
una delle 50 “più calde” società europee riservando una grossa attenzione alla sua
rapida espansione al di fuori dell’Europa, in particolar modo attraverso il progetto
IconMedialab Asia196.
IconMedialab è quotata alla Borsa di Stoccolma dal 1998. Il primo giorno di
quotazione fece registrare un incremento di valore del 24%; oggi tuttavia le azioni
IconMedialab, investite dalla generale sfiducia nel mercato dei titoli tecnologici,
hanno perso gran parte del loro valore. Questo, tuttavia, non ha per nulla
scoraggiato la società e tanto meno i clienti visto e considerato il continuo
successo riconosciuto dal “mercato prodotti”.
IconMedialab è presente in Italia dall’Aprile del 1999 attraverso l’acquisizione di
I.com, la prima società italiana di consulenza Internet, fondata da Marco Tosi nel
1994, attuale amministratore delegato di Iconmedialab Italia.
Tra gli ultimi riconoscimenti ricevuti, grazie al lavoro esclusivo della sede italiana
del gruppo, il premio Internet Key Award197 grazie al sito pirelli.com e il premio
196 Si tratta di tutta una serie di cosiddette best lists, citate nel capitolo 5 come metodi di verifica
dell’importanza raggiunta dalla società, anche se quelle in questione non si riferiscono in
particolare alla posizione di IconMedialab come Employer di Eccellenza. Sono comunque
importanti riconoscimenti che non possono far altro che rafforzare l’immagine dell’azienda nel
mercato, anche in quello del lavoro 197 L’Internet Key Award interessa le aree Web Sites, Internet Advertiser Campaign ed
Advertising on-line, rappresenta uno dei più alti riconoscimenti esistenti in Italia e si propone
come promotore dell’efficacia e della qualità tecnica e grafica della comunicazione sul Web, così
da favorire l’affermazione del www “made in Italy”
151
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Mediastars198 grazie alla realizzazione dei siti pirelli.com e ferrari.com
(attualmente ferrari.it).
Nel Lab milanese operano circa 70 collaboratori così suddivisi:
Grafico VI.1 - Organico IconMedialab Italia
12%
9%
20%
15%5%
39%Staff
Engagement manager
Interface
Project manager
Man.Consultant
Web/Programmer
La struttura organizzativa è molto piatta, tale da evitare i rischi di una eccessiva
burocratizzazione. All’interno della società è fondamentale il lavoro dei vari team
di progetto, quindi anche la struttura è influenzata da questo modo di operare. È
possibile trovare una certa corrispondenza con l’adhocrazia operativa, strutturata
per progetti innovativi delegati dai clienti e caratterizzata da una collocazione non
fissa del potere, dove molte distinzioni tipiche delle strutture tradizionali tendono
a scomparire. Nel corso del capitolo si avrà poi modo di analizzare a fondo gli
elementi che hanno caratterizzato il successo di IconMedialab, con particolare
riferimento alla gestione delle risorse umane. Primo elemento ad essere analizzato
è la cultura aziendale.
198 Si tratta del premio tecnico della Pubblicità Italiana
152
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
6.2 LA CULTURA AZIENDALE
Come più volte ripetuto nel terzo capitolo di questo lavoro, la cultura aziendale è
uno degli elementi più importanti, se non il più importante, che una adeguata
attività di employer branding deve poter evidenziare. Tutto questo perché il target
di lavoratori attuali cerca una certa conformità tra i propri valori individuali e di
appartenenza ad una certa professione, e i valori aziendali; quindi se si vogliono
attrarre i candidati è bene essere consapevoli di tutto ciò.
Brantley e Coleman nel loro studio sul mondo delle dot-com199 hanno evidenziato
come, di fatto, siano soprattutto sei elementi a caratterizzare la cultura aziendale
di queste imprese; tali elementi, tuttavia, sono “mixati” in maniera diversa e
cambiano da impresa ad impresa.
Essi, come già detto, sono:
1. Stile di vita
2. Risultati
3. Tecnologia
4. Mercato
5. Processi
6. Innovazione
Essi vengono, dagli autori, divisi in tre gruppi sulla base della considerazione che
siano a due a due contrapposti tra di loro; abbiamo infatti:
1. Stile di vita Vs Risultati
2. Tecnologia Vs Mercato
3. Processi Vs Innovazione
È importante cercare di monitorare la cultura aziendale, cercare di capire quali
siano gli elementi che prevalgono all’interno dell’azienda, o meglio, quali siano
199 M.E. Brantley, C. Coleman “Winning the Technology Talent War”, op.cit.
153
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
gli elementi che vengono percepiti in modo più forte dai dipendenti, per poi
basare sulla cultura stessa certi aspetti organizzativi, con particolare riferimento
alla gestione delle risorse umane.
A questo scopo essi propongono una metodologia di misurazione che qui di
seguito viene mostrata.
Deve essere sottoposto un questionario ai dipendenti costituito da 6 gruppi di
affermazioni, per ogni gruppo si hanno a disposizione 50 punti che devono essere
distribuiti tra le due affermazioni dando più punti a quella che si avvicina di più
alla cultura, al pensiero del singolo intervistato. Il questionario proposto è il
seguente:
N. AFFERMAZIONE 1 PUNTI AFFERMAZIONE 2
STILE DI VITA VS RISULTATI
1
Cerchiamo un bilanciamento tra
vita privata e lavoro. Assolviamo i
nostri compiti, poi siamo liberi
Diamo valore solo ai risultati.
Facciamo sacrifici personali per
terminare i nostri compiti
2
Diamo importanza alla qualità
della vita all’interno dell’ambiente
di lavoro. Per prima cosa
vogliamo un ambiente divertente,
poi i risultati verranno da soli
La prima cosa che si prende in
considerazione è sempre l’impatto
delle decisioni, qualsiasi
decisione, sui risultati finali
TECNOLOGIA VS MERCATO
3
Siamo orgogliosi di sviluppare
soluzioni tecnologiche di grande
qualità
Stiamo sempre a guardare ciò che
richiede il mercato in quel
momento, il cliente viene prima di
tutto
Tabella VI.2 – Intervista per misurare la cultura aziendale
154
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
4
Amiamo poter lavorare sempre
con le ultime novità tecnologiche
che il mercato offre
Ci interessa solo il business e
competiamo aggressivamente per
vincere, sempre
PROCESSI VS INNOVAZIONE
5
Operiamo per processi seguendo
metodologie ben definite perché
ciò da stabilità e ripetibilità alle
mansioni
Sono le idee innovative a fare la
differenza, le intuizioni
6
Cerchiamo sempre di offrire
soluzioni ripetibili, cercando di
scoraggiare la personalizzazione
verso il cliente
Ogni soluzione è unica, ogni
prodotto è diverso, dipende dalle
esigenze dei singoli clienti che
cambiano sempre
Fonte: Brantley e Coleman, 2001
Il questionario è stato proposto ed accettato con grande disponibilità dai membri
di IconMedialab Italia. Sono state ottenute, come richiesto, 20 risposte da parte di
un campione rappresentativo della composizione dell’intero organico.
I risultati sono stati i seguenti:
N
1
2
Tabella VI.3 – Risultati “Intervista per misurare la cultura aziendale”
. AFFERMAZIONE 1 AFFERMAZIONE 2
STILE DI VITA VS RISULTATI
Cerchiamo un bilanciamento tra
vita privata e lavoro. Assolviamo i
nostri compiti, poi siamo liberi
430
Diamo valore solo ai risultati.
Facciamo sacrifici personali per
terminare i nostri compiti
570
Diamo importanza alla qualità
della vita all’interno dell’ambiente
di lavoro. Per prima cosa
vogliamo un ambiente divertente,
poi i risultati verranno da soli
600
La prima cosa che si prende in
considerazione è sempre l’impatto
delle decisioni, qualsiasi
decisione, sui risultati finali
400
155
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
TECNOLOGIA VS MERCATO
3
Siamo orgogliosi di sviluppare
soluzioni tecnologiche di grande
qualità 500
Stiamo sempre a guardare ciò che
richiede il mercato in quel
momento, il cliente viene prima di
tutto
500
4
Amiamo poter lavorare sempre
con le ultime novità tecnologiche
che il mercato offre
530
Ci interessa solo il business e
competiamo aggressivamente per
vincere, sempre
470
PROCESSI VS INNOVAZIONE
5
Operiamo per processi seguendo
metodologie ben definite perché
ciò da stabilità e ripetibilità alle
mansioni
500
Sono le idee innovative a fare la
differenza, le intuizioni 500
6
Cerchiamo sempre di offrire
soluzioni ripetibili, cercando di
scoraggiare la personalizzazione
verso il cliente
310
Ogni soluzione è unica, ogni
prodotto è diverso, dipende dalle
esigenze dei singoli clienti che
cambiano sempre
690
Quello che si può senz’altro affermare è il fatto che pressoché tutti gli elementi
che secondo Brantley e Coleman compongono la cultura di una dot-com sono
presenti nella cultura di IconMedialab, visto e considerato che tutte le
affermazioni hanno preso voti, nessuna è stata ignorata, se non in casi rari.
Tuttavia vi è da notare lo straordinario equilibrio che è stato raggiunto nella
maggioranza delle affermazioni sottoposte, in particolare nelle affermazioni n. 3 e
5 e, seppur in misura minore, nelle affermazioni n. 1 e 4.
Prima di tutto è bene, però, analizzare i risultati globali per poi effettuare un
esame più approfondito.
156
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Grafico VI.2 - Profilo culturale IconMedialab
40,50%
51,50%
59,50%
48,50%
48,50%51,50%
0% 50% 100%
PROCESSI (A) VsINNOVAZIONE (B)
TECNOLOGIA (A) VsMERCATO (B)
STILE DI VITA (A)Vs RISULTATI (B)
ELEM
ENTI
CU
LTU
RA
LI
Elemento "A"
Elemento "B"
Dal grafico si evidenzia immediatamente il grande equilibrio tra i primi 4
elementi, ciò può significare che la società possiede attributi tipici di ogni aspetto
degli opposti valori.
È, invece, molto più evidente la prevalenza dell’importanza dell’Innovazione
rispetto ai Processi, ed è questo un dato che in parte ci si aspettava per via del
fatto che le imprese della Net Economy cercano sempre idee nuove e creative e al
loro interno lo spirito innovativo è molto sentito e ricercato, anche se, comunque,
non si tratta di una prevalenza schiacciante (59,5% dell’Innovazione contro il
40,5% dei Processi).
Ora, analizzando il materiale fornito da IconMedialab, oltre che il sito Internet del
gruppo e quello della sede italiana dello stesso, la cultura della società viene così
definita: “In un laboratorio dinamico e open mind, team di lavoro realizzano
progetti che sono la perfetta combinazione di competenza, entusiasmo e
creatività. La mission che unisce la IconMedialab people è il raggiungimento dei
massimi standard di servizio e di performance, focalizzando energie e know-how
per capire, condividere e raggiungere gli obiettivi dei propri clienti”; nella
157
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
sezione Carriere del sito di IconMedialab Italia viene, inoltre, sottolineata la
“possibilità di lavorare in un ambiente dinamico e professionale, stimolante e
divertente”.
Sicuramente queste affermazioni simboleggiano diversi elementi della cultura,
della filosofia complessiva del gruppo, elementi quali l’importanza della
creazione di un ambiente lavorativo gradevole e che sia capace di stimolare il
singolo dipendente, che sia capace di ottenere il massimo da ciascuno, la più alta
performance possibile, ed elementi quali la soddisfazione del cliente, la
condivisione dei suoi obiettivi, l’identificazione con le sue esigenze200. Sono
questi tutti aspetti che sono emersi dal questionario presentato.
Tuttavia sia l’elemento identificato come Stile di vita sia quello identificato come
Mercato non si sono affermati in modo forte nelle interviste realizzate, ma hanno
pressoché lo stesso livello di percezione degli altri. Questo può essere dovuto a
due aspetti.
Il primo motivo può essere innanzitutto ricercato nella tipologia di questionario
sottoposto; si tratta infatti di un questionario che non propone la scelta tra due
affermazioni tra loro contrapposte, ma, come del resto è stato ben evidenziato da
un componente del campione intervistato, tra loro diverse. Questo, sicuramente,
determina la non immediatezza della compilazione del questionario stesso, in
quanto può non essere considerata subito chiara la scelta da effettuare. Tuttavia,
anche se le affermazioni potrebbero tra loro non essere considerate in disaccordo,
sono legate ad elementi diversi di una cultura aziendale, quindi anche nel
momento in cui si fa la scelta di attribuire punteggi simili o molto vicini tra loro
200 Il sito corporate di IconMedialab cita inoltre:“Our global teams work in concert to produce
solutions and results uniquely tailored to the needs of each client. Our rigorous processes insure
quality and speed to market”, che evidenzia l’importanza primaria della customer care
158
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
alle due affermazioni messe in contrapposizione, significa che ciascuna
affermazione, ciascun elemento alla quale la stessa si riferisce è percepito dal
dipendente intervistato201.
Questo è sintomo di una cultura aziendale, di una filosofia composita, nella quale
sono evidenziabili tutti gli elementi individuati da Brantley e Coleman, quasi in
un mix perfetto tra loro; è questo il secondo motivo che potrebbe aver portato ad
evidenziare elementi culturali anche diversi da quelli sottolineati da
IconMedialab.
È forse questo la causa principale dei risultati ottenuti anche considerando il fatto
che lo staff di IconMedialab, e di gran parte delle imprese della Net Economy, è
uno staff nel quale si trovano a collaborare tra loro soggetti con caratteristiche
diverse, caratteriali e professionali, che senz’altro percepiscono in modo
altrettanto diverso gli elementi della cultura aziendale, dando importanza ora
all’uno ora all’altro della stessa, oppure sentendosi legati alla società da certi
fattori piuttosto che da altri.
Sembra quindi giusto poter affermare che tutte quelle caratteristiche individuate in
Tab. III.2 siano presenti all’interno dello staff di IconMedialab, cioè:
1. Collaborazione e spirito di gruppo;
2. Ricerca della massima performance possibile;
3. Perspicacia tecnica;
4. Capacità di relazione con i clienti;
5. Assiduità e passione;
6. Voglia di apprendimento continuo e attivo.
201 Ci sono state anche risposte che evidenziavano la netta prevalenza di un’affermazione sull’altra,
il che significa che, di fatto, una certa contrapposizione esiste
159
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
La cultura aziendale, nel tentativo di creare un brand forte verso il mercato del
lavoro, cosa che IconMedialab ha202, deve essere comunicata. Questo è fatto dalla
società sia tramite il sito ufficiale nel quale, come più volte ripetuto e come si
vedrà più dettagliatamente dopo, sono evidenziati gli approcci seguiti dalla
società, i suoi credo; sia nelle occasioni più diversificate, come ad esempio
durante convegni o interviste. Bisogna però considerare il fatto che la cultura
aziendale è la cultura di coloro che in azienda operano e vivono, quindi occorre
soprattutto conoscere i loro pensieri, le loro emozioni e sensazioni nel momento in
cui parlano dell’azienda per la quale lavorano e con la quale collaborano. La
migliore attività di employer branding, come già detto, deve essere poi supportata
da esempi di vita reale che permettano all’immagine di acquisire una maggiore
veridicità e certezza: ci si riferisce alle storie e ai pensieri di coloro che si trovano
in azienda e che, forse meglio di un questionario, riescono a rendere l’idea di
quale siano i fattori che legano dipendente e azienda. Forse anche per questo, oltre
che per la realizzazione di certi obiettivi di marketing203, IconMedialab ha
destinato una sezione del sito alla presentazione di parte del gruppo che compone
IconMedialab Italia e nella quale vengono proprio descritti i pensieri di vari
componenti204. Alcuni di questi evidenziano elementi importanti, quali: la
202 Come affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, responsabile del personale di IconMedialab Italia 203 Non bisogna dimenticare che fare employer branding significa anche applicare i principi tipici
del marketing alla gestione risorse umane 204 “In Icon si vivono un clima e un'atmosfera piacevoli, fatti di discussioni positive, confronti e
risate leggere. Ci confrontiamo tutti i giorni con una materia non ripetitiva e in continua
evoluzione, che lascia sempre traccia in noi e dove lasciamo sempre traccia di noi stessi”, “si
lavora tanto, a volte lo stress sembra insopportabile, ma hai sempre intorno persone che ti
supportano e ti danno una mano. E quando poi tocchi con mano la soddisfazione dei clienti per
quello che hai fatto, sei contento per tutto l'impegno che ci hai messo”, “è difficile spiegare cosa
significa lavorare in Icon: c'è passione, professionalità, rispetto, amicizia, determinazione,
160
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
positività e l’apertura mentale dell’ambiente, tra l’altro sottolineata dell’utilizzo
dell’open-space come sistema di layout interno dei vari uffici205; la customer care,
intesa soprattutto come identificazione nelle esigenze del cliente, che come più
volte ripetuto è uno degli aspetti più importanti della cultura aziendale; non ultimo
per ordine di importanza la passione per quanto si riesce a fare, la passione per il
proprio lavoro che sembra quasi rendere romantico il rapporto con la società e il
team, ma che può essere considerata come uno degli elementi propulsivi
fondamentali.
cultura, innovazione che si alimentano continuamente in un processo che sembra non avere mai
fine” 205 Ogni scrivania è posizionata all’interno di un ambiente unico, aperto, dove si facilita il dialogo
e il confronto. In merito alla scelta di un open-space come sede lavorativa, la dott.ssa Costanza
Mastrovalerio, responsabile delle P.R. di IconMedialab Italia, ha sottolineato l’importanza che
all’interno del team riveste la possibilità di un costante interscambio di idee, opinioni e know-how,
“un ambiente “aperto” favorisce la fruibilità della comunicazione e lo spirito di team perché non
ci sono barriere né limiti architettonici di alcun tipo”. Ha poi continuato, “sempre in linea con la
nostra filosofia, uno spazio aperto non suggerisce l'idea del "controllo" gerarchico, come può
accadere in alcune società "tradizionali": tutti si vedono in faccia, si possono parlare liberamente
senza eccessi di formalismo, si sentono parte di un progetto di lavoro che li accomuna. La
possibilità di condivisione degli spazi diventa sinonimo di condivisione delle idee, degli obiettivi,
dello spirito Icon”
161
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
6.3 IL PROCESSO DI RECRUITMENT
6.3.1 L’accuratezza della job description
Anche IconMedialab, per forza di cose, deve fare i conti con il problema dello
skill shortage, tuttavia può contare su di un brand forte nel mercato del lavoro,
cosa che da una parte aiuta notevolmente il processo di aumento dei contatti con i
candidati (per spostare maggiormente l’attenzione sul sistema di selezione, in
modo da individuare con successo i migliori tra i candidati presentati) e dall’altra
garantisce un tasso di turnover molto basso.
IconMedialab, sulla base di quanto affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli,
responsabile del personale di IconMedialab Italia, attua un approccio differenziato
ai vari canali di reclutamento a seconda delle figure professionali richieste.
Tuttavia, prima di entrare nel dettaglio di quali siano i sistemi utilizzati è bene
considerare il fatto che oltre al brand, la capacità attrattiva del gruppo nei
confronti del mercato del lavoro si basa molto sull’accuratezza delle job
description, vengono vendute ben definite posizioni lavorative.
Come detto nel capitolo 4 di questo lavoro, la job description deve essere
considerata come il punto di partenza di un adeguato sistema di recruitment.
Il suo continuo aggiornamento è importante per diffondere una certa immagine
nell’ambito del target di lavoratori individuato, un’immagine che rispecchi la
cultura e la realtà aziendale.
Per risultare di adeguato supporto al processo di reclutamento, le job description
dovrebbero avere certe caratteristiche principali: esporre in modo dettagliato lo
scopo e il ruolo del lavoro in azienda, descrivere le responsabilità e le capacità
richieste, oltre a individuare le condizioni lavorative.
162
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Prendendo in considerazione le job description fornite da IconMedialab, si cerca
di analizzarle per verificare la presenza degli elementi sopraccitati.
Il Lavoro
Come Art
grado di pr
spettro del
Hai l’occas
obiettivi e
scambiando
Per un Ar
Consultant
E’ inoltre
team.
Costituisce
legati al de
Attività pr
stesura del
client facin
definizione
documenta
Requisiti
preparazion
di almeno 4
eccellenti a
padronanza
conoscenza
Tabella VI.4 – Alcune job description IconMedialab
ART DIRECTOR (IconMedialab Italia)
Director in IconMedialab, devi avere una fervida immaginazione ed essere in
odurre le soluzioni più adatte alle esigenze dei clienti, spaziando entro l’intero
graphic design e della comunicazione.
ione di elaborare strategie che consentono ai customer di comunicare i propri
sei parte del Creative team, all’interno del quale puoi concretamente interagire,
idee ed esperienze.
t Director è fondamentale lavorare a stretto contatto con il Management
nella definizione della struttura concettuale del business process.
essenziale la capacità di saper comunicare concetti per dirigere e motivare il
requisito preferenziale lo spiccato interesse per i nuovi media e gli argomenti
sign.
incipali
design brief.
g.
delle deliverable.
zione necessaria (style guide).
e universitaria o esperienza lavorativa nell’industria
anni.
bilità di design.
di Illustrator o Freehand, Flash o Director, Photoshop.
di HTML/DHTML e delle tecnologie web più recenti
163
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
SENIOR C++ / ODD DEVELOPER (IconMedialab Washington DC) Multiple openings in DC area for C++ experts with min 4 years experience.
Other helpful technologies include UML, OOD, Simulation, Unix, and Corba.
A clearance is also required for some positions.
Icon-Insight is a Training/Mentoring and Consulting firm specializing in Object and
Component Technology and e-Business Solutions for Web Based, n-tier and Client Server
Systems.
We offer:
Contract and employee positions
Internal opportunities
Training/Mentoring opportunities (RUP, Rational Rose, OOA & D w/UML)
Aggressive compensation packages (Competitive salaries/rates, big company benefits,
stock options, and training)
Currently completing work on a state of the art, on-site development/training center
Cutting edge development of Processes and Architectures
•
•
•
•
•
•
Come si può vedere dagli esempi riportati206 il gruppo IconMedialab da una
grande rilevanza alle job description vista e considerata l’accuratezza delle stesse.
Sono, quindi, evidenziabili tutti gli elementi che devono essere presenti
nell’ambito della descrizione delle posizioni lavorative offerte.
Nel primo, quello di IconMedialab Italia, l’attenzione è concentrata soprattutto sul
ruolo, sullo scopo, sui compiti e sulle competenze richieste (non solo tecniche ma
anche relazionali) evidenziando anche alcuni aspetti delle condizioni lavorative,
206 Le job description in questione sono consultabili ai siti www.iconmedialab.it e
www.iconmedialab.com. Per completezza occorre affermare che i siti considerati sono attualmente
in fase di aggiornamento, per cui le analisi effettuate sono riferite a siti presenti fino al 12
Settembre 2001
164
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
soprattutto legati alle relazioni con il team e con specifici membri del gruppo207
con i quali deve svilupparsi una certa collaborazione per la realizzazione delle
attività principali inerenti la posizione lavorativa offerta.
Nel secondo esempio, invece, sono molto più evidenti le condizioni lavorative e
contrattuali offerte, in quanto è molto più focalizzata l’attenzione verso aspetti
quali le opportunità di sviluppo interno, assicurate dalla presenza di attività di
training o mentoring (più volte ripetuta) e che, come già detto, è una importante
necessità sentita dai tech-workers, nonché il pacchetto retributivo offerto, con
l’esplicita evidenziazione degli elementi dello stesso (salario competitivo, benefits
aziendali e stock options).
Queste differenze, che comunque evidenziano la primaria importanza attribuita
dal gruppo a livello globale alle job description, potrebbero essere anche dovute
alle differenze tra i mercati italiano e statunitense.
È stato, inoltre, detto nel capitolo 4 che lavorare sull’immagine aziendale rivolta
al mercato del lavoro significa anche dare una buona impressione della società sin
dal primo incontro con i candidati; per questo è importante anche predisporre
degli ambienti gradevoli nei quali accoglierli. IconMedialab Italia ha fatto tutto
questo mediante la realizzazione di una sala di attesa veramente molto
caratteristica: si tratta infatti di una vera e propria cucina con tanto di tavolini e
riviste aggiornate. È bene considerare però che non si tratta di un ambiente
esclusivamente predisposto per ricevere i possibili dipendenti, ma anche clienti o
altri soggetti, e dove i dipendenti attuali possono rilassarsi nei momenti di pausa.
È indubbiamente un aspetto molto particolare e innovativo, ma anche abbastanza
diffuso negli ambienti dot-com, può essere una trovata di marketing ma evidenzia
207 Viene infatti sottolineato lo stretto contatto che l’Art Director deve avere con il Management
Consultant, e la capacità dello stesso di saper dirigere e motivare il team
165
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
indubbiamente il diverso approccio delle società della Net Economy, e di
IconMedialab in particolare, al rapporto con le risorse umane208.
Oltre a questo, la possibilità di dare un’immagine positiva di sé fin dal primo
contatto può essere legata ad altri strumenti, quali brochure che evidenzino le
caratteristiche della società e ciò che essa offre, e, soprattutto, il sito aziendale.
Per quanto riguarda le brochure, IconMedialab Italia sta al momento realizzando
del materiale informativo di questo genere ma sarà disponibile solo nei prossimi
mesi; il sito aziendale è invece un elemento molto importante della strategia
aziendale e riveste un ruolo critico anche come strumento di recruitment, come si
vedrà qui di seguito.
6.3.2 I canali di reclutamento adottati
Come già detto, IconMedialab Italia attua un approccio differenziato al mercato
del lavoro, utilizzando diversi sistemi di reclutamento a seconda delle figure
professionali ricercate.
In base a quanto affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, è possibile distinguere,
all’interno del mercato, 3 target di lavoratori diversi:
1. Tecnologi, sono coloro che hanno conoscenze scientifiche, come ad esempio
programmatori, architect o sviluppatori Java;
2. Creativi, come ad esempio web designer o art director;
3. Membri dello staff, quali responsabili delle risorse umane, receptionist,
assistenti, responsabili finanziari o responsabili delle Pubbliche Relazioni.
I membri della prima categoria sono considerati i più difficili da trovare, per essi,
oltre all’Internet recruiting (costituito sia dal web site recruiting tramite il sito
208 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000
166
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
IconMedialab, sia dal ricorso ai siti specializzati nel reclutamento tramite Internet
gratuiti e a pagamento), vengono utilizzati gli head hunter; il ricorso allo scambio
con altre sedi, quindi il ricorso al network globale IconMedialab; gli annunci
tradizionali, ma soprattutto il sistema delle conoscenze, che garantisce circa il
30% delle assunzioni.
I creativi vengono, invece, ricercati soprattutto tramite l’Internet recruiting, il
ricorso al network globale e il sistema di referenze interno; non vengono utilizzati
in questo caso gli annunci tradizionali perché la categoria in questione è
considerata una categoria che si avvicina raramente alla lettura dei quotidiani.
I membri dello staff sono principalmente reclutati tramite canali che possono
essere considerati tradizionali, cioè attraverso società di ricerca e selezione del
personale, tra cui anche gli head hunter, ed inserzioni sulla stampa tradizionale.
Il sito Internet aziendale è un elemento molto importante nella realizzazione di
una adeguata strategia di employer branding, deve essere capace di comunicare
l’immagine aziendale tra i candidati in modo da catturare la loro attenzione,
suscitare una certa curiosità e diffondere la massima desiderabilità di un lavoro in
azienda.
Come detto al capitolo 4, ci sono diversi elementi che devono essere presi in
considerazione per la realizzazione di un sito internet che sia capace di attrarre i
possibili dipendenti.
Vediamo se questi elementi sono presenti nel sito IconMedialab209.
209 Viene di seguito riportata un’analisi analitica dei siti iconmedialab.com e iconmedialab.it.
167
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
1. Accesso semplice ed immediato alla sezione carriere del sito.
È importante so
in tutte le pagi
l’accesso alla se
Pulsante JOBS, permette
l’accesso diretto alla
sezione carriere dalla home
page della società
FIGURA VI.2 – ACCESSO ALLA SEZIONE CARRIERE
tt
n
z
Pulsante CAREERS, serve
al passaggio alla sezione
carriere di IconMedialab
Italia
A
B
olineare come i pulsanti evidenziati siano disponibili ed evidenti
e del sito, in questo modo in qualsiasi momento è garantito
ione carriere.
168
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
2. La società è internazionale, per questo sono stati sviluppati molteplici siti, a
seconda del Lab e del paese nel quale si trova, inoltre è presente nel sito
corporate (iconmedialab.com) un motore di ricerca per paese come qui sotto
evidenziato.
FIGURA VI.3 – ACCESSO ALLE OFFERTE DEI VARI LAB
Si tratta di un motore di
ricerca che permette al
candidato di evidenziare le
offerte dei vari Labs
mondiali
Questo è una possibilità molto importante, non solo per i possibili candidati, ma
anche per i dipendenti attuali che possono essere al corrente delle varie posizioni
lavorative aperte nelle varie sedi e valutare anche la possibilità di un cambiamento
della posizione ricoperta, magari cercando un lavoro negli altri Labs, valutando il
tutto come forma di training e di sviluppo delle proprie competenze e della
propria esperienza.
Una volta avvicinato il candidato alla sezione carriere è importante saperlo
guidare verso la posizione ricercata. In questo senso diventa necessaria la
presenza di certi elementi nel sito.
169
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
1. La possibilità di evidenziare immediatamente la posizione ricercata, con tanto
di job description accurata e simpatica
FIGURA VI.4 – RICERCA DELLE POSIZIONI APERTE
A
Una volta selezionata la categoria di riferimento, vengono visualizzate le ultime
offerte di lavoro relative alla categoria scelta, in questo modo si cerca anche di
coprire subito le posizioni più urgenti.
B
In questa sezione è possibile sceglie
categorie ricercate per evidenziare l
eventuali posizioni lavorative aperte
milanese
Cliccando qui è possibile compilare un C.V. on
line
re tra
a pre
pres
Questo motore di ricerca
permette ai candidati di
verificare se ci sono
posizioni ricercate aperte
nel Lab selezionato
le varie
senza di
so il Lab
Uno slogan dotato di
una certa capacità
attrattiva da il
benvenuto ai candidati
170
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
2. La possibilità, una volta trovata la posizione voluta, di contattare
immediatamente la società.
Questo, tramite il sito, viene fatto in due modi diversi, sia dando la possibilità al
candidato di compilare un curriculum on-line mediante la predisposizione di un
modello di application (come evidenziato nella figura precedente) sia fornendo le
necessarie informazioni di contatto, il tutto con rispetto della “One Click” Rule.
In questa sezi
possibile compil
C.V. on line ch
essere subito inv
IconMedialab
FIGURA VI.5 – IL CONTATTO CON L’AZIENDA
Varie informazioni di contatto
one è
are un
e può
iato ad
A
B171
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Altro aspetto importante è rappresentato dai contenuti che il sito offre ai
navigatori possibili candidati. In questo senso, la comunicazione della cultura
societaria e il rafforzamento del brand può dipendere anche dalla possibilità di
trovare nel sito immagini di vita aziendale, la storia del gruppo, i pensieri dei
membri del team o la storia di alcuni di essi, oltre ad articoli che riguardano da
vicino la società: questo è stato fatto da IconMedialab e IconMedialab Italia,
vediamone alcuni esempi.
Diverse informazioni societarie relative al gruppo
IconMedialab: Descrizione della società, possibilità di
consultare report finanziari del gruppo, andamento del
titolo IconMedialab, composizione del gruppo di
comando e storia dell’azienda
B
A
FIGURA VI.6 – ALCUNI CONTENUTI IMPORTANTI
Immagini di vita
aziendale: il gruppo
del Lab milanese e i
suoi pensieri
172
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Per aumentare la visibilità dell’
(anche con i candidati), sono pr
in cui sono menzionate le azien
che ospitano una sessione reali
presenti i credits e, talvolta,
aziendale. Come detto, Interne
comprende anche la pubblicazio
cioè siti specializzati nel recrui
questa forma di reclutamento p
Stepstone.it210. La differenza
quotidiani a diffusione naziona
Sole 24 Ore, è data dal maggio
formale, in seguito alla sentita
diversi canali di reclutament
permettono di raggiungere.
È stato detto che uno dei vanta
consiste anche nella possibilità
210 Sono due delle più famose job boar
In questa sezione si possono trovare diversi articoli
riguardanti IconMedialab. È una sezione curata
direttamente dal personale di IconMedialab Italia (in
particolare dalla dott.ssa Costanza Mastovalerio,
responsabile delle PR), e si può trovare anche un link
con gli appuntamenti più imminenti riguardanti il
settore
C
azienda e, con essa, il numero dei possibili contatti
esenti dei riferimenti all’azienda stessa sia nei siti
de del settore e non, sia nei siti di alcuni clienti,
zzata dalla stessa IconMedialab, nella quale sono
il logo della società o il collegamento al sito
t recruiting non è solo web site recruiting, ma
ne di annunci di lavoro nelle cosiddette job board,
ting on-line. Anche IconMedialab Italia fa uso di
ubblicando annunci in siti quali Jobline.it oppure
rispetto agli annunci tradizionali, pubblicati in
le come Corriere della Sera, La Repubblica o Il
r impiego, nei primi, di uno stile simpatico e poco
necessità di attuare un approccio differenziato ai
o e al diverso target di candidati che questi
ggi che la rete può dare al processo di recruiting
di contattare più facilmente i candidati passivi
173
ds presenti in Italia
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
fornendo una serie di strumenti che facilitino il contatto, lo scambio di idee e
opinioni. Uno di questi strumenti è rappresentato dai forum e anche IconMedialab
ne fa un certo uso, sia riservando una parte del sito allo stesso e in cui gli utenti
possono esprimere le loro opinioni e venire a conoscenza di quelle degli altri, sia
partecipando a forum “ospitati” da altri siti, con propri rappresentanti. Questo, ad
esempio, è stato fatto in occasione del forum proposto dal sito mediamente.it211
sull’argomento “Dissociare il web design dall’usabilità”, in cui alcuni
rappresentanti di IconMedialab hanno partecipato con le loro opinioni. Senza
dubbio la partecipazione ad un evento simile non ha come primo obiettivo quello
del reclutamento, ma deve essere considerato come uno di quei non recruiting
events che garantiscono nuove conoscenze, nuovi contatti con possibili candidati
che, vista la scarsità di personale specializzato dovuta al più volte citato fenomeno
dello skill shortage, hanno una enorme importanza.
Oltre all’Internet recruitment, IconMedialab utilizza altri canali di reclutamento,
tra questi rilevante importanza è rivestita dal sistema delle conoscenze, dal
passaparola. Questo è forse quello qualitativamente e quantitativamente più
importante in quanto garantisce almeno il 30% delle assunzioni della categoria dei
technologist che, come già detto, è anche quella più critica. In IconMedialab il
sistema considerato viene adeguatamente stimolato attraverso il riconoscimento di
una gratifica monetaria al referente di 2 milioni di lire lordi che verrà percepita al
superamento del periodo di prova della persona segnalata.
Importante è anche il ricorso a società di selezione, anche se in questo ambito non
sono pochi i problemi, in particolare i tempi sono considerati troppo lunghi (due
211 Che è poi il sito internet della famosa trasmissione che dà un grande spazio ai problemi del
mondo digitale
174
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
mesi circa212) e i costi eccessivi (il 33% dello stipendio lordo del nuovo assunto da
corrispondere nelle diverse fasi della procedura di recruiting). Marco Tosi,
amministratore delegato di IconMedialab Italia, ha affermato213 in proposito:
“Molte agenzie di ricerca del personale si limitano a fare una scelta dai loro
elenchi e a passarci i nomi e questo aiuta davvero poco, tuttavia abbiamo trovato
una piccola agenzia molto determinata e aggressiva che cerca sul campo e che sta
dando buoni risultati”214.
Diffuso è, inoltre, il ricorso agli exchange, al network internazionale
IconMedialab. In questo senso è stato sottolineato come gli scambi fra i vari uffici
IconMedialab dislocati nei vari paesi sia facile e come gli stessi siano
incoraggiati. Oltre a costituire un valido metodo per trovare all’interno del gruppo
le professionalità di cui ciascun Lab ha bisogno, permettono al dipendente di
lavorare all’estero, conoscere, e talvolta apprendere, nuove tecnologie, aprirsi a
nuove culture e migliorare le proprie conoscenze linguistiche. Costituiscono,
quindi, anche un valido strumento di retention, uno dei benefits più importanti che
la società è in grado di offrire, inoltre permette ai vari uffici di ricoprire le
posizioni libere con persone che sono già a conoscenza della metodologia di
IconMedialab, del processo di lavoro, degli obiettivi comuni e della cultura
aziendale. Unico problema può essere in certi casi rappresentato dagli stipendi, in
quanto talvolta gli exchange comportano la partecipazione a progetti in un’ottica
212 Si è detto che la velocità è senza dubbio una delle caratteristiche di fondo delle dot-com. Il
ritmo di crescita richiede la necessità di reclutare in tempi brevi, ecco quindi l’importanza di un
employer brand forte unito anche a strutture organizzative a burocrazia zero 213 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000 214 Questo aspetto, di fatto, evidenzia come negli ambienti dot-com seppure sia ancora diffuso il
ricorso ai sistemi di reclutamento tradizionali (head hunter e sistema delle referenze sono metodi
utilizzati dalle imprese tradizionali), cambi l’approccio al recruitment proprio per le difficoltà
dovute alla carenza di personale qualificato
175
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
di medio-breve periodo: sicuramente gli stipendi in Italia sono mediamente più
bassi di quelli offerti in altri paesi quali il Nord Europa o gli Stati Uniti.
Vengono, inoltre, utilizzati canali tradizionali come, ad esempio, il ricorso a
pubblicazioni su giornali a diffusione nazionale. In questo caso, si può evidenziare
un approccio piuttosto formale, visto il tipo di canale utilizzato215, che differenzia
gli annunci di questo genere da quelli pubblicati sul web.
215 Si tr
FIGURA VI.7 – ANNUNCIO DI RECRUITING ICONMEDIALAB ITALIA
176
atta di un annuncio di reclutamento pubblicato sul Corriere della Sera il 29 Giugno 2001
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
L’annuncio riportato evidenzia ancora una volta l’importanza che IconMedialab
affida alle job description nel processo di reclutamento, oltre a sottolineare due
ulteriori elementi circa le caratteristiche dei candidati ricercati, caratteristiche che
poi rispecchiano una certa filosofia aziendale: un minimo di esperienza ricercata,
che in media è di 2-3 anni, e un’età comunque non superiore, in genere, ai 30-35
anni216.
Il secondo elemento è fondamentalmente legato alla volontà di creare un gruppo
giovane, dinamico e che possa trovare stimoli sempre nuovi, il primo è invece
dovuto soprattutto al parco clienti di IconMedialab che è formato dalle più grandi
imprese multinazionali e che, quindi, richiede una certa esperienza e capacità.
Questo elemento è forse uno dei principali motivi che porta l’azienda a non
concentrarsi troppo sul mercato dei neolaureati che, visto il background non
definito, difficilmente possono soddisfare quelle esigenze di professionalità che
IconMedialab richiede ai propri candidati.
Tuttavia il “college recruiting”, che nell’ambito di una completa strategia di
employer branding ha una certa importanza, non viene affatto tralasciato dalla
società. Per questo motivo IconMedialab realizza, tramite alcuni dei suoi maggiori
esperti, interventi in alcune sedi universitarie (primo fra tutte il Politecnico di
Milano) durante le quali vengono effettuate presentazioni aziendali, e programma
collaborazioni sempre più strette nel futuro più immediato, specie inerenti a
master postlaurea.
Altro elemento importante che collega il reclutamento con la diffusione
dell’immagine aziendale è rappresentato dalla partecipazione alle cosiddette
“career fairs”.
È recente l’intervento di IconMedialab al Webb.it, tenutosi a Padova dal 26 al 28
Luglio 2001. Si tratta di un evento dall'approccio estremamente innovativo
216 Come già detto, la Gen. X rappresenta il target di lavoratori attuale
177
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
rispetto all’Italia e all’Europa, al quale erano presenti alcune delle realtà più
importanti nel mondo delle tecnologie Internet e quelle che rappresentano la
componente più dinamica ed all'avanguardia.
La multinazionale svedese rivela, con la propria presenza, una particolare
attenzione, oltre che verso il tradizionale target di riferimento, verso il pubblico
più giovane, il segmento della popolazione che determinerà il futuro di Internet,
sia a livello di consumer che di user.
Webb.it, incentrato su cinque macro aree (web design, web development, sistemi,
new media, e-business) era strutturato su tre livelli:
Webb.it Open, spazio espositivo e conferenze sui protagonisti, le tecnologie, i
prodotti e i servizi della Rete: un’esposizione interattiva alla quale sono state
invitate le aziende più rappresentative del pianeta Internet, per incontrare
professionisti, appassionati e operatori di Internet;
•
•
•
Webb.it Workshop, formazione e informazione su tecnologia e applicazioni:
un programma di oltre 200 incontri per 5000 partecipanti, per sperimentare un
nuovo modo di fare formazione e dare informazione;
Webb.it Campus, laboratorio di internauti: 1.000 giovani con computer e sacco
a pelo si sono incontrati per 5 giorni e 5 notti, collegati alla rete locale del
Campus 24 ore su 24 con un accesso Internet a 150 mb.
IconMedialab è stata presente con un duplice obiettivo: informativo e formativo.
Oltre allo spazio dedicato alla presentazione istituzionale dell'azienda,
IconMedialab ha attivato, infatti, quattro workshop con alcuni dei suoi massimi
esperti e professionisti, così da illustrare le specifiche dell'approccio
IconMedialab.
La partecipazione ad un evento di questo tipo è stata sicuramente importante dal
punto di vista dell’immagine aziendale, meno da quello del recruiting. Durante la
manifestazione è stato infatti riscontrato un tasso di turnover medio, ma non
178
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
soddisfacente, in quanto erano stati attirati molti giovani potenziali candidati ma,
per la maggior parte neo-laureati e, per questo, senza alcuna esperienza alle spalle
e, come già detto, IconMedialab, considerato il portafoglio clienti, non può
permettersi persone che non garantiscano un certo livello di professionalità217.
6.4 LA POLITICA DI RETENTION
Come più volte evidenziato in questo lavoro, poter contare su di un marchio forte
e consolidato nel mercato è importante per le imprese della Net Economy e per
IconMedialab in particolare, tuttavia occorre lavorare dietro l’immagine che viene
diffusa, occorre far sì che quanto promesso attraverso il sistema di reclutamento
corrisponda effettivamente alla realtà che si può trovare in azienda, occorre non
solo attirare, ma anche trattenere i candidati.
IconMedialab vuol dare di sé un immagine autentica, cioè di una società giovane,
dinamica, aggressiva e vincente. La comunicazione della cultura aziendale fa più
volte riferimento al team, al lavoro di gruppo, alla volontà di raggiungere degli
obiettivi comuni, all’ambiente gradevole e stimolante, e sono forse questi gli
elementi più importanti della retention di IconMedialab, elementi facilmente
percepibili dalle parole di coloro che in IconMedialab operano218.
217 Come affermato da Monica Ciavarelli, recruiter di IconMedialab 218 Un ambiente di lavoro positivo è facilmente individuabile nel momento in cui si entra a
contatto con le persone che ne fanno parte, in qualsiasi modo questo avvenga. Si percepisce la
dinamicità dell’azienda e la sensazione collettiva di arrivare ai risultati desiderati e sconfiggere la
concorrenza. I dipendenti dell’azienda dimostrano un grande senso di fiducia l’uno dell’altro e
sanno che tutti hanno un ruolo attivo in progetti importanti e significativi per il loro sviluppo e per
quello dell’azienda (H.C. Weizmann, J.K. Weizmann “Rewards and Business Strategy”, op.cit).
Questo è esattamente la sensazione che si ha nel momento in cui si entra in IconMedialab.
179
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Coinvolgimento sembra essere una delle parole chiave degli ambienti dot-com219,
ma occorre creare solide basi per poterlo raggiungere, basi che si trovano non
tanto sul fronte economico dell’organizzazione del personale, quanto su quello
delle relazioni umane, sulla fiducia e sull’autonomia che viene garantita ai
dipendenti, sulla comunicazione continua degli obiettivi del gruppo e sulla
capacità dei responsabili dello stesso di gestirlo con l’obiettivo di una crescita
comune220.
Sicuramente la diffusione di un forte senso di appartenenza al gruppo e la
predisposizione di ambienti gradevoli e stimolanti non si basano solo su
sensazioni, ma occorrono degli elementi concreti che evidenzino l’impegno
dell’azienda in tal senso.
In IconMedialab questo è visibile innanzitutto con l’adozione del già menzionato
open-space, che sottolinea ancora una volta l’apertura dell’ambiente e lo spirito di
gruppo. Occorre poi fare riferimento all’inesistenza di barriere burocratiche, di
status e anche fisiche, che possono disincentivare o quanto meno appesantire il
dialogo e il confronto, alla presenza di una vera e propria cucina in cui è possibile
fare una pausa pranzo (che, a seconda degli impegni può durare indifferentemente
mezz’ora o due ore), di una sala relax e di una sala fumo in cui chi fuma deve
obbligatoriamente ritirarsi. Oltre a questo è evidente la diffusione di un grande
219 F. Novelli “Caccia grossa”, articolo pubblicato su Business 2.0, dicembre 2000 220 È questo quanto affermato da Michele Giliberti, web project manager di IconMedialab: “Per un
web project manager è fondamentale avere buone capacità relazionali e umane: la vera ricchezza
di IconMedialab è data dai creativi, dai programmatori, dai web designer e da coloro che si
occupano di Human Computer Interaction, e un project manager deve essere in grado di avere
una buona relazione con ognuna di queste figure e spesso si trova anche a dover quietare
eventuali tensioni che nascono all’interno di un team composto da competenze e personalità tanto
diverse”; tratto da “Più di tutto conta il team”, intervista pubblicata su Itali@Oggi il 3 Settembre
2001
180
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
senso di fiducia dell’azienda nei confronti dei dipendenti sottolineata dalla
consegna ad ognuno di essi delle chiavi dell’ingresso, in modo da permettere a
ciascuno di organizzare il proprio lavoro nel modo migliore, sempre però nel
rispetto delle esigenze del gruppo e degli obiettivi dell’azienda.
Non sono mancati, poi, iniziative di team building, realizzate in ambienti soft e
rilassanti. IconMedialab ha, infatti, organizzato nel mese di settembre dello scorso
anno un week end in un villaggio turistico in Calabria per tutti i dipendenti,
durante il quale, a parte qualche riunione, i partecipanti sono stati liberi di
impiegare il proprio tempo come meglio credevano, rilassandosi e conoscendosi
meglio.
Se il gruppo e l’ambiente di lavoro possono essere considerati elementi centrali
della strategia di retention attuata da IconMedialab, sarebbe limitativo fermarsi a
questo. Come affermato dalla dott.ssa Arianna Inzoli, fare retention vuol dire fare
di tutto per “trattenere” i talenti, iniziando dall’individuare coloro che l’azienda
non può perdere senza subire un danno almeno nel breve periodo.
Per analizzare più a fondo le strategie di trattenimento attuate da IconMedialab
occorre iniziare dalla total compensation che, come già detto, rappresenta un
elemento di fondo importante, anche se non sufficiente, alla costruzione di un
sistema di retention vincente.
Prendendo in considerazione il pacchetto retributivo offerto da IconMedialab, è
evidente l’importanza ricoperta dalla componente variabile legata al
raggiungimento di obiettivi personali di crescita e di preparazione specifica
(tecnica, tecnologica, ecc…). Se il dipendente dimostra di aver voglia di crescere
professionalmente e evidenzia partecipazione attiva al lavoro di gruppo, viene
premiato. IconMedialab tende proprio a sottolineare il carattere premiante della
componente variabile della retribuzione, ricompensa per la qualità del lavoro
svolto dalla persona, e non come qualcosa che scatta automaticamente, perderebbe
181
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
la sua forza incentivante. La percentuale di variabilità offerta arriva in media al
30% dello stipendio lordo, anche se cambia in base al ruolo o alla figura
professionale, in funzione dei compiti specifici e del peso che ciascuna posizione
ricopre all’interno dell’azienda. Vengono, inoltre, offerti premi una tantum e
bonus monetari. Componente importante del pacchetto retributivo, e caratteristica
di un po’ tutte le imprese del settore, sono le stock options, in questo caso
triennali e con azioni riscattabili ogni sei mesi. “Lo strumento delle stock options
può essere un incentivo necessario per creare quella cultura di squadra che in
un’azienda in crescita è fondamentale”221, tuttavia può essere un’arma a doppio
taglio se investita dalla generale sfiducia che il mercato borsistico ha negli ultimi
tempi dimostrato nei confronti dei titoli tecnologici. Anche questo è stato il caso
di IconMedialab il cui titolo, quotato alla Borsa di Stoccolma, ha perso, rispetto al
miglior periodo di performance dello stesso, gran parte del suo valore.
B
221 Come a
rilasciata ad
FIGURA VI.8 – ANDAMENTO DEL TITOLO ICONMEDIALA
)
0 1
ffe
A.
Settembre 200
rmato da Marco Tosi, amministratore delega
Benanzato e pubblicata in “Ritorno ai fondamen
182
Settembre 200
SEK (Corone Svedesi
to IconMedialab, in un’intervista
tali”, Sole 24 Ore, 16 Marzo 2001
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Non mancano, tuttavia, dei progetti per poter riportare il buon umore tra gli
investitori e, soprattutto, tra i dipendenti: lo spostamento da una politica di
espansione societaria, ad una politica di generazione di utili e cash flow. Questa,
secondo i dirigenti IconMedialab, potrebbe essere la giusta ricetta per riportare il
titolo ad un valore coerente con la solidità finanziaria aziendale. A parte questo, il
problema collegato con l’andamento negativo del titolo non è poi così sentito dai
dipendenti né in sede di contrattazione né nei momenti successivi: importante è
una buona contrattazione iniziale, le stock options sono qualcosa in più, e può
essere anche un bene per i nuovi dipendenti, riceverle adesso che hanno un valore
basso.
Ulteriore elemento che compone il pacchetto retributivo offerto da IconMedialab
è rappresentato dai fringe benefits. Accanto a quelli che possono essere
considerati tradizionali (ticket restaurant, buoni per massaggi, ecc…), vengono
riconosciuti ad alcune figure professionali particolarmente critiche (project
manager ed engagement manager) il PC portatile e il telefono cellulare, mentre
non viene seguita nessuna politica di personalizzazione degli stessi. Ancora una
volta, però, i benefits di maggior importanza sono considerati l’ambiente
amichevole e accogliente o la possibilità di poter fare esperienze umane e
lavorative all’estero (tramite gli exchange), a questi va aggiunta la flessibilità
totale dell’orario di lavoro che permette e garantisce un adeguato bilanciamento
tra vita lavorativa e personale.
Il sistema retributivo, da solo, non garantisce il buon fine delle strategie di
retention realizzate; non basta puntare sull’aspetto monetario, occorre dell’altro.
Non per questo IconMedialab parla di retribuzioni base “adeguate” al mercato
esterno e non di stipendi più alti di quelli che i concorrenti possono offrire; il
pacchetto retributivo, per quanto attraente possa essere, non è più sufficiente.
183
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Fare retention, oggi, significa anche puntare su altri elementi; tra questi lo
sviluppo delle competenze del personale, la formazione. È questa un’esigenza che
la multinazionale svedese percepisce come fondamentale. La formazione avviene
sia attraverso programmi formativi ben definiti, sia sul campo, mediante
l’esperienza di ogni giorno: esistono, quindi, sia opportunità di formazione esterna
presso enti erogatori, sia interna, on the job.
La necessità dello sviluppo continuo di nuove competenze è molto sentita tra i
lavoratori della Net Economy, per questo è stato necessario focalizzare
maggiormente l’attenzione sul fenomeno. Mediante la sottoposizione di un
ulteriore questionario si è cercato di evidenziare la percezione che i dipendenti di
IconMedialab Italia hanno circa la possibilità loro offerta di crescere all’interno
dell’azienda. Il questionario proposto, accettato con grande disponibilità222, è il
seguente:
Il
l’o
pe
pro
L’
pe
og
aff
Ho
aiu
ca
222 È
TABELLA VI.5 – QUESTIONARIO SULLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE
Fortemente
d’accordo D’accordo
Né d’accordo
né disaccordo Disaccordo
Fortemente
disaccordo
mio lavoro mi da
pportunità di crescere
rsonalmente e non solo
fessionalmente
obiettivo della mia crescita
rsonale è sempre considerato
ni volta che mi vengono
idati nuovi compiti
un tutor/mentor che mi
ta a sviluppare le mia
pacità
184
stato utilizzato lo stesso campione usato in precedenza
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
La società fornisce formazione Dopo l’attività formativa ho
sempre l’opportunità di mettere
in pratica le mie nuove
conoscenze
Le domande che sono state fatte permettono di evidenziare quale sia lo sforzo
realizzato dall’azienda verso il soddisfacimento dell’esigenza di crescita personale
e professionale dei dipendenti.
Esse permettono di esaminare sia l’esistenza di programmi specifici di
formazione, sia il grado di soddisfazione che la formazione on the job dà ai
dipendenti di IconMedialab Italia.
I risultati ottenuti sono stati i seguenti:
Il
l’op
pers
prof
L’o
pers
ogn
affid
Ho
aiut
cap
La s
TABELLA VI.6 – RISULTATI “QUESTIONARIO SULLO SVILUPPO DELLE
COMPETENZE”
Fortemente
d’accordo D’accordo
Né d’accordo
né disaccordo Disaccordo
Fortemente
disaccordo
mio lavoro mi da
portunità di crescere
onalmente e non solo
essionalmente
53,3% 33,3% 6,7% 6,7%
biettivo della mia crescita
onale è sempre considerato
i volta che mi vengono
ati nuovi compiti
26,7% 60% 13,3%
un tutor/mentor che mi
a a sviluppare le mia
acità
6,7% 6,7% 60% 20% 6,7%
ocietà fornisce formazione 13,3% 46,7% 33,3% 6,7%
185
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Dopo l’attività formativa ho
sempre l’opportunità di mettere
in pratica le mie nuove
conoscenze
13,3% 53,3% 33,3%
Da quanto evidenziato emergono sicuramente dati importanti. Innanzitutto la
stragrande maggioranza del campione utilizzato (86,6%) ha sottolineato come, di
fatto, lavorare all’interno di IconMedialab sia una fonte di sviluppo non solo dal
punto di vista professionale, ma anche da quello personale e umano. Tutto ciò era
in parte prevedibile a causa della notevole importanza che l’azienda da allo
sviluppo di un ambiente positivo, in cui le relazioni umane hanno una certa
centralità. Il dialogo e il confronto, come più volte ripetuto, sono stimolati e da
esso non solo i dipendenti traggono consigli utili per meglio realizzare i loro
compiti o per conquistare nuove conoscenze, ma anche per crescere come
persone. È questo un giudizio molto importante in quanto garantisce sicuramente
una certa fedeltà all’azienda, rende molto forte lo spirito di gruppo e la
partecipazione ai comuni obiettivi del team, rafforzando l’immagine aziendale sia
all’interno che all’esterno.
Dai risultati ottenuti è, inoltre, evidenziabile come l’azienda sia particolarmente
attenta al problema della formazione e come gli sforzi effettuati dalla stessa siano
ben percepiti dai dipendenti.
In effetti la maggioranza di essi afferma che la società fornisce formazione (60%)
e che, una volta ultimato il percorso formativo, vi è sempre la possibilità di
applicare le nuove conoscenze partecipando a progetti che le richiedono (66,6%).
Più incerta è la posizione dell’azienda, o meglio, dei dipendenti nei confronti della
seconda e della terza affermazione ad essi sottoposta. La maggior parte di essi
(60%) dichiara, infatti, di non essere né d’accordo né in disaccordo con il fatto che
l’obiettivo della crescita personale sia sempre considerato ogni volta che a ciascun
186
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
dipendente vengono assegnati certi compiti o certi progetti, e nemmeno che un
tutor o un mentor li aiuti a sviluppare le loro capacità. Riguardo a questo secondo
aspetto può essere sufficiente considerare il fatto che non esistono figure
professionali all’interno di IconMedialab che abbiano esplicitamente il ruolo di
tutor all’interno dell’organizzazione, ma esistono dei punti di riferimento, dei
soggetti magari ai quali rivolgersi per risolvere dubbi o problemi. Ancora una
volta occorre fare proprio riferimento all’apertura al dialogo che caratterizza la
multinazionale svedese: quest’apertura rende superflue attività specifiche di
coaching o mentoring.
Nel complesso, comunque, è possibile registrare una buona posizione dell’azienda
nei confronti di una delle maggiori necessità sentite dai professionisti della Net
Economy, visto e considerato che solo in casi eccezionali sono state evidenziate
posizioni di disaccordo.
Tuttavia, a causa dell’importanza che riveste la capacità dell’azienda di
rappresentare una vera e propria Learning Organization, si ritiene opportuno
approfondire ulteriormente il problema.
Per far questo si è scelto di prendere in considerazione alcuni elementi teorici
della Learning Organization e verificare la loro presenza all’interno di
IconMedialab.
In questo senso alcune dimensioni della Learning Organization considerate sono
state riprese da un saggio di Oggero223:
•
•
Il coinvolgimento;
L’autonomia nelle sue implicazioni operative;
223 L. Oggero “Learning Organization tra teoria e prassi”, saggio pubblicato in F. Miggiani
“Learning Organization. Idee e sistemi per lo sviluppo aziendale nella società della conoscenza”,
op.cit.
187
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
•
•
La diffusività del cambiamento e il miglioramento “senza fine”;
L’integrazione interna ed esterna.
Il primo elemento, quello del coinvolgimento, è stato più volte sottolineato.
Esso deve essere inteso come la capacità di tutti di comprendere ciò che fanno gli
altri, portando alla diminuzione di quello che viene da Oggero definito come
livello di inspiegabilità apparente, dovuto al fatto che spesso, all’interno delle
aziende, esiste un insieme di cose fatte da certe persone che agli occhi di altri
potrebbero risultare incomprensibili.
In IconMedialab questo problema è molto ridotto. Eppure potrebbe sembrare, a
prima vista, improbabile che un coinvolgimento di questo tipo sia presente
all’interno di un’azienda nella quale esistono molte professionalità diverse, dai
tecnologi ai membri dello staff, e dove le conoscenze di ciascuna figura possono
essere anche molto specifiche.
Tuttavia proprio il lavoro organizzato nei vari team di progetto sarebbe
impossibile se non fosse presente una seppur minima condivisione delle
conoscenze, e quindi, delle esigenze e dei problemi di coloro con i quali si
collabora.
Questo aspetto è, inoltre, confermato dall’analisi di alcune job description di
figure professionali a livello manageriale e non che, comunque, devono possedere
certe conoscenze e interagire costantemente con altre figure professionali
all’interno del team di progetto224. Il coinvolgimento e l’apprendimento che esso
determina è, inoltre, immediatamente percepibile dal linguaggio comunemente
224 Basta dare un’occhiata alle job description per poter rendersi conto di tutto ciò: Il Content
Manager, ad esempio, che si occupa dell’aspetto editoriale dei progetti web, sarà continuamente
chiamato a svolgere il proprio compito in costante integrazione con altre figure quali esperti di
Human Computer Interaction e Art Director
188
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
utilizzato da alcuni membri di IconMedialab Italia che rivestono posizioni non
tecniche ma di staff. L’utilizzo di termini anche molto specifici è sintomo di una
notevole diffusione delle conoscenze.
Anche l’autonomia, intesa come possibilità data al singolo collaboratore di darsi
proprie norme di comportamento per finalizzare al meglio le sue capacità, è
evidente all’interno della multinazionale svedese. Anche in questo caso si può fare
riferimento ad alcune job description aziendali: per la posizione di Web Designer,
ad esempio, è sottolineata la capacità di lavorare autonomamente seppur in
costante interazione con gli altri membri del gruppo. Oltre a questo, la totale
flessibilità dell’orario lavorativo è un importante elemento che evidenzia come
ciascuno sia libero di organizzarsi come meglio crede nel rispetto dei tempi e
degli obiettivi dell’azienda.
Terzo elemento è la diffusività del cambiamento, intesa come possibilità di
apprendere dislocata ovunque, unita al concetto di miglioramento senza fine, in
base al quale l’apprendimento è permanente, atemporale, continuo: ciascuno può
sfruttare ogni occasione lavorativa per rinforzare le sue competenze. Un membro
dello staff di IconMedialab Italia ha affermato: “…nella mia esperienza mi trovo
ogni giorno a dovermi confrontare con situazioni che fanno riflettere perché mi
rendo conto che si può migliorare sempre, fare le cose meglio per essere più
efficaci ed incisivi…225”. Questo evidenzia come la possibilità di potenziare le
proprie performance e, con esse, quelle dell’azienda, siano ininterrotte. La
formazione on the job garantisce la possibilità di fare sempre esperienze
importanti e che danno l’opportunità di incrementare costantemente le proprie
capacità. Come detto in precedenza, IconMedialab offre formazione e la
possibilità di partecipare a corsi formativi esterni; in questo caso l’attività
formativa ha una sua dimensione temporale e spaziale, ma non meno importante è
225 Dichiarazione anonima
189
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
quella fatta ogni giorno sul campo, che è continua e collocata ovunque all’interno
dell’azienda.
Ulteriore elemento caratterizzante una Learning Organization è l’integrazione
interna ed esterna: i confini dell’apprendimento devono ampliarsi coinvolgendo
sia la rete periferica aziendale sia gli interlocutori esterni, quali clienti, fornitori,
ecc… Anche in questo caso è possibile verificare una notevole corrispondenza
con quanto realizzato da IconMedialab. L’integrazione interna (intesa come
interna al gruppo) è garantita dagli exchange che, oltre a fini di reclutamento, a
volte sono realizzati anche con scopi formativi e spesso come completamento
della professionalità di ciascuno, e dai continui contatti tra i vari Lab dislocati in
tutto il mondo. Quella esterna è molto evidente in tutte quei rapporti di partnership
che legano l’azienda con i più importanti operatori che il mercato possa offrire in
termini di architetture hardware e software, interactive TV, tecnologie wireless e
customer relationship management; oltre che con il costante contatto con il cliente
con il quale si possono sviluppare continuamente occasioni di implementazione di
soluzioni di e-business innovative.
Più volte si è fatto riferimento all’utilizzo dell’open-space e non si può certo
negare che anche questa scelta sia influenzata dalla volontà di un interscambio
continuo di idee e pensieri, cosa che rafforza la capacità dell’azienda di sviluppare
le competenze dei singoli. Così come è evidente che anche le sale relax, dove i
collaboratori di IconMedialab Italia possono rilassarsi nei momenti di pausa,
rappresentino strumenti di apprendimento226.
226 Tutto questo è confermato da T.H. Davenport, L. Prusak “Il sapere al lavoro. Come le aziende
possono generare, codificare e trasferire conoscenza”, Ed. ETAS, Milano, 2000. Nell’opera dei
due autori si fa riferimento all’importanza delle “pause per il caffè” e delle sale ricreative come
occasioni di trasferimento della conoscenza, questo perché in quei momenti gli individui si
scambiano domande e idee sui progetti in cui sono impegnati e chiedono consigli per la risoluzione
190
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Non bisogna, inoltre, dimenticare che per un tech worker, non solo è importante
lavorare a progetti che richiedono conoscenze nuove, ma anche poter utilizzare le
nuove tecnologie. Anche per questo gli investimenti realizzati da IconMedialab in
quella direzione sono continui.
Tutto questo evidenzia come la capacità di sviluppare nuove competenze, la
possibilità di far crescere i dipendenti personalmente e professionalmente sia un
importante elemento di forza di IconMedialab, della sua attività di retention e
della sua capacità attrattiva.
La crescita professionale è legata anche alla possibilità di fare carriera. In tal
senso i percorsi di carriera all’interno di IconMedialab prevedono la possibilità di
sviluppo all’interno di una specifica competenza (ad esempio diventando un
programmatore sempre più esperto) o in ambito manageriale (diventare Chief
Technical Officer). Tali percorsi sono coerenti da una parte con le esigenze della
società, dall’altra con le caratteristiche personali della professionalità di ciascuno.
Per questo motivo all’interno del gruppo svedese vi è la possibilità di una crescita
bilaterale: chi entra in azienda come Web Designer, ad esempio, avrà la possibilità
di diventare Art Director oppure Competence Coah del team dei Web Designer.
Sulla base degli anni di esperienza maturati e delle competenze acquisite, la
“career path” di IconMedialab prevede quattro stadi: consultant, senior consultant,
dei problemi ad essi relativi. Con riferimento ad un articolo di A. Webber pubblicato su Harvard
Business Review (Gennaio-Febbraio 1993) e intitolato “What’s so New About The New
Economy”, gli autori sottolineano come la conversazione sia uno degli elementi più importanti
tramite i quali avviene la trasmissione del sapere. Essi, inoltre, fanno più volte riferimento a
quanto compiuto da molte imprese giapponesi che hanno predisposto vere a proprie sale ricreative
per incoraggiare l’incontro tra i dipendenti. Tutto ciò è molto vicino agli ambienti dot-com e ad
IconMedialab in particolare, dove uno degli aspetti che più caratterizza la filosofia aziendale è
proprio il dialogo e il continuo confronto di idee, problemi e soluzioni
191
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
expert e senior expert. Non bisogna poi dimenticare la possibilità, per chi opera
nelle varie agenzie, di poter lavorare in azienda.
Altro elemento della retention di IconMedialab è lo sviluppo di adeguati sistemi di
misurazione della performance. Quest’ultima viene effettuata ogni 6 mesi e ha
come obiettivo la valutazione della crescita dei singoli collaboratori. Questa si
basa su parametri fissi studiati all’interno dell’azienda e porta a premiare,
mediante bonus una tantum, aumenti di stipendio o passaggio di livello, coloro
che hanno ottenuto certi risultati considerati importanti.
6.4 CONCLUSIONI
Dall’analisi effettuata è stato dimostrato come, di fatto, i principi dell’employer
branding trovino una certa corrispondenza con quanto effettuato da IconMedialab
e, in particolare da IconMedialab Italia, filiale italiana del gruppo svedese. È stato
notato inoltre che la gestione del personale riveste, all’interno del gruppo,
un’importanza centrale a causa della criticità del ruolo ricoperto dalle risorse
umane.
Si dimostra, per questo, piuttosto complessa, inglobando al suo interno elementi
che assumono anche un certo carattere di romanticismo, come la passione per il
proprio lavoro, l’importanza delle relazioni umane e personali, la condivisione
degli obiettivi dell’azienda, lo sviluppo di un forte senso di appartenenza al team.
La gestione del personale è composta, oltre che da elementi per così dire,
“razionali”, “meccanici” (come ad esempio i sistemi di reclutamento), anche da
fattori irrazionali, che dipendono in un certo qual modo da quanto viene percepito
dai componenti del gruppo nonché da quanto venga loro trasmesso.
192
Capitolo 6 Il caso IconMedialab
Un ruolo fondamentale, per questo, è sicuramente da ricercare nelle capacità del
management di costruire, diffondere e sviluppare un ambiente positivo e
stimolante, all’interno del quale gettare le basi per un dialogo e un confronto
continuo.
Diffondere un’immagine attraente non basta, occorre realizzare quell’immagine e
in questo sono ancora le persone, le capacità manageriali, a rivestire un ruolo di
primo piano.
193
Conclusioni
CONCLUSIONI
Con questo lavoro si è cercato di mettere in evidenza i principi dell’employer
branding e i riflessi che questi dovrebbero avere nella gestione del personale delle
imprese che lo adottano. In particolare si è fatto riferimento alle imprese della Net
Economy, investite non solo dal generico gap quantitativo riferito alla carenza di
risorse umane (workforce shortage), ma anche qualitativo (skill shortage) dovuto
alla nascita di nuove professioni e alla mancanza delle stesse nel mercato del
lavoro attuale.
È stata messa in evidenza la necessità delle imprese del settore considerato di
migliorare il posizionamento della propria immagine nei confronti di chi è in
cerca di lavoro e di chi non lo è (quelli che sono stati definiti candidati passivi,
che poi si dimostrano quelli qualitativamente migliori), ancor prima di scendere
nel campo del reclutamento e della selezione.
Elemento centrale di una valida strategia di employer branding è senza dubbio la
cultura aziendale. Occorre prima di tutto monitorare l’azienda, i principi e i valori
sui quali si basa, verificare quale sia il grado di percezione degli stessi da parte dei
collaboratori dell’azienda per poi procedere alla loro comunicazione, vista
l’importanza di una corrispondenza tra valori aziendali e personali.
Presentando il tutto in chiave organizzativa, sono stati evidenziati i canali di
recruiting adottati e le implicazioni che l’avvicinamento agli stessi con un
approccio di lungo periodo comportano. Sono stati poi considerati gli elementi di
una retention moderna, in cui ci sia una maggior attenzione alle risorse umane dal
punto di vista qualitativo e non solo quantitativo-economico, componente
fondamentale di una valida strategia di employer branding che sappia non solo
195
Conclusioni
attirare i candidati con la diffusione di un’ immagine vincente, ma anche trattenere
gli stessi con la realizzazione effettiva di quell’immagine.
Effettuando, poi, l’analisi dell’approccio seguito da IconMedialab, si è potuto
notare come, di fatto, gestire le risorse umane nelle imprese della Net Economy, e
in IconMedialab in particolare, significhi saper scegliere e motivare persone
capaci di cogliere i cambiamenti apportati dalle nuove tecnologie
dell'informazione e attuarli nei diversi contesti aziendali, operando attraverso team
di lavoro che condividono pienamente i contenuti e le modalità delle offerte
aziendali. È per questo che diventano importanti in IconMedialab non solo le
modalità di reclutamento, adeguatamente analizzate, ma anche e soprattutto
l’attuazione di una serie di iniziative atte ad aumentare il senso di appartenenza
all’azienda, la condivisione della cultura societaria e la realizzazione di una
retention efficace ed efficiente, tutti elementi che sono stati evidenziati nel
presente lavoro.
Lo studio effettuato sull’azienda ha messo in evidenza una notevole correlazione
tra i principi dell’employer branding e quanto IconMedialab (che può vantare un
brand forte e consolidato nel mercato del lavoro) abbia fatto nell’ambito della
gestione del personale: molti elementi costituenti l’employer branding sono stati
ritrovati nel caso concreto, sia nell’ambito dei canali di reclutamento sia,
soprattutto, nei sistemi di retention. In questo senso è stata completamente
confermata l’evoluzione del concetto di retention anche in IconMedialab dove
elementi vincenti si sono dimostrati l’ambiente lavorativo coinvolgente e
stimolante che ha garantito la diffusione di un forte senso di appartenenza al
gruppo, al team. Tutti si sentono partecipi di una comune missione, e questo,
molto più degli aspetti economici, riesce a rendere IconMedialab a great place to
work e a garantire un basso turnover del personale, elemento importantissimo
nelle imprese del settore, vista la difficoltà di reperimento degli specialisti.
196
Conclusioni
Occorre considerare, però, che IconMedialab non ha mai parlato di employer
branding, nel senso che non sono state mai fatte campagne esplicite in tal senso:
questo evidenzia comunque come, di fatto, ci sia corrispondenza tra employer
branding e gestione del personale del gruppo svedese.
Si pensa, inoltre, che l’employer branding potrà rappresentare in futuro una delle
maggiori sfide che le imprese, più o meno grandi, saranno chiamate ad affrontare,
con l’obiettivo di garantirsi un avvenire vincente e basato sulle doti professionali
ed umane delle persone che in azienda operano e vivono.
197
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www.federcomin.it, sito ufficiale di Federcomin dal quale è possibile scaricare i
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www.iconmedialab.com, sito internet ufficiale del gruppo IconMedialab
www.iconmedialab.it, sito internet ufficiale di IconMedialab Italia (attualmente in
fase di aggiornamento)
www.ict-job.it, sito internet che raccoglie articoli sulle nuove professioni
www.idgworld.it, sito internet che raccoglie articoli legati al mondo di Internet
www.internetlavoro.it, sito internet che raccoglie articoli legati al lavoro tramite
internet
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