Sviluppo delle imprese e strategia generale
Capitolo 6
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Crescita e sviluppo
Crescita: implica uno sviluppo
Sviluppo: può essere sia quantitativo, sia qualitativo e relazionale. Esso riguarda un cambiamento dei rapporti impresa ambiente. Lo sviluppo non implica necessariamente la crescita dimensionale.
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Il problema dimensionale
Si dice che per sopravvivere occorre crescere ma …… costi/rigidità organizzative
La via esterna
Occorre considerare che, saturata la capacità produttiva dei propri impianti, un’impresa può ricorrere all’esterno per fare produrre l’eccedenza richiesta dai suoi clienti.
Poiché l’assetto organizzativo e la struttura/capacità manageriale costituiscono un limite alla crescita dimensionale l’impresa può crescere “per linee esterne”.
Il tema della dimensione va inquadrato in un problema più generale che supera i confini d’impresa.
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Economie dimensionali
Economie dimensionali: vantaggio in termini di riduzione dei costi unitari per il fatto di operare ad elevate dimensioni produttive
interne: se riferite all’impresa o a sue parti
esterne: se riferite al settore produttivo ove opera l’impresa (esempio economie distrettuali)
Connesse alla scala dimensionale (size)
Connesse alla crescita (growth)
Economie di scala tecnologiche
riduzioni del costo unitario del prodotto dovute al passaggio da un’entità produttiva (impianto o impresa) minima ad una di maggiori dimensioni
sono legate all’impianto/stabilimento e possono essere
di breve periodo
di lungo periodo
di lunghissimo periodo
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Breve periodo
- sono economie legate allo sfruttamento della massima capacità produttiva d’impianto, mutando solo l’input dei fattori variabili diretti
- non varia la capacità produttiva d’impianto
Lungo periodo
- economie legate alla diminuzione dei costi unitari di produzione all’aumentare della capacità produttiva d’impianto (cambia la dimensione d’impianto in funzione di quanto si sa di dover produrre)
- non variano le tecniche produttive
Lunghissimo periodo
variano le tecniche produttive e dunque si realizzano economie interne di scala a tecnica mutata
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capacità produttiva d’impianto è il numero di unità di prodotto che l’impianto può fornire in un’unità di tempo:
Capacità produttiva teorica: la prestazione che un impianto è in grado di dare in un’unità temporale ridotta (giorno, ora), senza arresti
Capacità produttiva effettiva: tiene conto delle interruzioni, della qualità della materia prima, della capacità professionale
Capacità produttiva economica: è la produzione effettiva economicamente utilizzabile
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Perché si ha una riduzione dei costi unitari al crescere della dimensione d’impianto?
perché i costi di impianto (da ammortizzare) crescono in modo meno che proporzionale al crescere della dimensione d’impianto
per una maggiore possibilità di regolarità produttiva rispetto ai piccoli numeri
per i costi di progettazione e altri costi immateriali che sono comunque elevati sia che si debba produrre un impianto più piccolo sia che si produca un impianto più grande
perché gli impianti maggiori chiedono una divisione del lavoro e maggiore specializzazione fonti di economia
per un migliore uso dei sottoprodotti e degli scarti
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Economie di scala di gestione
Costituiscono la riduzione del costo unitario medio complessivo di produzione che un’impresa di grandi dimensioni può conseguire in aggiunta alle economie di scala tecnologiche perché gode di una maggiore suddivisione dei compiti direttivi e di maggiore meccanizzazione dei processi amministrativi e gestionali:
si ha una maggiore specializzazione per funzioni
si hanno elementi professionali più qualificati
maggiore efficienza della rete di vendita e sinergie di distribuzione
economie di scala legate alla ricerca scientifica
maggiori facilità di approvvigionamento
maggiori possibilità di buon accesso al finanziamento
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Economie di scala e di scopo
Economie di scala: sono legate ai volumi ed alle quantità omogenee
tanta produzione: riduzione del costo unitario del prodotto
tanti acquisti: riduzione del costo unitario d’acquisto
Economie di scopo (raggio d’azione): sono legate all’eterogeneità dei prodotti, delle risorse e delle attività:
economie acquisite con l’espansione dei confini d’impresa:
es. i vantaggi della diversificazione che sfrutta risorse finanziarie e manageriali comuni
es. diversi usi commerciali di un’innovazione di base
sviluppo di più output da impianto flessibile
uso struttura commerciale di gruppo da parte di tutte le imprese del gruppo
Le economie di scopo non implicano necessariamente una crescita dimensionale d’impresa ma una crescita esterna
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Le decisioni strategiche
Decisioni che riguardano l’orientamento strategico di fondo dell’impresa missione visione business idea
Decisioni che riguardano i confini dell’impresa, il suo sviluppo. Sono decisioni strategiche che operano a livello corporate business funzionale
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Cosa spinge la nascita e lo sviluppo d’impresa? Cosa ne guida lo sviluppo?
Missione
Visione
Business idea
Le decisioni sull’orientamento strategico di fondo
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È l’attività fondamentale dell’impresa; ciò che fa e ciò che intende fare.
In termini restrittivi essa comprende: il portafoglio d’offerta, i segmenti di domanda e le tecnologie utilizzate
In termini estesi essa concerne anche le competenze distintive ed i “fattori di differenza” su cui l’azienda vuole puntare
La missione
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Google organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili e fruibili attraverso un nuovo approccio alla ricerca online.
Esempi
PirelliProdurre cavi e pneumatici per il trasporto di beni, energia, informazioni, in diversi ambiti internazionali, utilizzando capacità tecnologiche e di ricerca distintive
ApriliaProdurre moto di diversa cilindrata destinati a clienti nazionali distinte soprattutto per il design. In prospettiva, internazionalizzazione e mantenimento dei processi di out-sourcing.
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È ciò che l’impresa vorrebbe/potrebbe diventare, ossia “un’idea del futuro atteso”
Alcuni parlano di motivazione strategica (strategic intent), l’aspirazione di lungo termine dell’impresa. Si può esplicitare in un manifesto
La visione ha motivato la nascita e lo sviluppo d’impresa. E’ un concetto connesso al ruolo imprenditoriale
Vision
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La visione si compone di:
- Valori base (core values –servizio eccellente, tecnologia più avanzata; creatività, responsabilità sociale)
- Obiettivo di base (core purpose – la ragione per cui esiste l’impresa: fare ricerche di mercato, produrre materiali etc.))
- Obiettivi visionari (visionary goals – possono tradursi in:
il raggiungimento di determinati target: ad es: Ford voleva “democratizzare” l’uso dell’auto);
diventare come un’impresa “tipo” di un’altra industria: ad es. diventare la Nike delle biciclette
diventare il numero 1 in un settore.
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IKEA vision (nella mente del suo fondatore)
“To create a better every-day life for the many people. We make it possible by offering a wide range of well designed, functional home furnishing products at prices so low that as many as people as possible will be able to afford them”
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definisce la natura dell’attività economico-produttiva verso cui convoglieranno le energie personali ed i capitali dell’imprenditore
Considerando le variabili soggettive alla base della nascita d’impresa ossia quelle che fanno riferimento alla sfera socio-psicologica e all’intuizione si distinguono:
- business idea innovative (crea nuovi potenziali di profitto con l’uso di innovazioni o l’individuazione di nuovi usi di prodotti esistenti; genera un mercato – ad es. il cellulare)
- business idea imitative (sfrutta esistenti potenziali di profitto con miglioramenti organizzativi, differenziali; ad es. vendo il prodotto usando una formula di vendita diretta)
Business idea (idea imprenditoriale)
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La Business idea è data dalla combinazione di
un segmento di mercato (il target di riferimento)
un prodotto/offerta
una struttura organizzativa (modo di realizzare ed erogare l’offerta)
Occorre consonanza tra questi elementi che sono alla base dell’avvio dell’impresa
La business idea è anche un prodotto storico, frutto di un processo di apprendimento e come tale unica
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Il Listone Giordano (Gruppo Margaritelli)
dalle traverse ferroviarie all’arredamento sofisticato:
il mercato dell’arredamento per interni (mercato)
il listone con determinate caratteristiche tecniche (prodotto)
la produzione ad alti livelli di qualità, la vendita franchising in franchising e in parte diretta (organizzazione)
Attività di lavorazione del legno da parte della famiglia dalla fine del 1800
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il mercato internazionale (mercato)
la borsa di qualità, made in Italy a prezzi contenuti (prodotto)
franchising e negozi diretti con design italiano e produzione totalmente decentrata in Cina (organizzazione)
Capisa (Kuvera SpA)
Si sommano le competenze storiche di due famiglie napoletane nella pelletteria; una delle due possiede Intimissimi, Calzedonia, Yamamay
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Le decisioni sui confini d’impresa
Livelli di gestione:
strategica (decisioni che vincolano l’impresa nel medio-lungo periodo e regolano i suoi rapporti con l’ambiente)
direzionale: programmazione, organizzazione e controllo
operativa: traduce in atti concreti le attività definite a livello strategico e direzionale
Le decisioni strategiche danno luogo a:
strategie complessive o di corporate strategie di business strategie funzionali
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Le decisioni strategiche
Strategie complessive o di corporate, che riguardano l’attività complessiva dell’impresa/gruppo
Strategie funzionali, che riguardano aree funzionali
Strategie di business (o competitive o di base), riguardano singole unità di business o divisioni
SBU (Strategic Business Units)
SBA (Strategic Business Area) / ASA (Area Strategica d’Affari)
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ASA – Aree Strategiche di Affari, dette anche SBA (Strategic Business Area), definita in base al mercato di riferimento, all’offerta specifica, alle tecnologie/competenze usate per sviluppare l’offerta
SBU – Strategic Business Units ovvero l’unità organizzativa responsabile dell’ASA
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SVILUPPO
D’IMPRESA
Come facciamo a perseguire finalità e obiettivo?
ATTRATTIVITA’
DEL
SETTORE
In quali settori dovremmo operare?
VANTAGGIO COMPETITIVO
Come dobbiamo competere
STRATEGIA
CORPORATE
STRATEGIA DI BUSINESS
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STRATEGIE DI CORPORATE
STRATEGIE DI BUSINESS
STRATEGIE FUNZIONALI
DIREZIONE GENERALE
DIVISIONE A
DIVISIONE B
- Finanza
- Produzione
- Marketing
- Finanza
- Produzione
- Marketing
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Definizione di strategia (Hax, Majluf, 1991)
È un modello decisionale unitario ed integrato,
determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione delle risorse;
seleziona i business in cui l’azienda opera o sta per entrare;
si sforza di perseguire un vantaggio difendibile nel tempo in ciascun business, rispondendo alle minacce ed opportunità esterne, nonché ai punti di forza e di debolezza interni;
interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa (corporate, business, funzionale)
definisce il contributo economico agli stakeholders.
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INTENZIONE STRAT.STRAT.REALIZZATA
STRAT. DECISA
PARTE ABBANDONATA
PARTE EMERGENTE
PARTE NON ATTUATA
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Il processo strategico
No al modello razionalistico dello sviluppo della strategia:
decisione
attuazione
Risulta più appropriato un modello organico
analisi
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Una definizione più organica di strategia (Collis, Montgomery, 1999)
VISION
FINALITA’
OBIETTIVI
ASARISORSE
ORGANIZZAZIONE
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In contesti turbolenti si ha una crisi della strategia formale
Ciò non significa che non si può o non si deve fare strategia
STRATEGIC THINKING: occorre pensare costantemente al posizionamento strategico d’impresa abbandonando il calcolo probabilistico ed abbracciando l’arte del possibile sviluppando intuito e capacità di interpretare i segnali deboli.
insight: (percezione): capire situazioni complesse
foresight (previsione): prevedere sviluppi di scenario
intuition (intuizione): valutare la veridicità di una previsione futura
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Occorre elaborare costantemente una vision, con l’ausilio di tutte le risorse umane.
Ciò richiede momenti di condivisione e di coordinamento che generino apprendimento e che consentano una continua rielaborazione della vision.
Si sviluppa il modello della learning organization
flessibile
interattiva
aperta all’innovazione
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