I
POLITECNICO DI MILANO
Facoltà di Ingegneria dei Sistemi
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale
Framework standard di competenze ICT e i sistemi
informativi di supporto nei processi di Human Capital
Management: rilevazione empirica nelle aziende e scenari
di evoluzione
Relatore: Chiar.mo Prof. Giampio BRACCHI
Correlatori: Ing. Paolo LOCATELLI
Ing. Roberta FACCHINI
Tesi di Laurea di:
Cristina Belfiore 786827
Anno Accademico 2013/2014
I
RINGRAZIAMENTI
I miei più sentiti ringraziamenti vanno a Fondazione Politecnico di Milano e
Innovazione Digitale per avermi permesso di lavorare al progetto da cui ha preso
forma questo lavoro di tesi, in particolare nella persona del Prof. Giampio Bracchi.
Ringrazio in particolare il Prof. Stefano Mainetti per avermi dato la possibilità di
intraprendere questa esperienza.
Un ringraziamento speciale, per il prezioso aiuto, l’infinita pazienza e la grande
disponibilità dimostrata, va a due persone rivelatesi fondamentali per questo lavoro:
Ing. Roberta Facchini e Ing. Paolo Locatelli.
Desidero poi ringraziare per il supporto prezioso in questo lavoro Ing. Nicola Restifo.
Desidero ringraziare la mia famiglia per essermi stata accanto in questi 18 anni di
studio: i miei genitori, Osanna e Tommaso, mia sorella Simona e suo marito Davide,
mio nipote Christian, i miei zii Elda e Enio. Non esagero nel dire che senza di loro non
sarei arrivata dove sono adesso: il supporto economico ed emotivo che sono stati in
grado di darmi non ha eguali.
Hanno giocato un ruolo fondamentale nella mia vita anche i miei amici. Voglio, in
particolare, ringraziare le mie migliori amiche che mi sono state vicine in momenti più
o meno belli e mi hanno aiutato anche quando credevo di non averne bisogno. Sia che
le conosca da una vita o da qualche anno non cambia l’impatto che hanno avuto su di
me: anche se il futuro è incerto, spero che questa situazione non cambi per i prossimi
anni.
Il Politecnico di Milano mi ha permesso di conoscere persone incredibili, dotate di
personalità e acume indescrivibili, dei veri e propri “fenomeni” i quali, a loro volta, mi
hanno presentato altrettanti “personaggi”. Mi mancherà ognuno di loro, anche coloro
con i quali non è stato possibile approfondire il rapporto: da una semplice
chiacchierata nel corridoio allo trascorrere le vacanze insieme, mi ha sempre reso
felice vedervi. Anche se nella maggior parte dei casi ci troviamo in regioni (se non
paesi) diversi, spero che mi abbiano riservato un posto particolare nei loro ricordi:
ogni volta che penso a tutto quello che abbiamo condiviso, non può che spuntarmi un
sorriso in viso. Mi auguro che, nonostante divergenze e problemi di qualsiasi sorta,
continueremo a sentirci come se ci separassero solo i famosi 50 kilometri tra Gallarate
e Milano.
Infine, voglio ringraziare il Politecnico di Milano stesso per le relazioni sociali a cui mi
ha avviata e la formazione scolastica ricevuta: nonostante abbia passato momenti (se
II
non addirittura mesi) di inferno, solo adesso, alla fine del mio percorso, posso dire che
mi mancherà.
III
INDICE
ABSTRACT……………………………………………………………………......... ........................... .............. X
INTRODUZIONE…………………………………………………………………….................................. XI
CAPITOLO I
L’EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA STRUTTURA ICT
ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE…………………………………………….. 1
1.1 L’IMPATTO STRATEGICO DELL’ICT NELL’ORGANIZZAZIONE ............................... 2
1.2 ICT MANAGEMENT: LA STRUTTURA ICT AL SERVIZIO DELLE ESIGENZE
AZIENDALI .................................................................................................................................... 4
1.2.1 L’ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT ............................................... 4
1.2.2 I PROFILI DI ICT SOURCING .................................................................................. 6
1.2.3 I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT ..................... 8
1.3 IL MODELLO DELLE COMPETENZE ICT ......................................................................... 12
1.4 LE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI ALL’INTERNO DELLA STRUTTURA ICT15
1.4.1 DA CTO A CIO: IL PASSAGGIO DA TECNOLOGIA A PROCESSO ............. 15
1.4.2 IL CONTATTO CON GLI UTENTI: DEMAND MANAGER ........................... 19
1.4.3 IL SOURCING STRATEGICO: SOURCING MANAGER ................................. 20
1.4.4 L’EVOLUZIONE STRUTTURATA: ENTERPRISE ARCHITECT ................ 24
1.5 L’IMPORTANZA DELLE COMPETENZE ICT DI CARATTERE DIGITALE
ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE ....................................................................... 26
CAPITOLO II
ANALISI DELLE METODOLOGIE DI HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT E DEI SISTEMI ICT DI SUPPORTO………………....… 28
2.1 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO PER LA GESTIONE DELLE
COMPETENZE IT ..................................................................................................................... 29
IV
2.1.1 E-CF: EUROPEAN E-COMPETENCE FRAMEWORK ................................... 29
2.1.2 EUCIP: EUROPEAN CERTIFICATION OF INFORMATICS
PROFESSIONALS ..................................................................................................... 36
2.1.3 SFIA©: SKILL FRAMEWORK FOR THE INFORMATION AGE ................ 40
2.1.4 CIGREF: CLUB INFORMATIQUE DES GRANDES ENTREPRISES
FRANÇAISES .............................................................................................................. 44
2.1.5 AITTIS: ADVANCED IT TRAINING SYSTEM ................................................. 47
2.1.6 ESKILL UK .................................................................................................................. 49
2.1.7 ISFOL: ISTITUTO PER LO SVILUPPO DELLA FORMAZIONE
PROFESSIONALE DEI LAVORATORI ............................................................... 50
2.2 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO RELATIVI ALLE SOFT SKILLS 52
2.2.1 LSS: LIFELONG SOFT SKILLS ............................................................................. 52
2.2.2 ERF: EUROPEAN REFERENCE FRAMEWORK ............................................. 54
2.2.3 SCANS: SECRETARY’S COMMISSION ON ACHIEVING NECESSARY
SKILLS .......................................................................................................................... 55
2.2.4 KSNQ: KEY SKILL NATIONAL QUALIFICATION ......................................... 56
2.2.5 ESP: EMPLOYABILITY SKILLS PROFILE ....................................................... 56
2.2.6 ESF: EMPLOYABILITY SKILLS FRAMEWORK ............................................. 57
2.3 ANALISI DELLE SOLUZIONI ICT DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ............. 58
2.3.1 L’OFFERTA DI IBM: KENEXA ............................................................................. 59
2.3.2 L’OFFERTA DI SAP: SUCCESSFACTORS ......................................................... 59
2.3.3 L’OFFERTA DI ORACLE: TALEO ........................................................................ 61
2.3.4 L’OFFERTA DI SALESFORCE.COM: WORK.COM ......................................... 62
CAPITOLO III
OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO………………………..…...… 64
3.1 L’AMBITO DI RICERCA E GLI OBIETTIVI DEL LAVORO ................................................. 65
3.2 L’APPROCCIO SEGUITO NEL LAVORO .................................................................................. 66
3.3 LA DEFINIZIONE DEL CONTESTO DI RIFERIMENTO ..................................................... 68
3.4 LA RILETTURA CRITICA DELL’ANALISI BIBLIOGRAFICA ............................................ 72
3.4.1 LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK IT..................................................... 73
V
3.4.2 I FRAMEWORK RELATIVI ALLE SOFT SKILL COME MODELLI NON
STRUTTURATI ................................................................................................................ 74
3.4.3 LE SOLUZIONI ICT DI MERCATO ............................................................................ 75
3.5 IL MODELLO DI RIFERIMENTO PER L’ANALISI EMPIRICA .......................................... 75
3.6 LA RILEVAZIONE EMPIRICA ..................................................................................................... 81
3.6.1 IL CAMPIONE DI RIFERIMENTO ............................................................................. 82
3.6.2 LA GRIGLIA DI VALUTAZIONE ................................................................................. 83
CAPITOLO IV
I RISULTATI DELLA RILEVAZIONE: MODALITÀ DI GESTIONE
E SISTEMI DI SUPPORTO ALL'HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT…………………………………………………………………………………....… 86
4.1 LA GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT TRAMITE LA
DEFINIZIONE DI PROFILI PROFESSIONALI ED IL SUPPORTO DEI SISTEMI
INFORMATIVI ................................................................................................................................. 87
4.1.1 RECRUITMENT: L’INDIVIDUAZIONE E LA SELEZIONE DEL PROFILO
CORRETTO ....................................................................................................................... 89
4.1.2 FORMAZIONE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI FORMATIVI COERENTI90
4.1.3 CARRIERA PROFESSIONALE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI DI
CARRIERA ......................................................................................................................... 92
4.1.4 GESTIONE PROGETTI E/O SERVIZI: L’ALLOCAZIONE DELLE GIUSTE
RISORSE............................................................................................................................. 93
4.1.5 EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE IT ......................................................... 94
4.2 I SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO AL PROCESSO: STATO DELL’ARTE E
LIVELLI DI UTILIZZO ................................................................................................................... 96
4.3 ANALISI COMPARATIVA DEI RISULTATI DELLA RILEVAZIONE ............................... 99
4.4 LE CRITICITÀ EMERSE: LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK E L’EFFORT DI
MANUTENZIONE ........................................................................................................................ 102
4.5 LE OPPORTUNITÀ E GLI AMBITI DI INTERESSE PER LE AZIENDE ....................... 105
VI
CAPITOLO V
LA VALUTAZIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT E DEI SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO E
LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE………………………….………..… 107
5.1. IL PERCORSO VERSO L’IDENTIFICAZIONE DELLE LINEE EVOLUTIVE DEL
PROCESSO DI HCM ..................................................................................................................... 108
5.2. LA VALUTAZIONE DEI PROCESSI DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ............. 109
5.2.1 LA PRIMA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI STRUTTURAZIONE DEL
PROCESSO 109
5.2.2 LA SECONDA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI RIFERIMENTO A
FRAMEWORK STANDARD ...................................................................................... 113
5.3 LA VALUTAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO ............................... 116
5.3.1 LA PRIMA DIMENSIONE: LA COPERTURA FUNZIONALE ......................... 117
5.3.2 LA SECONDA DIMENSIONE: LA NATURA DELLA TIPOLOGIA DI SISTEMI
DI SUPPORTO ............................................................................................................... 119
5.4 LE MODALITÀ DI GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT E LE INTERDIPENDENZE TRA PROCESSI E SISTEMI
INFORMATIVI .............................................................................................................................. 123
5.5 LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE: IL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT SUPPORTATO DA SISTEMI EVOLUTI ................................................ 128
5.6 RIFLESSIONI CONCLUSIVE RISPETTO AI POTENZIALI PERCORSI DI
EVOLUZIONE ............................................................................................................................... 133
CONCLUSIONI……………..……………………………………………………………………….. 135
BIBLIOGRAFIA……………..……………………………………………………………………… 142
SITOGRAFIA……………..……..…………………………………………………………………… 146
VII
INDICE DELLE FIGURE
Figura 1 Matrice impatto strategico IT ............................................................................................ 3
Figura 2 Rappresentazione grafica del modello organizzativo della funzione ICT ....... 5
Figura 3 I profili di ICT Sourcing ........................................................................................................ 8
Figura 4 Configurazione della struttura ICT ................................................................................. 9
Figura 5 Percorsi di evoluzione della struttura ICT ................................................................. 11
Figura 6 Il modello delle competenze ICT .................................................................................... 14
Figura 7 I modelli di ICT Sourcing ................................................................................................... 22
Figura 8 I modelli di ICT Sourcing integrati con i modelli ICT ............................................ 24
Figura 9 Albero della famiglia dei profili ICT europeo ........................................................... 34
Figura 10 Correlazione tra business process ICT e profili professionali ........................ 35
Figura 11 Esempio di descrizione di un profilo professionale nel framework eCF .... 36
Figura 12 Cono dei profili di EUCIP ................................................................................................ 38
Figura 13 Visione di insieme di SFIA© (parte 1) ...................................................................... 42
Figura 14 Visione di insieme di SFIA© (parte 2) ...................................................................... 43
Figura 15 Visione di sintesi del framework The government IT Profession
competency and skill ............................................................................................................................ 44
Figura 16 Distribuzione delle competenze di eCF tra i ruoli della nomenclatura
CIGREF (parte 1) ..................................................................................................................................... 46
Figura 17 Distribuzione delle competenze di eCF tra i ruoli della nomenclatura
CIGREF (parte 2) ..................................................................................................................................... 47
Figura 18 Visione di sintesi del framework AITTS ................................................................... 48
Figura 19 Talent Task force del framework Lifelong soft skills (parte 1) ...................... 53
Figura 20 Talent Task force del framework Lifelong soft skills (parte 2) ...................... 54
Figura 21 Schema relativo alla metodologia utilizzata ........................................................... 66
Figura 22 La catena del valore di Porter ....................................................................................... 68
Figura 23 Processo di HCM ................................................................................................................ 70
Figura 24 Fasi di un progetto IT ....................................................................................................... 72
VIII
Figura 25 Le tematiche e le fasi fondamenta su cui si basa il portafoglio servizi ........ 76
Figura 26 Sintesi del processo HCM ............................................................................................... 84
Figura 27 Visione di sintesi delle aree di interesse .................................................................. 85
Figura 28 Rilevazione dei risultati: la gestione del processo di HCM ............................ 100
Figura 29 Rilevazione dei risultati: i sistemi di supporto ................................................... 102
Figura 30 Numero dei processi in base alla grandezza del cerchio................................ 116
Figura 31 Numero dei processi in base alla grandezza del cerchio................................ 122
Figura 32 Matrice di valutazione del processo di gestione di HCM ................................ 123
Figura 33 La matrice di valutazione dei sistemi informativi di supporto .................... 126
Figura 34 Leve alla base dell’alto livello di copertura funzionale. .................................. 129
Figura 35 Spostamento verticale: aumento del livello di strutturazione per la
gestione del processo di HCM ........................................................................................................ 130
Figura 36 Spostamento verticale: aumento del livello di copertura funzionale dei
sistemi informativi di supporto ..................................................................................................... 131
Figura 37 Aumento del livello dei processi .............................................................................. 132
Figura 38 Spostamento orizzontale: cambiamento di framework utilizzato ............. 132
Figura 39 Spostamento orizzontale: cambiamento di tipologia di sistema di supporto
utilizzato .................................................................................................................................................. 133
IX
INDICE DELLE TABELLE
Tabella 1 Classificazione dei CIO e delle strutture ICT ........................................................... 17
Tabella 2 Riassunto dei cambiamenti anticipati relativi ai CIO e alle strutture ICT ... 18
Tabella 3 Cambiamenti previsti nei ruoli dei CIO in Italia16 ................................................. 18
Tabella 4 Cambiamenti previsti nei ruoli delle strutture ICT in Italia16 .......................... 18
Tabella 5 I cinque livelli di e-Competence dell’e-CF e la relazione con i livelli 3-8 di
EQF ............................................................................................................................................................... 31
Tabella 6 Visione d'insieme di e-CF 3.0 ......................................................................................... 32
Tabella 7 Valutazione della fase di recruitment secondo livello di strutturazione dei
processi e livello di riferimento a framework standard ......................................................... 90
Tabella 8 Valutazione della fase di formazione secondo livello di strutturazione dei
processi e livello di riferimento a framework standard ......................................................... 91
Tabella 9 Valutazione della fase di percorsi di carriera secondo livello di
strutturazione dei processi e livello di riferimento a framework standard .................. 93
Tabella 10 Valutazione della gestione dei progetti e/o servizi secondo livello di
strutturazione dei processi e livello di riferimento a framework standard .................. 94
Tabella 11 Valutazione della fase di evoluzione dell'organizzazione IT secondo
livello di strutturazione dei processi e livello di riferimento a framework standard 95
Tabella 12 Livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto .................................. 98
Tabella 13 Tipologia di sistemi di supporto utilizzati per le varie fasi del processo di
HCM .............................................................................................................................................................. 99
Tabella 14 Direttive generali di identificazione del livello di strutturazione ............ 111
Tabella 15 Questionario per identificare il livello di strutturazione del processo di
HCM in azienda ..................................................................................................................................... 112
Tabella 16 Questionario per identificare il livello di riferimento ai framework
standard del processo di HCM in azienda ................................................................................. 116
Tabella 17 Scheda di valutazione del livello di copertura funzionale dei sistemi di
supporto di HCM in azienda ............................................................................................................ 119
Tabella 18 Questionario per identificare la natura dei sistemi di supporto utilizzati
nel processo di HCM in azienda ..................................................................................................... 122
X
ABSTRACT
I nuovi paradigmi del mercato e del business stanno rivoluzionando ancora una
volta il modo di fare impresa e i modelli organizzativi alla loro base. Di fondamentale
importanza per l’azienda sta diventando l’utilizzo della leva tecnologica nella
definizione e implementazione della strategia e nel raggiungimento di vantaggi
competitivi consistenti. Rispetto alle tematiche dell’ICT inoltre le organizzazioni
sono diventate “knowledge intensive” e hanno incominciato ad assumere la funzione
di struttura che apprende con continuità. Per questo motivo la gestione del capitale
umano, Human Capital Management (HCM), concentrandosi sulla gestione delle
risorse umane, e su quelle competenze considerate critiche per il successo
dell’organizzazione, sta assumendo rilevanza significativa rispetto alla strategia
aziendale. Il presente lavoro di tesi approfondisce questo ambito di ricerca con
l’obiettivo di analizzare i framework che definiscono competenze e profili
professionali ICT e le soluzioni ICT per il supporto dell’HCM offerte sul mercato e al
contempo di valutare il livello di utilizzo e il grado di soddisfazione delle aziende
della domanda e dell’offerta di servizi ICT rispetto a questa proposizione. La
rilevazione dello stato dell’arte è stata svolta tramite ricerca bibliografica e
un’indagine empirica svolta su un campione di 11 aziende, a valle della quale sono
state identificate da una parte le principali barriere all’utilizzo di framework e
sistemi informativi di supporto e, dall’altra, le relative principali opportunità offerte.
Sulla base delle evidenze emerse dalle analisi, si forniscono linee guida di evoluzione
e innovazione nell’ambito della gestione delle competenze ICT all’interno delle
strutture organizzative. Percorsi evolutivi per i processi e i sistemi informativi di
supporto idonei e coerenti con la direzione intrapresa a livello aziendale, finalizzati
a migliorare la gestione del capitale umano, sono infatti uno strumento effettivo in
grado di rendere il capitale umano fonte per la creazione di vantaggi competitivi.
XI
INTRODUZIONE
Negli ultimi anni l’introduzione di nuove tecnologie dell’Information and
Comunication Technolgy (ICT) all’interno del mondo del lavoro ha avuto notevoli
riflessi su contenuti, forme di lavoro e professionalità.
In questo contesto la professionalità del singolo è sempre più legata alle competenze
possedute, sia dal punto di vista specialistico che da quello della capacità di
relazionarsi con gli altri e affrontare situazioni specifiche, ed è in continua
evoluzione vista la necessità di rimanere costantemente aggiornati rispetto ad un
contesto di riferimento mutevole come quello ICT. In una simile cornice saper
conoscere, gestire e sviluppare il patrimonio di competenze degli individui diviene il
fattore essenziale per la sopravvivenza ed il successo aziendale.
Il tema delle competenze ICT ha assunto quindi notevole importanza all’interno
della gestione del capitale umano (Human Capital Management, HCM) nelle aziende,
tanto da arrivare ad essere uno degli ambiti più discussi a livello scientifico e
organizzativo. Se da un lato troviamo interesse e attenzione a queste tematiche da
parte delle aziende stesse, dall’altro il mercato del lavoro non è in grado di rimanere
allineato a queste nuove esigenze: è stato stimato, infatti, che il divario esistente tra
domanda e offerta di competenze digitali in Italia è di 110 mila richieste1 mentre in
Europa si calcola che entro il 2020 mancheranno 1.300.000 professionisti ICT2.
Diventa sempre più importante, quindi, adoperare una corretta e pervasiva gestione
delle competenze IT rispetto ai processi di HCM dall’assunzione alla gestione della
carriera e dell’evoluzione dell’organizzazione IT all’interno dell’azienda stessa per
far fronte ai bisogni sempre più sentiti di: condivisione di conoscenza (shared
knowledge), dipendenti sempre più qualificati e globalizzazione delle competenze.
La gestione delle competenze IT presenta, attualmente, criticità a livello di singola
organizzazione, di individuo e di sistema stesso (mercato del lavoro) a causa degli
elevati costi relativi a identificazione e rilevazione delle competenze, gestione e
aggiornamento continuo.
Il presente lavoro di tesi si pone l’obiettivo di valutare il livello di utilizzo e il grado
di soddisfazione delle aziende rispetto ai framework che definiscono competenze e
profili professionali e ai sistemi e servizi messi a disposizione dalle soluzioni ICT
offerte sul mercato. La rilevazione dello stato dell’arte è stata svolta tramite
un’indagine empirica svolta su aziende della domanda e dell’offerta di servizi ICT, a
1 www.agendadigitale.eu: “Competenze ICT, la via italiana verso l’Europa e l’e-CF”
2 www.agendadigitale.eu: “Lavori ICT, come procede il framework europeo”
XII
valle della quale sono state identificate da una parte le principali barriere all’utilizzo
di framework e sistemi di supporto e, dall’altra, le principali opportunità offerte.
Sulla base dello stato dell’arte si sono fornite linee guida di evoluzione nell’ambito
della gestione delle competenze ICT.
Il lavoro di tesi si è inserito nel contesto di un progetto “Human Capital Management
in ambito IT” condotto da Fondazione Politecnico di Milano in collaborazione con
AICA (Associazione Italiana per l’Informatica ed il Calcolo Automatico) in cui è stata
condotta un’indagine sul tema della gestione del processo di HCM e sul livello di
supporto tecnico fornito dai sistemi informativi in quest’ambito.
L’indagine è partita dalla definizione del contesto di riferimento, identificato grazie
all’utilizzo di due modelli principali: la catena del valore di Porter a livello
prettamente organizzativo e il framework Control Objectives for Information and
related Technology (COBIT) per la focalizzazione della gestione delle risorse umane
all’interno della funzione IT. La ricerca è proseguita con un’analisi bibliografica
svolta rispetto a tre tematiche principali: framework di gestione delle competenze
IT, framework di gestione delle soft skills e soluzioni ICT di HCM fornite dal mercato.
La definizione del contesto e l’analisi bibliografica hanno permesso di definire il
perimetro funzionale e i fattori critici di successo rispetto ai quali è stato definito un
modello di riferimento che ha permesso di indagare le modalità di gestione delle
competenze ICT all’interno di un campione di aziende rispetto alle modalità
operative e dei sistemi informativi in relazione a: recruitment, formazione, carriera
personale, gestione dei progetti e evoluzione dell’organizzazione IT. Su questo
modello è stata condotta la rilevazione empirica presso aziende della domanda e
dell’offerta di servizi IT affrontando principalmente tre temi (declinati sulle fasi
elencate precedentemente): le modalità attuali di gestione del processo di HCM, i
relativi sistemi di supporto e interesse e le opportunità percepite rispetto alle
tematiche. I dati rilevati sono stati riletti criticamente per individuare barriere di
adozione e opportunità legate all’utilizzo di framework e di sistemi di supporto. A
partire dalle evidenze emerse si è strutturato un questionario che permette alle
aziende di valutare i propri processi di HCM e il livello di supporto dei sistemi
informativi rispetto ai quali sono state definite le principali linee guida di evoluzione
del processo stesso.
Le fasi operative seguite sono presentate nel lavoro di tesi secondo la struttura sotto
definita.
Nel Capitolo I è stato approfondito il ruolo della struttura ICT all’interno
dell’organizzazione e delle spinte di evoluzione alla quale è sottoposta per
rispondere alle esigenze di business. Il punto di partenza è stato identificato con il
dibattito relativo al ruolo associato all’ICT all’interno dell’azienda, per poi passare a
come è gestita la struttura ICT all’interno dell’azienda in termini di organizzazione e
XIII
profili di sourcing. La trattazione prosegue con l’identificazione di un modello delle
competenze ICT rispetto alle nuove figure professionali che compongono la
struttura stessa (CIO, Demand Manager, Supply Manager e Enterprise Architect).
Nel Capitolo II viene descritta l’analisi bibliografica condotta rispetto ai principali
ambiti di indagine. Inizialmente sono descritti i principali framework di riferimento
per la gestione delle competenze IT, identificati in framework di identificazione a
livello strutturato di competenze ICT in base a scale, categorie e sottocategorie
specifiche (e-CF, SFIA©) e framework di identificazione dei profili professionali a cui
sono associate le principali competenze IT (EUCIP, SFIA, CIGREF, AITTIS, eSkill UK,
ISFOL). Nella seconda parte sono descritti i più importanti framework di riferimento
relativi alla gestione delle soft skill: framework relativi allo sviluppo di competenze
soft chiave a livello nazionale (ERF, SCANS, KSNQ, ESP) e framework di
identificazione di competenze chiave definite per poter lavorare in un nucleo
lavorativo (LSS, ESF). Per concludere il capitolo, si sono descritte le principali
soluzioni ICT di HCM previste sul mercato, identificate nell’offerta di quattro aziende
recentemente assorbite da multinazionali del settore IT: Kenexa di IBM,
SuccessFactors di SAP, Taleo di Oracle e Work.com di Salesforce.com.
Nel Capitolo III viene descritta la modalità di lavoro e gli obiettivi del suddetto
lavoro di tesi. Dopo aver delineato l’ambito di ricerca e il contesto di riferimento è
presentata una rilettura critica dell’analisi bibliografica per ognuna delle tre aree
indagate andando ad approfondire le tematiche di: livello di strutturazione dei
framework IT, la strutturazione dei modelli relativi alle soft skills proposti che si
configurano più come linee guida che come modelli strutturati ed aree ricoperte
dall’offerta delle soluzioni ICT di mercato. Sono introdotti, in seguito: il modello di
riferimento utilizzato per l’analisi empirica, il campione di riferimento e la griglia di
valutazione utilizzata.
Nel Capitolo IV si presentano i risultati della rilevazione empirica. Viene descritta la
modalità di valutazione dei processi di HCM, rispetto alla definizione di profili
professionali, ed il supporto dei sistemi informativi per le varie fasi di: recruitment,
formazione, carriera professionale, gestione dei progetti e/o servizi, evoluzione
dell’organizzazione IT. Successivamente è stata fornita un’analisi relativa allo stato
dell’arte delle modalità operative del livello di utilizzo dei sistemi IT di supporto
all’interno dell’azienda del campione. Segue una sintesi dei risultati della
rilevazione, la descrizione delle principali criticità e barriere all’adozione emerse.
Nel Capitolo V si fornisce uno strumento di mappatura in forma di questionario che
le aziende possano usare per valutare il processo di gestione di HCM e sistemi
informativi di supporto. Descritte le modalità di valutazione, vengono presentate le
XIV
principali linee di evoluzione che le aziende possono intraprendere per aumentare
l’efficacia e l’efficienza dei propri processi rispetto alle dimensione valutate.
Chiude il lavoro di tesi il capitolo di Conclusioni dove vengono esposte le principali
riflessioni ed evidenze emerse.
1
CAPITOLO I
L’EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA
STRUTTURA ICT ALL’INTERNO
DELL’ORGANIZZAZIONE
Nel seguente capitolo verrà approfondito il ruolo della struttura ICT all’interno
dell’organizzazione e la relativa evoluzione, ponendo particolare attenzione al tema
delle competenze IT e alla definizione delle nuove figure professionali che si sono
affermate.
Come punto di partenza verrà utilizzato il dibattito relativo al ruolo assegnato
all’ICT all’interno dell’azienda, per poi presentare alcuni modelli di riferimento per
l’organizzazione della struttura ICT in termini di organizzazione, profili di sourcing e
ruoli e responsabilità.
La trattazione prosegue con la presentazione di un modello di riferimento per la
definizione delle competenze ICT da cui è possibile definire le caratteristiche delle
nuove figure professionali (Demand manager, Supply manager e Enterprise
Architect) chiave all’interno della struttura ICT. Chiude il capitolo una riflessione
relativa a come si sta configurando il legame tra struttura ICT e le altre funzioni
aziendali in cui si stanno diffondendo competenze di innovazione digitale.
2
1.1 L’IMPATTO STRATEGICO DELL’ICT NELL’ORGANIZZAZIONE
Con la pubblicazione nel 2003 di un articolo3 su Harvard Business Review di Nicholas
G. Carr, il dibattito riguardo al ruolo associato all’Information and Communication
Technology (ICT) è arrivato al suo culmine. In questa pubblicazione Carr sostiene la
tesi dell’irrilevanza dell’IT nel campo di generazione di differenziale strategico in
quanto considera tale tecnologia come semplice commodity, ovvero come un bene
necessario al solo funzionamento operativo dell’azienda. In passato l’ICT ha
generato differenziali competitivi dovuti, però, al fatto che non era ancora
incorporata appieno nel sistema aziendale; attualmente, però, dovrebbe essere
considerata al pari di una materia prima a causa della sua elevata diffusione e del
calo dei costi di acquisizione.
Nella comunità scientifica si creò un divario tra i sostenitori di Carr e i suoi
oppositori. Per comprendere il ruolo rivestito dall’ICT all’interno delle
organizzazioni bisogna, però, analizzare l’importanza delle possibilità tecnologiche
fornite in merito a risoluzione di problematiche strategiche. La prima risposta4
riconducibile all’articolo di Carr analizza proprio questo aspetto: gli autori, Nolan e
McFarlan, classificano quattro tipologie di aziende in base a due dimensioni che
identificano l’importanza attribuita all’ICT nella strategia aziendale:
o Ruolo dell’ICT nei processi correnti
Identifica il livello di necessità da parte dell’azienda nei confronti dei sistemi IT
in termini di affidabilità, efficienza e sicurezza; la dimensione guarda al
contributo dato dall’IT allo svolgimento delle attività operative. In questi
termini, la strategia che viene adottata dalle aziende è di tipo “difensivo”:
l’obiettivo è garantire continuità esecutiva a fronte di una spesa minima.
o Ruolo dell’ICT nei processi di innovazione tecnologica
In questa dimensione il focus è spostato su quanto ci si affida alle tecnologie ICT
nella creazione di vantaggi competitivi attraverso la leva tecnologica. In questo
caso, si parla di strategia “offensiva”: la continuità operativa viene data per
scontata poiché si vuole utilizzare l’IT come leva di innovazione per garantire
vantaggi nel panorama competitivo.
Andando ad incrociare le due dimensioni, Nolan e McFarlan hanno costruito la
matrice “The IT Strategic Impact Grid” di seguito riportata, individuando quattro
modalità di gestione.
3 IT doesn’t matter, 2003, N.G.Carr
4 IT and the board of directors, Harvard Business Review, R.Nolan, F.W.McFarlan, 2005
3
Figura 1 Matrice impatto strategico IT5
Le quattro tipologie di aziende individuate sono:
1. Support Mode
L’ICT ha un basso impatto nella strategia aziendale, per cui il bisogno di sistemi
affidabili è abbastanza parco. Le tecnologie ICT si pongono alla base
dell’automazione aziendale per supportare le attività operative dei dipendenti:
l’unico vantaggio che ne deriva è l’efficienza esecutiva. In quest’ottica, l’azienda
andrà ad acquistare tecnologie ampiamente diffuse e a basso costo: è lo
scenario a cui Carr faceva riferimento nel suo articolo, in quanto ci troviamo ad
un livello di supporto ai processi correnti e legati all’innovazione basso.
2. Factory Mode
I sistemi IT devono essere altamente affidabili poiché l’intera azienda dipende
dal loro funzionamento ma non si ricercano le migliori soluzioni ICT per
generare vantaggio competitivo.
3. Turnaround Mode
Identifica la fase di transizione: le aziende vorrebbero che l’ICT generi vantaggi
competitivi a livello strategico ma non sono ancora nella situazione di poterli
attuare. In questo caso, i sistemi IT non devono essere altamente affidabili a
livello operativo in quanto non sono ancora integrati pienamente nel business
aziendale: solo nel momento in cui saranno utilizzati a pieno regime potranno
portare vantaggi strategici e sarà proprio in questo momento che dovranno
garantire piena affidabilità.
4. Strategic Mode
5 Harvard Business Review, Nolan, McFarlan, 2005
4
L’ICT deve essere altamente affidabile per le attività esecutive ma,
contemporaneamente, risulta essere la chiave fondamentale per la generazione
di vantaggio competitivo: è identificato come la base e la fonte stessa di
innovazioni di business in modo tale da poter continuare a competere sul
mercato.
In base al ruolo associato all’ICT a livello aziendale, la struttura ICT è classificata
come funzione aziendale di supporto o come diretta interessata alle decisioni
strategiche. L’importanza che hanno le tecnologie ICT internamente decide quale tra
le quattro tipologie descritte nella matrice di Nolan-McFarlan (Figura 1) identifica la
reale posizione relativa all’apparato IT.
1.2 ICT MANAGEMENT: LA STRUTTURA ICT AL SERVIZIO DELLE ESIGENZE
AZIENDALI
Nel seguente paragrafo si approfondisce il tema della gestione a livello organizzativo
della struttura ICT.
In primo luogo viene analizzata l’organizzazione interna della struttura ICT, in
seconda battuta si presenta un approfondimento riguardante le strategie di
implementazione e di attuazione (make or buy) della strategia IT rispetto a modelli
di riferimento.
1.2.1 L’ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT
Il modello preso come riferimento per poter delineare l’organizzazione della
struttura ICT deriva dallo schema delle parti di un’organizzazione teorizzato da
Henry Mintzberg6: generalmente, all’interno di un’organizzazione, si possono
ritrovare cinque blocchi che, se accorpati, danno forma ad una modelizzazione della
macro-struttura di un’unità di business.
6 Mintzberg H., La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, 1996
5
Figura 2 Rappresentazione grafica del modello organizzativo della funzione ICT7
Le cinque sezioni così individuate sono:
1. Vertice strategico e staff
Identifica il nucleo aziendale responsabile globalmente di tutta l’organizzazione
e supervisore delle altre aree; si occupa della definizione e implementazione
della strategia aziendale allineata ai requisiti e alle esigenze espresse dal
cliente;
2. Linea intermedia
Identifica il comparto aziendale il cui compito è quello di coordinare i
sottostanti livelli, garantire la comunicazione delle decisioni prese ai vertici e
raccogliere feedback generati dai livelli considerati più operativi;
3. Supply Management
Identifica la sezione che gestisce fornitori e relative commesse di fornitura di
beni e servizi ICT in merito a attività di negoziazione e di supervisione dei livelli
di servizio precedentemente concordati;
4. Demand Management
Identifica l’area di gestione della domanda di prodotti/servizi, per cui racchiude
al proprio interno i profili aziendali che si occupano della customer
relationship.
5. Nucleo operativo
Identifica l’area il cui scopo è quello di svolgere attività di realizzazione,
manutenzione e erogazione di servizi. Troviamo al suo interno ruoli molto
diversi tra di loro, da chi cura lo sviluppo di business aziendale a chi gestisce la
manutenzione delle risorse di competenza diretta dell’unità di business.
Applicando il modello appena descritto alla realtà dell’organizzazione della struttura
IT, si identifica il vertice strategico nella figura del Chief Information Officer (CIO) e in
7 Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, ICT Strategic Sourcing “ICT Strategic Sourcing: la sfida
della complessità tra efficienza e innovazione”
6
altri ruoli rilevanti in base alle discrezioni degli Organi Direttivi aventi
responsabilità a livello strategico globale. Nel nucleo operativo farebbero parte i
profili che svolgono attività esecutive di sviluppo e di gestione delle applicazioni e
dei sistemi mentre la linea intermedia è identificata nel “Middle Management”
costituito da diverse posizioni di direzione (come, ad esempio, i Project Manager,
Service Manager e i Responsabili di team di Sviluppo Applicativo). Il Supply
Management corrisponde a attori che si occupano di gestire le relazioni di fornitura
di beni e servizi ICT mentre il Demand Management farebbe riferimento alle figure
di interfaccia con i clienti interni della direzione IT (Account e Client Manager).
1.2.2 I PROFILI DI ICT SOURCING
Il termine ICT Sourcing indentifica l’insieme delle scelte relative alla definizione dei
confini della “catena del valore” dell’ICT nella scelta di quali attività mantenere
all’interno dell’organizzazione e di quali delegare a fornitori esterni.
Il ricorso all’outsourcing nel campo dell’ICT è stato visto, in passato, come semplice
esternalizzazione di parziali se non totali processi ICT il cui scopo era quello di
semplificare l’organizzazione stessa. Attualmente, questa concezione è stata
superata ed esistono diverse iniziative le quali sono caratterizzate da un utilizzo
diverso, improntato ad una visione: il Sourcing diventa una leva strategica di
innovazione alla cui base, però, deve esserci una struttura ICT in grado di gestire
efficacemente il livello di governance e di ripensare gli schemi organizzativi a livello
di relazioni con i fornitori e di competenze detenute. Per denotare questa nuova
accezione, in letteratura si è adottato il termine ICT Sourcing al posto di ICT
Outsourcing in modo tale da porre maggiore enfasi sull’utilizzo dello strumento
dell’esternalizzazione come leva strategica.
Tramite l’espressione make or buy si identifica la scelta di un'organizzazione di
costruire o di effettuare al proprio interno (make), oppure di acquistare all'esterno
(buy), un componente, un prodotto o un servizio necessario alla produzione. La
decisione si basa sul confronto tra i costi totali sostenuti in entrambi i casi senza
perdere di vista altre caratteristiche legate alla possibilità di reperire il
prodotto/servizio all'esterno (con le relative criticità) e alla disponibilità di risorse
all'interno dell'azienda.
Si tratta di una scelta strategica fondamentale per la gestione d'azienda in quanto
definisce il livello di integrazione delle attività sia a monte che a valle e determina la
struttura dei costi, l'organizzazione e il posizionamento sul mercato. L'opzione make
garantisce un controllo diretto su attività, approvvigionamenti, qualità del
prodotto/servizio e riservatezza delle informazioni mentre l'opzione buy consente
di avere minori costi fissi (e quindi minore capitale immobilizzato) a fronte di una
7
maggiore flessibilità della capacità produttiva e di vantaggi relativi alle economie di
specializzazione e di scala. Le organizzazioni tendono a mantenere internamente le
attività di core business cioè tutte quelle attività che si basano su competenze chiavi,
aventi un forte potenziale di sviluppo e su cui si fonda il vantaggio competitivo di
lungo termine, mentre vengono delegate all'esterno tutte le altre.
Le politiche generali di make-or-buy possono essere sintetizzate tramite un modello
esaustivo che permette di combinare l’esternalizzazione di categorie di attività in
Profili di Sourcing.
Le attività sono classificate in tre macro-categorie:
1. Attività di governo: insieme dei processi il cui fine è quello di allineare l’ICT al
business aziendale con la conseguente attribuzione di responsabilità e ruoli
decisionali;
2. Attività di sviluppo: processi legati agli ambiti di innovazione, rinnovamento e
manutenzione evolutiva delle infrastrutture e delle applicazioni ICT;
3. Attività di gestione: processi di gestione in esercizio, di manutenzione correttiva
e di piccola manutenzione evolutiva nelle aree infrastrutturali e applicative.
In base alla scelta di quali attività ICT si mantengono internamente e quali, invece, si
danno in outsourcing, vengono delineati quattro profili che variano in un range
compreso tra la completa esternalizzazione e l’integrazione interna assoluta:
1. Profilo integrato
Corrisponde all’integrazione interna completa: vengono mantenuti
internamente la totalità delle attività della catena del valore, delle risorse e delle
competenze con un adeguato livello di aggiornamento. I fornitori vengono
ricercati solo per interventi spot o per sopperire a rari casi di sotto-capacità ma
sono sottoposti ad un ferrato presidio interno.
2. Profilo di gestione
Le attività di gestione esecutiva e buona parte delle attività di governo vengono
mantenute all’interno dei confini aziendali e si danno in outsourcing i lavori di
realizzazione di progetti di sviluppo. Molto spesso le risorse interne sono poste
in Staff per la conduzione di attività a regime e per gestire i processi decisionali
di alto livello. I fornitori a cui si ricorre in questa situazione sono attori
specializzati nella gestione delle politiche di innovazione e di rinnovamento
tecnologico.
3. Profilo di sviluppo
I processi relativi al governo delle decisioni strategiche dell’ICT e la gestione dei
progetti di innovazione vengono attuate internamente mentre sono delegate in
outsourcing le attività operative e di routine della gestione esecutiva.
8
4. Profilo d’acquisto
I processi di innovazione ed esercizio sono delegati prevalentemente a terze
parti, mentre si mantengono all’interno attività di governo a livello generale; è il
profili con maggior grado di esternalizzazione.
Figura 3 I profili di ICT Sourcing8
Il tema dell’ICT Outsourcing sta abbandonando la vecchia concezione basata sulla
semplice delega a fornitori esterni di attività non core e si sta evolvendo verso uno
scenario dove le relazioni di Sourcing sono viste come leve strategiche per acquisire
capacità e competenze grazie al contributo di un insieme eterogeneo di fornitori.
Questa direzione di sviluppo è completamente allineata con l’evoluzione del ruolo,
sempre più strategico e pervasivo, ricoperto dall’ICT e con l’aumento della maturità
delle divisioni IT all’interno dell’organizzazione. Per questo motivo si è intensificata
l’attività di governo delle relazioni di fornitura portando ad una crescente necessità
nel tempo di ripensare la configurazione della struttura ICT.
La configurazione scelta determina direttamente il range di competenze che, da una
parte, l’organizzazione possiede al proprio interno e, dall’altra, deve valutare tra
quelle disponibile presso i fornitori per un’acquisizione in linea con la sua strategia.
1.2.3 I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT
Incrociando i Profili di Sourcing appena descritti e il ruolo dell’ICT a supporto del
business, si ottiene uno schema che permette di associare un set di scelte coerenti
(in termini di strutture, ruoli, competenze di governo e interfaccia) con i fornitori
mode. Da questo processo emergono cinque cluster corrispondenti ad altrettanti
modelli di organizzazione interna ed esterna della struttura ICT basati
8 Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano ,“ICT Strategic Sourcing: il paradosso del cambiamento”.
9
sull’allineamento in termini di organizzazione, profili e competenze interne ed
esterne che si andranno a descrivere di seguito.
Figura 4 Configurazione della struttura ICT9
o Modello di ICT Buyer
Questo modello ha una configurazione molto simile al modello organizzativo di
una funzione acquisti: la struttura è molto snella e il Supply management è
responsabile del presidio delle relazioni con i fornitori mentre per
l’identificazione delle esigenze dei clienti interni (e la conseguente traduzione in
attività da affidare all’esterno) è supervisionata dal Demand Management.
o Modello di ICT Focused Factory
La configurazione è molto simile a quella di una fabbrica: la struttura ICT
mantiene al proprio interno le attività per fare efficienza. Prevalgono
competenze di natura sia gestionale che tecnologica ma focalizzate sull’esercizio
piuttosto che sulla progettazione al fine di garantire coordinamento efficiente
dell’esecuzione. I fornitori assumono più che altro il ruolo di Project manager in
quanto si occupano di offrire capacità e innovazione facendo attenzione alla
modellazione d’esercizio.
o Modello di ICT Change Agent
La configurazione è molto simile a quella di una società di consulenza. La
struttura ICT è responsabile di gestire e promuovere il cambiamento;
acquisiscono notevole importanza il Middle Management e il Demand
Management, sviluppando competenze di Project Management, Reenginering
dei processi, nonché conoscenze tecniche e architetturali di alto livello. Il
fornitore affianca la struttura ICT nella gestione d’esercizio e sui progetti.
9 Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano , “ ICT Strategic Sourcing: il paradosso del cambiamento”
10
o Modello di ICT Core
La struttura ICT ricopre un ruolo centrale nel core business. La configurazione
organizzativa risulta essere consistente, coerentemente alla necessità di
presidio del Know-How tecnologico e dell’innovazione. Gli acquisti all’esterno
sono ridotti: ci si affida ai fornitori al di fuori dell’azienda solo per acquisire e,
successivamente, internalizzare competenze specifiche.
o Modello di ICT Open Lab
La struttura ICT si occupa di predisporre le interazioni con i migliori fornitori
sul mercato attraverso una configurazione interna snella e qualificata a cui è
affidata l’attività di governo delle attività svolte all’esterno. L’attenzione è
riposta nella cura della rete di fornitori e nella ricerca di competenze
specialistiche per rispondere alle esigenze di innovazione.
Dalle ricerche effettuate negli ultimi anni10, è emerso che a livello inter-settoriale la
maggior parte delle imprese dell’industria si sia basata su un modello ICT Focused
Factory o ICT Buyer dove l’ICT è relegata ad un ruolo per lo più di supporto ai
processi aziendali; nei casi in cui la struttura ICT abbia avuto un ruolo di promotore
del cambiamento, il modello adottato è quello dell’ICT Change Agent. Le aziende per
le quali l’ICT svolge un ruolo di supporto strategico al business utilizzano
prevalentemente un modello ICT Core con una struttura organizzativa molto
marcata in termini di Linea Intermedia e di Demand Management. Nei casi in cui le
aziende si sono affidate ad un fornitore esterno per uno snellimento della Linea
Intermedia, è stato adottato un modello di ICT Open Lab.
Un’altra evidenza emersa mostra come la configurazione della struttura ICT, in base
a tali modelli, sia caratterizzata da cambiamenti mutevoli nel tempo. Per poter
spiegare flussi di cambiamento tra una configurazione e un'altra, sono stati
individuati quattro tipologie di percorsi evolutivo, esplicitati di seguito.
10
Fonte: Report 2008 Osservatorio MIP School Of Management “ ICT Strategic Sourcing: il paradosso del cambiamento”
11
Figura 5 Percorsi di evoluzione della struttura ICT11
o Sviluppo Strategico
Questa tipologia di percorso segue l’aumento dell’importanza del ICT nello
sviluppo del business. Alla base di tale fenomeno si trovano da una parte la
necessità di innovazione e di convergenza digitale, legate a fattori contingenti,
che portano le tecnologie ICT a pervadere prodotti, servizi e canali di contatto
con i clienti e, dall’altra, la sempre più rilevante importanza dell’ICT come
variabile che influenza processi e relazioni interne all’organizzazione.
o Commoditizzazione
Questo percorso si basa su una riduzione del ruolo strategico dell’ICT che viene
relegato ad una “commodity” che si occupa di supportare operativamente i
processi operativi. Questo percorso di evoluzione si avvia in seguito alla
maturazione del mercato o alla standardizzazione della tecnologia a livello di
settore.
o Insourcing
Questa tendenza si identifica nello spostamento verso profili di Sourcing più
integrati e legati all’abbandono di configurazioni di Outsourcing per effettuare
forme di approvvigionamento maggiormente selettive e controllate.
o Outsourcing
In questo scenario si attiva il processo di esternalizzazione di attività e
competenze a fornitori di servizi; si assistono, spesso, a forti resistenze al
cambiamento a causa di eventuali scorporamenti di interi rami aziendali.
11
Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, “ICT Strategic Sourcing: il paradosso del cambiamento”.
12
1.3 IL MODELLO DELLE COMPETENZE ICT
Per poter gestire adeguatamente la struttura ICT bisogna confrontarsi con un
difficile bilanciamento tra esigenze diverse in termini di attitudini e competenze.
Le competenze chiave per una corretta gestione possono essere classificate in base a
due dimensioni:
o La natura della competenza
L’esigenza di possedere competenze tecnologiche al fine di distinguersi e
specializzarsi nel contesto aziendale deve allinearsi con il possesso di
competenze gestionali per riuscire a destreggiarsi nelle attività riferite
maggiormente al business generale.
o L’orientamento delle competenze
Le capacità di gestire l’operatività corrente devono sempre essere bilanciate
con le competenze di innovazione e di progettualità in modo tale da tener conto
anche degli elementi legati all’innovazione per il business.12
I profili professionali che si trovano a lavorare all’interno della struttura ICT devono
sempre più possedere competenze non tipicamente tecniche e specifiche ma
integrare nel know-how attitudini e conoscenze legate al management e
all’innovazione per poter svolgere il proprio lavoro e garantire efficienza ed efficacia
a livello di business unit.
Incrociando le due dimensioni, si individuano nove competenze fondamentali per la
gestione della struttura ICT, di seguito descritte:
1. Processi di business dell’azienda e normative del settore
Comprensione del modello di business e dei fattori chiave di successo del
settore e conoscenza esauriente dell’organizzazione con un forte orientamento
strategico.
2. Gestione delle relazioni con i fornitori (Sourcing)
Selezione efficace dell’offerta tecnologica e gestione dei fornitori. Richiede una
conoscenza approfondita del mercato delle tecnologie, dei fornitori, dei possibili
modelli di erogazione dei servizi oltre al monitoraggio dell’offerta e delle
strategie dei vendor di riferimento e la padronanza delle tecniche di
negoziazione.
3. Gestione delle relazioni con i clienti interni (Demand)
Gestione delle relazioni con i clienti interni per capirne le esigenze e
trasformarle, quindi, in requisiti ICT. I prerequisiti sono fondati su competenze
soft: attitudine all’ascolto e alla comunicazione, capacità di anticipare e
interpretare i bisogni dell’interlocutore, orientamento commerciale.
12 Rapporto 2008 Osservatorio Nuove Competenze per gli ICT Executives
13
4. Analisi e modellazione
Identificazione dei requisiti e definizione dei modelli e dei flussi di processi
attraverso tecniche e strumenti di modellazione.
5. Architetture e standard applicativi e tecnologici
Definizione e presidio, nel tempo, dell’architettura tecnologica e degli standard
di riferimento a livello infrastrutturale e applicativo. I prerequisiti sono dati da
una profonda conoscenza delle tecnologie informatiche e l’aggiornamento nei
confronti delle opportunità tecnologiche emergenti.
6. Sviluppo applicativo
Conoscenza di linguaggi di programmazione, capacità di progettazione e
sviluppo di software, data base, sistemi di business intelligence, valutazione,
test e validazione del software stesso, capacità di diagnosi e risoluzione dei
problemi in fase di test e manutenzione.
7. Gestione sistemistica e infrastrutturale
Conoscenza di specifici ambiti tecnologici come sistemi operativi, apparati
hardware, protocolli, network, storage, web e tecniche di installazione,
configurazione, upgrade, eccetera. Capacità di misurazione e monitoraggio dei
parametri di funzionamento.
8. Program e Project Management
Pianificazione, monitoraggio e controllo delle attività di progetto, riassumibile
nel saper gestire in modo integrato risorse e tempi nel rispetto degli obiettivi di
business.
9. Gestione dei servici ICT
Pianificazione e gestione efficace dei processi tipici della struttura ICT con il
presidio sull’erogazione dei relativi servizi. I requisiti sono identificati in
conoscenze tecniche adeguate e attitudini alla programmazione e
all’organizzazione delle attività.13
13 Osservatorio Gestione Strategica dell’ICT: le priorità 2013 per le direzioni ICT
14
Figura 6 Il modello delle competenze ICT
Il modello precedentemente descritto rappresenta solo uno dei molti esempi di
modelli che si possono utilizzare per rappresentare le competenze necessarie alla
gestione dei progetti IT (si veda il paragrafo 2.1 Analisi dei framework di riferimento
per la gestione delle competenze IT).
Il tema della gestione delle competenze si innesta in un ambito più ampio: Human
Capital Management (HCM), definito come “approccio strategico alla gestione delle
risorse umane che si focalizza sulle questioni ritenute critiche per il successo
dell'organizzazione”14. Questo processo si occupa della gestione del capitale umano
nel suo complesso, dalla fase di assunzione della persona più adatta a ricoprire il
profilo richiesto alla gestione dell’individuo all’interno dell’organizzazione anche da
un punto di vista di crescita personale. Le competenze, quindi, devono essere gestite
in maniera coerente rispetto al percorso di carriera previsto sia da un punto di vista
di evoluzione della persona che di crescita dell’organizzazione stessa. Il contesto
appena descritto ha ampie dimensioni ed è comunemente riconosciuto nell’HCM; nel
lavoro di tesi il perimetro di azione è stato, però, affrontato contestualmente alla
funzione IT.
14 Baron A., Armstrong M. "Human Capital management: achieved added value through people"
15
1.4 LE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI ALL’INTERNO DELLA STRUTTURA
ICT
Come si è anticipato, all’interno della struttura ICT si sono andate a configurare
nuovi profili professionali coerentemente con gli ultimi trend del mercato; nei
prossimi paragrafi si andrà ad approfondire l’evoluzione di queste figure.
In prima istanza si presenta l’evoluzione del CTO (Chief Technology Officer) in CIO
(Chief Information Officer) dovuta allo spostamento del focus dalla tecnologia ICT
stessa ai processi di business.
Successivamente si analizza la figura di contatto con i clienti interni, identificata nel
Demand Manager e nelle possibili classificazioni in base alle tipologie di attività
presidiate.
Seguie un’analisi dei profili di Supply Manager nel campo di gestione della relazione
tra struttura ICT e fornitori esterni di tecnologie con varie modalità di strategia.
Per concludere si parla di Enterprise Architect e del suo ruolo di coordinamento tra i
diversi macro-livelli dell’infrastruttura e i relativi processi, applicazioni e dati.
1.4.1 DA CTO A CIO: IL PASSAGGIO DA TECNOLOGIA A PROCESSO
Il Chief Technology Officer, CTO, identifica la figura tecnica, all’interno della struttura
ICT, responsabile del monitoraggio, della valutazione e della selezione di tecnologie
ICT che possano essere applicate a prodotti o servizi facenti parte dell’offerta
aziendale. Questa figura nasce a causa della sempre più crescente importanza del
ruolo ricoperto dalla tecnologia ICT all’interno dell’azienda; si è reso necessario,
quindi, introdurre una figura la cui conoscenza nel campo specifico sia abbastanza
profonda da permetterle di “capire” il funzionamento delle tecnologie ICT e, quindi, i
relativi ambiti di applicazione. Si può pensare al CIO come al fautore
dell’infrastruttura tecnologica dell’azienda, sottolineando le sue competenze e
conoscenze tecniche.
L’attenzione, in questo caso, è concentrata sulla tecnologia stessa e su quanto la
conoscenza della sua applicazione potesse portare vantaggi all’organizzazione.
Successivamente sono emersi dei bisogni aziendali che hanno portato all’istituzione
di una figura diversa all’interno della struttura ICT: il Chief Information Officer, CIO,
responsabile dell’infrastruttura tecnologica a livello gestionale e garante del
miglioramento graduale delle comunicazioni interne, della relativa sicurezza e del
loro funzionamento. Il suo presidio deve essere rivolto all’esecuzione delle
16
operazioni IT aziendali in termini di efficienza ed efficacia per il raggiungimento
degli obiettivi aziendali.
Si fa attenzione, quindi, al processo interno all’azienda e a come poterlo migliorare
tramite le tecnologie ICT: ovviamente, il CIO deve avere conoscenze tecniche per
poter svolgere le sue mansioni ma la sua sfera di competenze è caratterizzata da una
sfumatura prettamente gestionale.
Una ricerca avviata nel 201115 da INSEAD ha mostrato che attualmente i CIO
aziendali dell’Unione Europea dedicano la maggior parte del loro tempo al di fuori
del campo della gestione di servizi ICT.
Sono state individuate quattro aree relative ai compiti tipici del CIO e delle relative
strutture ICT:
1) Gestione dei servizi ICT;
2) Lavoro con colleghi non facenti parte della struttura ICT;
3) Gestione dei processi aziendali;
4) Interfaccia con clienti esterni e partner.
Andando ad indagare nel dettaglio come i CIO spendono il loro tempo lavorativo in
base a questi quattro compiti tipici, è stato possibile classificare il loro ruolo e le
strutture ICT in tre tipologie:
Descrizioni Definizione in relazione
alle quattro attività
Percentuale dei
CIO e delle
strutture ICT sul
totale
Technology
Driven
Focus sulla gestione
dell’organizzazione ICT
per assicurare la consegna
delle infrastrutture IT, le
relative applicazioni e i
servizi a tutta l’azienda
con livelli di costo e
servizio predefiniti.
La percentuale di tempo
dedicata alle attività di
gestione dei processi
aziendali e di interfaccia
con i clienti esterni e
partner insieme è minore
del 25%
CIO: 37% del totale
degli intervistati
Struttura ICT: 60%
del totale degli
intervistati
Business Process
Driven
Focus sulla gestione dei
processi di business e di
supply management,
operations e customer
La percentuale di tempo
sul totale dedicata alle
attività di gestione dei
processi aziendali e di
interfaccia con i clienti
CIO: 41% del totale
degli intervistati
Struttura ICT: 31%
del totale degli
15
“Three ways to thrive: how Chief Information Officers are enabling their organizations to grow and strengthen in
today’s challenging economy”, INSEAD
17
experience. esterni e partner è
maggiore o uguale al
15% dove il tempo
dedicato all’attività di
gestione dei processi
aziendali è maggiore di
quello dedicato
all’attività di interfaccia
con clienti esterni e
partner
intervistati
Client Driven Focus sull’interazione
con i clienti interni e
partner, vendite, servizi di
delivery o processi
innovativi.
La percentuale di tempo
sul totale dedicata alle
attività di gestione dei
processi aziendali e di
interfaccia con i clienti
esterni e partner è
maggiore o uguale al
15% dove il tempo
dedicato all’attività di
gestione dei processi
aziendali è minore di
quello dedicato
all’attività di interfaccia
con clienti esterni e
partner
CIO: 22% del totale
degli intervistati
Struttura ICT: 10%
del totale degli
intervistati
Tabella 1 Classificazione dei CIO e delle strutture ICT16
Nei tre anni a seguire più di un terzo di CIO (il 35% circa degli intervistati) e di
Struttura ICT hanno già la percezione che dovranno cambieranno ruolo in modo tale
da rientrare, rispettivamente, in una diversa tipologia di CIO e di strutturae ICT tra
quelli elencate precedentemente. Il 36% dei CIO ritiene che passerà dalla categoria
da Technology Driven a quella Business Process Driven, il 13% da Technology
Driven a Client Driven, il 19% da Business Process Driven a Client Driven e il 27% da
Client Driven a Business Process Driven (Tabella 1). Cambiamenti similari
riguarderanno anche le strutture ICT: il 26% passerà da Technology Driven a
Business Process Driven, il 12% da Technology Driven a Client Driven, il 22% da
Business Process Driven a Client Driven e il 6% da Client Driven a Business Process
Driven (Tabella 2).
16
“Three ways to thrive: how Chief Information Officers are enabling their organizations to grow and strengthen in
today’s challenging economy”, INSEAD
18
CIO Strutture ICT
Da Technology Driven a
Business Process Driven 36% 26%
Da Technology Driven a
Client Driven 13% 12%
Da Business Process Driven a
Client Driven 19% 22%
Da Client Driven a Business
Process Driven 27% 6%
Tabella 2 Riassunto dei cambiamenti anticipati relativi ai CIO e alle strutture ICT17
Nelle due tabelle sottostanti si riporta la fotografia italiana rispetto alle categorie
definite di CIO e di strutture ICT.
2011 2014
Technology Driven 26% 42%
Business Process Driven 13% 53%
Client Driven 32% 34%
Tabella 3 Cambiamenti previsti nei ruoli dei CIO in Italia16
2011 2014
Technology Driven 55% 47%
Business Process Driven 32% 32%
Client Driven 13% 21%
Tabella 4 Cambiamenti previsti nei ruoli delle strutture ICT in Italia16
I dati attuali non sono ancora certi in quanto in corso di elaborazione ma appare
evidente che risulta sempre più importante per l’azienda stessa la gestione dei
processi di business e proprio in questa direzione si stanno muovendo le
organizzazioni.
17
2012 CIONET and INSEAD eLab Survey of CIOs
19
L’attenzione, quindi, si è spostata dalla tecnologia ICT abilitante a come questa si
applichi ai processi di business per poter avere risultati soddisfacenti in termini di
gestione interna efficiente ed efficace che porti a vantaggi competitivi consistenti.
1.4.2 IL CONTATTO CON GLI UTENTI: DEMAND MANAGER
Le figure di Demand Manager all’interno della struttura IT rappresentano il punto di
collegamento tra la funzione ICT e le altre business unit aziendali per far fronte
all’esigenza, presentata dalle funzioni aziendali, di avere una figura di riferimento
per poter utilizzare la leva informatica nell’esecuzione delle attività delle line of
business (LoB) attraverso un dialogo reciproco che mettesse in luce necessità e
opportunità.
L’esistenza di un ruolo univoco, molto spesso a livello di singola LoB cliente,
comporta dei vantaggi in termini di centralizzazione nella raccolta delle esigenze
aziendali e di facilitazione degli scambi di informazione.
Il profilo professionale in questione sta acquisendo sempre più importanza
all’interno della struttura organizzativa: la complessità e la dimensione delle attività
gestite dalla struttura ICT hanno subito una crescita rilevante che non accenna a
fermarsi, per cui la collocazione organizzativa di una figura come quella del Demand
Manager si rileva fondamentale come ruolo di presidio. Le responsabilità
manageriali rilegate a tale figura stanno aumentando, fino ad arrivare alla gestione
di progetti e servizi.
Le attività tipiche e più importanti affidate al Demand manager sono: comprensione
dei bisogni e delle esigenze delle LoB e relativa definizione dei requisiti, gestione dei
progetti specifici, di rilascio in produzione, di valutazione e collaudo. Dovrebbe
anche sorvegliare l’analisi e la selezione degli investimenti, la definizione del budget
ICT e la formulazione dei piani strategici ICT relativi all’area di competenza, anche
se queste ultime attività sono raramente di sua competenza.
Sono state individuate quattro diverse tipologie di Demand Manager 18in funzione
delle classi di attività presidiate:
o Figura di collegamento
Figura di contatto tra cliente interno e fabbriche di delivery.
Attività svolte: comprensione delle esigenze delle business unit e definizione
dei requisiti.
o Demand & Project Manager
18
Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, ICT Strategic Sourcing: “Il Demand Management: ruoli
e processi per una Governance efficace dell’ICT”
20
Responsabile sia della raccolta delle esigenze che dello sviluppo e della gestione
delle iniziative di realizzazione, dal rilascio alla valutazione.
o Demand & Planning Manager
Attività svolte: raccolta delle esigenze, inquadramento strategico e
pianificazione della realizzazione.
o Demand & Services Manager
Ruolo di presidio e raccolta dei bisogni relativi a nuove iniziative, a attività
correnti e a processi consolidati; è presente anche l’interazione con le fabbriche
di delivery.
o Demand & Delivery Manager
Responsabile di varie tipologie di attività, in riferimento a gestione dei progetti
e servizi e alla pianificazione strategica.
Le principali criticità messe in evidenza nella messa in opera di strumenti
organizzativi di Demand Management riguardano fondamentalmente tre aree:
o Differenze culturali tra gli attori coinvolti con conseguente difficoltà di
comunicazione (aggravata anche dalla mancanza di strumenti di coordinamento
adeguati);
o Disallineamento tra gli obiettivi delle business unit e struttura IT dovuto anche
alla scarsa presenza di meccanismi di incentivazione;
o Scarsa chiarezza nell’attribuzione di priorità e responsabilità da parte del
vertice strategico.
Rispetto al modello delle competenze citato sopra, il Demand Manager dovrebbe
avere competenze più sviluppate nei campi di gestione relazione con i clienti e di
processi di business della propria azienda.
1.4.3 IL SOURCING STRATEGICO: SOURCING MANAGER
Come già analizzato nei paragrafi precedenti, le strutture ICT spesso si ritrovano
nella situazione di decidere quali attività governare internamente e quali delegare a
fornitori esterni in base a scelte strategiche diverse.
A seconda della tipologia di Sourcing scelta dall’azienda cambiano le modalità di
governo e di integrazione con l’esterno, da cui deriva la necessità di definire figure
specializzate in Supply Management all’interno della struttura ICT stessa dedicata
all’interazione con i fornitori: il Supply Manager.
Il Supply Manager è definito come il responsabile della definizione e
dell’implementazione della strategia di Sourcing della funzione IT; nello specifico si
occupa di identificare la strategia migliore di Make-or-Buy a livello organizzativo e di
21
gestire le procedure di acquisto al fine di assicurare l’efficacia e la correttezza delle
azioni intraprese19.
Se il Demand Manager rappresentava il punto di contatto tra struttura ICT e LoB, il
Supply Manager si configura come il collegamento tra funzione ICT aziendale e
fornitori esterni di tecnologie ICT dedito alla gestione delle problematiche
contrattuali e relazionali. Il legame in questione si basa su due dimensioni20:
1. Tipologia di integrazione con il fornitore
Identifica la natura e l’intensità degli scambi informativi richiesti dalla relazione
cliente-fornitore. Possiamo classificarla in varie tipologie:
Limitata: si scambiano informazioni non particolarmente rilevanti;
Operativa: si scambiano informazioni relative alle attività correnti;
Tecnologica: cliente e fornitore condividono gli stessi sistemi o tecnologie;
Piena: gli scambi di informazioni sono sia operativi che tecnologici.
2. Rapporto instaurato tra le due parti
Identifica il livello di integrazione tra il cliente e il fornitore. A sua volta, può
essere classificato in:
Transazionale: la relazione tra il cliente e il fornitore si basa su uno scambio
di carattere transazionale mediante collaborazioni spot;
Evoluto: la relazione tra il cliente e il fornitore si configura come una
collaborazione di lungo termine con caratteristiche tipiche di una grande
integrazione.
Incrociando le due dimensioni si ottengono quattro modelli di ICT Sourcing, ognuno
dei quali individua quattro relative tipologie di partnership cliente-fornitore:
o Commodity Outsourcing
Il rapporto cliente-fornitore è di tipo transazionale caratterizzato da
un’integrazione limitata.
o Integrazione Operativa o Tecnologica
Il rapporto cliente-fornitore è di tipo transazionale ma il relativo livello di
integrazione dipende dal caso specifico: può essere operativo se le persone
collaborano day-by-day nelle attività oppure tecnologico se è ritenuto di
fondamentale importanza lo scambio di competenze tecnologiche e sui processi
di business.
o Partnership Operativa o Tecnologica
19
Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, “Competenze e ruoli critici per la Direzione ICT: il
Supply Manager” (MIP Politecnico di Milano) 20
Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, Strategic Sourcing “ICT Strategic Sourcing: la sfida
della complessità tra efficienza e innovazione”
22
Il rapporto cliente-fornitore è di carattere evoluto e collaborativo ed il relativo
livello di integrazione può essere legato o allo svolgimento congiunto di attività
quotidiane o allo scambio di competenze.
o Partnership strategica
Il rapporto cliente-fornitore è dotato di una forte integrazione a livello sia
operativo che tecnologico.
Figura 7 I modelli di ICT Sourcing21
L’importanza ricoperta dal ruolo del Supply Manager all’interno della struttura ICT è
aumentata nel tempo a causa della sempre più grande complessità delle relazioni
instaurate tra cliente e fornitore, portando ad un dovuto rafforzamento dell’area in
questione. Ci si dovrà focalizzare soprattutto sul grado di partecipazione del cliente
nella relazione di fornitura, definito come livello di allineamento.
Si possono identificare tre tipologie di allineamento: negoziale se cliente definisce il
contenuto della relazione ma non partecipa in modo attivo alla realizzazione del
servizio, limitandosi quindi ad una pura valutazione dei risultati, collaborativo se il
cliente partecipa in modo attivo alla definizione del contenuto e detiene un ruolo
rilevante all’interno delle attività di realizzazione ed, infine, convergente se il cliente
partecipa in modo attivo alla definizione del contenuto e detiene un ruolo rilevante
all’interno delle attività di realizzazione e ricercano lo stesso risultato del fornitore.
21
Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, “ICT Strategic Sourcing: la sfida della complessità tra
efficienza e innovazione”
23
A seconda dello stile di allineamento intrapreso con il fornitore si possono
identificare delle modalità di gestione della relazione di fornitura appartenenti a tre
aree di impatto: leve relazionali, legato agli stili di relazione, di comportamento e alle
azioni di coinvolgimento che bisogna adottare per portare avanti il rapporto di
fornitura; area organizzativa dove ritroviamo le metodologie di gestione del
progetto, i ruoli ricoperti dai singolo individui o dai comitati coinvolti nella
relazione, i meccanismi operativi e gli strumenti organizzativi; area legale dove sono
comprese le clausole contrattuali definite da entrambe le parti quando è stato
redatto il contratto e che, successivamente, si utilizzano per gestire la relazione.
In funzione dei modelli ICT22 (si veda il paragrafo 1.2.3) si evidenziano cinque
modelli di Supply Manager riferimento:
a) Supply Manager Negoziatore
Agisce in un contesto tipico di ICT Buyer dove l’ICT riveste il ruolo di supporto
operativo e, quindi, la responsabilità sul governo e sulla gestione delle attività
viene delegata a fornitori esterni.
Il Supply Manager Negoziatore si occupa di incentivare l’efficienza e
l’attivazione rapida di soluzioni di mercato.
b) Supply Contract Manager
Agisce in un contesto tipico di ICT Change Agent dove l’ICT è visto come
elemento di cambiamento dei processi e dell’organizzazione.
Il Supply Contract Manager si occupa di garantire l’attivazione e la corretta
gestione di relazioni e contratti rilevanti per poter arrivare a conclusione della
trasformazione in atto.
c) Supply Manager Controllore
Agisce nell’ambito di ICT Focused Factory dove le strutture sono focalizzate
sull’efficienza interna.
Il Supply Manager Controllore si occupa di garantire piena integrazione e
controllare i fornitori.
d) Supply Manager Specialista
Agisce nel contesto di ICT Core dove le tecnologie ICT svolgono un ruolo
fondamentale nella creazione di differenziali competitivi.
Il Supply Manager Specialista si occupa di garantire la piena integrazione e di
controllare i fornitori in modo tale da incoraggiare lo sviluppo e
l’internalizzazione di competenze e innovazione.
e) Supply Manager Esploratore
Agisce in un contesto di ICT Open Lab dove l’ICT ha piena rilevanza strategica.
22
Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano ICT Strategic Sourcing “Competenze e ruoli critici per la
Direzione ICT: il Supply Manager”
24
Il Supply Manager Esploratore si occupa di scegliere i migliori operatori sul
mercato cercando di anticipare e comprendere trend e evoluzioni tecnologiche.
Figura 8 I modelli di ICT Sourcing integrati con i modelli ICT23
1.4.4 L’EVOLUZIONE STRUTTURATA: ENTERPRISE ARCHITECT
Non esiste una definizione univoca o consolidata di Enterprise Architecture (EA) ma
si può identificarlo con “l’insieme di principi, delle politiche e delle scelte tecniche
per i sistemi ICT di un Ente, nell’ottica di standardizzazione interna sia tecnica sia
organizzativa e di richieste di integrazione per l’operatività dell’Ente stesso”24.
Identifica la disciplina che si occupa di studiare come descrivere la struttura di
un'organizzazione, i suoi processi operativi, i sistemi informativi a supporto, i flussi
informativi, le tecnologie utilizzate e i suoi obiettivi.
L’EA definisce i prodotti ed i servizi ICT che devono essere utilizzati in modo da:
o Assicurare la compatibilità dei sistemi e degli applicativi;
o Semplificare la gestione della complessità e dell’eterogeneità dei sistemi stessi;
o Salvaguardare gli investimenti in ICT già effettuati;
o Permettere uno sviluppo controllato e congruente del piano architetturale in
modo coerente con gli obiettivi dell’organizzazione.
Bisogna sottolineare che l’EA deve occuparsi, oltre che della definizione degli
standard tecnici e della realizzazione del portafoglio applicativo, anche di logiche,
23
Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, Strategic Sourcing “Competenze e ruoli critici per la
Direzione ICT: il Supply Manager” 24
Bozzetti M., “ICT Governance, che cosa è?”, Mondo Digitale, 2006
25
regolamenti e procedure per programmare le interazioni tra gli attori interni e
esterni che si approcciano al sistema informatico aziendale.
A livello generale si possono riconoscere tre macro-livelli che costituiscono l’EA:
infrastrutture, applicazioni e dati. Si possono identificare tre tipologie di architetture
su cui si basa il modello di business dell’impresa e, quindi, il funzionamento dei
processi e dell’organizzazione:
a) Architettura infrastrutturale: insieme delle infrastrutture di comunicazione e
delle piattaforme Hardware e Software per il funzionamento fisico e logico delle
diverse unità di business, delle diverse piattaforme e dei diversi sottosistemi
periferici.
b) Architettura applicativa: insieme di programmi applicativi operanti su diverse
piattaforme e relative informazioni multimediali trattate.
c) Modello funzionale: identifica l’operatività di un sistema a prescindere dalla sua
implementazione, per cui uno stesso modello funzionale può essere adottata a
seconda di diverse architetture infrastrutturali e applicative.
Fra i modelli funzionali adottati per descrivere l’EA il più comune è il modello dei
processi gestionali25 dove l’ipotesi di base afferma che l’architettura funzionale dei
sistemi di un’impresa rispecchia l’architettura dei suoi processi gestionali.
La modellazione dei processi gestionali può essere svolta a tre livelli di astrazione:
l’architettura aziendale mostra le classi di processi a cui partecipa una data impresa
e le relazioni tra esse, l’architettura di processo individua le attività di un dato
processo e le relazioni tra i processi stessi, evidenziandone le proprietà mentre
l’architettura delle attività esplora i contenuti della singola attività e delle relazioni
con le altre all’interno dello stesso processo o fra processi di diverso tipo.
Il compito dell’Enterprise Architecture è, quindi, quello di coordinare le diverse
parti per raggiungere la massimizzazione degli obiettivi tenendo conto della
complessità e della numerosità degli elementi chiave da gestire nei macro-livelli
individuati. La sua responsabilità risiede nel saper far convergere le informazioni sui
diversi macro-livelli per allineare tra di loro infrastrutture, processi e attività. Il
ruolo di tale profilo professionale sta acquisendo sempre più importanza data la
richiesta sempre maggiore di flessibilità organizzativa che viene richiesta alle
divisioni ICT.
25
Bracchi G., Francalanci C., Motta G., “Sistemi Informativi di Impresa”, McGraw-Hill, 2010
26
1.5 L’IMPORTANZA DELLE COMPETENZE ICT DI CARATTERE DIGITALE
ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE
Negli ultimi anni, all’interno delle aziende, il livello di sensibilità rispetto al ruolo
delle tecnologie digitali è aumentato notevolmente: Device mobili, social network,
Big Data e Analytics, servizi di Cloud Computing sono alcuni tra gli esempi delle sfide
poste dall’ecosistema digitale all’economia del nostro paese.
All’interno del programma di Management Academy for ICT26 istituito da MIP
Politecnico di Milano è stato analizzato il livello di interessamento rispetto al ruolo
delle tecnologie digitali in aziende di domanda e offerta di servizi IT da parte dei
principali decisori aziendali: vertice, line of business e direzione ICT.
Il 74% delle 38 aziende di domanda IT del campione si sono dimostrate sempre più
interessate all’innovazione digitale e richiedono maggior collaborazione e
contributo da parte della direzione ICT nei confronti del business, il 21% condivide
lo stesso livello di attrazione ma vorrebbero maggiori livelli di autonomia e di
disintermediazione dall’IT nelle scelte tecnologiche e solo il 5% guardano alle
tecnologie digitali come “roba da tecnici” preferendo adottare una certa distanza.
Il 50% delle 12 aziende di offerta IT del campione, invece, richiede maggior
collaborazione da parte della struttura ICT nei confronti delle LoB mentre l’altra
manifesta addirittura una richiesta di autonomia nelle scelte tecnologiche; hanno
anche riscontrato che le unità organizzative dei clienti mostrano un crescente
interesse e attenzione nei confronti delle opportunità offerte dalle tecnologie
digitali.
Questi dati danno conferma al fatto che la sensibilità nei confronti delle opportunità
digitali è sempre più diffusa presso i decisori sia dal lato business che dal lato della
funzione ICT, la quale si trova di fronte ad un processo di adeguamento a livello di
competenze e approccio per poter affrontare le sempre più continue evoluzioni
tecnologiche.
Le funzioni di business manifestano sempre di più il desiderio di maggior autonomia
nel campo de scelte tecnologiche IT dovuto all’espansione delle competenze IT al di
fuori della funzione ICT stessa. Per poter svolgere le proprie attività e poter
supportare l’organizzazione, infatti, le LoB necessitano sempre di più di risorse
umane aventi competenze IT legate non ad aspetti tecnici specifici ma ad ambiti più
soft (come, ad esempio, social collaboration e eLeadership) in modo tale da potersi
interfacciare al meglio con un contesto economico e lavorativo sempre più IT based.
26
Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, “L’economia è digitale o non è digitale: risultati dei
lavori 2013 della Management Academy for ICT Executives”
27
Si introduce così il concetto di competenze di digital innovation, legate ad aspetti IT
più “soft” che riguardano i concetti di comprensione e di utilizzo generale di
tecnologie ICT sempre più pervasive all’interno sia della sfera personale che di
quella professionale.
28
CAPITOLO II
ANALISI DELLE METODOLOGIE DI
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT E DEI
SISTEMI ICT DI SUPPORTO
Nel seguente capito riportano i risultati dell’analisi bibliografica condotta rispetto
alle metodologie di Human Capital Management e dei sistemi ICT di supporto ai
processi, considerando non solo il panorama nazionale ma anche a livello
internazionale. In prima istanza sono descritti i principali framework di riferimento
per la gestione delle competenze IT, identificati in: framework basati sulla
strutturazione di competenze ICT e sistemi per la definizione di ruoli professionali.
Nella seconda parte si presentano invece i principali framework di riferimento per la
gestione e la valutazione delle soft skill: framework sviluppati all’interno di contesti
nazionali il cui obiettivo è identificare le competenze soft per poter lavorare
all’interno un’organizzazione e sviluppare un modello che miri a potenziarle.
Nella parte conclusiva del capitolo si descrivono le principali soluzioni ICT per il
supporto dei processi di HCM offerte dal mercato. Sono state in particolare
identificate quattro soluzioni proposte da multinazionali di primaria importanza
nell’ambito dei sistemi gestionali che hanno recentemente assorbito aziende la cui
offerta era rivolta al mercato della gestione del personale.
29
2.1 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO PER LA GESTIONE DELLE
COMPETENZE IT
I principali framework analizzati sono:
1. e-CF: il modello individua 5 aree di eCompetence derivate dai processi di
business ICT (Plan, Build, Operate, Enable, Management) e i gruppi di
riferimento di competenze per ciascuna delle 40 competenze. Ad ogni e-
competence viene assegnato un livello di capacità (da e-1 a e-5) collegati con i
livelli dell’EQF (da 3 a 8). Identifica anche 23 profili di lavoro, ricavati da 6
famiglie, e ne definisce area e competenze.
2. EUCIP: si configura come un sistema di certificazione basatosi sulla definizione
di 21+1 profili, raggruppati in 7 gruppi professionali. Questi sono descritti da
3.000 unità elementari di conoscenza, raggruppate in 152 categorie che sono
organizzate in 18 macrocategorie e in 3 aree (Plan, Build, Operate).
3. SFIA©: identifica 96 competenze raggruppate in 6 categorie e 19
sottocategorie. Vengono definiti 7 livelli di responsabilità e quali livelli la
specifica competenza copre (ogni livello di responsabilità viene descritto in
base a quattro parametri). Si configura come un modello complesso e, per tale
motivo, sono stati sviluppati framework più semplici ma che adottano la stessa
logica di procedimento.
4. CIGREF: si limita a fornire una nomenclatura dei profili IT organizzati in 7
famiglie, definite in base alle attività svolte dalla funzione IT. Per ogni profilo
vengono descritti: mission, attività significative, competenze (utilizzando il
framework e-CF), deliverable.
5. AITTS: definizione dei profili di carriera raggruppati in 6 gruppi funzionali in
base alle attività svolte dalla funzione IT.
6. eSkill UK: permette di valutare le competenze IT individuando 8 discipline
descritte da sotto-discipline le quali sono valutate in base al grado di possesso
detenuto dal dipendente.
2.1.1 E-CF: EUROPEAN E-COMPETENCE FRAMEWORK
L’European e-Competence Framework (e-CF) è un framework, europeo, di
riferimento delle competenze ICT; può essere usato da aziende ICT della domanda e
dell’offerta, professionisti ICT, managers e dipartimenti delle Risorse Umane,
Pubblica Amministrazione, soggetti del mondo della formazione e partner sociali.
30
Esperti europei sulla gestione dell’ICT e delle Risorse Umane si sono ritrovati
nell’ambito del CEN Workshop on ICT Skills per sviluppare il suddetto framework. Lo
scopo è stato quello di mettere a disposizione una piattaforma di discussione e
lavoro per creare soluzioni di lungo periodo in grado di sviluppare risorse umane e
competenze dell’Information and Communication Technology (ICT) per la comunità
Europea. Gli attori interessati sono stati: rappresentanti dell’industria ICT,
organizzazioni di formazione professionale pubbliche, partner sociali, attori e
stakeholders provenienti dal mondo del business, della politica e della formazione e
altre istituzioni.27
Una prima versione dell’e-CF venne pubblicata nel 2008, seguita dalla versione 2.0
nel 2010; la versione a cui si farà riferimento nel seguito è la versione 3.0.
L’European e-Competence Framework è strutturato in quattro dimensioni, ognuna
delle quali riflette differenti livelli di requisiti di business e di pianificazione delle
Risorse Umane e integra linee guida per la definizione dei livelli di abilità
lavorative.
Le dimensioni sono:
Dimensione 1: le 5 aree di e-Competence
Consistono in cinque aree di e-Competence, le quali riprendono gli stessi nomi dai
processi di business ICT da cui derivano:
o Plan (pianificare);
o Build (realizzare);
o Operate (operare);
o Enable (abilitare);
o Manage (gestire).
Plan e Enable rappresentano le aree strategiche per le aziende che concepiscono,
decidono, progettano e realizzano prodotti, servizi, azioni e politiche. Build e Run
forniscono i sotto-processi operativi con i quali le aziende agiscono e dove si
esprimono maggiormente le competenze di tipo tecnologico. Infine, Manage
rappresenta l’agire quotidiano delle aziende per amministrare e migliorare il
proprio business.
27 Fonti: European eCompetence framework, versione 2.0, CWA parte 1 settembre 2010
31
Dimensione 2: insieme di e-Competences di riferimento per ciascuna area
L’insieme di queste quaranta competenze costituisce il punto focale del framework.
Queste competenze non sono basate su un settore specifico: possono, infatti, essere
applicate a qualsiasi settore di business poiché rappresentano i bisogni dell’azienda.
Dimensione 3: Livelli di Capacità per ciascuna e-Competence
Sono articolati in Livello di e-Competence da e-1 a e-5 messi in relazione con i livelli
EQF (European Qualification Framework) da 3 a 8.
EQF è un sistema che permette di confrontare i livelli delle qualifiche dei cittadini
dei paesi europei. A partire dal 14 febbraio 2008 per ogni qualifica rilasciata
in Europa può essere identificato il corrispondente livello di EQF; questo permette
di confrontare qualifiche acquisite in diversi paesi.
Livello eCF Correlato livello EQF
e-5 8
e-4 7
e-3 6
e-2 4 e 5
e-1 3
Tabella 5 I cinque livelli di e-Competence dell’e-CF e la relazione con i livelli 3-8 di EQF
Dimensione 4: Esempi di knowledge e skills
In relazione alla dimensione 2 del framework (quella delle e-Competences), questi
esempi ne descrivono il contesto, aggiungendo valore al framework senza
esaustività. Possono essere utili nel definire precisi e specifici output che devono
essere stimati nei programmi di valutazione aziendali.
Le componenti di questa dimensione si riferiscono alla dimensione 2 ma non sono
collegati a livelli specifici di competenze della dimensione 3, anche se quest’ultima è
utilizzata per verificare l’applicabilità della conoscenza e delle competenze
identificate.28
28
www.ecompetences.eu, CWA 16234
32
Tabella 6 Visione d'insieme di e-CF 3.0
33
I profili professionali
Il workshop CEN ICT Skills ha creato anche un CWA (CEN Workshop Agreement) che
identifica dei profili ICT rappresentativi in grado di coprire tutti i processi di
business ICT. I profili sono strutturati in sei principali famiglie di profili ICT.
Le famiglie considerate e i relativi 23 profili sono:
1. Business management
1.1. Business information manager;
1.2. CIO;
1.3. ICT operation manager.
2. Technical management
2.1. Quality assurance manager;
2.2. ICT security manager;
2.3. Project manager;
2.4. Service manager.
3. Design
3.1. Business analyst;
3.2. Systems analyst;
3.3. Enterprise architect;
3.4. System architect.
4. Sviluppo
4.1. Developer;
4.2. Digital media specialist;
4.3. Test specialist.
5. Service e operation
5.1. Database administrator;
5.2. Systems administrator;
5.3. Network specialist;
5.4. Technical specialist;
5.5. Service desk agent.
34
6. Supporto
6.1. Account manager;
6.2. ICT trainer;
6.3. ICT security specialist;
6.4. ICT consultant.
Figura 9 Albero della famiglia dei profili ICT europeo
I 23 profili così costruiti e definiti si combinano con le e-competence del framework
e-CF, fornendo così una base per lo sviluppo di profili su misura che possono essere
definiti da attori del settore europeo ICT in contesti specifici e con un più alto livello
di granularità. Per aggiungere valore, questo “scheletro” di profili ICT deve essere
adattato all’ambiente dei dipendenti e non il contrario.
I 23 profili ricoprono tutto l’insieme dei processi di business ICT, collegandosi alla
prima dimensione del e-CF.
35
Figura 10 Correlazione tra business process ICT e profili professionali
Per supportare la costruzione della famiglia dei profili ICT è stato sviluppato un
metodo derivante dall’e-CF e dall’esperienza pratica degli esperti del settore.
La descrizione dei profili europei ICT si basa su due concetti fondamentali:
o e-CF: identificazione delle e-competence per differenziare meglio i profili;
o Outcomes/deliverables: un profilo ICT è definito da una lista di Deliverable
(risultato predefinito di un task in un contesto di lavoro).
Per ogni profilo, vengono date le seguenti informazioni:
o Nome: nome del profilo;
o Summary statement: indica lo scopo principale del profilo;
o Mission statement: descrive la razionalità del profilo;
o Lista di deliverable: lista di deliverable che devono essere eseguite dal profilo
professionale;
o Lista di compiti tipici: elenco dei compiti tipici che devono essere performati
dal profilo;
o Lista di e-competence (dall’e-CF) necessarie: elenco delle competenze del
framework eCF che il determinato profilo deve possedere per poter svolgere
il proprio lavoro;
o KPI: Key Performance Indicator forniti come “fonte di ispirazione” per poter
sviluppare altri indicatori in grado di misurare le performance del compito e
i relativi output.29
29
European ICT professiona profile, CWA 16458
36
Figura 11 Esempio di descrizione di un profilo professionale nel framework eCF
2.1.2 EUCIP: EUROPEAN CERTIFICATION OF INFORMATICS PROFESSIONALS
EUCIP (European Certification of Informatics Professionals) è un sistema completo
di servizi e certificazioni, uno standard di riferimento nei mondi dell'informatica,
dell'impresa e della formazione.
Nato come sistema di certificazioni per i professionisti informatici, il sistema EUCIP
ha dimostrato di possedere le caratteristiche per potersi configurare come un
potente strumento di assessment delle competenze, utilizzabile sia a livello
individuale che aziendale.
EUCIP è stato elaborato da CEPIS (Council of European Professional Informatics
Societies) che, nel 1999, ha deciso di avviare un programma di Certificazioni
Europee di quelle competenze ICT ritenute indispensabili per esercitare la
professione di specialista ICT. A livello individuale, EUCIP permette
un'autovalutazione delle proprie competenze in grado di individuare (anche
37
automaticamente, tramite strumenti web appositi) il "profilo di prossimità", le
competenze mancanti/da acquisire rispetto ad esso o il "profilo obiettivo".
Lo standard EUCIP si basa su di un Syllabus (catalogo) costituito da 3.000 unità
elementari di conoscenza, riferite ad un ventaglio di 21+1 profili professionali che
raggruppano tutte le principali figure professionali operanti nell'ICT. Il +1 si
riferisce alla figura dell'IT Administrator: costituisce un profilo separato dagli altri
poiché corrisponde a quella figura professionale che dispone di un ampio spettro di
competenze operative sull'infrastruttura IT. Gli altri 21 profili sono caratterizzati da
un'area comune di saperi (il cerchio centrale) e da competenze differenziate.
Essi si possono raggruppare in 7 gruppi professionali:
1. Professionisti e responsabili di business (IT Business Managers & Professionals)
Responsabile di sistemi informativi (Information systems manager);
Revisore di sistemi informativi (Information systems auditor);
Responsabile commerciale (Client manager).
2. Consulenti di soluzione (Solution Consultants)
Consulente per la vendita e l'applicazione di tecnologie informatiche (Sales &
application consultant);
Consulente di soluzioni aziendali (Enterprise solutions consultant);
Consulente di logistica e automazione (Logistics & automation consultant).
3. Promotori dell'innovazione e dell'e-business (e-Business & Innovation Agents)
Analista di business (Business analyst);
Capoprogetto di sistemi informativi (Information systems project manager);
Analista di sistemi informativi (Information systems analyst).
4. Progettisti software (Software Designers)
Analista programmatore (Software developer);
Tecnico di collaudo e di manutenzione dei sistemi (Systems integration &
testing engineer);
Esperto di applicazioni web e multimediali (Web & multimedia master).
5. Consulenti tecnici (Technical Advisers)
Progettista di sistemi informatici (IT systems architect);
Progettista delle telecomunicazioni (Telecommunication architect);
38
Consulente per la sicurezza (Security adviser).
6. Responsabili operativi (Operational Managers)
Responsabile di basi di dati (Data base manager);
Responsabile di rete (Network manager);
Responsabile della configurazione e del centro dati (Data centre &
configuration manager).
7. Specialisti di servizi di supporto (Service Support Specialists)
Sistemista multipiattaforma (X-Systems engineer);
Supervisore di un centro di assistenza (Help desk supervisor);
Formatore IT (IT trainer).
L’immagine seguente sintetizza la profilazione EUCIP.
Figura 12 Cono dei profili di EUCIP
Il sillabus EUCIP Core
Il sillabus EUCIP Core dettaglia le competenze che dovrebbero essere possedute da
tutti i professionisti ICT che operano in ambiti organizzativi complessi, qualunque
sia il loro profilo professionale. Il sillabo abbraccia le 3 aree di conoscenza connesse
alle fasi del ciclo di vita di un sistema informativo: pianificazione (Plan), sviluppo
(Build) ed esercizio (Operate).
Le competenze previste dal sillabus costituiscono il riferimento per progettare
percorsi formativi efficaci e si configurano come il punto di partenza dalle quali sono
stati elaborati i test di certificazione EUCIP Core. Sono state identificate 3.000 unità
39
elementari di conoscenza raggruppate in 152 categorie, a loro volta organizzate in
18 macro-categorie ed in 3 aree; di seguito elencheremo queste ultime due
suddivisioni.
1. Pianificazione (Plan)
A.1 Le organizzazioni e il loro impiego dell'IT (Organisations and their Use
of IT);
A.2 Gestione delle tecnologie informatiche (Management of IT);
A.3 Misurazione del valore dell'IT (Measuring the Value of IT);
A.4 L'economia globale della rete (The Global Networked Economy);
A.5 Gestione di progetto (Project Management);
A.6 Collaborazione e comunicazione (Presentation and Communication
Techniques);
A.7 Aspetti legali ed etica professionale (Legal and Ethical Issues).
2. Realizzazione (Build)
B.1 Processo e metodi per lo sviluppo dei sistemi (Systems Development
Process and Methods);
B.2 Gestione dei dati e basi di dati (Data Management and Databases);
B.3 Programmazione (Programming);
B.4 Interfaccia utente e programmazione web (User Interface and Web
Design).
3. Esercizio (Operate)
C.1 Componenti e architetture di elaborazione (Computing Components
and Architecture);
C.2 Sistemi operativi (Operating Systems);
C.3 Comunicazione e reti (Communications and Networks);
C.4 Servizi di rete (Network Services);
C.5 Sistemi di elaborazione mobili e senza fili (Wireless and Mobile
Computing);
C.6 Gestione di reti (Network Management);
C.7 Erogazione di servizi di supporto (Service Delivery and Support).
40
Ogni profilo è descritto da un documento che definisce l'insieme delle competenze
richieste al candidato; sono previsti cinque gradi di approfondimento (Extraneous,
Introductory, Incisive, Deep, Major) e per ogni singolo argomento viene stabilito il
livello minimo necessario per conseguire la certificazione.
2.1.3 SFIA©: SKILL FRAMEWORK FOR THE INFORMATION AGE
SFIA Foundation, nel 2000, ha lanciato lo Skill Framework for the Information Age,
SFIA, come punto di riferimento per la definizione delle competenze della funzione
IT a seconda di: area, responsabilità ed esperienza necessaria a ricoprire uno
specifico ruolo.
L’obiettivo principale è poter distinguere chiaramente le competenze professionali
da quelle tecniche, mantenendo il focus su aspetti specifici della gestione dei Sistemi
Informativi. Il frame work prevede una mappatura delle skill in una tavola a due
dimensioni, etichettando ogni competenza con una categoria e un livello di
responsabilità.
In totale permette di mappare 96 skill elencate in figura 14 e 15 e così suddivise:
a) Categorie e sottocategorie
Le competenze sono raggruppate in categorie e sottocategorie. In totale ci sono
6 categorie che fanno riferimento alle caratteristiche dell’IT e 19 sottocategorie,
così raggruppate:
1. Strategia e architettura
1.1. Strategie di informazione
1.2. Consulenza e orientamento
1.3. Pianificazione e strategia aziendale
1.4. Strategia tecnica e pianificazione
2. Cambiamento aziendale
2.1. Implementazione del cambiamento aziendale
2.2. Gestione del cambiamento aziendale
2.3. Gestione delle relazioni
2.4. Gestione delle skill
3. Sviluppo e implementazioni di soluzioni
3.1. Sviluppo di sistemi
3.2. Fattori umani
3.3. Installazione e integrazione
4. Gestione dei servizi
41
4.1. Strategia dei servizi
4.2. Progettazione dei servizi
4.3. Transizione dei servizi
4.4. Operazione dei servizi
5. Ottenere e gestire supporto
5.1. Supply management
5.2. Qualità e conformazione
6. Interfaccia con il cliente
6.1. Vendite e marketing
6.2. Supporto al cliente
b) Skill
Elenco delle competenze. Ad esempio, per la categoria “strategy and
architecture”, nella sottocategoria “information strategy” troviamo le seguenti
competenze: IT governance, Information management, information system
coordination, information security, information assurance, information
analysis, information content publishing.
Sono state raggruppate nel frame work per categoria e sotto-categoria per
aiutare a identificare i profili di lavoro; come già detto sono, in totale, 96
competenze. Per ogni skill viene fornito: nome, codice (abbreviazione),
descrizione generale e una specifica in base ad ogni livello di responsabilità.
c) Definizione dei livelli di responsabilità
Indica il livello gerarchico a cui si trova il profilo che deve possedere quella
determinata competenza. Disposti in modalità di responsabilità crescente,
possono essere: Follow, Assist, Apply, Enable, Ensure/advise, Initiate/influence,
Set strategy, inspire, mobilise.
Il livello 1 è il livello più “junior” mentre il livello 7 è quello più “senior”.
Ogni livello precedente viene descritto secondo quattro parametri: Autonomia,
Influenza, Complessità, Business skill richieste.
Da una prospettiva di servizi professionali, i livelli di responsabilità da 3 a 7
possono essere visti come l’equivalente dei livelli gerarchici più alti, cioè:
associate professional, professional, senior professional, lead professional e
principal professional rispettivamente.
In figura sono elencate tutte e 96 competenze con relative categorie,
sottocategorie, codice e livelli di responsabilità.
42
Figura 13 Visione di insieme di SFIA© (parte 1)
43
Figura 14 Visione di insieme di SFIA© (parte 2)
Ognuno di questi livelli con ogni skill ha una breve descrizione dei compiti tipici del
ruolo specifico (in totale abbiamo 263 task dettagliati).
Questo framework viene considerato, in generale, abbastanza complesso per cui si
sono sviluppati altri modelli più semplici, come ad esempio il Government IT
Profession Competency And Skill Frame Work.
44
Il framework The Government IT Profession Competency And Skills Framework si
pone come modello alla base della Government ICT Capability Strategy e alla sua
implementazione pratica, definendone i profili professionali. Esso fornisce a tutte le
aziende ICT della pubblica amministrazione un linguaggio comune per descrivere le
competenze e gli attributi di un professionista dell’ICT, un consistente approccio
all’identificazione delle competenze, al recruitment, alla gestione delle performance
e alla pianificazione della forza lavoro perpendicolarmente alla professione.
Il quadro delle competenze in figura descrive i gruppi di competenze che esistono
all’interno della professione ICT del settore pubblico al giorno d’oggi secondo questo
framework, in relazione al grado di seniority espresso nell’asse verticale.
Figura 15 Visione di sintesi del framework The government IT Profession competency and skill
Le sei colonne corrispondono alle 6 categorie del framework SFIA©: Strategia e
architettura, Cambiamento aziendale, Sviluppo e implementazione di soluzioni,
Gestione dei servizi, Ottenere e gestire supporto, Interfaccia con il cliente.
Al di sopra di esse, però, troviamo due categorie (Enterprise Strategy e Delivery
Management) che corrispondono a due gruppi di competenze senior: infatti, ci si
aspetta che sviluppino un range di skill più ampio rispetto alle sei colonne.
Il framework rispecchia direttamente il modello di SFIA© e descrive le competenze
tecniche e specialistiche richieste in ogni competence group e attraverso ogni livello.
2.1.4 CIGREF: CLUB INFORMATIQUE DES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES
CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises), fondato nel 1970, si
configura come un network per le grandi imprese francesi; la sua mission è
promuovere la Digital Culture come fonte di innovazione e di performance.
45
CIGREF ha definito una nomenclatura dei ruoli ICT la quale rappresenta un
riassunto dei principali obiettivi, attività e compiti dei profili ICT, il tipico percorso
di carriera e i trend dei cambiamenti nelle funzioni.
Nel 2005 sono state integrate le competenze dell’e-CF all’interno della sua
nomenclatura dei ruoli.
Il set dei profili è organizzato in sette famiglie:
1. Guida, organizzazione e gestione dei cambiamenti nei SI
Ruoli che assicurano l’organizzazione e la consistenza dei SI con orientamento
strategico.
Comprende i ruoli di: Information System Consultant, Functional Architect,
Business Information System Manager, Applications Manager, Internal
Costumer Manager.
2. Project management
Comprende i ruoli di: Capo del progetto, Business Project Manager, IT Project
Manager.
3. Application lifecycle
Si riferisce ad aspetti tecnici e applicativi dei progetti. Non si occupano
dell’organizzazione ma lavorano sull’integrazione, sul design e sulla
manutenzione delle soluzioni IT.
Comprende i ruoli di: Application Domain Manager, programmer, test Manager,
Applications Architect, Software Configuration Officer.
4. Disponibilità e supporto in-service delle infrastrutture
Fa riferimento a infrastrutture e supporto interno.
Comprende i ruoli di: Backoffice Technician, Desktop Technician, Network e
Telecom Technician, Network/Tools/Systems Administrator, Database
Administrator, Production Systems Integrator, Operations Controller, Operating
Systems Expert, Network & Telecom Expert, Technical Architect.
5. User support e assistenza
Si riferisce ad assistenza e supervisione.
Comprende i ruoli di: User Liaison Office, Help Desk Technician.
6. Metodi, qualità e supporto di sicurezza
Comprende i ruoli di: Security/Quality/Tools and Methods Expert, Contract
Manager, Chief Information Security Officer (CISO).
46
7. Operational management
Comprende le responsabilità di gestione delle risorse umane
Comprende i ruoli di: Chief Information Officer, IT Entity Manager, Heads of
Telecom, Head of Operations, Head of Studies & Development.
Ogni famiglia consiste in un insieme di schede, ognuna delle quali presenta: il titolo
del ruolo, la sua missione, una descrizione delle attività più significative, una lista di
competenze, trend e fattori che influenzano il ruolo e le deliverable che ci si aspetta
siano prodotte da quel profilo.
Con la nomenclatura del 2009 sono state aggiunte le competenze dell’e-CF.
Le tabelle seguenti riassumono la distribuzione delle competenze dell’e-CF tra i ruoli
della nomenclatura.
Figura 16 Distribuzione delle competenze di eCF tra i ruoli della nomenclatura CIGREF (parte 1)
47
Figura 17 Distribuzione delle competenze di eCF tra i ruoli della nomenclatura CIGREF (parte 2)
2.1.5 AITTIS: ADVANCED IT TRAINING SYSTEM
AITTIS sta per Advanced IT Training System e identifica il sistema tedesco di training
e formazione nell’ambito IT.
Di particolare importanza è il contributo dato nella definizione dei profili di carriera,
fatto per dare trasparenza nelle attività di lavoro e nelle competenze richieste, per
definire standard di qualificazione e per assicurarne qualità.
Il framework può essere interpretato come una piramide:
o Alla base troviamo 29 profili professionali di specialisti ICT suddivisi in base a 6
gruppi funzionali;
o In mezzo 4 profili di operative professional (livello Bachelor);
o In cima troneggiano 2 profili di strategic professionals (livello Master).
Per ognuno dei sei gruppi funzionali alla base della piramide, vengono elencati di
seguito tutti i profili professionali compresi:
Software Developers
1. IT System Analyst, IT System Developer, Software Developer, Database
Developer, User Interface Developer, Multimedia Developer.
48
Solutions Developer
2. Business Systems Advisor, eMarketing Developer, eLogistic Developer,
Knowledge Management, System Developer, IT Security Coordinator,
Network Developer.
Solutions Adiministrator
3. Network Administrator, IT System Administrator, Database Administrator,
Web Administrator, Business Systems, Administrator.
Coordinators
4. IT Project Coordinator, IT Cofiguration, IT Quality Management, Coordinator,
IT Test Coordinator, IT Tecnica Writer.
Technicians
5. Industrial IT System, Technician Security Technician, Component
Technician.
Product And Client Advisor
6. IT Service Advisor, IT Trainer, IT Product Coordinator, IT Sales Advisor.
I profili di lavoro vengono definiti in base ad un’analisi dei ruoli in aziende di
differenti settori, di diverse dimensioni e forme organizzative.
Le assunzioni fatte sono di tipo teorico e sistematico: indipendenza dai product
cycles di breve periodo, visione olistica dei profili di lavoro, competenze definite nei
profili e nei gruppi funzionali.
Figura 18 Visione di sintesi del framework AITTS
49
2.1.6 ESKILL UK
eSkill Uk si configura come un progetto inglese il cui scopo è quello di diffondere le
competenze IT chiave per poter procedere nello sviluppo tecnologico; si rivolge sia
alle aziende che ai singoli individui.
Con IT Professional Profile l’individuo può creare un CV incentrato sulle competenze
IT. I passi per poter completare il proprio profilo sono tre:
1. Selezione dell’area di competenze e ricerca tra l’elenco delle competenze
disponibili quelle possedute dall’individuo;
2. Caricamento di certificati, qualificazioni e attestati relativi a esperienze, corsi di
formazione e conoscenza delle tecnologie.
3. Registrazione e possibilità di aggiornare il CV e di condividerlo con altri utenti.
Questo strumento permette di valutare le competenze IT avendo un benchmark
chiamato IT Professional Standards 4.0, rispetto alle seguenti aree di competenza.
1. Architettura, analisi e progettazione
Competenze: System Architecture, Data Analysis, Human Needs Analysis,
System Analysis, Data Design, Human Computer Interaction/Interface (HCI)
Design, System Design, IT/Technology Infrastructure Design And Planning.
2. Cambiamento aziendale
Competenze: Business Analysis, Business Process Design And Improvement,
Change Management, Organizational Design, Benefits Realisation, Consultancy,
Requirments Engineering, Modelling Business And Data, Enterprise Analysis.
3. Gestione delle informazioni e sicurezza
Competenze: Information Management, Information Governance, Risk
Assessment And Management, Secure Development And Security Architecture,
Information Security Testing And Information Assurance Methodologies, Secure
Operations Management, Service Delivery And Vulnerability Assessment,
Incident Management, Investigation And Digital Forensics, Information Security
Audit, IT Disaster Recovery.
4. IT Project Management
Competenze: Project Inception And Scope Management, Project Planning And
Scheduling, Project Execution Management And Control, Project Completion,
Project Risk Management, Project Quality Management, Project Infrastructure
And Configuration Management, Project Resource Management, Project
Financial Management.
5. Gestione e consegna del servizio IT
50
Competenze: IT/Technology Service Operations And Event Management,
IT/Technology Service Help Desk And Incident Management, IT/Technology
Problem Management, IT Application Management/Support, IT/Technology
Management And Support, Availability Management, IT/Technology Capacity
Management, Change And Release Management, IT/Technology Capacity
Management, Change And Release Management, IT/Technology Service
Catalogue And/Or Service Level Management, IT/Technology Asset And
Configuration Management, Supplier Management, Technical Evaluation,
Relationship Management.
6. Vendite e marketing
Competenze: Business Development, Market Research, Marketing Operations
Communications, Sales Operations And Management.
7. Sviluppo e implementazione di soluzioni
Competenze: System Development, Software Development, IT/Technology
Solution Testing, System Integration, IT/Technology Systems Installation,
Software Development Process Improvement.
8. Competenze trasferibili
Competenze: Personal Competencies, Business Competencies, Leadership
Competencies.
Ogni sottocategoria viene valutata in base a differenti livelli.
2.1.7 ISFOL: ISTITUTO PER LO SVILUPPO DELLA FORMAZIONE PROFESSIONALE
DEI LAVORATORI
ISFOL è l’acronimo di “Istituto per lo Sviluppo della FOrmazione professionale dei
Lavoratori”; opera nel campo della formazione, del lavoro e delle politiche sociali, al
fine di contribuire alla crescita dell'occupazione, al miglioramento delle risorse
umane, all’inclusione sociale e allo sviluppo locale.
ISFOL svolge e promuove attività di studio, ricerca, sperimentazione,
documentazione, informazione e valutazione. Inoltre fornisce supporto tecnico-
scientifico allo Stato, alle Regioni e agli Enti locali.
ISFOL fa parte del SIstema STAtistico Nazionale (SISTAN) e collabora con gli
organismi e le istituzioni comunitarie.
In particolare svolge il ruolo di assistenza metodologica e scientifica per le azioni di
sistema del Fondo sociale europeo.
51
Il sito di riferimento è Orientaonline.isfol.it che si configura come una banca dati con
informazioni per il lavoro, comprendente ampie schede professionali e una guida ai
percorsi formativi istituiti dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali.
La ricerca può avvenire in base a 3 raggruppamenti in modo da facilitare il processo:
o Aree di interesse: Insegnare, educare, Riparare, fare manutenzione, Avere a
che fare con le persone, Lavorare con le nuove tecnologie, eccetera;
o Aree occupazionali, a loro volta suddivise in base ai macro settori:
1. Trasversali: Amministrazione e finanza, Segreteria e lavori di ufficio,
Commercio e marketing, Progettazione, R&S, eccetera;
1. Produzione: Metalmeccanica; Elettricità e elettronica, Chimica, Ceramica,
vetro, materiali da costruzione; eccetera;
2. Servizi: Servizi finanziari e assicurativi, Trasporti, Telecomunicazioni,
Grafica ed editoria, eccetera.
o Percorsi di laurea: Architettura, Beni culturali, Biologia, Biotecnologie,
Biotecnologia, Economia, eccetera.
A differenza degli altri framework, ISFOL si limita a descrivere i profili professionali
e le competenze detenute in maniera abbastanza generica; si configura, più che altro,
come strumento di inquadratura generale in grado di fornire informazioni
necessarie ai cittadini (e non, quindi, alle aziende) interessati alla possibile carriera
in quell’area.
Per ogni profilo vengono, quindi, elencati:
o Breve descrizione generale:
o Competenze a grandi linee;
o Formazione accademica e/o professionale;
o Possibili percorsi di carriera;
o Situazione di Lavoro;
o Tendenze Occupazionali;
o Figure Professionali Prossime.
Concentrando l’attenzione sui profili IT, questi comprendono: analista di sistema
Datawarehouse developer/Dataminer, E-learning manager, Esperto di IT Forensic,
Help desk manager, Programmatore informatico, Project manager, Security auditor,
System integrator, Tecnico informatico, Tecnico installatore e manutentore
hardware, Web developer.
52
2.2 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO RELATIVI ALLE SOFT SKILLS
Nelle pagine seguenti verranno analizzati i framework standard più importanti
relativi alla gestione delle soft skills. Per soft skill si identificano tutte quelle
competenze associate ai tratti personali, alle competenze sociali, comunicative,
linguistiche, personali, relazionali o, più in generale, quelle caratteristiche tipiche
dell’individuo in quanto persona.
I modelli considerati sono:
1. LSS-Lifelong Soft Skills: identifica 18 soft skills e 8 gruppi di stakeholder che
ne influenzano lo sviluppo durante la crescita della persona.
2. ERF-European Reference Framework: delinea 8 competenze chiave, intese
come conoscenza, abilità e attitudini appropriate al contesto.
3. SCANS-Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills: il modello
parte dalla definizione del “workplace know how” per definire 4 competenze
chiave a cui si associano 3 elementi fondamentali.
4. KSNQ-Key Skill National Qualification: definisce 3 competenze chiave e 3
wider key skills.
5. ESP-Employability Skills Profile: individua 3 macro categorie di employability
skills.
6. ESF-Employability Skills framweork: il modello si divide in due parti. Nella
prima parte elenca i set di skills e conoscenza raggruppati sotto 3 skills cluster
mentre nella seconda individua 3 enabling factors.
2.2.1 LSS: LIFELONG SOFT SKILLS
Il framework Lifelong Soft Skills ideato da SEMCOG (SouthEast Michigan Council Of
Governments) e MAC (Metropolitan Affairs Coalition), organizzazioni statali
statunitensi che operano nella regione del Michigan, individua le competenze di base
e fondamentali per il successo sul posto di lavoro.
Si focalizza nell'identificazione dello sviluppo di capacità soft nel lungo periodo,
visto come uno sforzo necessario per la crescita professionale dei dipendenti e delle
aziende stesse.
L’obiettivo è quello di aumentare la consapevolezza di costruire un sistema
incrementale e comprensivo per sviluppare le soft skills.
53
Il framework è riassunto nella Talent Task Force, una matrice che permette di
identificare le figure che nel tempo hanno contribuito a creare le soft skills nel
diretto interessato.
Sono identificate 18 soft skills e 8 gruppi di stakeholders.
Le capacità sono raggruppate in tre macro-aree:
1. Caratteristiche Personali: proprietà tipiche della persona in questione (non
possono essere apprese, dipendono dalla sua personalità in quanto tale);
2. Competenze apprese durante gli studi accademici: nozioni scolastiche;
3. Life skills: qualità sviluppate durante la crescita.
I gruppi degli stakeholders individuano le persone fisiche, gli ambienti o i periodi
temporali alla base dello sviluppo di un individuo.
Essi sono:
1. Familiari: nucleo familiare;
2. Comunità: ambiente sociale;
3. Prima infanzia: periodo temporale che intercorre tra la nascita e la scuola
materna;
4. K 12: lasso di tempo tra scuola elementare e scuola media;
5. Scuola superiore;
6. Educazione adulta: certificazioni conseguite dopo le scuole superiori;
7. Sviluppo della forza lavoro: mondo del lavoro;
8. Datori di lavoro.
Figura 19 Talent Task force del framework Lifelong soft skills (parte 1)
54
Figura 20 Talent Task force del framework Lifelong soft skills (parte 2)
Ogni incrocio può assumere diversi valori tra i seguenti:
o T: training (formazione). Identifica il periodo in cui la soft skill specifica viene
appresa per la prima volta.
o R: reinforcement (rinforzo). La soft skill è già stata appresa a livello base, per
cui bisogna consolidarla.
o M: modeling (modellazione). Dopo la fase di consolidazione, si passa alla fase di
assimilazione con spirito critico.
o A: assessment (valutazione). In questo periodo temporale l’individuo è in grado
di auto valutare il possesso della specifica soft skill.
Queste quattro azioni mettono in relazione le soft skills e gli stakeholder in base al
grado di maturazione e di apprendimento che la persona ha nei confronti delle
capacità elencate.
Non sono incluse soft skills di alto livello come project management: gli ideatori
hanno pensato che i datori di lavoro includessero lo sviluppo di queste skills nel
training interno in base alle esigenze aziendali.
Il framework è stato sviluppato su richiesta di varie aziende, bisognose di un uno
schema di riferimento per poter sviluppare le soft skills.
2.2.2 ERF: EUROPEAN REFERENCE FRAMEWORK
L’European Reference Framework, ERF, commissionato dall’Unione Europea, si
focalizza sulle competenze chiave per poter apprendere nel lungo periodo; identifica
e definisce le abilità chiave e il knowledge di cui ognuno ha bisogno per lavoro,
soddisfazione personale, inclusione sociale e cittadinanza attiva.
55
Le competenze sono definite in questa sede alla stregua di una combinazione di
conoscenze, abilità e attitudini appropriate al contesto.
Il quadro di riferimento delinea otto competenze chiave:
1. Comunicazione nella madrelingua;
2. Comunicazione nelle lingue straniere;
3. Competenza matematica e competenze di base in scienza e tecnologia;
4. Competenza digitale;
5. Imparare a imparare;
6. Competenze sociali e civiche;
7. Spirito di iniziativa e imprenditorialità;
8. Consapevolezza ed espressione culturale.
2.2.3 SCANS: SECRETARY’S COMMISSION ON ACHIEVING NECESSARY SKILLS
Negli Stati Uniti, il “Report of the Secretary’s Commission on Achieving Necessary
Skills” (1991) ha definito il cosiddetto “workplace know how” che comprende un set
di quattro competenze chiave:
1. Risorse: tempo, denaro, materiali e facilities, risorse umane;
2. Interpersonali: partecipazione come membro di un team, insegnamento ad altri
di nuove skills, server client/custode, leadership, negoziazione, lavorare con
diversità;
3. Informazioni: come acquisirle e utilizzarle, organizzarle e mantenerle,
interpretarle e comunicarle, utilizzare computer per processarle.
4. Sistemi: capirli, monitorare e correggere performance, migliorare o progettare
sistemi, selezionare le tecnologie, applicare le tecnologie ai task, mantenere e
risolvere l’attrezzatura.
A queste quattro competenze si aggiungono tre elementi fondamentali:
a) Basic skills: leggere, scrivere, matematica/aritmetica, ascoltare, parlare;
b) Thinking skills: pensare creativamente, decision making, problem solving,
seeing things in the mind’s eye, sapere come imparare, ragionare;
c) Qualità personali: responsabilità, autostima, socialità, self management,
integrità/onestà.
56
2.2.4 KSNQ: KEY SKILL NATIONAL QUALIFICATION
In Gran Bretagna, negli ultimi 15 anni, si è assistito ad una serie di iniziative
politiche che hanno sostenuto lo sviluppo di competenze di employability per
giovani e disoccupati. Lo scopo è quello di incoraggiare gli studenti a sviluppare e
dimostrare le proprie capacità così come ad imparare a scegliere e applicare le
competenze in modi che siano adeguati al contesto particolare in cui vivono.
I due movimenti che si sono incaricati di sostenere queste iniziative sono stati:
1. Key Skills Development Movement;
2. Enterprising Skills Development/Education Movement.
In questo contesto è stato introdotto un framework di Key Skill National
Qualification che si è concentrato su :
a) Comunicazione efficace (tra cui abilità scritte);
b) Applicazione dei numeri (la capacità di lavorare con i numeri);
c) L'uso di tecnologie dell'informazione.
Sono state definite altre competenze, wider key skills, qui sotto elencate:
o Lavorare con gli altri: il modo con cui si lavora con gli altri per la pianificazione
e lo svolgimento di attività, per svolgere attività e raggiungere obiettivi
condivisi;
o Migliorare il proprio apprendimento e le prestazioni (come gestire
l’apprendimento personale e il proprio sviluppo di carriera);
o Problem solving: riconoscere i problemi e risolverli.
2.2.5 ESP: EMPLOYABILITY SKILLS PROFILE
Nei primi anni ’90, il Conference Board of Canada sviluppò l’Employability Skills
Profile che ha individuato le competenze accademiche, di gestione del personale e
del lavoro di squadra necessari, in misura diversa, in ogni lavoro.
Sono stati individuati tre grandi ambiti di employability:
1. Competenze accademiche;
2. Gestione personale;
3. Lavoro di squadra.
57
Dopo questa prima definizione, il Conference Board ha revisionato il lavoro e, nel
1992, ha pubblicato una nuova versione: “Essential Skills Project” contenente il
framework Employability skills 2000+ il quale raggruppava le competenze in tre
gruppi principali sviluppati dai tre precedenti:
o Capacità fondamentali: comunicare, gestire informazioni, utilizzare numeri,
pensare e risolvere problemi;
o Personal management skills: dimostrare attitudini e comportamenti positivi,
essere responsabile, adattabilità, apprendimento continuo e lavoro sicuro;
o Team work skills: lavorare con altri, partecipare in progetti e task.
2.2.6 ESF: EMPLOYABILITY SKILLS FRAMEWORK
In Australia, il Dipartimento dell’Educazione, del Lavoro e delle Relazioni con il
Posto di Lavoro (in inglese DEEWR) ha avviato un progetto il cui scopo è quello di
ricercare, sviluppare e implementare un framework intersettoriale nazionalmente
accettato per gestire le employability skills (definite come le capacità non tecniche
necessarie per partecipare efficacemente all’attività del workplace).
Il frame work si divide in due parti:
1. Set di skills e conoscenza, raggruppati sotto 3 skills cluster;
2. Set di enabling factors su cui la persona non può agire direttamente ma che
facilitano lo sviluppo e l’apprendimento delle employability skills.
Skill Clusters
1. Destreggiarsi nel mondo del lavoro
o Gestire carriera e vita lavorativa;
o Capire e lavorare con ruoli, diritti, responsabilità e protocolli;
o Gestire l’apprendimento personale.
2. Interagire con gli altri
o Capire ed essere capiti;
o Contribuire e collaborare;
o Capire, rispettare e utilizzare diverse prospettive;
o Negoziare outcomes e identificare e risolvere conflitti.
3. Eseguire il lavoro
58
o Adattare e applicare conoscenza precedente;
o Pianificare, organizzare e implementare;
o Prendere decisioni;
o Identificare, risolvere e anticipare problemi;
o Progettare, sviluppare e implementare nuove idee;
o Utilizzare tool e tecnologie;
o Gestire le informazioni.
Enabling Factors
o Supporto del workplace;
o Cultura e valori del workplace e personali;
o Fattori esterni.
Il progetto non si è ancora concluso: quella riportata sopra risulta essere solo la
conclusione di una fase iniziale che si svilupperà in maniera più approfondita nel
momento in cui il DEEWR avrà raccolto i dati da parte delle società che hanno
partecipato al progetto implementando il framework al loro interno.
2.3 ANALISI DELLE SOLUZIONI ICT DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
Per poter individuare soluzioni ICT di mercato per lo Human Capital Management, è
stata effettuata una ricerca da fonti secondarie, con focus su soluzioni specifiche in
questo ambito (nell’ottica Best of Breed) presenti (in termini di offerta) sul mercato
italiano.
L’analisi si concentrerà quindi sull’offerta di quattro aziende principali, leader del
settore, tutte acquisite recentemente da multinazionali del settore IT in grado, così,
di integrare i servizi offerti all’interno delle loro piattaforme.
o Kenexa (IBM);
o SuccessFactors (SAP);
o Taleo (Oracle);
o Work.com (Salesforce).
59
2.3.1 L’OFFERTA DI IBM: KENEXA
Fondata nel 1987, Kenexa è una società di consulenza basata sull’integrazione di
contenuti, servizi e tecnologia nel mercato del talent management; l’azienda è stata
acquisita da IBM il 4 dicembre 2012 per 1,3 miliardi di dollari.
L’approccio di Kenexa è quello di offrire combinazioni uniche di tecnologie Cloud-
based e servizi di consulenza in grado di integrare persone e processi nelle aziende
clienti.
Uno dei punti forti di Kenexa è il competency management, approccio sistematico
dedicato al HCM che permette di allineare le performance individuali alla strategia e
agli obiettivi di business.
L’offerta di Kenexa comprende suite per ognuna delle seguente aree:
o Employment branding: espressione della cultura aziendale;
o Soluzioni e tecnologie per il recruiting: servizi, soluzioni e toolbox specifiche per
il reclutamento dei migliori talenti;
o Valutazione: sistemi di valutazione delle performance dei dipendenti;
o Compensazioni: informazioni, tools e soluzioni per il calcolo corretto degli
stipendi secondo strategia e cultura aziendali;
o Onboarding: processo di inserimento nel clima aziendale del nuovo assunto;
o Learning: strutturazione di percorsi di formazione in base alle esigenze
aziendali;
o Gestione delle performance: massimizzazione delle performance attraverso
allineamento, guida riconoscimenti, premi e coinvolgimento dei dipendenti;
o Soluzioni di leadership: misurazione della capacità di ogni dipendente attraverso
tre passi (definizione, misurazione e sviluppo);
o Employee engagement survey: strutturazione di questionari per poter misurare
il coinvolgimento dei dipendenti (o altre dimensioni di interesse);
o Soluzioni social (soprattutto per recruitment, CRM e media strategy);
o Soluzioni di government: soluzioni basate su tool, tecnologie e servizi per la
governance aziendale.
2.3.2 L’OFFERTA DI SAP: SUCCESSFACTORS
SuccessFactors è un’azienda multinazionale americana, fondata nel 2001; si occupa
di fornire soluzioni software di HCM basate sul modello Software As A Service (SaaS)
60
nel paradigma cloud. Queste soluzioni sono basate sui principi di Management By
Objectives-MBO (gestione per obiettivi).
Il 3 dicembre 2011, SAP e SuccessFactors annunciano la fusione di SAP America e
SuccessFactors per 3,4 miliardi di dollari; con questa strategia, SAP è in grado di
espandere e migliorare il suo modulo HR.
Le principali funzionalità sono:
o Revisioni e feeback;
o Piani di avvicendamento;
o Classificazione del gruppo;
o Pay-per-performance.
La nuova società offre, attualmente, moduli con caratteristiche specifiche in base alle
dimensioni dell’azienda, molte delle quali basate su tecnologia Cloud:
1. Enterprise (per aziende con più di 1,500 dipendenti)
o Core HR cloud
Suite di applicazioni per la gestione delle risorse umane (Employee
Central) e del libro paga (Employee Central Payroll).
o HR Analytics Cloud
Supporto all’analisi e alla pianificazione della forza lavoro per raggiungere
gli obiettivi aziendali.
o Performance Cloud
Soluzioni per: gestire i salari, valutare le performance dei dipendenti e il
raggiungimento degli obiettivi, gestire i piani di successione e di sviluppo;
o Learning Cloud
Gestione della formazione anche tramite strumenti social e eLearning,
possibilmente estendibile anche a partner, fornitori e clienti;
o Recruiting Cloud
Gestione del processo di recruitment (anche a livello di marketing
recruitment) e del conseguente period di inserimento;
o Social collaboration
SAP Jam: suite per poter collegare clienti, partner e lavoratori con
applicazioni, informazioni e processi per guidare i risultati nel social
network aziendale, nelle applicazioni e nel mobile.
61
2. Aziende di medie dimensioni (per aziende aventi dai 200 ai 1,500
dipendenti)
Applicazioni e soluzioni uguali alla soluzione Enterprise ma tarate ad una
dimensione minore. L’offerta, inoltre, è limitata alle seguenti aree: gestione
delle risorse umane, gestione delle performance e degli obiettivi, gestione dei
compensi, formazione, piani di successione e sviluppo, gestione del
reclutamento e SAP Jam.
3. Aziende di piccole dimensioni (per aziende con meno di 200 dipendenti)
L’offerta è ancora più limitata e riguarda: gestione delle performance e degli
obiettivi dei dipendenti, gestione dei compensi.
Oltre alla struttura in base alla grandezza dell’azienda, SuccessFactors offre suite
specifiche per aziende appartenenti ai seguenti settori: consumer goods, energia e
chimica, servizi finanziari, sanità, alta tecnologia, manifatturiero, distribuzione,
servizi, pubblica amministrazione e formazione, life sciences, non profit.
Queste soluzioni possiedono le stesse linee guida e gli stessi principi di quelle
elencate precedentemente ma sono state sviluppate e customizzate in base al
settore di riferimento.
2.3.3 L’OFFERTA DI ORACLE: TALEO
Taleo Corporation è un’azienda fornitrice di soluzioni di talent management basate
sulla tecnologia cloud che si focalizzano, principalmente, su: recruiting, gestione
delle performance, apprendimento e sviluppo e gestione dei compensi.
A luglio 2010, Taleo ha introdotto un approccio unificato chiamato Talent
Intelligence che consente ai manager di avere cruscotti in tempo reale dei candidati e
dello staff interno, integrando best practices e benchmarks a livello di settore.
L’11 Aprile 2012 Oracle annuncia il completamento dell’operazione di acquisizione
di Taleo che le permetterà di integrare soluzioni specifiche di HCM all’interno della
sua offerta.
Le principali funzionalità sono:
o Gestione del recruitment e del processo di assunzione;
o Gestione dei percorsi di formazione e di sviluppo del personale;
o Piani di carriera e successione;
o Performance Management e piani di compensazione/incentivazione.
62
L’offerta di Taleo, come SuccessFactors, offre suite con caratteristiche specifiche in
base alle dimensioni aziendali:
Oracle Taleo Enterprise Cloud Service (per aziende con più di 3,000
dipendenti)
o Recruiting: soluzioni (soprattutto social) a supporto della fase di reclutamento
di nuovi lavoratori;
o Onboarding: gestione del periodo di insediamento del neo assunto;
o Gestione delle performance;
o Goals management: allineamento del lavoro del dipendente con gli obiettivi
aziendali;
o Piani di successione e sviluppo;
o Formazione;
o Compensazioni.
Oracle Taleo Business Edition Cloud Service (per aziende con meno di 3,000
dipendenti)
Le soluzioni offerte, come per SuccessFactors, fanno riferimento agli stessi
strumenti ma calibrati in base alle dimensioni aziendali. L’offerta è più limitata e
riguarda le aree di: recruiting, onboarding (periodo di inserimento), gestione delle
performance, compensazioni, formazione.
2.3.4 L’OFFERTA DI SALESFORCE.COM: WORK.COM
Work.com nasce, in principio, come Rypple, una piattaforma di social performance
management basata su cloud-computing. L’obiettivo è quello di aiutare manager e
lavoratori a migliorare le performance lavorative attraverso allenamento continuo,
feedback in real time e identificazione con i valori aziendali.
L’azienda è stata fondata nel 2008 con l’intento di creare un modo semplice per
chiedere e ricevere feedback, in maniera anonima, in ambito lavorativo.
A Dicembre 2011, Saleforce.com annuncia la sua intenzione di acquistare Rypple, e
completa l’acquisizione nel 2012. In questa occasione il nome viene cambiato
(insieme al sito web) in Work.com e la piattaforma si specializza nella gestione delle
performance della forza vendita.
A differenza delle soluzioni precedenti, l’offerta di quest’azienda opera con una
logica diversa: non offre dei veri e propri applicativi ma una piattaforma social
63
configurata come un vero e proprio social network, dove diventano sempre più
fondamentali le componenti di relazione e comunicazione in un ambiente dove
construttura e accesso in mobilità sono fattori critici di successo.
Le soluzioni offerte da Work.com, integrabili con le altre soluzioni di SalesForce.com,
comprendono:
o Sales performance
Motivare la forza lavoro all’interno di Salesforce CRM, premi tramite
Amazon.com gift cards, integrazione con sales coaching.
o Sales coaching
Pipeline forecast più accurate, miglioramento di onboarding e sviluppo dei
talenti, amplificazione dei comportamenti vincenti in ambito vendita.
o Social performance management
Allineare i team con gli obiettivi aziendali, riconoscere e premiare i
comportamenti vincenti, gestire coaching, feedback e reclami in tempo reale,
visione generale delle performance individuali all’interno dell’organizzazione.
La società mette a disposizione funzionalità come expert-led webinars, social
performance playbook, blog informativi e articoli, office hours per rispondere a
domande live.
64
CAPITOLO III
OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL
LAVORO
Nel seguente Capitolo viene presentata la modalità di lavoro seguita e gli obiettivi
del presente lavoro di tesi. Definito l’ambito di riferimento per la ricerca, si presenta
la modalità di lavoro che si declina in cinque fasi successive e direttamente collegate.
A partire dalla definizione del contesto di riferimento, dal punto di vista del
processo e dell’ambito funzionale, si è condotta l’analisi bibliografica descritta nel
dettaglio nel capitolo precedente e di cui si riporta una rilettura critica rispetto agli
aspetti di: modalità e livello di strutturazione dei framework di gestione delle
competenze IT e delle linee guida relative alla gestione e valutazione delle soft skills,
caratteristiche principali delll’offerta delle soluzioni ICT di mercato a supporto dei
processi di HCM. A partire dai risultati dell’analisi bibliografica è stato definito un
modello di riferimento che delinea il perimetro funzionale e i fattori critici di
successo rispetto ai quali è stata condotta la successiva indagine empirica su un
campione di 11 aziende dell’offerta e della domanda IT. L’indagine è stata condotta
secondo una modalità semi-strutturata facendo riferimento ad una griglia di
riferimento e i risultati delle interviste condotte sono state rielaborate.
65
3.1 L’AMBITO DI RICERCA E GLI OBIETTIVI DEL LAVORO
Negli ultimi anni le organizzazioni sono divenute sempre più knowledge intensive:
conoscenze, capacità, abilità e competenze detenute dal personale sono diventati dei
fattori sempre più rilevanti. Come conseguenza, si è dovuto passare ad una struttura
che apprende con continuità (learning organizations)30 al fine di poter accrescere la
conoscenza globale detenuta in azienda.
In questo contesto, i nuovi approcci alla gestione delle risorse umane, nella sua
evoluzione in Human Capital Management, si sono sempre più focalizzati sul
concetto di competenza più che posizione: l’attenzione si è spostata sugli strumenti
necessari a poter ricoprire un determinato ruolo in azienda, con un accezione
dinamica piuttosto che statica.
La competenza è una caratteristica che appartiene alla persona stessa ma è anche un
costrutto sociale in quanto un individuo è competente se detiene determinate abilità
e se gli altri riconoscono questa caratteristica. Questo concetto vale anche, e
soprattutto, in azienda: la “competenza” infatti appartiene anche all’organizzazione,
vista come una struttura sociale in crescita.
I nuovi paradigmi del mercato e del business stanno cambiando il modo di fare
business e i modelli organizzativi alla base. Nell’ultimo periodo si parla sempre
meno di competenze di tipo tecnico o manageriale. Si tende, piuttosto, a identificare
una competenza come una “capacità” costituita dalla “fusione” delle prime due
categorie con conoscenze specifiche, comportamenti e attitudini personali.
La competenza deve sempre essere contestualizzata in uno specifico ambito, fino ad
arrivare a parlare di specializzazione; essa stessa diventa la “capacità dimostrata di
applicare conoscenze, abilità e attitudini, per raggiungere risultati osservabili31”. Il
gap tra competenze della persona e competenze dell’azienda tende a ridursi, anche
grazie agli strumenti di gestione delle competenze, che sempre più aiutano le
organizzazioni a integrare in modo efficace le due componenti.
Non esiste un unico metodo corretto per poter trattare la gestione delle competenze
in azienda a livello generale in quanto ogni organizzazione è diversa dal punto di
vista del capitale umano; in generale, si possono ritrovare linee comuni legate al
processo in generale.
30 Pedler, M., Burgogyne, J. and Boydell, T. 1997. The Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd
Ed. London; McGraw-Hill.
31 European eCompetence framework, eCF
66
La domanda di ricerca alla base del presente lavoro di tesi consiste nel valutare il
livello di utilizzo e il livello di soddisfazione delle aziende rispetto ai framework che
definiscono competenze e profili professionali e ai sistemi e servizi messi a
disposizione dalle soluzioni ICT offerte sul mercato. La rilevazione dello stato
dell’arte è stata svolta tramite una indagine empirica svolta su aziende della
domanda e dell’offerta di servizi IT, a valle della quale sono state identificate da una
parte le principali barriere all’utilizzo di framework e sistemi e, dall’altra le
principalii opportunità offerte. Sulla base dello stato dell’arte si è proceduto con un
approfondimento con l’obiettivo di fornite linee guida di evoluzione nell’ambito
della gestione delle competenze ICT.
A valle di questo lavoro si è cercato di costruire delle linee guida in grado di aiutare
l’azienda a sviluppare un sistema di gestione di HCM evoluto e in linea con le
esigenze e la crescita dell’organizzazione stessa.
3.2 L’APPROCCIO SEGUITO NEL LAVORO
Per raggiungere l’obiettivo del lavoro di tesi e per rispondere alla domanda di
ricerca prima presentata si è svolto un lavoro che si declina in quattro fasi principali:
1. Definizione del contesto di riferimento e del perimetro di analisi,
2. Analisi bibliografica;
3. Rilevazione empirica;
4. Elaborazione e sintesi dei risultati.
Figura 21 Schema relativo alla metodologia utilizzata
Il punto di partenza del lavoro è stato la sistematizzazione del contesto di
riferimento, identificato nella funzione ICT all’interno della dimensione aziendale.
Dal punto di vista aziendale si è fatto riferimento al modello della catena del valore
di Porter (Michael Porter, 1985), il quale permette di descrivere la struttura di
un’organizzazione come un insieme limitato di processi. All’interno della catena del
valore aziendale si è considerato in particolare il processo di “Gestione delle risorse
umane” declinato, in quanto si fa riferimento a risorse che lavorano all’interno della
67
funzione IT, rispetto al modello COBIT (Control OBjectives for Information and
related Technology), framework per la gestione del ICT creato nel 1992
dall'associazione americana degli auditor dei sistemi informativi (Information
Systems Audit and Control Association, ISACA) e dal IT Governance Institute (ITGI).
Partendo da questi principali modelli è stato quindi definito il processo di gestione
delle risorse umane e delle relative competenze nell’ambito di strutture IT.
La ricerca bibliografica approfondita nel capitolo II si è concentrata sullo studio di:
framework di gestione delle competenze IT, framework relativi alla gestione di soft
skill e soluzioni ICT di mercato del processo di HCM.
Si sono ricercati i framework standard di nuova generazione che si sono affermati
per il supporto al processo di gestione delle competenze IT e per la strutturazione di
profili professionali ICT .
I framework relativi alla gestione delle soft skill analizzati si riferiscono,
principalmente, a standard sviluppati da commissioni nazionali per uniformare i
percorsi di sviluppo delle competenze soft all’interno del perimetro dell’area
geografica considerata.
Per concludere questa seconda fase, si sono esaminate le principali soluzioni ICT
presenti sul mercato, individuate nell’offerta di quattro tra i principali player di
offerta IT: IBM, SAP, Oracle e Salesforce.com.
L’indagine della letteratura e dell’offerta di mercato ha permesso di inquadrare il
perimetro di riferimento della rilevazione empirica e i fattori critici di successo sui
quali approfondire la ricerca; è stato definito, quindi, un modello di riferimento,
(descritto nel paragrafo 3.5 Modello di riferimento per l’analisi empirica), che ha
permesso di indagare le modalità di gestione delle competenze ICT all’interno delle
aziende della domanda e dell’offerta di servizi IT che permettesse di condurre una
rilevazione quanto più strutturata e completa (alla luce del vasto contesto di
riferimento).
Con lo scopo di verificare la situazione attuale dell’utilizzo degli strumenti e dei
modelli analizzati, è stato attuato un ciclo di interviste presso aziende di domanda e
offerta IT. Le domande che sono state poste riguardano, oltre a quale tipo di
framework viene utilizzato in azienda, la gestione dei processi di: assunzione,
sviluppo di percorsi formativi e della carriera personale, gestione dei progetti e/o
dei servizi, evoluzione dell’organizzazione IT, sistema di supporto utilizzato e
interesse percepito nei confronti della tematica.
Dopo aver analizzato gli scostamenti presenti tra la trattazione teorica e lo stato
dell’arte attuale, si è strutturato uno schema contenente linee guida con lo scopo di
68
indirizzare le aziende ad una gestione efficiente e informatizzata del processo di
HCM.
3.3 LA DEFINIZIONE DEL CONTESTO DI RIFERIMENTO
Come punto di partenza per la definizione del contesto di riferimento è stato
analizzato il modello dei processi aziendali della catena del valore di Porter (1985)
tramite cui è possibile individuare:
o 5 processi primari definiti come processi che contribuiscono direttamente alla
creazione di output: logistica in entrata, operations, logistica in uscita,
marketing e vendite, servizi;
o 4 processi di supporto definiti come processi che non contribuiscono
direttamente alla creazione dell'output ma sono necessari alla sua
realizzazione: infrastruttura dell’impresa, gestione delle risorse umane,
sviluppo della tecnologia e rifornimenti.
Figura 22 La catena del valore di Porter
Lo schema riportato sopra si è ampliato e sviluppato in base all’evoluzione
dell’organizzazione aziendale nel tempo, portando all’aggiunta di nuovi processi (sia
primari che di supporto).
La gestione delle risorse umane, più comunemente indicata come Human Resource
(HR), si configura come processo di supporto il cui scopo è quello di gestire il
personale nel suo più vasto significato.
Nel corso del tempo, il processo di HR è stato integrato con il processo denominato
Human Capital Management, HCM, definito come “approccio strategico alla gestione
delle risorse umane che si focalizza sulle questioni ritenute critiche per il successo
69
dell'organizzazione”32. Il focus è spostato sulle attività e su come il dipendente riesce
a svolgerle attraverso le conoscenze e le skills acquisite durante la sua carriera e
crescita lavorativa.
Poiché consideriamo come focus la struttura IT, si è preso come riferimento il
modello COBIT che fornisce strumenti e strategie per la gestione della governance
dei processi IT all’interno dell’azienda.
Il riferimento rispetto a tale framework è il processo ‘APO7 – Gestione delle risorse
umane’ (Cobit 5) inteso come acquisire e mantenere una forza lavoro competente
per creare e fornire servizi IT con logiche di efficacia ed efficienza.
Gli obiettivi di controllo per questo processo sono:
o APO 7.1: Assunzione e ritenzione del personale
Attività di assunzione di personale IT in linea con policy e procedure aziendali,
“utilizzo” adeguato del personale, competenze necessarie per raggiungere gli
obiettivi aziendali.
o APO 7.2: Competenze del personale
Verifica regolare del possesso delle giuste competenze, definizione dei requisiti
in termini di competenze informatiche e suo conseguente monitoraggio.
o PO 7.3: Assegnazione dei ruoli
Attività di definizione, monitoraggio e controllo di ruoli, responsabilità, schemi
di compensazione del personale, e aderenza alle policy e procedure, al codice
etico e alla professional practice.
o APO 7.4: Formazione del personale
Fornire al personale un adeguato orientamento in fase di assunzione e
formazione continua per mantenere conoscenza.
o APO 7.5: Dipendenza dai singoli individui
Ridurre al minimo l’esposizione al rischio di dipendenza eccessiva dal personale
più importante.
o PO 7.6: Procedure di autorizzazione del personale
Includere controlli sulle precedenti esperienze del personale in fase di
reclutamento.
o PO 7.7: Valutazione della performance del personale
32 Baron A., Armstrong M. "Human Capital management: achieved added value through people"
70
Valutazioni regolari basate su: singoli obiettivi derivanti dagli obiettivi aziendali
di lungo periodo, standard definiti e specifiche responsabilità del lavoro.
o PO 7.8: Cambiamento di mansioni e risoluzione del rapporto
Attività di: trasferimento di conoscenza, ri-assegnazione delle responsabilità in
caso di variazione di funzioni o di risoluzione del rapporto.
Prendendo come riferimento il processo descritto in precedenza, si è delineato il
macroprocesso di HCM come iterazione delle seguenti fasi:
Figura 23 Processo di HCM
o Recruitment e assunzione: selezione e assunzione di risorse umane individuate
sul mercato del lavoro per rispondere all’esigenza di inserire nuove figure
professionali nella struttura IT.
In questa fase, si pone particolare attenzione a:
♦ Identificazione delle competenze necessarie per poter svolgere il lavoro
(sia in termini di competenze IT che soft skills);
♦ Gestione dei profili professionali per sapere subito in quale di questi
inquadrare il neo assunto;
♦ Gestione dell’intera fase di recruitment, dalla selezione dei potenziali
curriculum all’identificazione del candidato da assumere.
o Gestione delle competenze: identificazione, definizione e strutturazione delle
competenze necessarie al soddisfacimento dei bisogni aziendali.
Il focus, in questo caso, è:
♦ Analisi dei gap di competenze tra quelle possedute e quelle desiderate su
cui basare il percorso di formazione;
71
♦ Supporto alla formazione personale tramite corsi o formazione on the job;
♦ Certificazioni e accreditamenti degli insegnamenti attuati.
o Ruoli e responsabilità: definizione dei livelli gerarchici e rispettive incombenze.
L’attenzione è rivolta alle seguenti componenti:
♦ Gestione organigramma aziendale per chiarezza di doveri, compiti e
responsabilità;
♦ Gestione ruoli e responsabilità all’interno della gerarchia;
♦ Schemi compensi in base alla valutazione delle performance.
o Valutazione delle performance: stima dell’operato dei dipendenti in base a
rendimento e caratteristiche personali.
Le caratteristiche di questa fase sono:
♦ Valutazioni periodiche per verificarne l’andamento e la conseguente scelta
di azione;
♦ Gestione dei feedback;
♦ Gestione incentivi in base all’operato.
o Gestione sostituzioni: come far fronte alla mancanza (permanente o
momentanea) di un dipendente.
Ci si concentra su:
♦ Gestione e condivisione della documentazione in modo tale da limitare gli
effetti negativi;
♦ Condivisione della conoscenza per non “perdere” nessuna informazione;
♦ Strutturazione di piani di sostituzione come sicurezza.
o Risoluzione del rapporto: come comportarsi quando la relazione lavorativa
termina ufficialmente.
In questo caso, si deve fare attenzione a:
♦ Trasferimento di conoscenze per non dissipare informazioni e sapere utili;
♦ Riallocazione delle responsabilità scoperte;
♦ Cambiamento delle mansioni per sopperire alla mancanza della persona;
♦ Risoluzione rapporto.
72
Il processo di HCM così definito è caratterizzato da ciclicità (vedi Figura 24): ogni
fase influenza ed è influenzata dalle altre, per cui non si deve guardare ad ognuna di
esse singolarmente senza considerare le relazioni con le altre.
Facendo riferimento al contesto IT alla luce della forte propensione alla gestione
delle attività per progetto o per servizio, si è tenuto come riferimento il processo
complessivo di gestione progetti/servizi. In queste fasi la gestione puntuale delle
competenze dovrebbe essere funzionale per aumentare qualità ed efficienza della
gestione progetti/erogazione servizio:
o Pianificazione: costituzione di un piano in cui sono indicate in maniera chiara e
definita attività, svolgimento temporale, team di progetto, budget preventivo.
o Sviluppo: processo di attività finalizzate all’esecuzione operativa, in modo tale
da arrivare alla realizzazione dei prodotti e al raggiungimento degli obiettivi
prefissati.
o Implementazione: attuazione e messa a punto dei prodotti/servizi sviluppati.
o Gestione in esercizio: gestione delle attività esecutive.
Figura 24 Fasi di un progetto IT
La coerenza e l’allineamento tra il processo di HCM e i processi operativi
permettono una maggiore efficienza e qualità dei processi aziendali legati alla
capacità di allocare la persona con le competenze più indicate alle mansioni che più
gli sono affini, e/o possono abilitare un’evoluzione “controllata” grazie al
monitoraggio delle competenze possedute, delle aree scoperte e delle aree a
maggior valore strategico. Rispetto a questi elementi si sono quindi affrontati i passi
successivi, primo fra tutti l’analisi bibliografica finalizzata a rilevare quali sono gli
strumenti (organizzativi e informatici) che possono essere fruiti al fine di
supportare e garantire tale allineamento.
3.4 LA RILETTURA CRITICA DELL’ANALISI BIBLIOGRAFICA
Dopo aver analizzato nello specifico la bibliografia dei framework delle competenze
IT, dei modelli relativi alle soft skill e delle soluzioni ICT di mercato sono emerse
alcune tendenze che si possono riassumere, schematicamente, nelle seguenti
affermazioni:
73
o I framework di gestione delle competenze IT risultano particolarmente
strutturati e il livello di approfondimento nella definizione delle competenze è
variabile ma comunque ad alta granularità;
o I framework relativi alla soft skills si configurano come linee guida per poter
sviluppare un modello interno di maturazione e crescita dal punto di vista dei
comportamenti/atteggiamenti dell persone;
o L’offerta delle diverse soluzioni ICT di mercato è piuttosto omogenea rispetto al
tipo di servizio offerto ma con accezioni diverse dal punto di vista della
proposizione .
Nei paragrafi successivi verranno approfondite queste implicazioni dedotte
dall’analisi bibliografica.
3.4.1 LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK IT
I principali framework IT analizzati (eCF, EUCIP, SFIA©, CIGREF, eSkill UK) risultano
strutturati e articolati. L’esaustività dell’elenco di competenze contemplate permette
da una parte di coprire totalmente la totalità della conoscenza possibile ma,
dall’altra, ostacola le caratteristiche legate alla velocità e facilità di utilizzo.
L’obiettivo comune che sottende la definizione dei diversi framework analizzati,
EUCIP, CIGREF, SFIA©, AITTIS ed eCF, in seguito, si legge nel bisogno di
standardizzazione a livello geografico e, quindi, nella necessità di adottare un
protocollo in grado di fornire una scala comune per poter confrontare competenze e
relativi livello di copertura affrontati nel tema del HCM.
I principi così definiti si pongono alla base di modelli che si caratterizzano per livelli
di complessità e di strutturazioni elevati. I framework analizzati in generale partono
dall’identificazione di competenze tecniche IT a cui si associa un livello di “possesso”
in base ad una scala strutturata diversamente in base al modello considerato.
SFIA si caratterizza, fin dall’inizio, come framework piuttosto complicato e di
difficile utilizzo tanto che a poco dalla sua definizione, sono nati altri modelli basati
sempre sugli stessi principi ma con un grado di complessità nettamente inferiore. E’
interessante notare come l’opera di semplificazione e di “personalizzazione” sia
risultata più efficace senza venire meno agli aspetti chiave di SFIA: nel framework
“the government IT Profession competency and skills framework” ritroviamo le sei
categorie adottata anche da SFIA ma declinate e semplificate in modo tale da snellire
e appianare il framework “madre”.
Il collegamento con i profili IT professionali non è sempre presente, ben definito o
associato: se presente, nella maggior parte dei casi (eCF, EUCIP), ci si limita a
identificare i profili e a declinarli in base a diverse accezioni. Queste considerazioni
74
valgono per tutti i profili considerati ad esclusione di eSkill UK dove il punto di
partenza è la definizione di profili professionali: questo strumento, però, è stato
ideato per una possibile autovalutazione da parte del dipendente stesso che, in base
alle competenze elencate, indica il grado di possesso.
Altri framework, invece, si configurano nella forma di elenchi di profili professionali
appartenenti a macrocategorie definite: è il caso di CIGREF e ISFOL. Il primo non
fornisce una mappatura dettagliata delle competenze relative ad ogni profilo
identificato, mentre il secondo si limita a dare indicazioni di carattere generale in
riferimento al ruolo e alle competenze (non solo IT) che l’individuo deve possedere.
3.4.2 I FRAMEWORK RELATIVI ALLE SOFT SKILL COME MODELLI NON
STRUTTURATI
La strutturazione che caratterizza i framework di gestione delle competenze IT
(come, ad esempio, eCF, SFIA e EUCIP) non è presente nei modelli relativi alla
gestione delle soft skills.
I framework analizzati si configurano come uno strumento di supporto
all’identificazione delle competenze soft che ogni azienda desidera avere dai propri
dipendente. Non forniscono una vera e propria “mappa” di competenze ma si
limitano a descriverle in maniera generale, delineando quelle che sono considerate
le principali soft skill, arrivando ad un massimo di 18 competenze nel modello più
strutturato (Lifelong Soft Skill, LSS).
In generalo l’obiettivo fondamentale è aiutare a istituire uno strumento aziendale
che assista i dipendenti a sviluppare le competenze soft durante la loro carriera
aziendale (in alcuni casi, anche al di fuori del mondo del lavoro, come suggerisce il
già citato LSS).
Nella maggior parte dei framework esistono due filoni su cui ci si focalizza
maggiormente.
Il primo si concentra sul concetto di Employability, definita come la capacità di saper
lavorare e di “stare insieme” agli altri dipendenti all’interno del nucleo lavorativo; ci
si concentra maggiormente sulla capacità del personale di essere in grado di
collocarsi nell’ambiente aziendale e nell’interagire con gli altri.
Il secondo, invece, corrisponde al concetto di “Life Long” experience: i framework si
pongono l’obiettivo di individuare e classificare le soft skill per far fronte non solo ai
bisogni aziendali ma anche a quelli individuali. Si enfatizza la componente di
miglioramento continuo e di sviluppo dell’individuo anche nel campo della sua
crescita personale, professionale e lavorativa.
75
3.4.3 LE SOLUZIONI ICT DI MERCATO
Le principali aziende fornitrici di soluzioni di mercato esaminate sono state
acquisite recentemente (negli ultimi 2-3 anni) da multinazionali del mercato
dell’offerta dell’ICT: Kenexa è stata venduta a IBM, SAP ha acquisito SuccessFactors,
Oracle ha comprato Taleo e Salesforce.com, invece, Rypple (cambiandole il nome in
Work.com).
La strategia alla base di queste acquisizioni e/o fusioni è la stessa per tutti e quattro
i casi: l’integrazione all’interno della loro offerta classica (che prevede il modulo di
HR con funzionalità base) di strumenti di supporto al processo di HCM. Le suite così
messe a disposizione della clientela si appoggiano ad una piattaforma consolidata e
il rischio di disallineamento tra software applicativi diversi viene meno se,
ovviamente, si utilizza lo stesso provider per tutto il sistema.
Work.com rappresenta un’eccezione: si configura come piattaforma social il cui
focus, quindi, non è tanto l’offerta di soluzioni a supporto della gestione delle risorse
umane ma quanto servizi ad hoc per la comunicazione e le relazioni aziendali.
L’offerta di IBM, SAP e Oracle copre generalmente le stesse aree del processo di HCM
(con un’offerta di strumenti e tool specifici diversa in base all’azienda) ma SAP e
Oracle differenziano i servizi in base alla dimensione dell’azienda: SAP individua 2
categorie (grandi imprese e piccole/medie) con un’ulteriore struttura in base al
settore di appartenenza (farmaceutico, high tech, eccetera) mentre Oracle si attiene
alla divisone classica di grandi aziende e piccole e medie aziende.
Le aree della gestione delle risorse umane comunemente dalle tre aziende sono:
recruitment, onboarding, valutazione, compensazione, learning, gestione delle
performance, soluzioni social. Esistono alcune sezioni specifiche per ogni azienda:
Kenexa si occupa anche di employment branding e leadership e SuccessFactors
permette di esplorare i capi di successioni, benchmarking, consulenza e supporto al
cliente.
3.5 IL MODELLO DI RIFERIMENTO PER L’ANALISI EMPIRICA
A partire dal contesto di riferimento definito nel paragrafo 3.3 e sulla base delle
tendenze emerse dalla ricerca bibliografica si è definito un modello di riferimento
utilizzato nella strutturazione delle interviste che si sviluppa all’interno di un
perimetro definito a partire dagli aspetti di assessment delle competenze IT e di
integrazione dei seguenti processi di HCM:
o La gestione del recruitment e del processo di assunzione di nuove risorse;
76
o La gestione dei percorsi di formazione e di sviluppo professionale del
personale;
o La definizione di piani di carriera e di successione per l’evoluzione della
struttura organizzativa;
o La gestione delle performance del singolo e/o del team per la gestione efficiente
di progetti;
o La gestione dell’evoluzione della struttura organizzativa della struttura IT in
linea con l’evoluzione delle esigenze del business.
Per assessment si intende un approccio strutturato che si declina su differenti
ambiti di sviluppo (vedi Figura 26) seguendo un paradigma comune basato su tre
fasi fondamentali:
o Rilevazione dell’esigenza di competenze rispetto all’ambito di riferimento;
o Analisi degli scostamenti di competenze effettive rispetto all’esigenza
individuata;
o Soddisfazione del gap di competenze tramite l’attivazione di iniziative
specifiche.
Il modello di riferimento si sviluppa su 5 tematiche principali che guardano al
processo di HCM nel suo complesso a partire dal riconoscimento della risorsa
necessaria, passando per la sua valorizzazione all’interno dell’organizzazione con
l’obiettivo di garantire la corretta gestione operativa di breve e medio periodo e
l’evoluzione della struttura organizzativa su orizzonti di più lungo periodo. Grazie
alla correlazione di queste cinque fasi con gli ambiti di sviluppo di assessment si
individua un nuovo modello, rappresentato nella seguente figura, dove per ognuna
di queste fasi identifica esigenze e servizi di supporto ai tre momenti chiave relativi
all’assessment.
Figura 25 Le tematiche e le fasi fondamenta su cui si basa il portafoglio servizi
77
Recruitment
Il tema del recruitment fa riferimento alle attività di selezione e assunzione di
risorse umane individuate sul mercato del lavoro per rispondere all’esigenza di
inserire nuove figure professionali ICT in azienda. L’esigenza può derivare da una
crescita in termini di dimensioni e di ambiti di responsabilità della struttura
aziendale, dalla mancanza di competenze (intese come capacità e attitudini
necessarie) rispetto a tematiche innovative di rilievo oppure dalla uscita di
personale precedentemente impiegato all’interno della struttura. Il recruitment può
essere gestito direttamente dall’azienda tramite la struttura HR (e il coinvolgimento
della struttura IT per la valutazione delle candidature) oppure può essere affidato ad
agenzie esterne specializzate nella gestione di tale processo. I due scenari
determinano differenti modalità di gestione del processo da parte della struttura HR
e IT dell’azienda.
La gestione del recruitment si sviluppa sulle seguenti tre fasi:
1. Identificazione del profilo richiesto. Significa definire (ad esempio
predisponendo un semplice documento strutturato) le caratteristiche (in
termini di capacità e attitudini) del profilo che si sta cercando per coprire un
determinato ruolo all’interno dell’azienda. Si tratta di identificare in modo
preciso le più importanti caratteristiche del ruolo e quali mansioni dovrà
svolgere la persona traducendole nelle principali competenze ad essa richieste.
Il profilo così definito può, quindi, essere utilizzato per effettuare una ricerca
mirata su archivi di candidature spontanee (fatte direttamente all’azienda o
usufruendo di servizi di agenzie esterne) oppure per la pubblicazione
dell’offerta di lavoro (anche in questo caso in modo diretto o indiretto);
2. Assessment dei candidati e delle relative competenze. Significa raccogliere
le informazioni rilevanti rispetto ai candidati in maniera standard in modo da
rendere i profili personali confrontabili. La valutazione dei candidati può essere
svolta in più fasi e da strutture diverse (sia interne, quindi struttura HR e
struttura IT, che esterne, quindi agenzie di collocazione). Questa fase può essere
supportata dalla definizione di una griglia di valutazione dei candidati per
mapparne le competenze a livello di conoscenze/capacità tecniche specifiche
ma anche di attitudini della persona;
3. Identificazione del miglior candidato per il profilo. Significa individuare la
persona più giusta per ricoprire il ruolo scoperto all’interno della struttura IT
tra tutti i candidati che si sono proposti (e/o che sono stati selezionati ad una
prima fase di valutazione) sulla base delle competenze (capacità e attitudini) ad
esso riconosciute in fase di assessment. A partire dal profilo del ruolo aziendale
78
definito al primo passo è possibile confrontare il profilo di ciascun candidato e
identificare quello che maggiormente soddisfa i desiderata.
Formazione
La formazione professionale costituisce uno strumento fondamentale per la crescita
del personale e per l'innalzamento del livello qualitativo e dell’efficienza nella
gestione delle attività, anche in ambito IT. E’ un tema di estrema importanza
soprattutto nell’ambito delle tecnologie IT in conseguenza della velocità di
evoluzione e di introduzione di continue innovazioni. La definizione di un piano di
formazione (individuale e/o di gruppo) è la risultante dell'incrocio fra gli esiti della
valutazione delle competenze (con particolare attenzione alle competenze tecniche)
delle risorse IT e gli esiti dell'analisi delle competenze necessarie per l’azienda. Il
percorso formativo rappresenta la guida ed orienta i docenti-formatori che
dovranno poi definire nei dettagli tematiche e modalità per lo svolgimento del loro
lavoro, descrivendo le esigenze di formazione delle persone.
La definizione di percorsi di formazione si sviluppa sulle seguenti tre fasi:
Il servizio di definizione di percorsi di formazione si sviluppa sulle seguenti tre fasi:
1. Definizione competenze necessarie. Significa definire quali sono le
competenze (con particolare attenzione a competenze tecniche) che la persona
o il gruppo di lavoro deve avere per svolgere determinate attività.
L’identificazione delle competenze necessarie è influenzata anche dai percorsi
di carriera previsti per i singoli e dagli scenari di evoluzione degli ambiti IT
all’interno dell’organizzazione aziendale. I profili di competenze a tendere del
singolo o del gruppo sono descritti con differenti livelli di dettaglio in base alle
esigenze a partire da un linguaggio comune (framework di competenze) che li
rende quindi confrontabili, storicizzabili e misurabili.
2. Assessment delle competenze e individuazione delle esigenze di
formazione. Significa identificare la mancanza rispetto allo scenario
identificato al primo passo che si vuole colmare con l’apporto di nuove
competenze. Si fa riferimento ad una mancanza personale oppure relativa ad un
intero gruppo di persone. La numerosità delle persone influenza le modalità di
svolgimento delle sessioni di formazione ma non impatta sulla definizione del
percorso di formazione. Lo scostamento tra il profilo a tendere e il profilo di
competenze effettivo della persona e/o del gruppo permette di individuare le
aree di intervento a cui si deve far fronte tramite il percorso formativo.
3. Definizione percorso formativo. Significa definire le linee guida per la
definizione di sessioni di formazione (tematiche di dettaglio e modalità di
svolgimento) per rispondere alle esigenze identificate nel passo precedente. In
79
base all’analisi degli scostamenti rilevati al passo precedente e grazie alla
rappresentazione standardizzata dei profili a tendere è possibile anche definire
percorsi di formazione diluiti su orizzonti temporali più ampi mantenendo la
continuità rispetto alle iniziative precedenti e alle strategie di sviluppo di
carriera dei singoli e/o di evoluzione della struttura organizzativa.
Ai percorsi di formazione possono essere associati momenti di verifica delle
competenze sviluppate che si possono tradurre in certificazioni riconosciute.
Carriera Professionale
Per gestire la carriera professionale all’interno di un’azienda è necessario seguire
con attenzione la persona, dal suo inserimento e durante la permanenza in azienda,
in termini di capacità e soprattutto di potenzialità che la persona può esprimere al
fine di valorizzarle tramite lo sviluppo e la crescita della figura professionale. Lo
sviluppo della carriera si basa principalmente sulle attitudini e sulle capacità (date
dall’esperienza) del singolo ma è influenzato da una parte dallo sviluppo delle
competenze della persona stessa e dall’altro dalle opportunità generate dagli scenari
di evoluzione della struttura organizzativa.
La definizione di percorsi carriera si sviluppa sulle seguenti tre fasi:
1. Identificazione del ruolo. Significa identificare il ruolo aziendale più adatto
(anche in termini di motivazione) ad essere ricoperto dalla persona di
riferimento. La descrizione del ruolo aziendale tramite un linguaggio comune e
comparabile con quello utilizzato per la descrizione delle capacità e attitudini
della persona permette di facilitare la corretta associazione ruolo-persona.
2. Assessment delle esperienze e delle attitudini. Significa definire il profilo
della persona in termini di esperienze e attitudini (soft e hard skills).
L’assessment delle capacità e delle attitudini considera ed alimenta anche i
percorsi formativi svolti e previsti per il singolo. Allo stesso modo la valutazione
dell’esperienza pregressa fa riferimento anche ai risultati della gestione
operativa di responsabilità del singolo. In questa fase è necessario verificare
anche se il ruolo assegnato alla persona corrisponde al ruolo effettivamente
agito dalla stessa.
3. Definizione del percorso di sviluppo. Significa identificare il percorso che
condurrà la persona (con le capacità e le attitudini identificate) a ricoprire il
ruolo identificato. Il percorso è determinato in parte dalla definizione di
percorsi di formazione ma soprattutto dalla definizione di un percorso di
crescita basato sull’esperienza e quindi sul coinvolgimento in specifiche
dinamiche aziendali (specifici progetti, ruoli all’interno del gruppo, eccetera) e
80
quindi indirizza anche le attività sulle quali il singolo deve essere misurato per
verificare l’effettiva predisposizione al ruolo identificato.
Gestione di progetti e/o servizi
La gestione dei progetti e/o dei servizi erogati riguarda tutte le attività di gestione
del personale per il corretto svolgimento delle attività garantendo tempi, costi e
qualità del risultato. L’obiettivo è dare supporto alla gestione dei progetti e/o dei
servizi IT dall’identificazione del corretto team alla valutazione dei risultati tramite
indicatori di performance predefiniti. Le tematiche di principale importanza in
questo ambito sono due: da una parte la corretta allocazione delle persone ai
progetti/servizi in termini di competenze necessarie allo svolgimento del progetto,
dall’altra la valorizzazione di specifiche competenze/attitudini delle persone
derivante dal coinvolgimento su progetti/attività specifiche in termini di
“investimento”.
La gestione delle risorse umane sui progetti si sviluppa sulle seguenti tre fasi:
1. Identificazione delle competenze necessarie. Significa tradurre in termini di
competenze le attività previste dal progetto/servizio per garantirne il corretto
svolgimento in termini di costi, tempi e qualità del risultato. Le competenze
fanno riferimento sia alle conoscenze necessarie per lo svolgimento delle
attività (collegamento con percorsi formativi) che ai ruoli previsti
(collegamento con percorsi di carriera) per il corretto svolgimento del progetto.
2. Allocazione del personale. Significa identificare, tra quelle disponibili, le
persone più adatte ad essere coinvolte sul progetto/servizio in base alle
competenze caratteristiche (sia derivanti dalla formazione che dal percorso di
carriera previsto per la persona). Il coinvolgimento della persona può essere
dettato dall’esigenza di avere le sue competenze disponibili per il team di
progetto (o di gestione del servizio) oppure per valorizzare nell’ambito del
progetto delle competenze della persona in termini di investimento. In questa
fase si possono definire anche indicatori di performance (es. competenze
sviluppate, attitudini dimostrate, eccetera) per la valutazione del buon esito del
coinvolgimento della persona sul progetto.
3. Valutazione delle performance. Significa valutare l’esperienza della persona
al termine (o durante rispetto a milestone definite) del suo coinvolgimento su
uno specifico progetto e/o per la gestione dell’erogazione di un servizio anche
per alimentare uno storico relativo alle competenze (conoscenze e attitudini)
della persona.
81
Evoluzione dell’organizzazione IT
Con il termine evoluzione si intende il processo di cambiamento dell’organizzazione
IT dettato da una modifica degli obiettivi e dei processi interni della struttura stessa
(rispetto alla strategia aziendale complessiva) e/o derivante dalla necessità di
sostituire figure professionali non più disponibili nella struttura (piani di
sostituzione). Si include in questo ambito tematico anche il tema della sostituzione
di figure professionali poiché in uno scenario (come quello dell’IT) in cui le
competenze sono di primaria importanza per il corretto svolgimento delle attività di
struttura, l’uscita (spesso imprevista) di una persona determina l’esigenza di
affrontare uno sforzo organizzativo per sopperire alla mancanza.
o Definizione competenze per unità organizzativa. Significa identificare quali
sono le competenze necessarie all’unità organizzativa identificandone anche, se
necessario in base alla dimensione della struttura IT, la distribuzione in
specifiche funzioni. Le competenze necessarie sono definite a partire dagli
obiettivi della struttura e si concretizzano nelle competenze delle persone che
compongono la struttura stessa.
o Assessment della configurazione organizzativa attuale. Significa creare una
mappatura delle risorse e delle relative competenze rispetto alle funzioni
descritte nella fase precedente. Questo permette di identificare esigenze di
riorganizzazione delle risorse interne, definire strategie di evoluzione in base
alla necessità di ridefinire gli obiettivi di struttura e di attuare azioni “difensive”
in caso di uscita di persone in ruoli chiave per la struttura.
o Riorganizzazione di ruoli e responsabilità. Significa definire i percorsi di
evoluzione della struttura IT in base agli scostamenti identificati nella fase
precedente di mappatura. In concreto si traduce nella definizione di percorsi di
riorganizzazione della struttura o di ridefinizione delle singole responsabilità in
risposta a situazioni impreviste. La riorganizzazione aziendale influenza
direttamente la definizione dei percorsi di carriera delle persone in quanto
determina le opportunità di evoluzione delle stesse.
3.6 LA RILEVAZIONE EMPIRICA
Per capire come le aziende si posizionano rispetto alle modalità di gestione del
processo di HCM e fasi che lo costituiscono è stato svolto un ciclo di interviste presso
aziende di domanda e offerta di servizi IT. L’indagine ha indagato le attuali modalità
di gestione del processo di HCM e dei sistemi di supporto, in riferimento alle
tematiche precedentemente descritte.
82
Nei paragrafi successivi si descrive il campione di riferimento e la griglia che è stata
seguita nella conduzione delle interviste al fine di acquisire informazioni
confrontabili tra i diversi casi valutati.
3.6.1 IL CAMPIONE DI RIFERIMENTO
Le aziende contattate e che ci hanno rilasciato interviste (a telefono o di persona)
sono state suddivise in:
o Aziende di offerta IT: organizzazioni la cui gamma di prodotto è costituita da
servizi di consulenza e sviluppo gestione in esercizio di servizi IT. In questo
caso, il tema del processo di HCM riguarda tutta l’azienda in quanto le
competenze IT sono considerate le chiavi alla base del core business e sono
diffuse in tutta l’organizzazione.
Le aziende contattate per la rilevazione e che compongono il campione di
riferimento sono state:
Lombardia Informatica Spa. Società di servizi a capitale interamente
regionale, svolge un ruolo di "cerniera" tra la domanda della Pubblica
Amministrazione, l'offerta del mercato dell'Information & Communication
Technology e i Cittadini che usufruiscono dei servizi.
Engineering Spa. Partner tecnologico (System integrator, outsourcer
applicativo e infrastrutturale, consulenza) con competenze verticali di
business (Finanza, Pubblica Amministrazione e Sanità, Industria e Servizi,
Telco & Utilities) e vision trasversale della tecnologia e delle soluzioni.
Reply Living Network. Società di Consulenza, System Integration e
Application Management, specializzata nella progettazione e nella
realizzazione di soluzioni basate su i nuovi canali di comunicazione e i
media digitali con competenze verticali di mercato, con il dominio di
tecnologie innovative.
SIA. Leader europeo nella progettazione, realizzazione e gestione di
infrastrutture e servizi tecnologici, dedicati alle Istituzioni Finanziarie e
Centrali, alle Imprese e alle Pubbliche Amministrazioni, nelle aree dei
pagamenti, della monetica, dei servizi di rete e dei mercati dei capitali
o Aziende di domanda IT: organizzazioni che hanno bisogno di strumenti IT a
livello di prodotti e/o servizi. In questo caso il tema dell’HCM è focalizzato sulla
sola funzione IT, per cui si è cercato di interpellare aziende di grandi dimensioni
in cui la funzione IT fosse significativa.
83
Le aziende intervistate e appartenenti a questa categoria sono:
ENI. Azienda multinazionale creata dallo Stato Italiano come ente pubblico
nel 1953, convertita in società per azioni nel 1992; l’azienda è attiva nei
settori del petrolio, del gas naturale, della petrolchimica, della produzione
di energia elettrica, dell'ingegneria e costruzioni.
Gruppo Miroglio. Leader a livello internazionale nei settori della moda e
del tessile; è attivo principalmente nei settori del fashion e dei tessuti, filati
e carta transfer.
ENEL. Opera nel campo della generazione di elettricità da impianti
termoelettrici e rinnovabili; inoltre, gestisce gran parte della rete di
distribuzione elettrica del paese e offre soluzioni integrate di prodotti e
servizi per l’elettricità e il gas.
A2A. Multiutility nata il primo gennaio 2008 dalla fusione tra AEM SpA
Milano e ASM SpA Brescia con l'apporto di Amsa ed Ecodeco, attiva nel
settore elettrico e ambientale e del teleriscaldamento italiano
Banca Intesa San Paolo. Gruppo bancario nato dalla fusione di Banca
Intesa e Sanpaolo IMI, leader in Italia in tutti i settori di attività retail,
corporate e wealth management.
TNT Post. Primo operatore postale privato in Italia e tra i maggiori in
Europa, ha sede centrale a Milano e opera attraverso una rete di oltre 500
filiali dirette e indirette distribuite sul territorio nazionale.
Caterpillar. Leader mondiale nella produzione di attrezzature per
costruzioni e attività minerarie, motori diesel e a gas naturale, turbine
industriali a gas e locomotive diesel-elettriche.
Il campione che si è andato a costruire, e sul quale è stata svolta la rilevazione, ha
caratteristiche di eterogeneità rispetto al settore di riferimento sia dal punto di vista
delle industry rappresentate che dal punto di vista del cliente pubblico o privato.
L’eterogeneità è data anche da ulteriori caratteristiche delle aziende come il livello
di internazionalizzazione, lo stato societario derivato da acquisizioni e fusioni,
l’avvio di iniziative di riorganizzazione interna.
3.6.2 LA GRIGLIA DI VALUTAZIONE
Per garantire una uniformità delle rilevazioni, le interviste sono state condotte
secondo una approccio semi-strutturato, facendo riferimento ad una griglia di
valutazione predefinita. Nonostante ciò ad ogni intervista si è cercato di
84
approfondire maggiormente gli aspetti ritenuti più significativi dagli intervistati. In
Figura è riportato lo schema seguito per la rilevazione.
La griglia si divide in tre sezioni: la prima fa riferimento al processo di gestione di
HCM nel suo complesso e lungo le cinque fasi precedentemente definite, per
individuare la tipologia di framework utilizzato per la mappatura delle competenze,
la seconda è relativa alla tipologia di sistemi informativi utilizzati come supporto al
processo mentre, per concludere, la terza va ad esplorare il livello di interesse
percepito e le possibili opportunità pensate.
La griglia di valutazione utilizzata durante le interviste è descritta nelle sue
specifiche parti di seguito.
1. Il Processo di Human Capital Management e le modalità attuali di gestione
1.1 Gestione per competenze o per profili professionali?
o L’Human Capital Management si basa su profili professionali o integra anche le
competenze?
o Le competenze influenzano la definizione del profilo professionale?
o A che livello di granularità vengono considerate le competenze?
o Da dove derivano le competenze e/o i profili professionali utilizzati?
Figura 26 Sintesi del processo HCM
1.2 Responsabilità e modalità di gestione delle risorse IT tra Struttura IT e Struttura HR
o Recruitment;
o Competenze della risorse;
o Percorsi di formazione;
o Sviluppo di carriera;
85
o Piani di sostituzione.
2. I sistemi di supporto all’HCM
2.1 Sistemi di supporto alla gestione delle risorse umane (quali sistemi, quali funzionalità
in uso e copertura funzionale rispetto alle modalità di gestione attuale)
2.2 Esigenze percepite e non supportate da sistemi e/o servizi di mercato
3. Interesse e opportunità percepite rispetto alla tematica
3.1 Livello di interesse/importanza percepita rispetto agli ambiti di sviluppo del
portafoglio servizi
Figura 27 Visione di sintesi delle aree di interesse
3.2 Quali servizi del portafoglio sono già stati affrontati e secondo quali modalità?
Quali servizi potrebbero essere utili alla gestione del capitale umano nella struttura IT (esplicitare
in priorità/esempi)?
86
CAPITOLO IV
I RISULTATI DELLA RILEVAZIONE:
MODALITÀ DI GESTIONE E SISTEMI DI
SUPPORTO ALL’HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT
In questo Capitolo si presentano i risultati della rilevazione svolta tramite interviste
condotte con i responsabili delle funzioni IT ed HR delle aziende comprese nel
campione di riferimento. Seguendo la struttura definita nella griglia definita nel
Capitolo III vengono dapprima presentati i contenuti relativi alla valutazione del
processo di HCM rispetto alle dimensione di strutturazione del processo e
dell’utilizzo di framework di riferimento. Si presentano poi i risultati della
valutazione rispetto ai sistemi informativi utilizzati a supporto dei processi, in
termini di tipologia e di livello di copertura funzionale. Da ultimo viene presentata la
mappatura sintetica dei risultati che permette di delineare lo stato dell’arte di
processi e sistemi informativi di supporto nell’ambito dell’HCM confrontando il
posizionamento delle aziende del campione. I risultati dell’indagine hanno permesso
di identificare le principali barriere all’adozione di sistemi e framework di HCM ma
anche di rilevare quali sono le opportunità percepite dal mercato rispetto agli stessi.
87
4.1 LA GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
TRAMITE LA DEFINIZIONE DI PROFILI PROFESSIONALI ED IL SUPPORTO
DEI SISTEMI INFORMATIVI
Come punto di partenza l’indagine si è focalizzata sulla valutazione delle modalità di
gestione dei processi di HCM ed in particolare rispetto all’utilizzo di framework di
riferimento per la definizione e la gestione di profili e competenze.
Quasi la totalità delle aziende intervistate procede alla definizione di profili
professionali a cui vengono associate le competenze necessarie allo svolgimento
delle attività previste; il livello di strutturazione nella definizione dei profili è
variabile. Solo un’azienda pone come punto di partenza la definizione di un
cruscotto di competenze più o meno rilevanti per lavorare in azienda ai diversi
livelli gerarchici e nelle diverse funzioni, ma che non influenza direttamente i profili
professionali presenti in azienda..
L’esigenza di base è quella di mappare le competenze dei dipendenti e di verificare
la coerenza tra le competenze possedute e il ruolo ricoperto; ciascuna azienda, da
questo punto di partenza, si concentra su alcuni dei processi di riferimento secondo
modalità diverse e in base alle proprie caratteristiche: in genere il processo più
evoluto è quello della formazione e della definizione di percorsi di carriera. La
gestione di progetti e l’evoluzione organizzativa è invece meno legata al tema delle
competenze, mentre il recruitment parte dai profili all’interno delle quali si
declinano le competenze.
I framework utilizzati sono, nella maggior parte dei casi, sviluppati internamente
alle aziende, spesso con l’aiuto di società di consulenza: le aziende ritengono che i
modelli standard (presentati nel Capitolo II) siano troppo strutturati e di difficoltoso
utilizzo. L’attenzione è riposta, ovviamente, alle esigenze di business e alle
caratteristiche dell’azienda per cui la “standardizzazione” proposta dai framework
di riferimento viene spesso declinata e personalizzate in base alle necessità emerse
a livello aziendale. I modelli standard puntano alla creazione di un linguaggio
comune che sia valido a livello generale al fine di uniformare la discussione rispetto
alle competenze e ai profili, in questa forma sono pero difficilmente applicabili nello
specifico contesto e richiedono una fase di personalizzazione e taratura rispetto alle
peculiarità aziendali. Nei pochi casi, infatti, in cui sono utilizzati i framework
standard si è dovuto attuare un processo di rielaborazione per adattare il
framework alle esigenze aziendali.
Il framework più utilizzato (e, quindi, rielaborato) tra quelli di riferimento è EUCIP,
utilizzato da 3 aziende su quattro dell’offerta di e da una della domanda in quanto
88
fornisce gli strumenti per poter individuare dei profili consistenti che vengono
declinati e modificati in base alla linea di condotta aziendale.
Il framework eCF non è ancora stato adottato da nessuna organizzazione, ad
eccezione di un’azienda dell’offerta che lo ha implementato limitatamente all’area
Supply che si è dimostrata interessata ad utilizzarlo anche in altre aree ma, a causa
di fattori circostanti non ha ancora proceduto alla messa a punto del sistema per
mappare secondo e-CF anche le altre aree aziendali.
Una sola azienda tra quelle intervistate ha adottato la soluzione di outsourcing per la
funzione IT (a causa di una riorganizzazione interna) gestita per centri di
competenza mentre, internamente, è rimasta solo la governance IT.
Per ogni fase del processo di HCM le aziende intervistate sono state valutate in base
a due dimensioni:
o Livello di strutturazione dei processi
L’obiettivo di questa grandezza è quello di identificare il livello di
standardizzazione dei processi di HCM rispetto alle principali fasi di:
rilevazione delle esigenze di competenze, valutazione degli scostamenti tra
disponibilità effettiva e desiderata e soddisfazione dei gap rilevati tramite
l’attivazione di azioni specifiche (es. assunzione, nuovo personale, attivazione
corsi di formazione, ecc.).
I valori che questa dimensione può assumere sono:
Alto: processo altamente strutturato, per cui esistono procedure e modalità
operative standard di gestione;
Medio: processo mediamente strutturato, per cui non esiste una procedura
standard ma le modalità operative sono consolidate;
Basso: processo scarsamente strutturato, per cui non esistono procedure
standard e le modalità operative tendono a variare in base alle esigenze
contestuali.
o Il livello di riferimento a framework standard
In questo caso lo scopo è quello di fornire indicazioni su quanto il modello
utilizzato si riferisce a framework standard.
I valori che questa dimensione può assumere sono:
Livello 1: nessun riferimento a competenze e/o profili professionali;
Livello 2: riferimento a competenze e/o profili professionali definiti ma
non in maniera strutturata,
Livello 3: riferimento ad un framework sviluppato internamente;
Livello 4: riferimento ad un framework sviluppato internamente tramite la
personalizzazione di framework standard;
89
Livello 5: riferimento ad un framework standard.
A seguire si presenta la valutazione di ognuno dei fattori critici di successo del
processo di HCM.
4.1.1 RECRUITMENT: L’INDIVIDUAZIONE E LA SELEZIONE DEL PROFILO
CORRETTO
La fase di individuazione e selezione del candidato è strutturata in maniera simile
per la maggior parte delle aziende intervistate.
I candidati vengono sottoposti ad un primo colloquio generale con la funzione HR
per verificare che personalità, conoscenze generali e soft skill siano in linea con la
politica aziendale. Successivamente, si esegue un secondo colloquio con la funzione
di riferimento per valutare le conoscenze specifiche e tecniche.
La funzione HR è sempre presente come ruolo di supporto durante tutto il processo
di assunzione in modo tale da garantire allineamento con la logica aziendale e
rispetto delle questioni amministrative e legali. La valutazione delle competenze
tecniche viene gestita da profili di riferimento della funzione IT.
La valutazione delle competenze, in questa fase, non è strutturata ad esclusione di
alcune aziende che utilizzano il loro framework (due di esse si basano su EUCIP
personalizzato) interno. I sistemi di supporto sono raramente informatici: è ancora
molto diffuso il cartaceo. Le aziende ritengono che la complessità di questa fase non
sia così elevata da presupporre l’uso di consistenti tool. In questo contesto, l’unica
eccezione è identificata in un’azienda che utilizza una soluzione di mercato esterna,
Taleo di Oracle, implementata anche a livello corporate. Con il sistema viene gestita
la candidatura dall’inizio alla fine del processo che può chiudersi con l’assunzione
(passaggio anagrafico ad altri sistemi) o con l’archiviazione della candidatura.
In riferimento alle due dimensioni esplicitate nel paragrafo 4.1, si riportano le
tabelle di valutazione del livello di strutturazione dei processi e del riferimento a
framework standard relative alla fase di recruitment con relative scale.
Livello di strutturazione del
processo
Livello di riferimento a
framework standard
1 Basso 2
2 Medio 2
3 Alto 4
90
4 Medio 3
5 Alto 3
6 Medio 2
7 Medio 3
8 Medio 3
9 Alto 4
10 Medio 4
11 Medio 4
Tabella 7 Valutazione della fase di recruitment secondo livello di strutturazione dei processi e livello di
riferimento a framework standard
4.1.2 FORMAZIONE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI FORMATIVI COERENTI
Il punto di partenza per la definizione di percorsi formativi coerenti con posizione
ricoperta, bisogni aziendali e crescita personale-professionale risiede
nell’identificazione del profilo professionale attualmente ricoperto. Questo permette
di effettuare una valutazione dei gap tra formazione corrente e formazione
desiderata, su cui poi si andrà ad agire: capire il punto di partenza e quello
desiderato è determinate nell’individuazione dei corsi di formazione corretti e
specifici. In un settore come quello dell’ICT, in continua evoluzione, questo aspetto è
ancora più incisivo poiché allinearsi con le nuove tendenze ed esigenze del mercato
risulta fondamentale.
Uno degli strumenti più utilizzati è la valutazione delle competenze possedute
tramite test e verifiche scritte effettuate direttamente dal dipendente. Quest’attività
viene svolta in vari momenti della carriera: si valutano le competenze nel momento
in cui il candidato viene assunto (appena dopo la fase di recruitment) e più avanti
per poter individuare i percorsi che devono essere attuati per allineare i corsi di
formazione alle esigenze identificate. I benefici sono due: identificare il percorso che
il personale deve fare per poter svolgere appieno il proprio lavoro e quanto le
ambizioni di ognuno corrispondano.
Molte aziende possiedono, al loro interno, una Academy con lo scopo di fornire corsi
di formazione definiti a livello corporate. Tra i corsi erogati da questa struttura
91
bisogna escludere quelli erogati da enti specifici (esempio: ITIL, Project
Management - BOK). Le varie Academy forniscono programmi in linea con la
strategia e le necessità aziendali.
Generalmente è presente all’interno dell’azienda un catalogo di corsi da cui si
attingono quelli specifici al percorso formativo del dipendente che viene definito
dalle funzione aziendale HR o IT.
Solo un’azienda della domanda utilizza come sistema di supporto una suite di una
soluzione di mercato specifica per la definizione dei corsi di formazione.
Di seguito viene fornita la tabella di mappatura della fase di formazione per tutte le
aziende intervistate con le dimensioni prese in considerazione e i relativi valori delle
scale di valutazione.
Livello di strutturazione del
processo
Livello di riferimento a
framework standard
1 Medio 2
2 Medio 2
3 Alto 2
4 Medio 1
5 Alto 3
6 Alto 3
7 Medio 3
8 Medio 3
9 Alto 4
10 Alto 4
11 Alto 4
Tabella 8 Valutazione della fase di formazione secondo livello di strutturazione dei processi e livello di
riferimento a framework standard
92
4.1.3 CARRIERA PROFESSIONALE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI DI CARRIERA
La fase di definizione dei percorsi di carriera non è codificata in maniera univoca; i
percorsi, infatti, vengono valutati in base a competenze soft e ad attitudini personali
(ad esclusione di ruoli tecnici dove le competenze tecniche hanno un peso
maggiore).
La crescita lavorativa all’interno dell’azienda è coordinata con la definizione e
l’attuazione di corsi di formazione adatti al ruolo che il dipendente in questione
dovrà assumere: lo sviluppo professionale, infatti, è allineato con l’aumento di
competenze, di conoscenze e di abilità in modo tale che la persona sviluppi le
capacità adatte a ricoprire la futura posizione. Deve esserci coerenza ed
allineamento tra il percorso formativo, la formazione e il ruolo ricoperto sia attuale
che in futuro. Solitamente il dipendente si interfaccia con il proprio responsabile per
poter definire un percorso di sviluppo conforme ad aspirazioni personali e direttive,
bisogni e necessità aziendali.
I prerequisiti fondamentali che il dipendente deve possedere in modo tale da
“crescere” professionalmente nell’azienda stessa sono: esperienza, capacità
relazionali elevate e possesso di conoscenze eterogeneo. Molto spesso, infatti, si
richiede al dipendente di avere esperienze lavorative all’interno di diverse unità
aziendali: la crescita orizzontale è preferita a quella verticale, scelta dovuta anche a
causa della recente crisi economica.
Solo un’azienda della domanda utilizza il suo modello interno come riferimento, le
altre si affidano a strutturazioni più “soft” basate su impressioni soggettive dei
responsabili. La mancata codificazione è dovuta al fatto che sussistono molti fattori
che spingono l’azienda a promuovere un certo dipendente piuttosto di un altro e non
tutti sono e possono essere ricondotti alla mappatura delle competenze; per questo
motivo, i sistemi di supporto in genere sono poco strutturati e informatizzati.
Di seguito è riportata la tabella di mappatura della fase di percorsi di carriera del
campione intervistato secondo le dimensioni di strutturazione dei processi e di
livello a riferimento standard con le relative scale di valutazione.
Livello di strutturazione del
processo
Livello di riferimento a
framework standard
1 Basso 2
2 Medio 2
3 Alto 2
93
4 Medio 3
5 Alto 2
6 Alto 3
7 Medio 3
8 Medio 2
9 Alto 4
10 Medio 4
11 Medio 4
Tabella 9 Valutazione della fase di percorsi di carriera secondo livello di strutturazione dei processi e livello
di riferimento a framework standard
4.1.4 GESTIONE PROGETTI E/O SERVIZI: L’ALLOCAZIONE DELLE GIUSTE RISORSE
La selezione e l’allocazione dei dipendenti adatti a lavorare in un determinato
progetto non è in genere gestita tramite framework interno: in generale viene
eseguita dal responsabile della business unit che in alcune occasioni può decidere di
interpellare la funzione HR per avere dei consigli riguardo alle competenze dei
dipendenti.
L’unica azienda che utilizza una sorta di processo strutturato per l’allocazione dei
dipendenti in un team di lavoro è una sola azienda della domanda con un limitato
impatto della funzione IT; generalmente non lavora a progetto se non nel campo di
miglioramento di processo di prodotto, dove sono coinvolti dipendenti provenienti
da funzioni diversi.
Le aziende hanno spiegato che è il project manager a gestire l’allocazione delle
risorse coordinatamente con i responsabili delle varie funzioni operative, in modo
tale da garantire che il gruppo di lavoro possegga, nel totale, determinate
competenze e conoscenze ma che, soprattutto, sia capace di lavorare insieme e di
ottenere risultati soddisfacenti. Anche in quest’ambito viene data precedenza alle
soft skill possedute, vista la natura del lavoro.
Come per le altre fasi, si riporta la tabella di mappatura della fase di gestione dei
progetti e/o servizi del campione intervistato secondo le dimensioni di
94
strutturazione dei processi e di livello a riferimento standard, con le relative scale di
valutazione.
Livello di strutturazione del
processo
Livello di riferimento a
framework standard
1 Basso 2
2 Basso 2
3 Alto 2
4 Medio 3
5 Basso 2
6 Medio 2
7 Medio 2
8 Medio 2
9 Basso 4
10 Medio 4
11 Medio 2
Tabella 10 Valutazione della gestione dei progetti e/o servizi secondo livello di strutturazione dei processi e
livello di riferimento a framework standard
4.1.5 EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE IT
La fase di evoluzione dell’organizzazione IT è stata inclusa nell’analisi per tener
conto dell’ambito di sviluppo della business unit di quelle aziende che hanno vissuto
recentemente periodi di riorganizzazione interna dovuto a:
o Cambiamento del ruolo dell’IT all’interno della strategia aziendale a cui è
dovuto seguire, di conseguenza, una riorganizzazione della struttura della
funzione ICT in modo tale da aumentarne l’importanza a livello interno;
o Acquisizioni o fusioni;
o Esigenze dettate dal contesto di crisi economica attuale.
95
La totalità delle aziende non presenta un percorso strutturato nell’ambito della
definizione dell’evoluzione dell’organizzazione IT.
In alcuni casi la gestione dell’ICT rimane solo a supporto delle attività operative
oppure è stato dato in outsourcing a società esterne, mantenendo all’interno solo il
presidio strategico. In questi casi si parla di realtà dove la funzione IT o conta pochi
dipendenti (massimo 10) o il core business è associato ad attività di produzione
manifatturiera oppure sono in fase di riassetto organizzativo. Non esistono sistemi
di supporto strutturati e/o tool appositi per la gestione di questa fase.
Di seguito è riportata la tabella di mappatura della fase di evoluzione
dell’organizzazione IT del campione intervistato secondo le dimensioni di
strutturazione dei processi e di livello a riferimento standard con le relative scale di
valutazione.
Livello di strutturazione del
processo
Livello di riferimento a
framework standard
1 Basso 2
2 Basso 2
3 Alto 2
4 Basso 3
5 Basso 2
6 Medio 2
7 Medio 2
8 Medio 3
9 Basso 1
10 Basso 1
11 Basso 1
Tabella 11 Valutazione della fase di evoluzione dell'organizzazione IT secondo livello di strutturazione dei
processi e livello di riferimento a framework standard
96
4.2 I SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO AL PROCESSO: STATO DELL’ARTE E
LIVELLI DI UTILIZZO
Analizzando i sistemi di supporto utilizzati, è emerso che in alcune aree di alcune
aziende si utilizza ancora fortemente il cartaceo che, spesso, accompagna altri tool
informatici ma senza scomparire del tutto.
I sistemi di supporto informatici , quando presenti, possono essere suddivisi in due
categorie: soluzioni di mercato esterne e sistemi sviluppati internamente.
Nei precedenti paragrafi abbiamo descritto le principali soluzioni di mercato esterne
adottate per la particolare fase del processo di HCM. In queste pagine si andrà ad
approfondire quest’ambito, classificando in base alle due categorie citate sopra.
1. Soluzioni di mercato esterne
SAP viene utilizzato come sistema di valutazione degli aspetti comportamentali
e del raggiungimento degli obiettivi (agganciato ai profili contrattuali) da
un’azienda della domanda e come sistema gestionale interno da un’altra.
Molto apprezzata è anche l’offerta di Oracle: due aziende ne hanno usufruito,
rispettivamente, per i sistemi informativi e come sistema gestionale.
Taleo viene utilizzata da Caterpillar e ENI, per la prima limitatamente alla fase
di recruitment per poi espandersi anche nelle altre aree di interesse.
Un’altra organizzazione riporta l’utilizzo di pacchetti standard di mercato, senza
specificarne il fornitore.
2. Sistemi sviluppati internamente
La maggior parte delle aziende ha ricorso a queste tipologie di soluzioni,
sviluppate molto spesso con l’aiuto di società di consulenza.
In questa categoria ritroviamo sistemi di:
o Rilevazione delle competenze necessarie in ottica di definizione delle
iniziative di formazione (un’azienda della domanda)
Viene fatta una analisi delle competenze incrociata che permette di
identificare le competenze necessarie per lavorare nel contesto specifico
rispetto a: business di riferimento, indicazioni specifiche dei responsabili
(dal punto di vista organizzativo ed operativo) e ticket aperti/domanda
interna (derivanti da flussi di dati del semestre precedente. Rispetto alle
competenze identificate viene eseguita un’autovalutazione da parte del
singolo dipendente tramite la compilazione online di un questionario nel
quale viene indicato il livello di autonomia rispetto a ciascuna competenza
(autonomo/non autonomo/ in grado di insegnare ad altri).
97
In base ai gap rilevati da questa analisi si attivano iniziative di formazione
che si possono declinare in: formazione in aula, affiancamento, rotazione
della posizione organizzativa.
o Job catalog interni (un’azienda della domanda e due dell’offerta)
Il job catalog per la funzione IT parte dalla definizione di famiglie
professionali in cui è incluso un diverso numero di ruoli (job); per ogni job
vengono definite (a discrezione delle aziende) le competenze necessarie,
valutate con diverse tipologie di scale di misurazione, eventuali
certificazioni tecniche/professionali, percorsi di carriera (con anzianità ed
esperienze necessarie) e una descrizione sintetica del ruolo.
o Supporto alla gestione delle competenze soft (di un’azienda della
domanda) il cui scopo è quello di registrare tutti gli eventi legati alla
formazione.
Anche per i sistemi formativi di supporto al processo di HCM è stata strutturata una
valutazione basata su due dimensioni:
o Livello di copertura funzionale rispetto alle reali esigenze percepite dagli
operatori coinvolti sul processo.
I valori che questa dimensione può assumere sono:
Alto: livello di copertura soddisfacente, dato dall’utilizzo di sistemi ritenuti
efficienti in risposta alle effettive esigenze operative. Bisogna fare
attenzione: non necessariamente un alto livello di copertura funzionale
sottintende l’utilizzo di sistemi informativi evoluti;
Medio: livello di copertura mediamente soddisfacente rispetto alle
esigenze percepite;
Basso: insoddisfazione degli attori del processo rispetto alla copertura
funzionale dei sistemi attualmente in uso per la gestione del processo.
o Tipologia di sistemi informativi di supporto, in termini di soluzioni sviluppate
internamente o suite di mercato esterne.
La scala dimensionale di questo indicatore risulta essere la seguente:
Livello 1: nessun sistema strutturato;
Livello 2: sistemi strutturati ma basati su supporto cartaceo;
Livello 3: soluzioni sviluppate ad hoc (sviluppo interno o sulle specifiche
esigenze dell’azienda);
Livello 4: moduli specifici che compongono suite complete dell’offerta di
mercato;
Livello 5: soluzioni complete fornite dai principali player di mercato.
Di seguito vengono riportate le tabelle che valutano le due dimensioni sopra
esplicate per ogni fase del processo di HCM per ogni azienda del campione.
98
Recruitment Formazione
Carriera
Personale
Gestione
progetto
Evoluzione
Organizzativa
1 Basso Medio Medio Basso Basso
2 Basso Basso Basso Basso Basso
3 Basso Medio Medio Alto Medio
4 Basso Basso Basso Basso Basso
5 Alto Alto Basso Basso Basso
6 Basso Basso Medio Medio Basso
7 Basso Medio Basso Basso Basso
8 Medio Medio Basso Basso Medio
9 Medio Medio Medio Basso Basso
10 Alto Alto Alto Basso Basso
11 Basso Basso Basso Basso Basso
Tabella 12 Livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto
Recruitment Formazione
Carriera
Personale
Gestione
progetto
Evoluzione
Organizzativa
1 1 3 1 1 1
2 1 1 1 1 1
3 2 4 4 3 1
4 3 3 3 3 1
5 4 4 4 2 1
6 2 2 4 4 1
7 2 4 2 2 2
8 3 3 1 1 1
9 3 3 3 3 1
99
Recruitment Formazione
Carriera
Personale
Gestione
progetto
Evoluzione
Organizzativa
10 2 4 4 2 1
11 2 2 2 1 1
Tabella 13 Tipologia di sistemi di supporto utilizzati per le varie fasi del processo di HCM
Per fornire ulteriori indicazione di come si sono strutturate le tabelle precedenti,
prendiamo il caso di due aziende che ricoprono posizioni opposte di un’azienda
dell’offerta e una della domanda.
La prima utilizza ancora un supporto cartaceo (libro con i profili EUCIP
personalizzati in base alle proprie esigenze di business) perché lo considera lo
strumento più adatto a gestire il processo di HCM; utilizza però, strumenti ICT per
l’aggiornamento delle competenze. La copertura funzionale di questo insieme di
sistemi di supporto si configura ad un livello alto anche se viene utilizzato uno
strumento cartaceo.
La seconda, invece, ha subito delle riorganizzazioni a livello aziendale, per cui non si
è potuta dedicare ad una strutturazione del processo di HCM in generale: per questo
motivo non è stato avviato alcun intervento a livello di strutturazione di un modello
di mappatura delle competenze e, conseguentemente, i sistemi di supporto sono
praticamente inesistenti.
4.3 ANALISI COMPARATIVA DEI RISULTATI DELLA RILEVAZIONE
I risultati della rilevazione sono stati rielaborati rispetto alle due aree che sono state
approfondite nel precedente paragrafo: la gestione generale del processo di HCM e i
sistemi di supporto utilizzati.
La gestione del processo di Human Capital Management
I risultati emersi dal ciclo di interviste hanno permesso di mappare la gestione del
processo di HCM secondo le due dimensioni precedentemente descritte: la
strutturazione dei processi e il riferimento a framework per la definizione e la
gestione di profili e competenze.
Il posizionamento è stato definito tramite il calcolo del valor medio dei cinque fattori
critici considerati per ciascuna dimensione (per la dimensione “riferimento a
standard” il livello 1 è collassato all’origine della matrice mentre rispettivamente i
livelli 2 e 3 e i livelli 4 e 5 sono stati aggregati in due cluster principali). Oltre al
posizionamento della singola realtà all’interno della matrice è stato considerato il
100
caso migliore rispetto al riferimento a framework e segnalato, tramite la dimensione
dell’indicatore del singolo caso, per quanti dei fattori critici di successo viene
implementato il tipo di riferimento. Ad esempio: per l’azienda 4, quattro processi su
cinque utilizzano un framework che definisce competenze e/o profili professionali
sviluppato internamente tramite personalizzazione di framework di riferimento
standard (Livello 4) mentre un processo non fa riferimento ad alcuna strutturazione
di competenze e/o profili (Livello 1). Per l’azienda 5 solo due processi su cinque
utilizzano un framework che definisce competenze e/o profili professionali
sviluppato internamente all’azienda (Livello 3) mentre gli altri tre processi fanno
riferimento a competenze e/o profili professionali definiti non in maniera
strutturata (Livello 2).
In Figura 28 si riporta il posizionamento finale delle aziende del campione rispetto
alle due dimensioni valutate e precedentemente descritte.
Figura 28 Rilevazione dei risultati: la gestione del processo di HCM
In base al posizionamento delle aziende sulla matrice precedente, si può osservare
che la maggior parte delle aziende si colloca nella colonna di sinistra. Tra queste,
solo due utilizzano un modello strutturato (posizionandosi così vicino all’origine)
mentre tutte le altre hanno implementato un framework interno; le uniche aziende
che utilizzano framework personalizzati da standard di riferimento sono le aziende
di offerta di servizi IT (tre su quattro).
Il livello di strutturazione dei processi nel complesso è di medio livello ad esclusione
delle aziende 1 e 2 (quasi prossime all’origine) e all’azienda 3 che si colloca ad un
livello di strutturazione alto.
101
Non si possono trarre conclusioni sul numero di fasi del processo di HCM gestite
tramite la mappatura delle competenze non segue una direttiva ben precisa ma si è
notato che le fasi di recruitment, formazione e carriera personale risultano essere le
più strutturate.
I sistemi di supporto
Utilizzando uno schema simile a quello per la gestione del processo di HCM, i
risultati emersi dall’analisi dei sistemi di supporto sono stati anch’essi aggregati in
una matrice che ci permette di confrontare le realtà aziendali secondo tre
dimensioni.
Anche in questo caso la valutazione è stata rielaborata secondo una visione
aggregata in cui ciascun caso aziendale è posizionato su una matrice i cui assi sono:
livello di copertura funzionale e tipologia di sistema di supporto utilizzato. Per la
seconda dimensione il livello 1 è collassato nell’origine della matrice e
rispettivamente i livelli 2 e 3 e i livelli 4 e 5 sono stati aggregati in due cluster
significativi:
o Supporto cartaceo, basato su strumenti di produttività o soluzioni sviluppate ad
hoc;
o Soluzioni di mercato che includono sia moduli singoli che suite di mercato
complete.
Rispetto alla tipologia di soluzione adottata è necessario sottolineare che l’utilizzo di
soluzioni strutturate, quali le soluzioni di mercato, caratterizza solitamente le
aziende di dimensioni e complessità elevata che hanno superato una determinata
“massa critica”.
Come fatto per la matrice precedente, il posizionamento dei singoli casi rappresenta
la situazione migliore, nel senso che identifica il sistema più strutturato applicato in
azienda. La dimensione dell’indicatore determina invece il numero di processi per i
quali tale sistema è utilizzato. Per esempio nell’azienda 3 è utilizzata una soluzione
di mercato (livello 4) per la gestione di Formazione e Carriera personale mentre per
gli altri tre processi sono usati sistemi meno strutturati.
102
Figura 29 Rilevazione dei risultati: i sistemi di supporto
A fronte di questa mappatura, notiamo che la maggior parte delle aziende si
collocano a sinistra, specialmente nel quadrante più basso: solo poche risultano in
una situazione intermedia in termine di copertura funzionale. Due sole aziende
adottano soluzioni di mercato ma limitatamente alle fasi di recruitment, formazione
e carriera personale le quali corrispondono anche ai processi con maggior copertura
funzionale: se non si raggiunge la “massa critica” non si sente l’esigenza di munirsi di
un sistema di supporto strutturato come una soluzione di mercato.
Esiste una correlazione tra le due dimensioni: più i sistemi di supporto si
caratterizzano come sistemi evoluti e più la copertura funzionale aumenta.
La realtà aziendale si rileva essere abbastanza disallineata: da una parte abbiamo
una gestione del processo di HCM mediamente strutturata tramite la definizione di
framework interni o personalizzati per la maggior parte delle fasi con sistemi di
supporto non adatti ad un tale livello di complessità, con una copertura funzionale
conseguentemente bassa.
4.4 LE CRITICITÀ EMERSE: LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK E
L’EFFORT DI MANUTENZIONE
Come già accennato precedentemente, le maggiori criticità emerse riguardano
l’eccessiva strutturazione dei framework standard con la conseguente mancata
adozione nell’ambito dell’applicazione aziendale. Come conseguenza, oltre al
mancato allineamento con i bisogni aziendali (dovuto anche all’eccesiva
103
standardizzazione dei modelli) bisogna anche considerare l’elevato effort di
manutenzione in termini di costo, di tempo dedicato e di aggiornamento con lo
sviluppo tecnologico del mercato.
Dall’analisi critica sono emersi dei fattori che contribuiscono a creare delle barriere
nel campo dell’adozione di un modello strutturato di gestione del processo HCM.
La modalità di gestione si caratterizza per due elementi collegati tra di loro: da una
parte si ha un basso livello di informatizzazione dei sistemi di supporto e, dall’altra
si avverte un alto livello di effort in termini di manutenzione e allineamento. Come
conseguenze abbiamo:
o Discontinuità delle iniziative che risultano essere circoscritte e focalizzate: il
percorso di sviluppo non risulta essere strutturato e coerente ma si configura
come un insieme di attività intermittente e incostante;
o Appiattimento dei profili: non essendo utilizzati framework specifici, non si
differenziano i profili, per cui l’unico termine di paragone con cui le aziende si
possono confrontare è il profilo definito dal punto di vista contrattuale.
Le principali barriere che impediscono l’adozione di un processo definito sono:
o Necessità di personalizzazione del framework delle competenze in base alle
esigenze aziendali.
Le aziende richiedono al modello di riferimento di rispondere a esigenze
interne e alle peculiarità dell’azienda o della struttura; la standardizzazione
degli framework di riferimento non riesce a soddisfare le necessità aziendali e,
per questo motivo, prende avvio un processo di personalizzazione del modello
dispendioso in termini di tempi e risorse.
La personalizzazione può avvenire a tre livelli: rispetto ai contenuti di
competenze/profili definiti che non rispondono alle caratteristiche aziendali; a
livello di granularità richiesta per la gestione di diverse tipologie di processo
(es. granularità maggiore in fase di definizione dei percorsi di formazione, e
minore rispetto alle attività di selezione e recruitment); infine rispetto alle
modalità di applicazione del modello tramite anche i sistemi informativi.
o Allineamento tra framework delle competenze e sistemi di supporto.
Il sistema che supporta il processo di HCM deve essere allineato al framework
adottato: in questo modo si evita di registrare le informazioni del censimento
delle competenze su sistemi non adatti. Il livello di complessità e la quantità di
informazioni da elaborare crescono con la strutturazione del modello, per cui i
sistemi informativi devono essere in grado di gestire queste dimensioni.
Molto spesso le aziende si rivolgono a player di mercato in grado di fornire
sistemi di supporti adatti poiché hanno sviluppato i framework in relazione ad
essi, in modo tale da fornire un prodotto completo, consistente ma snello.
104
o Il set up dello strumento per avviarne l’utilizzo concreto deve essere eseguito su
sistemi di supporto adatti.
Come già anticipato, nel momento in cui si decide di attuare il censimento delle
competenze, si deve avere a disposizione un tool adatto, possibilmente
informatico, in modo tale da avere risparmi di tempo e miglioramenti dal punto
di vista di possibili aggiornamenti futuri in base ai trend tecnologici e probabili
fusioni. Il censimento delle competenze si caratterizza già di per se come
processo complesso e articolato: nel momento in cui lo si affronta con tool non
appropriati, la fatica aumenta esponenzialmente e per assurdo si preferisce
ricorrere al cartaceo.
Questa barriera si declina in particolare nel censimento di competenze e profili
significativi (in genere dopo il censimento iniziale è necessaria una fase di
razionalizzazione), nella taratura degli strumenti utilizzati nelle diverse fasi del
processo complessivo, e nella valutazione vera e propria del personale rispetto
alle competenze definite.
o Co-esistenza di molteplici tipologie di profilo per singolo dipendente in base a
diverse finalità, in particolar modo a livello amministrativo e di coerenza con i
contratti di lavoro.
I modelli standard non partono da profili professionali definiti in termini
amministrativi (contratti) per cui, in azienda, ci si ritrova in una situazione dove
per ogni dipendente sono presenti diversi profili descritti per differenti scopi
ma assolutamente non coerenti/allineati tra di loro.
o Bisogno sempre più sentito di introdurre competenze di Innovazione Digitale.
Le competenze IT tecniche sono ritenute particolarmente rilevanti per quelle
aziende le quali basano il proprio business sul loro utilizzo e le considerano
fattori critici di successo. Le competenze di innovazione digitale, considerate
come capacità di utilizzo delle nuove tecnologie, soprattutto social, non sono
contemplate nei framework standard ma sono sempre più riconosciute come
determinati nel successo di qualsiasi azienda.
In tutte le aziende intervistate è emerso anche un altro fattore comune: la necessità
di integrare all’interno dei modelli aziendali dei framework relativi alle soft skills.
Queste competenze ricoprono un ruolo fondamentale: i candidati nella fase di
recruitment sono inizialmente valutati in base a queste caratteristiche, l’allocazione
dei dipendenti in un team viene definita in base alle attitudini personali dei
lavoratori e sono considerate determinanti nel lavoro giornaliero all’interno del
nucleo lavorativo.
105
4.5 LE OPPORTUNITÀ E GLI AMBITI DI INTERESSE PER LE AZIENDE
Il livello di interesse percepito nelle organizzazioni nei confronti del processo di
HCM è elevato: molte aziende, soprattutto quelle di offerta di servizi ICT, ritengono
che la mappatura delle competenze IT si ponga alla base del loro successo sul
mercato. I vantaggi derivati dalla mappatura delle competenze sono riguardevoli
anche in termini economici ma si è notato una certa resistenza nei confronti di una
possibile implementazione del e-CF dovuto al fatto che il lavoro di manutenzione
risulta essere molto oneroso e difficilmente le aziende riescono a mantenerlo
allineato alla loro situazione reale. Questo influisce direttamente sul livello di
interesse percepito: una possibile implementazione del framework e-CF risulta
essere molto interessante ma il framework dovrà subire un processo di
personalizzazione consistente in modo tale da allinearlo alle esigenze di business.
I framework standard di riferimento, però, potrebbero offrire alle aziende delle
opportunità a livello di:
o Gestione coerente e consapevole del percorso del dipendente all’interno
dell’azienda
Lo sviluppo del dipendente e della struttura aziendale avverrebbe in maniera
integrata. In questo modo si garantirebbe: l’attuazione di percorsi di sviluppo «a
valore» anche in circostanze in cui la crescita verticale non è possibile ed il
monitoraggio affidabile delle competenze interne in grado di abilitare riflessioni
rispetto a patrimonio da diffondere, valorizzare, potenziare in base alla
strategia aziendale.
o Economie di scala rispetto ad acquisizioni aziendali e rapporti con fornitori di
professionisti
In caso di fusioni con altre società o di acquisizioni i framework standard
supporterebbero il censimento di dipendenti delle altre organizzazioni e delle
relative competenze, anche in ottica di facilitare e rendere consapevoli i
successivi interventi di riorganizzazione aziendale. Il framework potrebbe
quindi essere utilizzato trasversalmente e indipendentemente dalla
collocazione geografica e, addirittura, al di fuori dell’organizzazione stessa come
meccanismi di controllo delle risorse fornite da fornitori esterni.
o Benchmark allargato a livello interaziendale e internazionale
Come già anticipato, i framework standard favorirebbero il confronto rispetto a
profili standard definiti a livello teorico anche con altre aziende del settore
tramite l’utilizzo, appunto, di un linguaggio comune. Questo confronto sarebbe
possibile anche a livello internazionale sia all’interno di multinazionali sia con
aziende esterne.
o Spinta e supporto all’internazionalizzazione
106
I framework standard sarebbero in grado di supportare la proposizione verso
l’esterno anche per le piccole medie aziende grazie all’utilizzo di un linguaggio
condiviso tra aziende di dimensioni, settori e nazioni differenti.
Il modello di mappatura delle competenze utilizzato a livello aziendale, però, deve
essere strettamente collegato con i sistemi informativi di supporto relativi. Entrambi
devono essere caratterizzati da modularità e flessibilità per poter adattarsi alle
esigenze di business dell’azienda, sempre più mutevoli in un contesto in continuo
cambiamento, e in grado di supportare il processo di personalizzazione che ogni
organizzazione si vede costretta ad affrontare.
107
CAPITOLO V
LA VALUTAZIONE DEL PROCESSO DI
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT E DEI
SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO E
LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE
Lo scopo del presente Capitolo è quello di fornire uno strumento a supporto delle
aziende per identificare il loro posizionamento rispetto alle modalità di gestione del
processo di Human Capital Management e del livello di supporto da parte dei sistemi
informativi. La valutazione abilita anche il confronto rispetto alla totalità delle
aziende valutate nel campione di riferimento nel Capitolo precedente.
Successivamente si presenta la definizione di linee guida di evoluzione rispetto alle
modalità di gestione dei processi HCM e di utilizzo di sistemi informativi a supporto,
presentando percorsi sulle dimensioni di valutazione considerate. Percorsi evolutivi
idonei e coerenti con la direzione intrapresa a livello aziendale, finalizzati a
migliorare la gestione del capitale umano sono infatti un mezzo che permette di
rendere il capitale umano fonte per la creazione di vantaggi competitivi.
108
5.1. IL PERCORSO VERSO L’IDENTIFICAZIONE DELLE LINEE EVOLUTIVE DEL
PROCESSO DI HCM
Nel precedente capitolo è stato analizzato il posizionamento delle aziende del
campione rispetto agli ambiti di:
o Gestione del processo di HCM rispetto a: livello di strutturazione del processo e
livello di riferimento ai framework standard (paragrafo 4.2);
o Sistemi informativi di supporto in confronto alle dimensioni di: grado di
copertura funzionale e la natura della tipologia del sistema utilizzato (paragrafo
4.3).
Successivamente è stata effettuata una rilettura della mappatura del posizionamento
in modo tale da identificare le principali barriere che ostacolano la strutturazione a
livello di framework e l’adozione di sistemi informativi di supporto evoluti. Le
barriere identificate si possono riassumere come segue: bisogno di
personalizzazione dei framework per allinearli alle esigenze aziendali, mancato
allineamento tra modello utilizzato e sistemi di supporto, censimento eseguito su
sistemi non adatti, co-esistenza di molteplici tipologie di profili professionali in base
a diverse finalità e bisogno di introduzione di competenze di innovazione digitale
(paragrafo 4.4).
A seguire sono state identificate le principali opportunità derivate dall’utilizzo
sincronizzato di framework di riferimento e di sistemi informativi evoluti in:
gestione coerente e consapevole del percorso del dipendente all’interno
dell’azienda, economie di scala rispetto ad acquisizioni aziendali e rapporti con
fornitori di professionisti, benchmark allargato a livello interaziendale e
internazionale e spinta e supporto all’internazionalizzazione (paragrafo 4.5).
Dall’analisi del posizionamento delle aziende rispetto alle matrici precedentemente
descritte è emerso che le aziende si collocano generalmente ad un livello di
strutturazione dei processi medio/basso e con sistemi di supporto aventi copertura
funzionale limitata. La domanda a cui si è cercato di rispondere in questo capitolo
riguarda, quindi, l’identificazione di comportamenti e azioni che le aziende stesse
possono adottare per migliorare il loro posizionamento rispetto alle dimensioni
descritte in precedenza in modo tale che il proprio processo di HCM si configuri
come leva a supporto della competitività strategica.
Per una generica azienda che voglia intraprendere questo processo, in prima istanza
è necessario identificare la posizione ricoperta nella configurazione iniziale. Per
questo motivo sarà fornita una griglia di riferimento che le aziende possono
utilizzare per autovalutarsi rispetto alle tematiche di gestione del processo
109
complessivo di HCM (paragrafo 5.2) e di sistemi informativi di supporto che stanno
alla sua base (paragrafo 5.3). In seguito l’attenzione si sposterà sull’individuazione
delle principali linee evolutive, in riferimento alle due matrici, che le aziende
possono mettere in atto per poter arrivare ad avere una gestione del capitale umano
adeguata alla proprie esigenze di business (paragrafo 5.5).
Una delle maggiori criticità emerse durante la fase di rilevazione empirica è legata al
mancato allineamento tra la gestione del processo di Human Capital Management e
la strutturazione dei sistemi informativi di supporto in un’ottica non solo di
operatività presente ma anche di miglioramento e evoluzione futura.
Generalmente le aziende si ritrovano in una situazione dove la strutturazione del
modello di gestione delle competenze è consistente ma non riescono ad aggiornarlo,
a sfruttarlo e a tenerlo allineato alle esigenze di mercato a causa dell’alto effort
richiesto dalle attività di manutenzione. Questo distacco è creato dall’attuazione di
attività focalizzate sul modello stesso, senza considerare i possibili ambiti di
evoluzione verso cui il sistema si dirigerà grazie anche al contributo di sistemi di
supporto adatti a gestite in primo luogo le modalità attuali e, successivamente, il
percorso stesso di crescita.
5.2. LA VALUTAZIONE DEI PROCESSI DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT
Il primo passo è identificato nell’individuazione del posizionamento da parte
dell’azienda rispetto al benchmark presentato nel dettaglio nel capitolo IV rispetto
alle seguenti dimensioni di valutazione dei processi:
o Livello di strutturazione del processo;
o Livello di riferimento ai framework standard.
Ognuna di queste dimensioni deve essere valutata per le cinque principali fasi del
processo di HCM (recruitment, formazione, carriera personale, gestione dei progetti
e evoluzione organizzazione IT) in base a scale specifiche definite per ognuna di
esse.
Nei paragrafi successivi si andrà ad esplorare il valore di queste grandezze e il metro
di giudizio relativo.
5.2.1 LA PRIMA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI STRUTTURAZIONE DEL PROCESSO
La prima dimensione si configura come l’indicatore del livello di strutturazione dei
principali processi di HCM rispetto alle fasi di:
o Rilevazione delle esigenze;
110
o Valutazione degli scostamenti;
o Soddisfazione dei gap.
Per ogni fase di processo di HCM l’azienda deve indicarne il relativo livello di
strutturazione seguendo un questionario (Tabella 15) costruito sulla base della scala
di valutazione del livello di strutturazione definita nel capitolo IV (paragrafo 4.1):
Alto: processo altamente strutturato, per cui esistono procedure e modalità
operative standard di gestione;
Medio: processo mediamente strutturato, per cui non esiste una procedura
standard ma le modalità operative sono consolidate;
Basso: processo scarsamente strutturato, per cui non esistono procedure
standard e le modalità operative tendono a variare in base alle esigenze
contestuali.
Come supporto all’identificazione dell’indicatore, si è realizzata una “scheda” dove
vengono fornite indicazioni ed esempi in modo tale da indirizzare la scelta verso il
corretto livello di strutturazione dei processi di HCM.
Inizialmente vengono fornite delle direttive generali per capire che cosa si intende
per strutturazione bassa e strutturazione alta, gli estremi entro i quali può variare la
valutazione, per poi fornire esempi più concreti.
Livello di strutturazione del processo di HCM
Strutturazione Alta Strutturazione Bassa
Sistema strutturato in base ad
una specifica
“normativa”/procedura
aziendale
Sistema non strutturato in base
ad una specifica “normativa”
aziendale
Viene utilizzato il “framework”
aziendale che norma ruoli e
responsabilità
Non viene utilizzato il
“framework” aziendale/non
esiste framework aziendale
Sistema basato su valutazioni di
natura oggettiva (in base alle
regole prestabilite)
Sistema basato su
considerazioni di natura
soggettiva (framework non
utilizzato/non esiste)
111
Tracciabilità di processo e
accesso a informazioni storiche
Basso bisogno di elaborazione
delle informazioni
Tabella 14 Direttive generali di identificazione del livello di strutturazione
Rispetto a queste caratteristiche principali si possono declinare i singoli processi di
riferimento; di seguito si riporta il questionario strutturato a cui rispondere per la
valutazione del livello di strutturazione e le modalità di calcolo del posizionamento
rispetto all’asse della matrice.
Livello di strutturazione del processo di HCM
Recruitment
Come si è configurato la fase di recruitment all’interno dell’azienda?
o Livello di strutturazione basso (Valore numerico associato: 1)
I processi di selezione e assunzione del personale seguono modalità eterogenee e non
univocamente definite.
o Livello di strutturazione medio (Valore numerico associato: 2)
Esiste una procedura aziendale che norma le fasi principali del processo mentre alcune
attività vengono svolte secondo modalità eterogenee.
o Livello di strutturazione alto (Valore numerico associato: 3)
Esiste una procedura aziendale univoca che norma la totalità delle fasi del processo e le
attività vengono svolte secondo modalità omogenee definite dalle procedure aziendali.
Formazione
Come si configura la fase di formazione all’interno dell’azienda?
o Livello di strutturazione basso (Valore numerico associato: 1)
La formazione del personale non avviene secondo una specifica procedura aziendale ed è
basato su modalità differenti in base alle circostanze specifiche.
o Livello di strutturazione medio (Valore numerico associato: 2)
Esiste una procedura aziendale che norma le fasi principali del processo. Non è tracciata
l’associazione tra i corsi di formazione e le competenze che si mira a sviluppare
o Livello di strutturazione alto (Valore numerico associato: 3) I corsi di formazione vengono attivati in base ai gap individuati tra le competenze effettive
del personale e le competenze richieste per il ruolo sul framework di competenze utilizzato.
E’ tracciata l’associazione tra i corsi di formazione e le competenze che si mira a sviluppare.
Può anche essere presente un’Academy interna che effettua corsi di formazione in base alle
esigenze specifiche dell’azienda.
Carriera professionale
Come si configura la fase di carriera professionale all’interno dell’azienda?
112
o Livello di strutturazione basso (Valore numerico associato: 1)
La definizione dei percorsi di carriera professionale non avviene secondo una specifica
procedura aziendale ed è basato su modalità differenti in base ai singoli casi.
o Livello di strutturazione medio (Valore numerico associato: 2)
I percorsi di carriera professionale sono definiti a livello centrale ma l’attuazione viene
influenzata da circostanze e casi specifici.
o Livello di strutturazione alto (Valore numerico associato: 3)
Sono presenti piani di carriera codificati che vengono attuati quanto più possibile secondo
modalità standard.
Gestione dei progetti e/o servizi
Come si configura la fase di gestione dei progetti e/o dei servizi all’interno dell’azienda?
o Livello di strutturazione basso (Valore numerico associato: 1)
L’allocazione delle risorse ai progetti/servizi non avviene secondo una specifica procedura
aziendale ed è basata su modalità differenti in base alle circostanze specifiche.
o Livello di strutturazione medio (Valore numerico associato: 2)
Esiste una procedura aziendale che norma le modalità di allocazione dei progetti/servizi ma
esistono situazioni che vengono gestite secondo modalità non standard in base alle esigenze
contestuali.
o Livello di strutturazione alto (Valore numerico associato: 3)
Esiste una procedura aziendale che permette di allocare le risorse ai giusti progetti definita
in maniera univoca.
Evoluzione organizzazione IT
Come si configura la fase di evoluzione dell’organizzazione IT all’interno dell’azienda?
o Livello di strutturazione basso (Valore numerico associato: 1)
Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT non avviene secondo percorsi codificati e
condivisi a livello centrale ed è basato su modalità differenti in base alle circostanze
specifiche.
o Livello di strutturazione medio (Valore numerico associato: 2)
Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT è definito in maniera univoca ma esistono
situazioni che vengono gestite secondo modalità non standard in base alle esigenze
contestuali.
o Livello di strutturazione alto (Valore numerico associato: 3)
Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT è dettagliato e regolato con precisione in base
a dinamiche oggettive.
Tabella 15 Questionario per identificare il livello di strutturazione del processo di HCM in azienda
Metodo di calcolo
Il livello di strutturazione del processo si ottiene facendo una media dei valori dei
livelli di strutturazione che sono stati trovati per ogni fase precedente.
113
Livello di strutturazione del processo:
o Basso se il valore numerico ottenuto è compreso tra 0 e 1
L’azienda si posiziona nei quadranti in basso
o Medio se il valore numerico ottenuto è compreso tra 1 e 2
L’azienda si posiziona nell’intorno della parte centrale della matrice
o Alto se il valore numerico ottenuto è compreso tra 2 e 3 L’azienda si posiziona nei quadranti in alto
5.2.2 LA SECONDA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI RIFERIMENTO A FRAMEWORK
STANDARD
La seconda dimensione si configura come l’indicatore in grado di identificare il
livello di riferimento del modello interno adottato rispetto ai framework standard
descritti nel capitolo II; come scala di dimensione viene utilizzata la stessa descritta
nel capitolo IV su cui è stata basata la rilevazione empirica (paragrafo 4.1):
Livello 1: nessun riferimento a competenze e/o profili professionali;
Livello 2: riferimento a competenze e/o profili professionali definiti ma non in
maniera strutturata,
Livello 3: riferimento ad un framework sviluppato internamente;
Livello 4: riferimento ad un framework sviluppato internamente tramite la
personalizzazione di framework standard;
Livello 5: riferimento ad un framework standard.
Per questa dimensione bisogna identificare quale tipologia di modello viene
utilizzato per ogni fase del processo di HCM; di seguito si riporta il questionario
strutturato a cui rispondere per la valutazione del livello di riferimento agli standard
e le modalità di calcolo del posizionamento rispetto all’asse della matrice.
Livello di riferimento a framework standard
Recruitment
Nella gestione della fase di recruitment si fa riferimento a framework standard?
o Livello 1
I colloqui vengono svolti senza effettuare una valutazione delle competenze strutturata in
base ad un framework di mappatura delle competenze.
o Livello 2
I colloqui e la selezione del personale avvengono facendo riferimento a competenze “note”
114
non definite in maniera strutturata e necessarie per l’adempimento delle mansioni richieste
o Livello 3
Durante e/o dopo il colloquio viene effettuata una valutazione delle competenze strutturata
in base ad un framework di mappatura delle competenze sviluppato internamente.
o Livello 4
Durante e/o dopo il colloquio viene effettuata una valutazione delle competenze strutturata
secondo un framework personalizzato a partire da un framework standard
o Livello 5
Durante e/o dopo il colloquio viene effettuata una valutazione delle competenze strutturata
secondo un framework standard.
Formazione
Nella gestione della fase di formazione si fa riferimento a framework standard?
o Livello 1
Non esistono dei piani di formazione strutturati in base a framework di competenze o a
livello generale.
o Livello 2
I piani di formazione vengono definiti facendo riferimento a competenze “note” non definite
in maniera strutturata e necessarie per l’adempimento delle mansioni richieste.
o Livello 3
I corsi di formazione vengono attivati in base ai gap individuati tra le competenze effettive
del personale e le competenze richieste per il ruolo basate sul framework di competenze
sviluppato internamente.
o Livello 4
I corsi di formazione vengono attivati in base ai gap individuati tra le competenze effettive
del personale e le competenze richieste per il ruolo basate sul framework di competenze
personalizzato a partire da uno standard.
o Livello 5
I corsi di formazione vengono attivati in base ai gap individuati tra le competenze effettive
del personale e le competenze richieste per il ruolo basate sul framework di competenze
standard.
Carriera professionale
Nella gestione della fase di carriera professionale si fa riferimento a framework standard?
o Livello 1
I percorsi di carriera non sono formalizzati in maniera univoca e non fanno riferimento a
competenze e profili.
o Livello 2
I piani di carriera professionale fanno riferimento a competenze “note” non definite in
maniera strutturata e necessarie per l’adempimento delle mansioni richieste.
o Livello 3
Sono presenti piani di carriera valutati in base a soft skill e attitudini personali identificate
tramite il framework sviluppato internamente.
115
o Livello 4
Sono presenti piani di carriera valutati in base a soft skill e attitudini personali identificate
tramite il framework personalizzato da uno standard.
o Livello 5
Sono presenti piani di carriera valutati in base a soft skill e attitudini personali identificate
tramite il framework standard.
Gestione dei progetti e/o servizi
Nella gestione della fase gestione dei progetti e/o servizi si fa riferimento a framework standard?
o Livello 1
L’allocazione dei dipendenti ai progetti/servizi non è definita in maniera univoca e non fa
riferimento a competenze e profili.
o Livello 2
La valutazione delle competenze viene utilizzato a livello generale ponendo le basi per le
valutazioni soggettive e personali dei responsabili in base a competenze “note” non
codificate univocamente.
o Livello 3
L’allocazione delle risorse ai progetti/servizi viene effettuata facendo anche riferimento a
un framework di gestione delle competenze sviluppato internamente.
o Livello 4
L’allocazione delle risorse ai progetti/servizi viene effettuata facendo anche riferimento a un
framework di gestione delle competenze personalizzato a partire da uno standard.
o Livello 5
L’allocazione delle risorse ai progetti/servizi viene effettuata facendo anche riferimento a un
framework di competenze standard.
Evoluzione organizzazione IT
Nella gestione della fase di evoluzione dell’organizzazione IT si fa riferimento a framework
standard?
o Livello 1
Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT non è formalizzato in maniera univoca e non
fa riferimento a competenze e profili.
o Livello 2
Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT fa riferimento a competenze “note” non
definite in maniera strutturata e necessarie per l’adempimento delle mansioni richieste.
o Livello 3
L’evoluzione dell’organizzazione IT avviene facendo riferimento anche al framework
sviluppato internamente.
o Livello 4
L’evoluzione dell’organizzazione IT avviene facendo riferimento anche al framework
personalizzato da uno standard.
o Livello 5
L’evoluzione dell’organizzazione IT avviene facendo riferimento anche al framework
116
standard
Tabella 16 Questionario per identificare il livello di riferimento ai framework standard del processo di HCM
in azienda
Metodo di calcolo
Si individua il livello maggiore raggiunto rispetto al riferimento ai framework
standard utilizzati e il numero di processi gestiti con le medesime modalità. Il
numero dei processi determina la dimensione dell’indicatore che identifica il caso.
Figura 30 Numero dei processi in base alla grandezza del cerchio
Per il posizionamento sull’asse bisogna calcolare la media dei valori ottenuti sui 5
processi.
Livello di riferimento ai framework:
o L’azienda si posiziona nell’origine se il valore è uguale a 1;
o L’azienda si posiziona nella metà a sinistra della prima colonna se il valore è
compreso tra 2 e 3;
o L’azienda si posiziona nella metà a sinistra della seconda colonna se il valore è
compreso tra 4 e 5
5.3 LA VALUTAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO
Dopo aver individuato la posizione ricoperta dall’azienda in termini di gestione
complessiva del processo di HCM si procede con la valutazione dei sistemi
informativi che si pongono alla base del processo stesso.
In questo caso, si fa riferimento alla matrice i cui assi identificano:
o Il livello di copertura funzionale dei sistemi informativi;
o La natura della tipologia dei sistemi informativi stessi.
1 processo
2 processo
3 processo
4 processo
5 processo
117
Ognuna di queste dimensioni deve essere valutata per le cinque principali fasi del
processo di HCM (recruitment, formazione, carriera personale, gestione dei progetti
e evoluzione organizzazione IT) in base a scale specifiche per ognuna di esse.
La matrice così strutturata è in grado di fornire informazioni inerenti allo stato
attuale dei sistemi informativi e della tipologia di supporto alla gestione dei processi
di HCM.
Nei paragrafi successivi si andrà ad esplorare il valore di queste grandezze e il metro
di giudizio relativo.
5.3.1 LA PRIMA DIMENSIONE: LA COPERTURA FUNZIONALE
Il primo asse della matrice si pone l’obiettivo di identificare il livello di copertura
funzionale dei sistemi informativi. Per ogni fase di processo di HCM l’azienda deve
indicarne il relativo livello di copertura funzionale seguendo un questionario
(Tabella 17) costruito sulla base della scala di valutazione del livello di copertura
funzionale spiegato nel capitolo IV (paragrafo 4.2):
Alto: livello di copertura soddisfacente, dato dall’utilizzo di sistemi ritenuti
efficienti in risposta alle effettive esigenze operative. Non necessariamente un
alto livello di copertura funzionale sottintende l’utilizzo di sistemi informativi
evoluti;
Medio: livello di copertura mediamente soddisfacente rispetto alle esigenze
percepite;
Basso: insoddisfazione degli attori del processo rispetto alla copertura
funzionale dei sistemi attualmente in uso per la gestione del processo.
Livello di copertura funzionale
Recruitment
Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di recruitment?
o Copertura funzionale bassa (Valore numerico associato: 1)
I sistemi di supporto sono considerati insoddisfacenti, molte delle attività non sono gestite
dal sistema ed è necessario trovare sistemi alternativi secondo l’operatività del singolo.
o Copertura funzionale media (Valore numerico associato: 2)
I sistemi di supporto gestiscono in maniera soddisfacente quasi la totalità del processo e la
gestione tramite modalità personali è limitata a gestire attività residuali non core per il
processo
o Copertura funzionale alta (Valore numerico associato: 3) I sistemi di supporto sono considerati pienamente soddisfacenti e supportano tutte le attività
di processo eliminando l’esigenza di introdurre altre modalità operative non codificate.
118
Formazione
Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di formazione?
o Copertura funzionale bassa (Valore numerico associato: 1)
I sistemi di supporto sono considerati insoddisfacenti, molte delle attività non sono gestite
dal sistema ed è necessario trovare sistemi alternativi secondo l’operatività del singolo.
o Copertura funzionale media (Valore numerico associato: 2)
I sistemi di supporto gestiscono in maniera soddisfacente quasi la totalità del processo e la
gestione tramite modalità personali è limitata a gestire attività residuali non core per il
processo
o Copertura funzionale alta (Valore numerico associato: 3)
I sistemi di supporto sono considerati pienamente soddisfacenti e supportano tutte le attività
di processo eliminando l’esigenza di introdurre altre modalità operative non codificate.
Carriera professionale
Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di carriera
professionale?
o Copertura funzionale bassa (Valore numerico associato: 1)
I sistemi di supporto sono considerati insoddisfacenti, molte delle attività non sono gestite
dal sistema ed è necessario trovare sistemi alternativi secondo l’operatività del singolo.
o Copertura funzionale media (Valore numerico associato: 2)
I sistemi di supporto gestiscono in maniera soddisfacente quasi la totalità del processo e la
gestione tramite modalità personali è limitata a gestire attività residuali non core per il
processo
o Copertura funzionale alta (Valore numerico associato: 3)
I sistemi di supporto sono considerati pienamente soddisfacenti e supportano tutte le attività
di processo eliminando l’esigenza di introdurre altre modalità operative non codificate.
Gestione dei progetti e/o servizi
Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di gestione dei progetti
e/o servizi rispetto al tema delle competenze e dei profili professionali?
o Copertura funzionale bassa (Valore numerico associato: 1)
I sistemi di supporto sono considerati insoddisfacenti, molte delle attività non sono gestite
dal sistema ed è necessario trovare sistemi alternativi secondo l’operatività del singolo.
o Copertura funzionale media (Valore numerico associato: 2)
I sistemi di supporto gestiscono in maniera soddisfacente quasi la totalità del processo e la
gestione tramite modalità personali è limitata a gestire attività residuali non core per il
processo
o Copertura funzionale alta (Valore numerico associato: 3)
I sistemi di supporto sono considerati pienamente soddisfacenti e supportano tutte le attività
di processo eliminando l’esigenza di introdurre altre modalità operative non codificate.
119
Evoluzione organizzazione IT
Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di evoluzione
dell’organizzazione IT rispetto al tema delle competenze e di ruoli e responsabilità?
o Copertura funzionale bassa (Valore numerico associato: 1)
I sistemi di supporto sono considerati insoddisfacenti, molte delle attività non sono gestite
dal sistema ed è necessario trovare sistemi alternativi secondo l’operatività del singolo.
o Copertura funzionale media (Valore numerico associato: 2)
I sistemi di supporto gestiscono in maniera soddisfacente quasi la totalità del processo e la
gestione tramite modalità personali è limitata a gestire attività residuali non core per il
processo
o Copertura funzionale alta (Valore numerico associato: 3)
I sistemi di supporto sono considerati pienamente soddisfacenti e supportano tutte le attività
di processo eliminando l’esigenza di introdurre altre modalità operative non codificate.
Tabella 17 Scheda di valutazione del livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto di HCM in
azienda
Metodo di calcolo
Il livello di copertura funzionale del processo si ottiene facendo una media dei valori
dei livelli di strutturazione che sono stati trovati per ogni fase precedente.
Livello di copertura dei sistemi di supporto:
o Basso se il valore numerico ottenuto è compreso tra 0 e 1
L’azienda si posiziona nei quadranti in basso
o Medio se il valore numerico ottenuto è compreso tra 1 e 2
L’azienda si posiziona nell’intorno della parte centrale della matrice
o Alto se il valore numerico ottenuto è compreso tra 2 e 3
L’azienda si posiziona nei quadranti in alto
5.3.2 LA SECONDA DIMENSIONE: LA NATURA DELLA TIPOLOGIA DI SISTEMI DI
SUPPORTO
La seconda dimensione si pone l’obiettivo di identificare la natura della tipologia di
sistemi di supporto utilizzati nel processo di HCM facendo riferimento alla scala di
valutazione descritta nel capitolo IV (paragrafo 4.2):
Livello 1: nessun sistema strutturato;
Livello 2: sistemi strutturati ma basati su supporto cartaceo;
Livello 3: soluzioni sviluppate ad hoc (sviluppo interno o sulle specifiche
esigenze dell’azienda);
Livello 4: moduli specifici che compongono suite complete dell’offerta di
mercato;
120
Livello 5: soluzioni complete fornite dai principali player di mercato.
Per questa dimensione bisogna identificare quale tipologia di sistema di supporto
viene utilizzato per ogni fase del processo di HCM; di seguito si riporta il
questionario strutturato a cui rispondere per la valutazione della natura dei sistemi
utilizzati e le modalità di calcolo del posizionamento rispetto all’asse della matrice.
Livello di riferimento a framework standard
Recruitment
Nella gestione della fase di recruitment quale tipologia di sistema di supporto viene utilizzato?
o Livello 1
Non viene utilizzato alcun tipo di sistema di supporto.
o Livello 2
Vengono utilizzati sistemi di supporto non strutturati, strumenti di produttività personale o
supporto cartaceo.
o Livello 3
Vengono utilizzate soluzioni sviluppate ad hoc o internamente o sulle specifiche esigenze
dell’azienda.
o Livello 4
Vengono utilizzati come sistemi di supporto moduli specifici che compongono suite
complete dell’offerta di mercato
o Livello 5
Vengono utilizzate come sistemi di supporto soluzioni complete fornite dai principali player
di mercato.
Formazione
Nella gestione della fase di formazione quale tipologia di sistema di supporto viene utilizzato?
o Livello 1
Non viene utilizzato alcun tipo di sistema di supporto.
o Livello 2
Vengono utilizzati sistemi di supporto non strutturati, strumenti di produttività personale o
supporto cartaceo.
o Livello 3
Vengono utilizzate soluzioni sviluppate ad hoc o internamente o sulle specifiche esigenze
dell’azienda.
o Livello 4
Vengono utilizzati come sistemi di supporto moduli specifici che compongono suite
complete dell’offerta di mercato
o Livello 5
Vengono utilizzate come sistemi di supporto soluzioni complete fornite dai principali player
di mercato.
121
Carriera professionale
Nella gestione della fase di carriera professionale quale tipologia di sistema di supporto viene
utilizzato?
o Livello 1
Non viene utilizzato alcun tipo di sistema di supporto.
o Livello 2
Vengono utilizzati sistemi di supporto non strutturati, strumenti di produttività personale o
supporto cartaceo.
o Livello 3
Vengono utilizzate soluzioni sviluppate ad hoc o internamente o sulle specifiche esigenze
dell’azienda.
o Livello 4
Vengono utilizzati come sistemi di supporto moduli specifici che compongono suite
complete dell’offerta di mercato
o Livello 5
Vengono utilizzate come sistemi di supporto soluzioni complete fornite dai principali player
di mercato.
Gestione dei progetti e/o servizi
Nella gestione della fase di gestione dei progetti e/o servizi quale tipologia di sistema di supporto
viene utilizzato?
o Livello 1
Non viene utilizzato alcun tipo di sistema di supporto.
o Livello 2
Vengono utilizzati sistemi di supporto non strutturati, strumenti di produttività personale o
supporto cartaceo.
o Livello 3
Vengono utilizzate soluzioni sviluppate ad hoc o internamente o sulle specifiche esigenze
dell’azienda.
o Livello 4
Vengono utilizzati come sistemi di supporto moduli specifici che compongono suite
complete dell’offerta di mercato
o Livello 5
Vengono utilizzate come sistemi di supporto soluzioni complete fornite dai principali player
di mercato.
Evoluzione organizzazione IT
Nella gestione della fase di evoluzione dell’organizzazione IT quale tipologia di sistema di
supporto viene utilizzato?
o Livello 1
Non viene utilizzato alcun tipo di sistema di supporto.
122
o Livello 2
Vengono utilizzati sistemi di supporto non strutturati, strumenti di produttività personale o
supporto cartaceo.
o Livello 3
Vengono utilizzate soluzioni sviluppate ad hoc o internamente o sulle specifiche esigenze
dell’azienda.
o Livello 4
Vengono utilizzati come sistemi di supporto moduli specifici che compongono suite
complete dell’offerta di mercato
o Livello 5
Vengono utilizzate come sistemi di supporto soluzioni complete fornite dai principali player
di mercato.
Tabella 18 Questionario per identificare la natura dei sistemi di supporto utilizzati nel processo di HCM in
azienda
Metodo di calcolo
Si individua il livello maggiore raggiunto rispetto alla tipologia dei sistemi
informativi utilizzati per la gestione delle competenze e del relativo numero di
processi gestiti con le medesime modalità. Il numero dei processi determina la
dimensione dell’indicatore che identifica il caso.
Figura 31 Numero dei processi in base alla grandezza del cerchio
Per il posizionamento sull’asse bisogna calcolare la media dei valori.
Tipologia di sistemi informativi utilizzata:
o L’azienda si posiziona nell’origine se il valore è uguale a 1;
o L’azienda si posiziona nella metà a sinistra della prima colonna se il valore è
compreso tra 2 e 3;
o L’azienda si posiziona nella metà a sinistra della seconda colonna se il valore è
compreso tra 4 e 5.
1 processo
2 processo
3 processo
4 processo
5 processo
123
5.4 LE MODALITÀ DI GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT E LE INTERDIPENDENZE TRA PROCESSI E SISTEMI
INFORMATIVI
Dopo aver risposto ai questionari riguardanti la gestione del processo di HCM e lo
stato dell’arte dei sistemi informativi l’azienda è in grado di mapparsi sulle seguenti
matrici.
La prima fa riferimento alla gestione del processo di HCM e le sue dimensioni sono il
livello di strutturazione del processo e il livello di riferimento ai framework
standard.
Figura 32 Matrice di valutazione del processo di gestione di HCM
Dall’incrocio dei due assi, si possono individuare quattro tipologie di gestione del
processi di HCM:
1. Gestione immatura
Le aziende che si ritrovano posizionate in questa sezione hanno a disposizione
uno strumento che è stato modellato in base alle esigenze aziendali (senza
considerare gli standard di riferimento) ma che viene utilizzato all’interno di un
processo non o scarsamente strutturato.
La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante si sono
posizionate solamente aziende della domanda di servizi IT per le quali le
modalità operative risultano essere le medesime nella maggior parte dei
processi di HCM. I profili, in generale, vengono descritti tramite competenze
definite internamente le quali non fanno riferimento a framework standard.
124
Le aziende che a seguito della valutazione si posizionano in questo cluster non
hanno ancora avviato un processo di gestione delle risorse umane ma non
percepiscono il disallineamento tra gli strumenti implementati e il processo su
cui li utilizzano in quanto, essendo il processo poco strutturato, la gestione
tramite profili e competenze note ma non standard risulta essere
complessivamente coerente, soprattutto per aziende di piccole dimensioni e
con complessità organizzativa limitata. Quando si parla di disallineamento tra
strutturazione dei processi di HCM e utilizzo di framework sui processi ICT
bisogna specificare che la revisione dei processi è conseguenza diretta
dell’aggiornamento dei processi aziendali interni fra cui anche i processi di
HCM: rispetto a questi può essere stato fatto uno sforzo ulteriore di
formalizzazione e definizione o di introduzione di un framework di riferimento
per la gestione delle attività al loro interno, in particolare al contesto analizzato
relativo alle competenze ICT.
2. Gestione focalizzata sui processi
Si fa riferimento a competenze e profili noti senza l’utilizzo di un framework o si
utilizza un framework sviluppato sulla base delle necessità di business
dell’azienda all’interno di un processo molto strutturato.
La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante si sono
posizionate prevalentemente aziende della domanda di servizi IT ma ritroviamo
anche un’azienda dell’offerta: le modalità operative risultano essere le stesse
per una buona parte dei processi di HCM. I profili, in generale, vengono descritti
tramite competenze definite internamente le quali non fanno riferimento a
framework standard.
Le aziende che si ritrovano in questo quadrante hanno iniziato a lavorare in
termini di gestione del capitale umano focalizzandosi sul processo stesso,
cercando di strutturare il maggior numero possibili di processi di HCM.
L’utilizzo di framework di competenze invece è arretrato: utilizzando modelli
sviluppati internamente e non standard, la strutturazione dei processi stessi
risulta essere meno efficace poiché l’azienda non può usufruire di ruoli
standard a cui associare mansioni e competenze. Come nel caso precedente,
anche in questa condizione è necessario specificare che la revisione dei processi
di HCM rientra nell’aggiornamento dei processi aziendali interni e può essere
stato fatto uno sforzo ulteriore di formalizzazione e definizione o di
introduzione di un framework di riferimento per la gestione delle attività al loro
interno.
Ci ritroviamo potenzialmente in una situazione di incoerenza in quanto il
framework interno non è finalizzato a individuare profili con competenze
definite in maniera univoca. Lo sforzo di strutturazione dei processi infatti
125
potrebbe ridurne l’efficienza per la mancanza di profili descritti in maniera
univoca con ruoli definiti all’interno delle procedure.
3. Gestione focalizzata sulle competenze
Il framework utilizzato è stato personalizzato partendo dai modelli standard di
riferimento ma viene utilizzato su un processo poco strutturato per cui il valore
dei profili definiti non trova riscontro in una sistematica definizione di ruoli
all’interno del processo.
La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante non si trova
nessuna delle aziende intervistate. Solo aziende dell’offerta di servizi IT
utilizzano framework standard: l’implementazione di questa tipologia di
modelli denota una certa maturità da parte dell’azienda rispetto al tema
dell’HCM, per cui le aziende fornitrici di prodotti/servizi ICT sono interessate in
quanto la competenza ICT rappresenta il loro core business.
La mancanza di aziende che si posizionano in questo quadrante è giustificata
dal fatto che il punto di partenza del processo di revisione delle modalità
operative è la strutturazione dei processi aziendali, tra cui i processi di HCM ai
quali si possono poi associare ruoli e competenze necessarie allo svolgimento
delle attività. Difficilmente l’evoluzione parte dalla definizione di ruoli e
competenze tramite l’utilizzo di standard di riferimento, a meno di situazioni in
cui le aziende hanno esigenze contestuali legate alla ricerca e gestione di
competenze: solo in questo contesto si da priorità alla definizione dei profili
professionali con relative competenze rispetto alla revisione dei processi
aziendali.
Ci ritroviamo in una situazione di incoerenza a causa del disallineamento tra
l’impegno richiesto a livello di definizione dei profili a partire da un framework
strutturato e la mancata strutturazione dei processi: l’azienda si ritrova ad
avere uno strumento consistente ed evoluto che viene sfruttato poco.
4. Coerenza di ruoli e processi
La customizzazione del framework standard e la definizione di profili sono
sfruttati pienamente su processi strutturati di HCM con vantaggi in termini di
possibili benchmark con l’esterno.
La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante si trovano solo
aziende dell’offerta IT le cui modalità operative di gestione dei processi di HCM
sono implementate in un numero medio/alto di processi, in particolare per:
recruitment, formazione e gestione carriera professionale.
Le aziende che si trovano in questo cluster hanno tipicamente seguito un
percorso di evoluzione dei processi aziendali tramite strutturazione e
introduzione di modelli di riferimento standard, nazionali o internazionali.
126
Questo tipo di percorso è in genere intrapreso da grandi aziende in cui la
gestione del personale risulta essere complessa e articolata.
La seconda matrice va ad identificare lo stato dell’arte dei sistemi di supporto,
incrociando le dimensioni di livello di copertura funzionale e natura della tipologia
dei sistemi di supporto.
Figura 33 La matrice di valutazione dei sistemi informativi di supporto
La matrice ci permette di classificare i sistemi di supporto in quattro categorie:
1. Gestione interna focalizzata
In questo quadrante ritroviamo dei sistemi di supporto sviluppati internamente
ma non in grado di soddisfare le esigenze aziendali a livello di elaborazione,
integrazione e aggiornamento delle informazioni.
La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante si trovano la
maggior parte delle aziende sia della domande che dell’offerta di servizi IT con
un numero di processi coperti molto variabile. In generale sono stati
implementati sistemi non utilizzati solo nella struttura ICT ma dalla maggior
parte delle funzioni aziendali.
Le aziende che si posizionano in questo quadrante non hanno ancora avviato
un processo di rinnovamento dei sistemi informativi dedicati alla gestione dei
processi di HCM, di conseguenza il livello di copertura funzionale dei sistemi è
basso e i processi sono gestiti generalmente con strumenti di produttività
personale e supporti cartacei, risultante in un elevato sforzo di gestione. La
sensazione percepita individua nelle soluzioni offerte sul mercato elevata
complessità e scarsa flessibilità, per cui le aziende che più hanno investito in
questo campo l’hanno fatto sviluppando internamente soluzioni ad hoc in base
127
alle proprie esigenze ma con livelli di copertura comunque circoscritti alla
specifica esigenza. In questa direzione si sono mosse sia aziende della domanda
che della offerta di servizi IT.
2. Gestione interna estesa
I sistemi di supporto sviluppati internamente, in questo caso, sono in grado di
soddisfare i requisiti aziendali ad ogni livello richiesto.
Si potrebbe ritrovare in questa categoria l’utilizzo di strumenti di supporto
cartacei ma pienamente soddisfacenti: nel caso in cui anche i processi di HCM
non siano ad alti livelli di strutturazione anche degli strumenti non
informatizzati possono risultare adatti.
La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante non si trova
nessuna delle aziende del campione, anche se il cluster rappresenta la naturale
evoluzione delle aziende dell’offerta di prodotti/servizi ICT che utilizzano
sistemi sviluppati internamente.
Un’azienda ICT, infatti, detiene internamente sia le competenze che le risorse
necessarie a sviluppare sistemi e soluzioni che rispondano alle esigenze interne.
In genere i progetti interni mirati all’evoluzione dell’organizzazione possono
risentire delle circostanze esterne: forse proprio per questa ragione, in questo
periodo storico di crisi e di limitazione negli investimenti, nessuna delle aziende
analizzate è ancora riuscita a far evolvere il proprio sistema interno in termini
di copertura funzionale.
3. Soluzioni di mercato focalizzate
Le applicazioni fornite da società esterne non sono in grado di coprire le
necessità ritenute fondamentali dall’azienda, per cui gli strumenti sono
considerati non adatti.
La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante non si trova
nessuna delle aziende del campione, anche se il cluster rappresenta la naturale
evoluzione delle aziende della domanda di prodotti/servizi ICT. In questo caso
gli ostacoli nell’evoluzione sono legati a due fattori: da una parte ritroviamo la
complessità percepita dalle soluzioni offerte dal mercato, dall’altra
l’impossibilità in questo momento storico di investire in quest’ambito.
Le aziende della domanda di prodotti/servizi ICT non detengono al loro interno
mezzi e competenze necessarie all’evoluzione dei sistemi sviluppati
internamente e, a fronte di un aumento della complessità dei flussi
organizzativi, necessitano di reperire sul mercato una soluzione che supporti la
gestione dei processi di HCM.
4. Sistemi esterni estesi
Le suite applicative adoperate corrispondono alle aspettative aziendali.
128
L’organizzazione, dopo un’attenta analisi dell’offerta di suite applicative, ha
scelto di implementare quella ritenuta più adatta ai requisiti degli utenti,
rivelatasi la scelta migliore.
La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante non si trova
nessuna delle aziende del campione.
In questo cluster si posizionano aziende evolute che utilizzano sistemi completi
personalizzabili e flessibili in grado di coprire la molteplicità di esigenze legate
alla gestione dei processi di HCM. Si fa riferimento sicuramente ad aziende di
grandi dimensioni che, in termini di numerosità e dimensioni, giustificano
l’utilizzo di soluzioni standard le quali in alcuni casi permettono anche di
introdurre best practice di gestione. Tra le aziende intervistate non si è
comunque percepita la sicurezza relativa al fatto che le soluzioni di mercato ad
oggi riescano effettivamente a supportare a tutto tondo i processi, in quanto
ritenute rigide e difficilmente personalizzabili
La complessità della strutturazione della mappatura delle competenze deve andare
di pari passo con l’evoluzione del sistema informativo: è su questa base che si sono
individuati i percorsi di sviluppo del processo di HCM. I sistemi di supporto devono
essere allineati con la gestione del processo di HCM: se il riferimento ai framework
standard aumenta di livello, i sistemi di supporto dovranno far leva sulla propria
flessibilità per poter cambiare, in modo tale da integrare lo standard utilizzato.
In questo senso lo spostamento di un’azienda su di una matrice dovrebbe
corrispondere ad un movimento sull’altra, in maniera tale da garantire coerenza ed
evitare di avere processi non supportati o sistemi inutilizzati. Questo per abilitare il
raggiungimento di benefici significativi nella creazione di vantaggi competitivi dalla
gestione di HCM: solo se la leva dell’ICT è “tarata” correttamente e introdotta
correttamente in un processo strutturato è possibile ottenere efficacia ed efficienza
nella gestione del capitale umano aziendale e di conseguenza nella gestione dei
processi aziendali.
5.5 LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE: IL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT SUPPORTATO DA SISTEMI EVOLUTI
Le principali linee di evoluzione per entrambe le matrici riguardano tre ambiti:
1. Ampliamento degli strumenti (Spostamento verticale)
Il focus è sull’aumento o di livello di strutturazione dei processi o di copertura
funzionale andando ad ampliare a livello funzionale gli strumenti di mappatura
o strumenti informativi già in essere.
2. Aumento del livello di copertura dei processi
129
Si va ad aumentare il numero di fasi del processo di HCM (recruitment,
formazione, carriera professionale, gestione dei progetti, evoluzione
organizzazione IT) coperti dal modello di mappatura interna e ad aumentare il
relativo livello di supporto dei sistemi informativi.
3. Evoluzione degli strumenti (Spostamento orizzontale)
Significa cambiare o modello di mappatura/gestione delle competenze o
tipologia di sistemi di supporto, muovendosi verso soluzioni più evolute.
In particolare, per quanto riguarda l’evoluzione dei sistemi informativi, sia che si
faccia riferimento a soluzioni sviluppate internamente che a soluzioni di mercato, ci
sono due elementi fondamentali che abilitano un miglioramento rispetto al grado di
copertura funzionale (spostamento orizzontale):
o Alto livello di informatizzazione
L’efficienza derivata dall’utilizzo di tecnologie ICT pervasive permette di
ottimizzare tempi di elaborazione, manutenzione e aggiornamento del modello
interno che il censimento delle competenze alla base per il pieno sviluppo e
utilizzo del modello di gestione delle competenze.
o Strutturazione in linea con la complessità del modello utilizzato nella mappatura
delle competenze
Se il framework di gestione è lineare e scorrevole, è possibile adottare una serie
di tool semplici e agevoli ma se il modello risulta complesso il sistema
informativo deve essere in grado di amministrare questa caratteristica nel
miglior modo possibile.
Figura 34 Leve alla base dell’alto livello di copertura funzionale.
Rispetto a questi due aspetti le aziende si trovano a dover decidere se sviluppare
internamente degli strumenti che rispondano puntualmente alle esigenze o suite
130
consolidate offerte da fornitori esterni. Questa scelta deve essere fatta anche in base
al raggiungimento di una massa critica a livello di numero di utenti. Se
l’organizzazione ha grandi dimensioni e deve gestire una complessità organizzativa
legata a distribuzione sul territorio, internazionalizzazione, logiche di gruppo, il
ricorso a fornitori esterni è quasi d’obbligo: la suite, applicata a livello corporate, è in
grado di garantire integrazione a livello di contenuti, servizi e applicativi e può
abilitare l’introduzione di best practice intrinseche nella modalità di gestione
dettato dal sistema. Proprio questo aspetto è quello che rende più difficile invece
l’utilizzo di soluzioni di mercato da parte di aziende di più piccole dimensioni che
richiedono strumenti che si adattino alle proprie esigenze e caratteristiche.
Guardando invece a tutto tondo il processo di HCM in relazione anche ai sistemi
informativi di supporto di seguito verranno analizzate le tre direttive sopra
descritte.
Ampliamento degli strumenti (Spostamento verticale)
Lo spostamento verticale per i due ambiti considerati comporta un miglioramento a
livello di strutturazione dei processi e di copertura funzionale da parte dei sistemi.
Per poter aumentare il livello di strutturazione dei processi bisogna intervenire in
fase di definizione di ruoli, procedure e responsabilità in modo tale da definire in
maniera precisa e univoca le best practices da utilizzare all’interno di ogni fase del
processo di HCM e i relativi output (assunzione di un candidato con le “migliori
competenze”, istituzione di corsi di formazione in linea con la carriera professionale,
eccetera).
Figura 35 Spostamento verticale: aumento del livello di strutturazione per la gestione del processo di HCM
131
I sistemi informativi di supporto riescono ad aumentare il proprio grado di
copertura funzionale partendo da un’analisi del gap tra la situazione attuale e il
pieno livello di soddisfazione (esigenze degli utenti) e cercando, quindi, di
appianarlo introducendo miglioramenti e nuove funzionalità che soddisfino da una
parte i requisiti non ancora raggiunti innescando un processo di evoluzione dei
sistemi da integrare nel processo di miglioramento e innovazione dell’intero sistema
informativo aziendale.
Figura 36 Spostamento verticale: aumento del livello di copertura funzionale dei sistemi informativi di
supporto
Questi due spostamenti sono strettamente collegati: è infatti auspicabile aumentare
il livello di strutturazione dei processi accompagnando l’evoluzione con una
ingegnerizzazione dei processi stessi introducendo sistemi di informatizzazione
evoluti, adatti e in linea con le aspettative dell’utente. Allo stesso modo un alto
livello di strutturazione permette di giustificare i costi legati al miglioramento dei
sistemi di supporto.
La direzione verticale risulta avere un impatto significativo sulle modalità operative
quotidiane, accompagnata per all’aumento del livello di efficienza complessiva del
sistema.
Aumento del livello di copertura dei processi
Si agisce sulla grandezza della circonferenza che individua la posizione dell’azienda
ovvero rispetto al numero di processi che vengono gestiti secondo le modalità
operative descritte e con i sistemi informativi segnalati. Nel caso di gestione del
processo di HCM si cerca di aumentare il numero dei processi in cui si utilizza il
framework di mappatura delle competenze per la loro gestione, mentre a livello di
sistemi informativi si vuole aumentare il numero di processi supportati.
132
Le due direttive devono andare di pari passo in entrambe le matrici in modo tale da
garantire una gestione coerente e adeguata del processo di HCM: aumentando il
numero di processi gestiti tramite il framework standard aumenta anche il bisogno
di tool in grado di integrare di garantire l’integrazione tra i diversi aspetti tra di loro
e l’elaborazione di moli di informazioni veloce ed efficace.
Figura 37 Aumento del livello dei processi
Spostamento orizzontale
Muovendosi sull’asse orizzontale, la gestione del processo di HCM vedrebbe un
cambiamento del framework utilizzato, cercando di adottare o personalizzare
secondo le proprie esigenze modelli standard. I benefici legati al benchmark e
all’utilizzo di un linguaggio comune sono assodati ma bisogna fare attenzione al
processo di personalizzazione che si può caratterizzare per tempi, costi e sforzi
elevati in modo tale da avere l’allineamento con le esigenze dell’organizzazione.
Figura 38 Spostamento orizzontale: cambiamento di framework utilizzato
133
La customizzazione interessa anche il contesto dei sistemi informativi di supporto:
se l’azienda decide di adottare soluzioni di mercato, deve affrontare un’attività
consistente di personalizzazione e adattamento delle suite ai processi, ai bisogni e al
framework stesso utilizzato.
Figura 39 Spostamento orizzontale: cambiamento di tipologia di sistema di supporto utilizzato
A differenza delle altre due direttive, i due spostamenti orizzontali non sono
strettamente interconnesse: non è obbligatorio utilizzare suite esterne per poter
adottare framework standard o standard personalizzati e viceversa.
5.6 RIFLESSIONI CONCLUSIVE RISPETTO AI POTENZIALI PERCORSI DI
EVOLUZIONE
Nel paragrafo 5.4 sono state analizzate le direttive generali di evoluzione ma ogni
singolo contesto aziendale si caratterizza come caso a se stante, aventi
caratteristiche e modalità di evoluzione specifiche.
La maggior parte delle aziende immature dal punto di vista dei processi di HCM ha
adottato sistemi informativi i quali, seppur limitati, risultano essere allineati al
contesto organizzativo. Come già detto nel paragrafo precedente, le organizzazioni
che si ritrovano in questa condizione devono prima di tutto prendere coscienza del
fatto che, sebbene il rapporto tra modello e processo è coerente, si trovano in una
situazione di immaturità, per cui devono agire concretamente sia sul processo che
sulla definizione di ruoli e competenze. Non si configura, però, come una condizione
del tutto negativa, anzi, si può trarre vantaggio in termini di allineamento tra le due
componenti nel lavorare in maniera congiunta.
134
Le aziende dell’offerta di prodotti/servizi ICT risultano essere più predisposte ed
interessate ad una prospettiva di evoluzione futura in quanto la gestione delle
competenze ICT rappresenta il loro core business. Le aziende della domanda si
dimostrano più restie, per cui nella fase di revisione dei processi ICT dovrebbero
essere affiancate da nuove figure organizzative e introdotte nuove competenze
standard come supporto e promotori allo sviluppo della gestione del capitale
umano.
In ambito di evoluzione dei processi, l’aumento del livello di strutturazione e di
riferimento a framework standard deve andare di pari passo: sviluppando i processi
per primi l’azienda si troverà in una situazione complicata in quanto li dovrà
riallineare ai profili e alle competenze, definiti solo successivamente. Rimandare la
definizione di un modello di competenze implica ulteriori sforzi e costi economici in
termini di allocazione delle risorse al progetto e di tempo speso.
La naturale evoluzione dei sistemi informativi per le aziende dell’offerta è lo
sviluppo di soluzioni interne evolute mentre per le aziende della domanda
corrisponde all’introduzione di soluzioni di mercato, coerentemente con le
dimensioni e la complessità aziendale. In entrambi i casi risulta necessario garantire
coerenza tra i sistemi sviluppati internamente o le soluzioni di mercato con i
processi e la loro integrazione con il framework di definizione delle competenze,
garantendo flessibilità e possibilità di personalizzazione.
Nel decidere quale modalità di approccio del progetto bisogna utilizzare per
declinare il tema della copertura funzionale, la soluzione più indicata risulta essere il
lancio di un progetto pilota focalizzato su un processo di HCM nella gestione
dell’unità ICT che poi si andrà ad espandersi verso gli altri processi in una iniziativa
complessiva sistematica. Così facendo, si inizia a sondare il terreno e a vedere quali
sono le problematiche più critiche a livello di integrazione dei sistemi, velocità di
utilizzo o interfaccia con gli utenti sulle quali agire e su cui si “tarerà” il sistema
complessivo.
135
CONCLUSIONI
Le tecnologie ICT sono in continua evoluzione e i campi di implementazione si
stanno ampliando in maniera esponenziale: le tecnologie che si basano su questo
paradigma stanno cambiando il business in tutti i settori, dall’alimentare al
farmaceutico, dal finanziario al manifatturiero. Di fondamentale importanza per
l’azienda sta diventando l’utilizzo della leva tecnologia nella definizione e
implementazione della strategia: come si è visto nel Capitolo I, i CIO si stanno
muovendo sempre più al di fuori della funzione di dominio per andare ad
interfacciarsi con le diverse funzioni aziendali e i clienti. L’attenzione è rivolta
all’implementazione dell’ICT nei processi di business per poter avere risultati
soddisfacenti in termini di gestione interna efficiente ed efficace che porti a vantaggi
competitivi consistenti.
I nuovi paradigmi del mercato e del business stanno rivoluzionando ancora una
volta il modo di fare impresa e i modelli organizzativi alla loro base. Oggi si parla
meno di “competenza tecnica” e “competenza manageriale” e, piuttosto, si tende a
riconoscere una filiera di capacità tecniche e/o capacità manageriali che, insieme
con le conoscenze specifiche, i comportamenti e le attitudini, fanno una competenza;
la competenza è sempre contestualizzata in uno specifico “ambito” e il gap tra
competenze della persona e competenze dell’azienda tende a ridursi. Questo risulta
particolarmente significativo nell’ambito dell’ICT vista come leva strategica che
l’azienda può agire per ottenere vantaggi competitivi consistenti. Rispetto alle
tematiche dell’ICT le organizzazioni sono diventate “knowledge intensive” e hanno
incominciato ad assumere la funzione di struttura che apprende con continuità
(learning organizations). Velocità e capacità di elaborare un elevato numero di
informazioni, utilizzo di strumenti social e comunicazione rapida sono solo alcuni
dei vantaggi che le tecnologie informatiche portano alle organizzazioni basate su
construttura di conoscenza e apprendimento continuo. In quest’ottica risulta ancora
più rilevante il ruolo dell’ICT anche nella gestione delle competenze in azienda.
Almeno due, oggi, sono quindi i requisiti di una organizzazione per competenze:
o L’assessment delle competenze, intese come integrazione di aspetti “soft”,
comportamenti e attitudini, e aspetti “hard”, capacità e conoscenze tecnico-
metodologiche, applicate per ottenere risultati osservabili;
o L’integrazione dei processi di gestione delle competenze, dal recruitment alla
formazione, dalla costruzione dei piani di carriera alla identificazione dei ruoli
in un progetto o nell’organizzazione, attraverso l’interoperabilità dei sistemi di
supporto.
136
Entrambi questi requisiti possono essere soddisfatti davvero solo se esiste la
disponibilità di quadri di riferimento delle “competenze”, imprescindibili
nell’assessment, e che costituiscano, in una prospettiva più generale, un linguaggio
comune e uno standard che trovi riscontro anche negli strumenti di gestione delle
competenze.
Il presente lavoro di tesi si è inserito nel contesto di un progetto “Human Capital
Management in ambito IT” condotto da Fondazione Politecnico di Milano in
collaborazione con AICA (Associazione Italiana per l’Informatica ed il Calcolo
Automatico) in cui è stata condotta un’indagine sul tema della gestione del processo
di HCM e sul livello di supporto tecnico fornito dai sistemi informativi in
quest’ambito.
La domanda di ricerca consiste nel valutare il livello di utilizzo e il livello di
soddisfazione delle aziende rispetto ai framework che definiscono competenze e
profili professionali e ai servizi messi a disposizione dalle soluzioni ICT offerte sul
mercato. La rilevazione dello stato dell’arte è stata svolta tramite un’indagine
empirica svolta su aziende della domanda e dell’offerta di servizi IT, a valle della
quale sono state identificate da una parte le principali barriere all’utilizzo di
framework e sistemi e, dall’altra le principali opportunità offerte. Sulla base dello
stato dell’arte si è proceduto con un approfondimento con l’obiettivo di fornite linee
guida di evoluzione nell’ambito della gestione delle competenze ICT.
Per raggiungere l’obiettivo del lavoro di tesi e per rispondere alla domanda di
ricerca prima presentata si è svolto un lavoro che ha permesso di definire un
modello di riferimento per perimetro funzionale e fattori critici di successo
partendo dalla definizione del contesto di riferimento e del perimetro di analisi e
dall’analisi bibliografica. E’ seguita la fase di rilevazione empirica presso aziende
della domanda e dell’offerta di prodotti/servizi IT di cui sono stati elaborati i
risultati e le criticità emerse.
Il punto di partenza del lavoro è stato la sistematizzazione del contesto di
riferimento, identificato nella funzione ICT all’interno della dimensione aziendale.
Dal punto di vista aziendale si è fatto riferimento al modello della catena del valore
di Porter (Michael Porter, 1985) al cui interno è stato considerato in particolare il
processo di “Gestione delle risorse umane” declinato rispetto al modello COBIT
(Control OBjectives for Information and related Technology).
La ricerca bibliografica approfondita nel capitolo II si è concentrata sullo studio di:
framework di gestione delle competenze IT, framework relativi alla gestione di soft
skill e soluzioni ICT di mercato del processo di HCM e delle principali soluzioni ICT
presenti sul mercato.
137
L’indagine della letteratura e dell’offerta di mercato ha permesso di inquadrare il
perimetro di riferimento della rilevazione empirica e i fattori critici di successo sui
quali approfondire la ricerca; è stato definito, quindi, un modello di riferimento,
(descritto nel paragrafo 3.5), che ha permesso di indagare le modalità di gestione
delle competenze ICT all’interno delle aziende della domanda e dell’offerta di servizi
IT .
Con lo scopo di verificare la situazione attuale dell’utilizzo degli strumenti e dei
modelli analizzati, è stato attuato un ciclo di interviste presso aziende di domanda e
offerta IT. Le domande che sono state poste riguardano la tipologia di framework
utilizzato in azienda, la gestione dei processi di assunzione, sviluppo di percorsi
formativi e della carriera personale, gestione dei progetti e/o dei servizi, evoluzione
dell’organizzazione IT, il sistema di supporto utilizzato alla gestione dei processi di
HCM e, infine, l’interesse percepito nei confronti della tematica e della possibilità di
usufruire di sistemi evoluti di gestione.
Le rilevazioni sono state rilette rispetto alla gestione del processo di HCM in
generale e i sistemi informativi utilizzati. Per meglio inquadrare i risultati, sono state
elaborate due matrici per i rispettivi ambiti di approfondimento (paragrafo 4.3).
La principale criticità immediatamente emersa dall’indagine è relativa al fatto che,
nonostante l’offerta di soluzioni applicative e framework a supporto della gestione
delle competenze IT, le divisioni IT e HR trovino evidenti difficoltà nella gestione
efficiente dei processi di riferimento. Una bassa informatizzazione dei processi
determina una diffusa percezione dell’elevato effort necessario a gestire in maniera
completa le competenze dei singoli. Questo scenario è collegato inoltre a tematiche
di difficile gestione della manutenzione di un patrimonio informativo in continua
evoluzione. Questa situazione porta quindi le divisioni IT e HR a condurre iniziative
discontinue nel tempo e circoscritte rispetto alla totalità del personale. Sono molti i
casi in cui il censimento delle competenze è stato svolto impegnando molte risorse e
non è più stato aggiornato nei periodi successivi, allo stesso modo esistono casi in
cui il censimento è stato svolto solo su alcune categorie professionali all’interno
della struttura IT in base alle esigenze contingenti.
Questo scenario ha portato a sistematizzare le principali barriere all’utilizzo dei
sistemi e dei framework messi a disposizione. In primo luogo viene posto il tema
della necessità di personalizzare i framework e i sistemi sulle esigenze e peculiarità
dell’azienda. La personalizzazione può avvenire a livelli: rispetto ai contenuti di
competenze/profili definiti che non rispondono alle caratteristiche aziendali; a
livello di granularità richiesta per la gestione di diverse tipologie di processo (es.
granularità maggiore in fase di definizione dei percorsi di formazione, e minore
rispetto alle attività di selezione e recruitment); infine rispetto alle modalità di
applicazione del modello, considerando per esempio due modalità, la prima delle
138
quali prevede una autovalutazione del personale rispetto alle proprie competenze
mentre la seconda richiede una certificazione da parte di almeno un responsabile
della valutazione del singolo. Questo aspetto si collega direttamente al secondo tema
che viene visto come barriera all’adozione di sistemi a supporto della gestione delle
competenze. Si fa riferimento alla necessità di allineare il sistema di supporto con il
framework che definisce le competenze e/o i profili professionali. Ciò è reso
evidente anche dalla pratica per cui i principali player di mercato che offrono
sistemi di gestione del capitale umano tendenzialmente hanno sviluppato un
proprio framework proprietario su cui si basa l’intera soluzione proposta sul
mercato. Rispetto a questo elemento lo stato dell’arte si sostanzia nell’utilizzo di
sistemi con limitate funzionalità, utilizzati per la sola registrazione di informazioni
ex-post e che rendono tali informazioni difficilmente riutilizzabili all’interno di
contesti differenti..
La terza barriera identificata si ritrova nella necessità di “configurare” nella maniera
più adatta il sistema e il framework per l’utilizzo e nella necessità di svolgere un
censimento iniziale che può richiedere effort elevato. Questa barriera si declina in
particolare nel censimento di competenze e profili significativi (in genere dopo il
censimento iniziale è necessaria una fase di razionalizzazione), nella taratura degli
strumenti utilizzati nelle diverse fasi del processo complessivo, e nella valutazione
vera e propria del personale rispetto alle competenze definite, coinvolgendo in un
primo momento anche un “certificatore” delle competenze dichiarate.
L’ultima barriera è legata alla configurazione aziendale stessa ed è relativa alla
necessaria co-esistenza e difficile “integrabilità” di tipologie differenti di profili
professionali in base a differenti finalità, prima fra tutte la distinzione tra profili
professionali validi a livello contrattuale, e profili professionali basati sulle
competenze funzionali alla corretta gestione delle attività operative. Spesso l’obbligo
di gestire in maniera accurata i primi va a discapito della definizione e gestione dei
secondi.
Rispetto alle barriere di adozione, sono comunque riconosciute le opportunità
legate ad una più coerente e consapevole gestione delle competenze e dei profili
professionali che si traducono in una più matura e consapevole gestione del
percorso del dipendente all’interno dell’azienda, massimizzando il valore generato
per la stessa. Per favorire tale presa di consapevolezza rispetto alla gestione delle
competenze IT all’interno delle aziende è necessario fare riferimento a framework
modulari e flessibili, e che siano declinati su sistemi informativi altrettanto flessibili
e personalizzabili. L’utilizzo di framework standard e non proprietari abilita nuovi
percorsi per le aziende, facilitando il benchmark esteso con aziende diverse
all’interno del medesimo settore o in settori diversi; la gestione di riorganizzazioni
legate alla fusione con altre aziende o la acquisizione di altre aziende; la gestione dei
139
rapporti e del potere contrattuale rispetto a fornitori di personale, che possono
quindi essere valutati rispetto a elementi oggettivi. Inoltre l’utilizzo di framework di
valore internazionale favorisce l’internazionalizzazione di aziende, costituendo un
linguaggio comune diffusamente riconosciuto e compreso.
Dalla rilevazione è emersa la tendenza di limitata strutturazione dei processi di HCM
e limitato utilizzo sia di framework di riferimento e di supporto dei sistemi
informativi. A partire da questa fotografia si è approfondita la modalità con cui le
aziende devono organizzarsi per migliorare il proprio posizionamento. Per una
generica azienda che voglia intraprendere questo processo, in prima istanza è
necessario identificare la posizione ricoperta nella configurazione iniziale. Per
questo motivo è stata fornita una griglia di riferimento che le aziende possono
utilizzare per autovalutarsi rispetto alle tematiche di gestione del processo
complessivo di HCM e di sistemi informativi di supporto che stanno alla sua base.
Per il posizionamento l’azienda deve rispondere a dei questionari che valutano il
livello di strutturazione dei processi e il riferimento ai framework standard per il
processo di gestione dei processi di HCM e il livello di copertura funzionale e la
natura della tipologia adottata per i sistemi informativi. In seguito l’attenzione si è
spostata sull’individuazione delle principali linee evolutive, in riferimento alle due
matrici, che le aziende possono mettere in atto per poter arrivare ad avere una
gestione del capitale umano adeguata alla proprie esigenze di business.
Le linee evolutive si declinano in tre livelli di evoluzione: ampliamento degli
strumenti, aumento del livello di copertura dei processi e evoluzione degli
strumenti.
L’ampliamento degli strumenti riguarda lo spostamento verticale sulle due matrici,
andando ad aumentare il livello di strutturazione per la gestione del processo di
HCM e il livello di copertura funzionale per i sistemi informativi. In entrambi i casi, i
due livelli che si vogliono raggiungere identificano la situazione ottimale: le fasi del
processo di HCM (i cinque fattori critici di successo), se strutturati, devono essere
supportati da sistemi di supporto che rispondano ai requisiti procedurali. I due
movimenti sulle matrici devono andare di pari passo: un alto livello di
strutturazione risulterebbe di difficile gestione a fronte di sistemi informativi con un
basso livello di copertura. Quella verticale rappresenta la direzione di evoluzione più
naturale una volta implementato il corretto sistema di gestione delle competenze e
risulta ancora più forte se adottata in contemporanea con la seconda linea direttiva.
La seconda linea di evoluzione riguarda l’aumento del livello di copertura dei
processi: si va ad agire sul numero di processi che vengono gestiti secondo le
modalità operative descritte e con i sistemi informativi segnalati, considerando
soddisfacente la modalità di gestione attuata nel caso ottimale. Nel caso di gestione
del processo di HCM si cerca di aumentare il numero dei processi in cui si utilizza il
140
framework di mappatura delle competenze per la loro gestione, mentre a livello di
sistemi informativi si vuole aumentare il numero di processi supportati. Le due
direttive devono andare di pari passo in entrambe le matrici in modo tale da
garantire una gestione coerente e adeguata del processo di HCM: aumentando il
numero di processi gestiti tramite il framework standard aumenta anche il bisogno
di tool in grado di integrare e di garantire l’integrazione tra i diversi aspetti tra di
loro e l’elaborazione di moli di informazioni veloce ed efficace.
L’evoluzione degli strumenti riguarda lo spostamento orizzontale sulle due matrici.
Si configura come un cambiamento radicale in quanto si modifica il modo di lavorare
a livello o di framework di riferimento per la mappatura delle competenze o di
soluzione a supporto delle attività. Nel primo caso si passa da un framework di
gestione delle competenze sviluppato internamente sulla base delle esigenze
aziendali ad un modello basato su uno standard di riferimento, personalizzato o
meno. I motivi che spingono un’azienda ad attuare questo cambiamento possono
ricercarsi nei vantaggi derivati dall’utilizzo di un modello standard come possibilità
di benchmark, utilizzo di un linguaggio comune di base per una possibile espansione
internazionale. Nel secondo caso, invece, l’organizzazione cambia tipologia di natura
del sistema informativo di supporto, rivolgendosi a soluzioni esterne fornite dal
mercato. I sistemi informativi sviluppati internamente non riescono a soddisfare i
requisiti degli utenti interni per cui si cerca di ovviare a tale problema cambiando
soluzione. Bisogna però ricordare il tema del raggiungimento di una determinata
massa critica di utenti e di complessità che giustifichi l’adozione di soluzioni di
mercato strutturate. A differenza delle altre due direttive, i due spostamenti
orizzontali non sono strettamente interconnessi: non è obbligatorio utilizzare suite
esterne per poter adottare framework standard o standard personalizzati e
viceversa.
Nell’identificazione della direzione di evoluzione più appropriata alle proprie
esigenze aziendali, le organizzazioni che si ritrovano nel caso di gestione immatura
dovranno prendere consapevolezza del fatto che, se pur il rapporto tra modello
implementato e processo è coerente, si trovano in una situazione di immaturità per
cui devono agire in concreto sia sul processo che sulla definizione di ruoli e
competenze. Questo contesto può essere, però, vantaggioso: lavorando in maniera
congiunta, infatti, si garantisce l’allineamento tra queste due componenti.
Le aziende che implementano, invece, una gestione focalizzata sulle competenze
devono impegnarsi a strutturare i processi aziendali e, nel caso dei processi ICT,
devono “lasciarsi guidare” dal framework utilizzato.
Sono state analizzate le direttive generali di evoluzione ma ogni singolo contesto
aziendale si caratterizza come caso a se stante, aventi caratteristiche e modalità di
evoluzione specifiche.
141
Esiste una notevole differenza tra le aziende della domanda e dell’offerta di
prodotti/servizi ICT: le prime si dimostrano più interessate a gestire i processi di
HCM riferiti alle competenze ICT in maniera strutturata e evoluta (è il loro core
business), mentre le seconde si dimostrano più restie.
Se la naturale evoluzione dei sistemi informativi per le aziende dell’offerta è lo
sviluppo di soluzioni interne evolute, per le aziende della domanda corrisponde
all’introduzione di soluzioni di mercato: se un’azienda della domanda volesse
evolversi, è più facile che cresca e che si sviluppi con l’acquisizione di soluzioni di
mercato piuttosto che con l’aumento del numero di processi gestiti con la soluzione
interna attualmente in uso.
In conclusione, è stata riconosciuta l’esigenza da parte della aziende di attuare un
percorso di gestione le competenze, per cui è stata eseguita una rilevazione empirica
per analizzare lo stato dell’arte di modalità operative e sistemi informativi di
supporto. Dalla rilevazione empirica è stato riscontrato un basso livello di
informatizzazione a fronte di un alto effort di manutenzione che incide direttamente
sulla diminuzione dell’efficacia della gestione del processo di HCM. Si è costruito uno
strumento di valutazione per le aziende che vogliono intraprendere un processo di
miglioramento nella gestione del capitale umano basato su revisione dei processi,
utilizzo di framework e di sistemi informativi di supporto.
Tramite la definizione di uno strumento di valutazione del processo di HCM in
azienda è possibile configurare, oltre alle direttive di evoluzione dell’azienda stessa,
anche quelle del tema della gestione del capitale umano. L’analisi potrà essere
ampliata andando a valutare un numero maggiore di aziende per aumentare la
significatività del benchmark di riferimento. Allo stesso modo i risultati della
presente indagine empirica potrebbero essere validati tramite l’applicazione delle
linee guida definite ad alcuni casi pratici per verificare il raggiungimento dei benefici
potenziali identificati.
142
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