POLITECNICO DI MILANO - Home | POLITesi · Tesi di Laurea di: Cristina Belfiore 786827 Anno...

I

POLITECNICO DI MILANO

Facoltà di Ingegneria dei Sistemi

Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale

Framework standard di competenze ICT e i sistemi

informativi di supporto nei processi di Human Capital

Management: rilevazione empirica nelle aziende e scenari

di evoluzione

Relatore: Chiar.mo Prof. Giampio BRACCHI

Correlatori: Ing. Paolo LOCATELLI

Ing. Roberta FACCHINI

Tesi di Laurea di:

Cristina Belfiore 786827

Anno Accademico 2013/2014

I

RINGRAZIAMENTI

I miei più sentiti ringraziamenti vanno a Fondazione Politecnico di Milano e

Innovazione Digitale per avermi permesso di lavorare al progetto da cui ha preso

forma questo lavoro di tesi, in particolare nella persona del Prof. Giampio Bracchi.

Ringrazio in particolare il Prof. Stefano Mainetti per avermi dato la possibilità di

intraprendere questa esperienza.

Un ringraziamento speciale, per il prezioso aiuto, l’infinita pazienza e la grande

disponibilità dimostrata, va a due persone rivelatesi fondamentali per questo lavoro:

Ing. Roberta Facchini e Ing. Paolo Locatelli.

Desidero poi ringraziare per il supporto prezioso in questo lavoro Ing. Nicola Restifo.

Desidero ringraziare la mia famiglia per essermi stata accanto in questi 18 anni di

studio: i miei genitori, Osanna e Tommaso, mia sorella Simona e suo marito Davide,

mio nipote Christian, i miei zii Elda e Enio. Non esagero nel dire che senza di loro non

sarei arrivata dove sono adesso: il supporto economico ed emotivo che sono stati in

grado di darmi non ha eguali.

Hanno giocato un ruolo fondamentale nella mia vita anche i miei amici. Voglio, in

particolare, ringraziare le mie migliori amiche che mi sono state vicine in momenti più

o meno belli e mi hanno aiutato anche quando credevo di non averne bisogno. Sia che

le conosca da una vita o da qualche anno non cambia l’impatto che hanno avuto su di

me: anche se il futuro è incerto, spero che questa situazione non cambi per i prossimi

anni.

Il Politecnico di Milano mi ha permesso di conoscere persone incredibili, dotate di

personalità e acume indescrivibili, dei veri e propri “fenomeni” i quali, a loro volta, mi

hanno presentato altrettanti “personaggi”. Mi mancherà ognuno di loro, anche coloro

con i quali non è stato possibile approfondire il rapporto: da una semplice

chiacchierata nel corridoio allo trascorrere le vacanze insieme, mi ha sempre reso

felice vedervi. Anche se nella maggior parte dei casi ci troviamo in regioni (se non

paesi) diversi, spero che mi abbiano riservato un posto particolare nei loro ricordi:

ogni volta che penso a tutto quello che abbiamo condiviso, non può che spuntarmi un

sorriso in viso. Mi auguro che, nonostante divergenze e problemi di qualsiasi sorta,

continueremo a sentirci come se ci separassero solo i famosi 50 kilometri tra Gallarate

e Milano.

Infine, voglio ringraziare il Politecnico di Milano stesso per le relazioni sociali a cui mi

ha avviata e la formazione scolastica ricevuta: nonostante abbia passato momenti (se

II

non addirittura mesi) di inferno, solo adesso, alla fine del mio percorso, posso dire che

mi mancherà.

III

INDICE

ABSTRACT……………………………………………………………………......... ........................... .............. X

INTRODUZIONE…………………………………………………………………….................................. XI

CAPITOLO I

L’EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA STRUTTURA ICT

ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE…………………………………………….. 1

1.1 L’IMPATTO STRATEGICO DELL’ICT NELL’ORGANIZZAZIONE ............................... 2

1.2 ICT MANAGEMENT: LA STRUTTURA ICT AL SERVIZIO DELLE ESIGENZE

AZIENDALI .................................................................................................................................... 4

1.2.1 L’ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT ............................................... 4

1.2.2 I PROFILI DI ICT SOURCING .................................................................................. 6

1.2.3 I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT ..................... 8

1.3 IL MODELLO DELLE COMPETENZE ICT ......................................................................... 12

1.4 LE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI ALL’INTERNO DELLA STRUTTURA ICT15

1.4.1 DA CTO A CIO: IL PASSAGGIO DA TECNOLOGIA A PROCESSO ............. 15

1.4.2 IL CONTATTO CON GLI UTENTI: DEMAND MANAGER ........................... 19

1.4.3 IL SOURCING STRATEGICO: SOURCING MANAGER ................................. 20

1.4.4 L’EVOLUZIONE STRUTTURATA: ENTERPRISE ARCHITECT ................ 24

1.5 L’IMPORTANZA DELLE COMPETENZE ICT DI CARATTERE DIGITALE

ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE ....................................................................... 26

CAPITOLO II

ANALISI DELLE METODOLOGIE DI HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT E DEI SISTEMI ICT DI SUPPORTO………………....… 28

2.1 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO PER LA GESTIONE DELLE

COMPETENZE IT ..................................................................................................................... 29

IV

2.1.1 E-CF: EUROPEAN E-COMPETENCE FRAMEWORK ................................... 29

2.1.2 EUCIP: EUROPEAN CERTIFICATION OF INFORMATICS

PROFESSIONALS ..................................................................................................... 36

2.1.3 SFIA©: SKILL FRAMEWORK FOR THE INFORMATION AGE ................ 40

2.1.4 CIGREF: CLUB INFORMATIQUE DES GRANDES ENTREPRISES

FRANÇAISES .............................................................................................................. 44

2.1.5 AITTIS: ADVANCED IT TRAINING SYSTEM ................................................. 47

2.1.6 ESKILL UK .................................................................................................................. 49

2.1.7 ISFOL: ISTITUTO PER LO SVILUPPO DELLA FORMAZIONE

PROFESSIONALE DEI LAVORATORI ............................................................... 50

2.2 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO RELATIVI ALLE SOFT SKILLS 52

2.2.1 LSS: LIFELONG SOFT SKILLS ............................................................................. 52

2.2.2 ERF: EUROPEAN REFERENCE FRAMEWORK ............................................. 54

2.2.3 SCANS: SECRETARY’S COMMISSION ON ACHIEVING NECESSARY

SKILLS .......................................................................................................................... 55

2.2.4 KSNQ: KEY SKILL NATIONAL QUALIFICATION ......................................... 56

2.2.5 ESP: EMPLOYABILITY SKILLS PROFILE ....................................................... 56

2.2.6 ESF: EMPLOYABILITY SKILLS FRAMEWORK ............................................. 57

2.3 ANALISI DELLE SOLUZIONI ICT DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ............. 58

2.3.1 L’OFFERTA DI IBM: KENEXA ............................................................................. 59

2.3.2 L’OFFERTA DI SAP: SUCCESSFACTORS ......................................................... 59

2.3.3 L’OFFERTA DI ORACLE: TALEO ........................................................................ 61

2.3.4 L’OFFERTA DI SALESFORCE.COM: WORK.COM ......................................... 62

CAPITOLO III

OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL LAVORO………………………..…...… 64

3.1 L’AMBITO DI RICERCA E GLI OBIETTIVI DEL LAVORO ................................................. 65

3.2 L’APPROCCIO SEGUITO NEL LAVORO .................................................................................. 66

3.3 LA DEFINIZIONE DEL CONTESTO DI RIFERIMENTO ..................................................... 68

3.4 LA RILETTURA CRITICA DELL’ANALISI BIBLIOGRAFICA ............................................ 72

3.4.1 LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK IT..................................................... 73

V

3.4.2 I FRAMEWORK RELATIVI ALLE SOFT SKILL COME MODELLI NON

STRUTTURATI ................................................................................................................ 74

3.4.3 LE SOLUZIONI ICT DI MERCATO ............................................................................ 75

3.5 IL MODELLO DI RIFERIMENTO PER L’ANALISI EMPIRICA .......................................... 75

3.6 LA RILEVAZIONE EMPIRICA ..................................................................................................... 81

3.6.1 IL CAMPIONE DI RIFERIMENTO ............................................................................. 82

3.6.2 LA GRIGLIA DI VALUTAZIONE ................................................................................. 83

CAPITOLO IV

I RISULTATI DELLA RILEVAZIONE: MODALITÀ DI GESTIONE

E SISTEMI DI SUPPORTO ALL'HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT…………………………………………………………………………………....… 86

4.1 LA GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT TRAMITE LA

DEFINIZIONE DI PROFILI PROFESSIONALI ED IL SUPPORTO DEI SISTEMI

INFORMATIVI ................................................................................................................................. 87

4.1.1 RECRUITMENT: L’INDIVIDUAZIONE E LA SELEZIONE DEL PROFILO

CORRETTO ....................................................................................................................... 89

4.1.2 FORMAZIONE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI FORMATIVI COERENTI90

4.1.3 CARRIERA PROFESSIONALE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI DI

CARRIERA ......................................................................................................................... 92

4.1.4 GESTIONE PROGETTI E/O SERVIZI: L’ALLOCAZIONE DELLE GIUSTE

RISORSE............................................................................................................................. 93

4.1.5 EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE IT ......................................................... 94

4.2 I SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO AL PROCESSO: STATO DELL’ARTE E

LIVELLI DI UTILIZZO ................................................................................................................... 96

4.3 ANALISI COMPARATIVA DEI RISULTATI DELLA RILEVAZIONE ............................... 99

4.4 LE CRITICITÀ EMERSE: LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK E L’EFFORT DI

MANUTENZIONE ........................................................................................................................ 102

4.5 LE OPPORTUNITÀ E GLI AMBITI DI INTERESSE PER LE AZIENDE ....................... 105

VI

CAPITOLO V

LA VALUTAZIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT E DEI SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO E

LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE………………………….………..… 107

5.1. IL PERCORSO VERSO L’IDENTIFICAZIONE DELLE LINEE EVOLUTIVE DEL

PROCESSO DI HCM ..................................................................................................................... 108

5.2. LA VALUTAZIONE DEI PROCESSI DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ............. 109

5.2.1 LA PRIMA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI STRUTTURAZIONE DEL

PROCESSO 109

5.2.2 LA SECONDA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI RIFERIMENTO A

FRAMEWORK STANDARD ...................................................................................... 113

5.3 LA VALUTAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO ............................... 116

5.3.1 LA PRIMA DIMENSIONE: LA COPERTURA FUNZIONALE ......................... 117

5.3.2 LA SECONDA DIMENSIONE: LA NATURA DELLA TIPOLOGIA DI SISTEMI

DI SUPPORTO ............................................................................................................... 119

5.4 LE MODALITÀ DI GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT E LE INTERDIPENDENZE TRA PROCESSI E SISTEMI

INFORMATIVI .............................................................................................................................. 123

5.5 LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE: IL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT SUPPORTATO DA SISTEMI EVOLUTI ................................................ 128

5.6 RIFLESSIONI CONCLUSIVE RISPETTO AI POTENZIALI PERCORSI DI

EVOLUZIONE ............................................................................................................................... 133

CONCLUSIONI……………..……………………………………………………………………….. 135

BIBLIOGRAFIA……………..……………………………………………………………………… 142

SITOGRAFIA……………..……..…………………………………………………………………… 146

VII

INDICE DELLE FIGURE

Figura 1 Matrice impatto strategico IT ............................................................................................ 3

Figura 2 Rappresentazione grafica del modello organizzativo della funzione ICT ....... 5

Figura 3 I profili di ICT Sourcing ........................................................................................................ 8

Figura 4 Configurazione della struttura ICT ................................................................................. 9

Figura 5 Percorsi di evoluzione della struttura ICT ................................................................. 11

Figura 6 Il modello delle competenze ICT .................................................................................... 14

Figura 7 I modelli di ICT Sourcing ................................................................................................... 22

Figura 8 I modelli di ICT Sourcing integrati con i modelli ICT ............................................ 24

Figura 9 Albero della famiglia dei profili ICT europeo ........................................................... 34

Figura 10 Correlazione tra business process ICT e profili professionali ........................ 35

Figura 11 Esempio di descrizione di un profilo professionale nel framework eCF .... 36

Figura 12 Cono dei profili di EUCIP ................................................................................................ 38

Figura 13 Visione di insieme di SFIA© (parte 1) ...................................................................... 42

Figura 14 Visione di insieme di SFIA© (parte 2) ...................................................................... 43

Figura 15 Visione di sintesi del framework The government IT Profession

competency and skill ............................................................................................................................ 44

Figura 16 Distribuzione delle competenze di eCF tra i ruoli della nomenclatura

CIGREF (parte 1) ..................................................................................................................................... 46

Figura 17 Distribuzione delle competenze di eCF tra i ruoli della nomenclatura

CIGREF (parte 2) ..................................................................................................................................... 47

Figura 18 Visione di sintesi del framework AITTS ................................................................... 48

Figura 19 Talent Task force del framework Lifelong soft skills (parte 1) ...................... 53

Figura 20 Talent Task force del framework Lifelong soft skills (parte 2) ...................... 54

Figura 21 Schema relativo alla metodologia utilizzata ........................................................... 66

Figura 22 La catena del valore di Porter ....................................................................................... 68

Figura 23 Processo di HCM ................................................................................................................ 70

Figura 24 Fasi di un progetto IT ....................................................................................................... 72

VIII

Figura 25 Le tematiche e le fasi fondamenta su cui si basa il portafoglio servizi ........ 76

Figura 26 Sintesi del processo HCM ............................................................................................... 84

Figura 27 Visione di sintesi delle aree di interesse .................................................................. 85

Figura 28 Rilevazione dei risultati: la gestione del processo di HCM ............................ 100

Figura 29 Rilevazione dei risultati: i sistemi di supporto ................................................... 102

Figura 30 Numero dei processi in base alla grandezza del cerchio................................ 116

Figura 31 Numero dei processi in base alla grandezza del cerchio................................ 122

Figura 32 Matrice di valutazione del processo di gestione di HCM ................................ 123

Figura 33 La matrice di valutazione dei sistemi informativi di supporto .................... 126

Figura 34 Leve alla base dell’alto livello di copertura funzionale. .................................. 129

Figura 35 Spostamento verticale: aumento del livello di strutturazione per la

gestione del processo di HCM ........................................................................................................ 130

Figura 36 Spostamento verticale: aumento del livello di copertura funzionale dei

sistemi informativi di supporto ..................................................................................................... 131

Figura 37 Aumento del livello dei processi .............................................................................. 132

Figura 38 Spostamento orizzontale: cambiamento di framework utilizzato ............. 132

Figura 39 Spostamento orizzontale: cambiamento di tipologia di sistema di supporto

utilizzato .................................................................................................................................................. 133

IX

INDICE DELLE TABELLE

Tabella 1 Classificazione dei CIO e delle strutture ICT ........................................................... 17

Tabella 2 Riassunto dei cambiamenti anticipati relativi ai CIO e alle strutture ICT ... 18

Tabella 3 Cambiamenti previsti nei ruoli dei CIO in Italia16 ................................................. 18

Tabella 4 Cambiamenti previsti nei ruoli delle strutture ICT in Italia16 .......................... 18

Tabella 5 I cinque livelli di e-Competence dell’e-CF e la relazione con i livelli 3-8 di

EQF ............................................................................................................................................................... 31

Tabella 6 Visione d'insieme di e-CF 3.0 ......................................................................................... 32

Tabella 7 Valutazione della fase di recruitment secondo livello di strutturazione dei

processi e livello di riferimento a framework standard ......................................................... 90

Tabella 8 Valutazione della fase di formazione secondo livello di strutturazione dei

processi e livello di riferimento a framework standard ......................................................... 91

Tabella 9 Valutazione della fase di percorsi di carriera secondo livello di

strutturazione dei processi e livello di riferimento a framework standard .................. 93

Tabella 10 Valutazione della gestione dei progetti e/o servizi secondo livello di

strutturazione dei processi e livello di riferimento a framework standard .................. 94

Tabella 11 Valutazione della fase di evoluzione dell'organizzazione IT secondo

livello di strutturazione dei processi e livello di riferimento a framework standard 95

Tabella 12 Livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto .................................. 98

Tabella 13 Tipologia di sistemi di supporto utilizzati per le varie fasi del processo di

HCM .............................................................................................................................................................. 99

Tabella 14 Direttive generali di identificazione del livello di strutturazione ............ 111

Tabella 15 Questionario per identificare il livello di strutturazione del processo di

HCM in azienda ..................................................................................................................................... 112

Tabella 16 Questionario per identificare il livello di riferimento ai framework

standard del processo di HCM in azienda ................................................................................. 116

Tabella 17 Scheda di valutazione del livello di copertura funzionale dei sistemi di

supporto di HCM in azienda ............................................................................................................ 119

Tabella 18 Questionario per identificare la natura dei sistemi di supporto utilizzati

nel processo di HCM in azienda ..................................................................................................... 122

X

ABSTRACT

I nuovi paradigmi del mercato e del business stanno rivoluzionando ancora una

volta il modo di fare impresa e i modelli organizzativi alla loro base. Di fondamentale

importanza per l’azienda sta diventando l’utilizzo della leva tecnologica nella

definizione e implementazione della strategia e nel raggiungimento di vantaggi

competitivi consistenti. Rispetto alle tematiche dell’ICT inoltre le organizzazioni

sono diventate “knowledge intensive” e hanno incominciato ad assumere la funzione

di struttura che apprende con continuità. Per questo motivo la gestione del capitale

umano, Human Capital Management (HCM), concentrandosi sulla gestione delle

risorse umane, e su quelle competenze considerate critiche per il successo

dell’organizzazione, sta assumendo rilevanza significativa rispetto alla strategia

aziendale. Il presente lavoro di tesi approfondisce questo ambito di ricerca con

l’obiettivo di analizzare i framework che definiscono competenze e profili

professionali ICT e le soluzioni ICT per il supporto dell’HCM offerte sul mercato e al

contempo di valutare il livello di utilizzo e il grado di soddisfazione delle aziende

della domanda e dell’offerta di servizi ICT rispetto a questa proposizione. La

rilevazione dello stato dell’arte è stata svolta tramite ricerca bibliografica e

un’indagine empirica svolta su un campione di 11 aziende, a valle della quale sono

state identificate da una parte le principali barriere all’utilizzo di framework e

sistemi informativi di supporto e, dall’altra, le relative principali opportunità offerte.

Sulla base delle evidenze emerse dalle analisi, si forniscono linee guida di evoluzione

e innovazione nell’ambito della gestione delle competenze ICT all’interno delle

strutture organizzative. Percorsi evolutivi per i processi e i sistemi informativi di

supporto idonei e coerenti con la direzione intrapresa a livello aziendale, finalizzati

a migliorare la gestione del capitale umano, sono infatti uno strumento effettivo in

grado di rendere il capitale umano fonte per la creazione di vantaggi competitivi.

XI

INTRODUZIONE

Negli ultimi anni l’introduzione di nuove tecnologie dell’Information and

Comunication Technolgy (ICT) all’interno del mondo del lavoro ha avuto notevoli

riflessi su contenuti, forme di lavoro e professionalità.

In questo contesto la professionalità del singolo è sempre più legata alle competenze

possedute, sia dal punto di vista specialistico che da quello della capacità di

relazionarsi con gli altri e affrontare situazioni specifiche, ed è in continua

evoluzione vista la necessità di rimanere costantemente aggiornati rispetto ad un

contesto di riferimento mutevole come quello ICT. In una simile cornice saper

conoscere, gestire e sviluppare il patrimonio di competenze degli individui diviene il

fattore essenziale per la sopravvivenza ed il successo aziendale.

Il tema delle competenze ICT ha assunto quindi notevole importanza all’interno

della gestione del capitale umano (Human Capital Management, HCM) nelle aziende,

tanto da arrivare ad essere uno degli ambiti più discussi a livello scientifico e

organizzativo. Se da un lato troviamo interesse e attenzione a queste tematiche da

parte delle aziende stesse, dall’altro il mercato del lavoro non è in grado di rimanere

allineato a queste nuove esigenze: è stato stimato, infatti, che il divario esistente tra

domanda e offerta di competenze digitali in Italia è di 110 mila richieste1 mentre in

Europa si calcola che entro il 2020 mancheranno 1.300.000 professionisti ICT2.

Diventa sempre più importante, quindi, adoperare una corretta e pervasiva gestione

delle competenze IT rispetto ai processi di HCM dall’assunzione alla gestione della

carriera e dell’evoluzione dell’organizzazione IT all’interno dell’azienda stessa per

far fronte ai bisogni sempre più sentiti di: condivisione di conoscenza (shared

knowledge), dipendenti sempre più qualificati e globalizzazione delle competenze.

La gestione delle competenze IT presenta, attualmente, criticità a livello di singola

organizzazione, di individuo e di sistema stesso (mercato del lavoro) a causa degli

elevati costi relativi a identificazione e rilevazione delle competenze, gestione e

aggiornamento continuo.

Il presente lavoro di tesi si pone l’obiettivo di valutare il livello di utilizzo e il grado

di soddisfazione delle aziende rispetto ai framework che definiscono competenze e

profili professionali e ai sistemi e servizi messi a disposizione dalle soluzioni ICT

offerte sul mercato. La rilevazione dello stato dell’arte è stata svolta tramite

un’indagine empirica svolta su aziende della domanda e dell’offerta di servizi ICT, a

1 www.agendadigitale.eu: “Competenze ICT, la via italiana verso l’Europa e l’e-CF”

2 www.agendadigitale.eu: “Lavori ICT, come procede il framework europeo”

http://www.agendadigitale.eu/


XII

valle della quale sono state identificate da una parte le principali barriere all’utilizzo

di framework e sistemi di supporto e, dall’altra, le principali opportunità offerte.

Sulla base dello stato dell’arte si sono fornite linee guida di evoluzione nell’ambito

della gestione delle competenze ICT.

Il lavoro di tesi si è inserito nel contesto di un progetto “Human Capital Management

in ambito IT” condotto da Fondazione Politecnico di Milano in collaborazione con

AICA (Associazione Italiana per l’Informatica ed il Calcolo Automatico) in cui è stata

condotta un’indagine sul tema della gestione del processo di HCM e sul livello di

supporto tecnico fornito dai sistemi informativi in quest’ambito.

L’indagine è partita dalla definizione del contesto di riferimento, identificato grazie

all’utilizzo di due modelli principali: la catena del valore di Porter a livello

prettamente organizzativo e il framework Control Objectives for Information and

related Technology (COBIT) per la focalizzazione della gestione delle risorse umane

all’interno della funzione IT. La ricerca è proseguita con un’analisi bibliografica

svolta rispetto a tre tematiche principali: framework di gestione delle competenze

IT, framework di gestione delle soft skills e soluzioni ICT di HCM fornite dal mercato.

La definizione del contesto e l’analisi bibliografica hanno permesso di definire il

perimetro funzionale e i fattori critici di successo rispetto ai quali è stato definito un

modello di riferimento che ha permesso di indagare le modalità di gestione delle

competenze ICT all’interno di un campione di aziende rispetto alle modalità

operative e dei sistemi informativi in relazione a: recruitment, formazione, carriera

personale, gestione dei progetti e evoluzione dell’organizzazione IT. Su questo

modello è stata condotta la rilevazione empirica presso aziende della domanda e

dell’offerta di servizi IT affrontando principalmente tre temi (declinati sulle fasi

elencate precedentemente): le modalità attuali di gestione del processo di HCM, i

relativi sistemi di supporto e interesse e le opportunità percepite rispetto alle

tematiche. I dati rilevati sono stati riletti criticamente per individuare barriere di

adozione e opportunità legate all’utilizzo di framework e di sistemi di supporto. A

partire dalle evidenze emerse si è strutturato un questionario che permette alle

aziende di valutare i propri processi di HCM e il livello di supporto dei sistemi

informativi rispetto ai quali sono state definite le principali linee guida di evoluzione

del processo stesso.

Le fasi operative seguite sono presentate nel lavoro di tesi secondo la struttura sotto

definita.

Nel Capitolo I è stato approfondito il ruolo della struttura ICT all’interno

dell’organizzazione e delle spinte di evoluzione alla quale è sottoposta per

rispondere alle esigenze di business. Il punto di partenza è stato identificato con il

dibattito relativo al ruolo associato all’ICT all’interno dell’azienda, per poi passare a

come è gestita la struttura ICT all’interno dell’azienda in termini di organizzazione e

XIII

profili di sourcing. La trattazione prosegue con l’identificazione di un modello delle

competenze ICT rispetto alle nuove figure professionali che compongono la

struttura stessa (CIO, Demand Manager, Supply Manager e Enterprise Architect).

Nel Capitolo II viene descritta l’analisi bibliografica condotta rispetto ai principali

ambiti di indagine. Inizialmente sono descritti i principali framework di riferimento

per la gestione delle competenze IT, identificati in framework di identificazione a

livello strutturato di competenze ICT in base a scale, categorie e sottocategorie

specifiche (e-CF, SFIA©) e framework di identificazione dei profili professionali a cui

sono associate le principali competenze IT (EUCIP, SFIA, CIGREF, AITTIS, eSkill UK,

ISFOL). Nella seconda parte sono descritti i più importanti framework di riferimento

relativi alla gestione delle soft skill: framework relativi allo sviluppo di competenze

soft chiave a livello nazionale (ERF, SCANS, KSNQ, ESP) e framework di

identificazione di competenze chiave definite per poter lavorare in un nucleo

lavorativo (LSS, ESF). Per concludere il capitolo, si sono descritte le principali

soluzioni ICT di HCM previste sul mercato, identificate nell’offerta di quattro aziende

recentemente assorbite da multinazionali del settore IT: Kenexa di IBM,

SuccessFactors di SAP, Taleo di Oracle e Work.com di Salesforce.com.

Nel Capitolo III viene descritta la modalità di lavoro e gli obiettivi del suddetto

lavoro di tesi. Dopo aver delineato l’ambito di ricerca e il contesto di riferimento è

presentata una rilettura critica dell’analisi bibliografica per ognuna delle tre aree

indagate andando ad approfondire le tematiche di: livello di strutturazione dei

framework IT, la strutturazione dei modelli relativi alle soft skills proposti che si

configurano più come linee guida che come modelli strutturati ed aree ricoperte

dall’offerta delle soluzioni ICT di mercato. Sono introdotti, in seguito: il modello di

riferimento utilizzato per l’analisi empirica, il campione di riferimento e la griglia di

valutazione utilizzata.

Nel Capitolo IV si presentano i risultati della rilevazione empirica. Viene descritta la

modalità di valutazione dei processi di HCM, rispetto alla definizione di profili

professionali, ed il supporto dei sistemi informativi per le varie fasi di: recruitment,

formazione, carriera professionale, gestione dei progetti e/o servizi, evoluzione

dell’organizzazione IT. Successivamente è stata fornita un’analisi relativa allo stato

dell’arte delle modalità operative del livello di utilizzo dei sistemi IT di supporto

all’interno dell’azienda del campione. Segue una sintesi dei risultati della

rilevazione, la descrizione delle principali criticità e barriere all’adozione emerse.

Nel Capitolo V si fornisce uno strumento di mappatura in forma di questionario che

le aziende possano usare per valutare il processo di gestione di HCM e sistemi

informativi di supporto. Descritte le modalità di valutazione, vengono presentate le

XIV

principali linee di evoluzione che le aziende possono intraprendere per aumentare

l’efficacia e l’efficienza dei propri processi rispetto alle dimensione valutate.

Chiude il lavoro di tesi il capitolo di Conclusioni dove vengono esposte le principali

riflessioni ed evidenze emerse.

1

CAPITOLO I

L’EVOLUZIONE DEL RUOLO DELLA

STRUTTURA ICT ALL’INTERNO

DELL’ORGANIZZAZIONE

Nel seguente capitolo verrà approfondito il ruolo della struttura ICT all’interno

dell’organizzazione e la relativa evoluzione, ponendo particolare attenzione al tema

delle competenze IT e alla definizione delle nuove figure professionali che si sono

affermate.

Come punto di partenza verrà utilizzato il dibattito relativo al ruolo assegnato

all’ICT all’interno dell’azienda, per poi presentare alcuni modelli di riferimento per

l’organizzazione della struttura ICT in termini di organizzazione, profili di sourcing e

ruoli e responsabilità.

La trattazione prosegue con la presentazione di un modello di riferimento per la

definizione delle competenze ICT da cui è possibile definire le caratteristiche delle

nuove figure professionali (Demand manager, Supply manager e Enterprise

Architect) chiave all’interno della struttura ICT. Chiude il capitolo una riflessione

relativa a come si sta configurando il legame tra struttura ICT e le altre funzioni

aziendali in cui si stanno diffondendo competenze di innovazione digitale.

2

1.1 L’IMPATTO STRATEGICO DELL’ICT NELL’ORGANIZZAZIONE

Con la pubblicazione nel 2003 di un articolo3 su Harvard Business Review di Nicholas

G. Carr, il dibattito riguardo al ruolo associato all’Information and Communication

Technology (ICT) è arrivato al suo culmine. In questa pubblicazione Carr sostiene la

tesi dell’irrilevanza dell’IT nel campo di generazione di differenziale strategico in

quanto considera tale tecnologia come semplice commodity, ovvero come un bene

necessario al solo funzionamento operativo dell’azienda. In passato l’ICT ha

generato differenziali competitivi dovuti, però, al fatto che non era ancora

incorporata appieno nel sistema aziendale; attualmente, però, dovrebbe essere

considerata al pari di una materia prima a causa della sua elevata diffusione e del

calo dei costi di acquisizione.

Nella comunità scientifica si creò un divario tra i sostenitori di Carr e i suoi

oppositori. Per comprendere il ruolo rivestito dall’ICT all’interno delle

organizzazioni bisogna, però, analizzare l’importanza delle possibilità tecnologiche

fornite in merito a risoluzione di problematiche strategiche. La prima risposta4

riconducibile all’articolo di Carr analizza proprio questo aspetto: gli autori, Nolan e

McFarlan, classificano quattro tipologie di aziende in base a due dimensioni che

identificano l’importanza attribuita all’ICT nella strategia aziendale:

o Ruolo dell’ICT nei processi correnti

Identifica il livello di necessità da parte dell’azienda nei confronti dei sistemi IT

in termini di affidabilità, efficienza e sicurezza; la dimensione guarda al

contributo dato dall’IT allo svolgimento delle attività operative. In questi

termini, la strategia che viene adottata dalle aziende è di tipo “difensivo”:

l’obiettivo è garantire continuità esecutiva a fronte di una spesa minima.

o Ruolo dell’ICT nei processi di innovazione tecnologica

In questa dimensione il focus è spostato su quanto ci si affida alle tecnologie ICT

nella creazione di vantaggi competitivi attraverso la leva tecnologica. In questo

caso, si parla di strategia “offensiva”: la continuità operativa viene data per

scontata poiché si vuole utilizzare l’IT come leva di innovazione per garantire

vantaggi nel panorama competitivo.

Andando ad incrociare le due dimensioni, Nolan e McFarlan hanno costruito la

matrice “The IT Strategic Impact Grid” di seguito riportata, individuando quattro

modalità di gestione.

3 IT doesn’t matter, 2003, N.G.Carr

4 IT and the board of directors, Harvard Business Review, R.Nolan, F.W.McFarlan, 2005

3

Figura 1 Matrice impatto strategico IT5

Le quattro tipologie di aziende individuate sono:

1. Support Mode

L’ICT ha un basso impatto nella strategia aziendale, per cui il bisogno di sistemi

affidabili è abbastanza parco. Le tecnologie ICT si pongono alla base

dell’automazione aziendale per supportare le attività operative dei dipendenti:

l’unico vantaggio che ne deriva è l’efficienza esecutiva. In quest’ottica, l’azienda

andrà ad acquistare tecnologie ampiamente diffuse e a basso costo: è lo

scenario a cui Carr faceva riferimento nel suo articolo, in quanto ci troviamo ad

un livello di supporto ai processi correnti e legati all’innovazione basso.

2. Factory Mode

I sistemi IT devono essere altamente affidabili poiché l’intera azienda dipende

dal loro funzionamento ma non si ricercano le migliori soluzioni ICT per

generare vantaggio competitivo.

3. Turnaround Mode

Identifica la fase di transizione: le aziende vorrebbero che l’ICT generi vantaggi

competitivi a livello strategico ma non sono ancora nella situazione di poterli

attuare. In questo caso, i sistemi IT non devono essere altamente affidabili a

livello operativo in quanto non sono ancora integrati pienamente nel business

aziendale: solo nel momento in cui saranno utilizzati a pieno regime potranno

portare vantaggi strategici e sarà proprio in questo momento che dovranno

garantire piena affidabilità.

4. Strategic Mode

5 Harvard Business Review, Nolan, McFarlan, 2005

4

L’ICT deve essere altamente affidabile per le attività esecutive ma,

contemporaneamente, risulta essere la chiave fondamentale per la generazione

di vantaggio competitivo: è identificato come la base e la fonte stessa di

innovazioni di business in modo tale da poter continuare a competere sul

mercato.

In base al ruolo associato all’ICT a livello aziendale, la struttura ICT è classificata

come funzione aziendale di supporto o come diretta interessata alle decisioni

strategiche. L’importanza che hanno le tecnologie ICT internamente decide quale tra

le quattro tipologie descritte nella matrice di Nolan-McFarlan (Figura 1) identifica la

reale posizione relativa all’apparato IT.

1.2 ICT MANAGEMENT: LA STRUTTURA ICT AL SERVIZIO DELLE ESIGENZE

AZIENDALI

Nel seguente paragrafo si approfondisce il tema della gestione a livello organizzativo

della struttura ICT.

In primo luogo viene analizzata l’organizzazione interna della struttura ICT, in

seconda battuta si presenta un approfondimento riguardante le strategie di

implementazione e di attuazione (make or buy) della strategia IT rispetto a modelli

di riferimento.

1.2.1 L’ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT

Il modello preso come riferimento per poter delineare l’organizzazione della

struttura ICT deriva dallo schema delle parti di un’organizzazione teorizzato da

Henry Mintzberg6: generalmente, all’interno di un’organizzazione, si possono

ritrovare cinque blocchi che, se accorpati, danno forma ad una modelizzazione della

macro-struttura di un’unità di business.

6 Mintzberg H., La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, 1996

5

Figura 2 Rappresentazione grafica del modello organizzativo della funzione ICT7

Le cinque sezioni così individuate sono:

1. Vertice strategico e staff

Identifica il nucleo aziendale responsabile globalmente di tutta l’organizzazione

e supervisore delle altre aree; si occupa della definizione e implementazione

della strategia aziendale allineata ai requisiti e alle esigenze espresse dal

cliente;

2. Linea intermedia

Identifica il comparto aziendale il cui compito è quello di coordinare i

sottostanti livelli, garantire la comunicazione delle decisioni prese ai vertici e

raccogliere feedback generati dai livelli considerati più operativi;

3. Supply Management

Identifica la sezione che gestisce fornitori e relative commesse di fornitura di

beni e servizi ICT in merito a attività di negoziazione e di supervisione dei livelli

di servizio precedentemente concordati;

4. Demand Management

Identifica l’area di gestione della domanda di prodotti/servizi, per cui racchiude

al proprio interno i profili aziendali che si occupano della customer

relationship.

5. Nucleo operativo

Identifica l’area il cui scopo è quello di svolgere attività di realizzazione,

manutenzione e erogazione di servizi. Troviamo al suo interno ruoli molto

diversi tra di loro, da chi cura lo sviluppo di business aziendale a chi gestisce la

manutenzione delle risorse di competenza diretta dell’unità di business.

Applicando il modello appena descritto alla realtà dell’organizzazione della struttura

IT, si identifica il vertice strategico nella figura del Chief Information Officer (CIO) e in

7 Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, ICT Strategic Sourcing “ICT Strategic Sourcing: la sfida

della complessità tra efficienza e innovazione”

6

altri ruoli rilevanti in base alle discrezioni degli Organi Direttivi aventi

responsabilità a livello strategico globale. Nel nucleo operativo farebbero parte i

profili che svolgono attività esecutive di sviluppo e di gestione delle applicazioni e

dei sistemi mentre la linea intermedia è identificata nel “Middle Management”

costituito da diverse posizioni di direzione (come, ad esempio, i Project Manager,

Service Manager e i Responsabili di team di Sviluppo Applicativo). Il Supply

Management corrisponde a attori che si occupano di gestire le relazioni di fornitura

di beni e servizi ICT mentre il Demand Management farebbe riferimento alle figure

di interfaccia con i clienti interni della direzione IT (Account e Client Manager).

1.2.2 I PROFILI DI ICT SOURCING

Il termine ICT Sourcing indentifica l’insieme delle scelte relative alla definizione dei

confini della “catena del valore” dell’ICT nella scelta di quali attività mantenere

all’interno dell’organizzazione e di quali delegare a fornitori esterni.

Il ricorso all’outsourcing nel campo dell’ICT è stato visto, in passato, come semplice

esternalizzazione di parziali se non totali processi ICT il cui scopo era quello di

semplificare l’organizzazione stessa. Attualmente, questa concezione è stata

superata ed esistono diverse iniziative le quali sono caratterizzate da un utilizzo

diverso, improntato ad una visione: il Sourcing diventa una leva strategica di

innovazione alla cui base, però, deve esserci una struttura ICT in grado di gestire

efficacemente il livello di governance e di ripensare gli schemi organizzativi a livello

di relazioni con i fornitori e di competenze detenute. Per denotare questa nuova

accezione, in letteratura si è adottato il termine ICT Sourcing al posto di ICT

Outsourcing in modo tale da porre maggiore enfasi sull’utilizzo dello strumento

dell’esternalizzazione come leva strategica.

Tramite l’espressione make or buy si identifica la scelta di un'organizzazione di

costruire o di effettuare al proprio interno (make), oppure di acquistare all'esterno

(buy), un componente, un prodotto o un servizio necessario alla produzione. La

decisione si basa sul confronto tra i costi totali sostenuti in entrambi i casi senza

perdere di vista altre caratteristiche legate alla possibilità di reperire il

prodotto/servizio all'esterno (con le relative criticità) e alla disponibilità di risorse

all'interno dell'azienda.

Si tratta di una scelta strategica fondamentale per la gestione d'azienda in quanto

definisce il livello di integrazione delle attività sia a monte che a valle e determina la

struttura dei costi, l'organizzazione e il posizionamento sul mercato. L'opzione make

garantisce un controllo diretto su attività, approvvigionamenti, qualità del

prodotto/servizio e riservatezza delle informazioni mentre l'opzione buy consente

di avere minori costi fissi (e quindi minore capitale immobilizzato) a fronte di una

7

maggiore flessibilità della capacità produttiva e di vantaggi relativi alle economie di

specializzazione e di scala. Le organizzazioni tendono a mantenere internamente le

attività di core business cioè tutte quelle attività che si basano su competenze chiavi,

aventi un forte potenziale di sviluppo e su cui si fonda il vantaggio competitivo di

lungo termine, mentre vengono delegate all'esterno tutte le altre.

Le politiche generali di make-or-buy possono essere sintetizzate tramite un modello

esaustivo che permette di combinare l’esternalizzazione di categorie di attività in

Profili di Sourcing.

Le attività sono classificate in tre macro-categorie:

1. Attività di governo: insieme dei processi il cui fine è quello di allineare l’ICT al

business aziendale con la conseguente attribuzione di responsabilità e ruoli

decisionali;

2. Attività di sviluppo: processi legati agli ambiti di innovazione, rinnovamento e

manutenzione evolutiva delle infrastrutture e delle applicazioni ICT;

3. Attività di gestione: processi di gestione in esercizio, di manutenzione correttiva

e di piccola manutenzione evolutiva nelle aree infrastrutturali e applicative.

In base alla scelta di quali attività ICT si mantengono internamente e quali, invece, si

danno in outsourcing, vengono delineati quattro profili che variano in un range

compreso tra la completa esternalizzazione e l’integrazione interna assoluta:

1. Profilo integrato

Corrisponde all’integrazione interna completa: vengono mantenuti

internamente la totalità delle attività della catena del valore, delle risorse e delle

competenze con un adeguato livello di aggiornamento. I fornitori vengono

ricercati solo per interventi spot o per sopperire a rari casi di sotto-capacità ma

sono sottoposti ad un ferrato presidio interno.

2. Profilo di gestione

Le attività di gestione esecutiva e buona parte delle attività di governo vengono

mantenute all’interno dei confini aziendali e si danno in outsourcing i lavori di

realizzazione di progetti di sviluppo. Molto spesso le risorse interne sono poste

in Staff per la conduzione di attività a regime e per gestire i processi decisionali

di alto livello. I fornitori a cui si ricorre in questa situazione sono attori

specializzati nella gestione delle politiche di innovazione e di rinnovamento

tecnologico.

3. Profilo di sviluppo

I processi relativi al governo delle decisioni strategiche dell’ICT e la gestione dei

progetti di innovazione vengono attuate internamente mentre sono delegate in

outsourcing le attività operative e di routine della gestione esecutiva.

8

4. Profilo d’acquisto

I processi di innovazione ed esercizio sono delegati prevalentemente a terze

parti, mentre si mantengono all’interno attività di governo a livello generale; è il

profili con maggior grado di esternalizzazione.

Figura 3 I profili di ICT Sourcing8

Il tema dell’ICT Outsourcing sta abbandonando la vecchia concezione basata sulla

semplice delega a fornitori esterni di attività non core e si sta evolvendo verso uno

scenario dove le relazioni di Sourcing sono viste come leve strategiche per acquisire

capacità e competenze grazie al contributo di un insieme eterogeneo di fornitori.

Questa direzione di sviluppo è completamente allineata con l’evoluzione del ruolo,

sempre più strategico e pervasivo, ricoperto dall’ICT e con l’aumento della maturità

delle divisioni IT all’interno dell’organizzazione. Per questo motivo si è intensificata

l’attività di governo delle relazioni di fornitura portando ad una crescente necessità

nel tempo di ripensare la configurazione della struttura ICT.

La configurazione scelta determina direttamente il range di competenze che, da una

parte, l’organizzazione possiede al proprio interno e, dall’altra, deve valutare tra

quelle disponibile presso i fornitori per un’acquisizione in linea con la sua strategia.

1.2.3 I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA ICT

Incrociando i Profili di Sourcing appena descritti e il ruolo dell’ICT a supporto del

business, si ottiene uno schema che permette di associare un set di scelte coerenti

(in termini di strutture, ruoli, competenze di governo e interfaccia) con i fornitori

mode. Da questo processo emergono cinque cluster corrispondenti ad altrettanti

modelli di organizzazione interna ed esterna della struttura ICT basati

8 Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano ,“ICT Strategic Sourcing: il paradosso del cambiamento”.

9

sull’allineamento in termini di organizzazione, profili e competenze interne ed

esterne che si andranno a descrivere di seguito.

Figura 4 Configurazione della struttura ICT9

o Modello di ICT Buyer

Questo modello ha una configurazione molto simile al modello organizzativo di

una funzione acquisti: la struttura è molto snella e il Supply management è

responsabile del presidio delle relazioni con i fornitori mentre per

l’identificazione delle esigenze dei clienti interni (e la conseguente traduzione in

attività da affidare all’esterno) è supervisionata dal Demand Management.

o Modello di ICT Focused Factory

La configurazione è molto simile a quella di una fabbrica: la struttura ICT

mantiene al proprio interno le attività per fare efficienza. Prevalgono

competenze di natura sia gestionale che tecnologica ma focalizzate sull’esercizio

piuttosto che sulla progettazione al fine di garantire coordinamento efficiente

dell’esecuzione. I fornitori assumono più che altro il ruolo di Project manager in

quanto si occupano di offrire capacità e innovazione facendo attenzione alla

modellazione d’esercizio.

o Modello di ICT Change Agent

La configurazione è molto simile a quella di una società di consulenza. La

struttura ICT è responsabile di gestire e promuovere il cambiamento;

acquisiscono notevole importanza il Middle Management e il Demand

Management, sviluppando competenze di Project Management, Reenginering

dei processi, nonché conoscenze tecniche e architetturali di alto livello. Il

fornitore affianca la struttura ICT nella gestione d’esercizio e sui progetti.

9 Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano , “ ICT Strategic Sourcing: il paradosso del cambiamento”

10

o Modello di ICT Core

La struttura ICT ricopre un ruolo centrale nel core business. La configurazione

organizzativa risulta essere consistente, coerentemente alla necessità di

presidio del Know-How tecnologico e dell’innovazione. Gli acquisti all’esterno

sono ridotti: ci si affida ai fornitori al di fuori dell’azienda solo per acquisire e,

successivamente, internalizzare competenze specifiche.

o Modello di ICT Open Lab

La struttura ICT si occupa di predisporre le interazioni con i migliori fornitori

sul mercato attraverso una configurazione interna snella e qualificata a cui è

affidata l’attività di governo delle attività svolte all’esterno. L’attenzione è

riposta nella cura della rete di fornitori e nella ricerca di competenze

specialistiche per rispondere alle esigenze di innovazione.

Dalle ricerche effettuate negli ultimi anni10, è emerso che a livello inter-settoriale la

maggior parte delle imprese dell’industria si sia basata su un modello ICT Focused

Factory o ICT Buyer dove l’ICT è relegata ad un ruolo per lo più di supporto ai

processi aziendali; nei casi in cui la struttura ICT abbia avuto un ruolo di promotore

del cambiamento, il modello adottato è quello dell’ICT Change Agent. Le aziende per

le quali l’ICT svolge un ruolo di supporto strategico al business utilizzano

prevalentemente un modello ICT Core con una struttura organizzativa molto

marcata in termini di Linea Intermedia e di Demand Management. Nei casi in cui le

aziende si sono affidate ad un fornitore esterno per uno snellimento della Linea

Intermedia, è stato adottato un modello di ICT Open Lab.

Un’altra evidenza emersa mostra come la configurazione della struttura ICT, in base

a tali modelli, sia caratterizzata da cambiamenti mutevoli nel tempo. Per poter

spiegare flussi di cambiamento tra una configurazione e un'altra, sono stati

individuati quattro tipologie di percorsi evolutivo, esplicitati di seguito.

10

Fonte: Report 2008 Osservatorio MIP School Of Management “ ICT Strategic Sourcing: il paradosso del cambiamento”

11

Figura 5 Percorsi di evoluzione della struttura ICT11

o Sviluppo Strategico

Questa tipologia di percorso segue l’aumento dell’importanza del ICT nello

sviluppo del business. Alla base di tale fenomeno si trovano da una parte la

necessità di innovazione e di convergenza digitale, legate a fattori contingenti,

che portano le tecnologie ICT a pervadere prodotti, servizi e canali di contatto

con i clienti e, dall’altra, la sempre più rilevante importanza dell’ICT come

variabile che influenza processi e relazioni interne all’organizzazione.

o Commoditizzazione

Questo percorso si basa su una riduzione del ruolo strategico dell’ICT che viene

relegato ad una “commodity” che si occupa di supportare operativamente i

processi operativi. Questo percorso di evoluzione si avvia in seguito alla

maturazione del mercato o alla standardizzazione della tecnologia a livello di

settore.

o Insourcing

Questa tendenza si identifica nello spostamento verso profili di Sourcing più

integrati e legati all’abbandono di configurazioni di Outsourcing per effettuare

forme di approvvigionamento maggiormente selettive e controllate.

o Outsourcing

In questo scenario si attiva il processo di esternalizzazione di attività e

competenze a fornitori di servizi; si assistono, spesso, a forti resistenze al

cambiamento a causa di eventuali scorporamenti di interi rami aziendali.

11

Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, “ICT Strategic Sourcing: il paradosso del cambiamento”.

12

1.3 IL MODELLO DELLE COMPETENZE ICT

Per poter gestire adeguatamente la struttura ICT bisogna confrontarsi con un

difficile bilanciamento tra esigenze diverse in termini di attitudini e competenze.

Le competenze chiave per una corretta gestione possono essere classificate in base a

due dimensioni:

o La natura della competenza

L’esigenza di possedere competenze tecnologiche al fine di distinguersi e

specializzarsi nel contesto aziendale deve allinearsi con il possesso di

competenze gestionali per riuscire a destreggiarsi nelle attività riferite

maggiormente al business generale.

o L’orientamento delle competenze

Le capacità di gestire l’operatività corrente devono sempre essere bilanciate

con le competenze di innovazione e di progettualità in modo tale da tener conto

anche degli elementi legati all’innovazione per il business.12

I profili professionali che si trovano a lavorare all’interno della struttura ICT devono

sempre più possedere competenze non tipicamente tecniche e specifiche ma

integrare nel know-how attitudini e conoscenze legate al management e

all’innovazione per poter svolgere il proprio lavoro e garantire efficienza ed efficacia

a livello di business unit.

Incrociando le due dimensioni, si individuano nove competenze fondamentali per la

gestione della struttura ICT, di seguito descritte:

1. Processi di business dell’azienda e normative del settore

Comprensione del modello di business e dei fattori chiave di successo del

settore e conoscenza esauriente dell’organizzazione con un forte orientamento

strategico.

2. Gestione delle relazioni con i fornitori (Sourcing)

Selezione efficace dell’offerta tecnologica e gestione dei fornitori. Richiede una

conoscenza approfondita del mercato delle tecnologie, dei fornitori, dei possibili

modelli di erogazione dei servizi oltre al monitoraggio dell’offerta e delle

strategie dei vendor di riferimento e la padronanza delle tecniche di

negoziazione.

3. Gestione delle relazioni con i clienti interni (Demand)

Gestione delle relazioni con i clienti interni per capirne le esigenze e

trasformarle, quindi, in requisiti ICT. I prerequisiti sono fondati su competenze

soft: attitudine all’ascolto e alla comunicazione, capacità di anticipare e

interpretare i bisogni dell’interlocutore, orientamento commerciale.

12 Rapporto 2008 Osservatorio Nuove Competenze per gli ICT Executives

13

4. Analisi e modellazione

Identificazione dei requisiti e definizione dei modelli e dei flussi di processi

attraverso tecniche e strumenti di modellazione.

5. Architetture e standard applicativi e tecnologici

Definizione e presidio, nel tempo, dell’architettura tecnologica e degli standard

di riferimento a livello infrastrutturale e applicativo. I prerequisiti sono dati da

una profonda conoscenza delle tecnologie informatiche e l’aggiornamento nei

confronti delle opportunità tecnologiche emergenti.

6. Sviluppo applicativo

Conoscenza di linguaggi di programmazione, capacità di progettazione e

sviluppo di software, data base, sistemi di business intelligence, valutazione,

test e validazione del software stesso, capacità di diagnosi e risoluzione dei

problemi in fase di test e manutenzione.

7. Gestione sistemistica e infrastrutturale

Conoscenza di specifici ambiti tecnologici come sistemi operativi, apparati

hardware, protocolli, network, storage, web e tecniche di installazione,

configurazione, upgrade, eccetera. Capacità di misurazione e monitoraggio dei

parametri di funzionamento.

8. Program e Project Management

Pianificazione, monitoraggio e controllo delle attività di progetto, riassumibile

nel saper gestire in modo integrato risorse e tempi nel rispetto degli obiettivi di

business.

9. Gestione dei servici ICT

Pianificazione e gestione efficace dei processi tipici della struttura ICT con il

presidio sull’erogazione dei relativi servizi. I requisiti sono identificati in

conoscenze tecniche adeguate e attitudini alla programmazione e

all’organizzazione delle attività.13

13 Osservatorio Gestione Strategica dell’ICT: le priorità 2013 per le direzioni ICT

14

Figura 6 Il modello delle competenze ICT

Il modello precedentemente descritto rappresenta solo uno dei molti esempi di

modelli che si possono utilizzare per rappresentare le competenze necessarie alla

gestione dei progetti IT (si veda il paragrafo 2.1 Analisi dei framework di riferimento

per la gestione delle competenze IT).

Il tema della gestione delle competenze si innesta in un ambito più ampio: Human

Capital Management (HCM), definito come “approccio strategico alla gestione delle

risorse umane che si focalizza sulle questioni ritenute critiche per il successo

dell'organizzazione”14. Questo processo si occupa della gestione del capitale umano

nel suo complesso, dalla fase di assunzione della persona più adatta a ricoprire il

profilo richiesto alla gestione dell’individuo all’interno dell’organizzazione anche da

un punto di vista di crescita personale. Le competenze, quindi, devono essere gestite

in maniera coerente rispetto al percorso di carriera previsto sia da un punto di vista

di evoluzione della persona che di crescita dell’organizzazione stessa. Il contesto

appena descritto ha ampie dimensioni ed è comunemente riconosciuto nell’HCM; nel

lavoro di tesi il perimetro di azione è stato, però, affrontato contestualmente alla

funzione IT.

14 Baron A., Armstrong M. "Human Capital management: achieved added value through people"

15

1.4 LE NUOVE FIGURE PROFESSIONALI ALL’INTERNO DELLA STRUTTURA

ICT

Come si è anticipato, all’interno della struttura ICT si sono andate a configurare

nuovi profili professionali coerentemente con gli ultimi trend del mercato; nei

prossimi paragrafi si andrà ad approfondire l’evoluzione di queste figure.

In prima istanza si presenta l’evoluzione del CTO (Chief Technology Officer) in CIO

(Chief Information Officer) dovuta allo spostamento del focus dalla tecnologia ICT

stessa ai processi di business.

Successivamente si analizza la figura di contatto con i clienti interni, identificata nel

Demand Manager e nelle possibili classificazioni in base alle tipologie di attività

presidiate.

Seguie un’analisi dei profili di Supply Manager nel campo di gestione della relazione

tra struttura ICT e fornitori esterni di tecnologie con varie modalità di strategia.

Per concludere si parla di Enterprise Architect e del suo ruolo di coordinamento tra i

diversi macro-livelli dell’infrastruttura e i relativi processi, applicazioni e dati.

1.4.1 DA CTO A CIO: IL PASSAGGIO DA TECNOLOGIA A PROCESSO

Il Chief Technology Officer, CTO, identifica la figura tecnica, all’interno della struttura

ICT, responsabile del monitoraggio, della valutazione e della selezione di tecnologie

ICT che possano essere applicate a prodotti o servizi facenti parte dell’offerta

aziendale. Questa figura nasce a causa della sempre più crescente importanza del

ruolo ricoperto dalla tecnologia ICT all’interno dell’azienda; si è reso necessario,

quindi, introdurre una figura la cui conoscenza nel campo specifico sia abbastanza

profonda da permetterle di “capire” il funzionamento delle tecnologie ICT e, quindi, i

relativi ambiti di applicazione. Si può pensare al CIO come al fautore

dell’infrastruttura tecnologica dell’azienda, sottolineando le sue competenze e

conoscenze tecniche.

L’attenzione, in questo caso, è concentrata sulla tecnologia stessa e su quanto la

conoscenza della sua applicazione potesse portare vantaggi all’organizzazione.

Successivamente sono emersi dei bisogni aziendali che hanno portato all’istituzione

di una figura diversa all’interno della struttura ICT: il Chief Information Officer, CIO,

responsabile dell’infrastruttura tecnologica a livello gestionale e garante del

miglioramento graduale delle comunicazioni interne, della relativa sicurezza e del

loro funzionamento. Il suo presidio deve essere rivolto all’esecuzione delle

16

operazioni IT aziendali in termini di efficienza ed efficacia per il raggiungimento

degli obiettivi aziendali.

Si fa attenzione, quindi, al processo interno all’azienda e a come poterlo migliorare

tramite le tecnologie ICT: ovviamente, il CIO deve avere conoscenze tecniche per

poter svolgere le sue mansioni ma la sua sfera di competenze è caratterizzata da una

sfumatura prettamente gestionale.

Una ricerca avviata nel 201115 da INSEAD ha mostrato che attualmente i CIO

aziendali dell’Unione Europea dedicano la maggior parte del loro tempo al di fuori

del campo della gestione di servizi ICT.

Sono state individuate quattro aree relative ai compiti tipici del CIO e delle relative

strutture ICT:

1) Gestione dei servizi ICT;

2) Lavoro con colleghi non facenti parte della struttura ICT;

3) Gestione dei processi aziendali;

4) Interfaccia con clienti esterni e partner.

Andando ad indagare nel dettaglio come i CIO spendono il loro tempo lavorativo in

base a questi quattro compiti tipici, è stato possibile classificare il loro ruolo e le

strutture ICT in tre tipologie:

Descrizioni Definizione in relazione

alle quattro attività

Percentuale dei

CIO e delle

strutture ICT sul

totale

Technology

Driven

Focus sulla gestione

dell’organizzazione ICT

per assicurare la consegna

delle infrastrutture IT, le

relative applicazioni e i

servizi a tutta l’azienda

con livelli di costo e

servizio predefiniti.

La percentuale di tempo

dedicata alle attività di

gestione dei processi

aziendali e di interfaccia

con i clienti esterni e

partner insieme è minore

del 25%

CIO: 37% del totale

degli intervistati

Struttura ICT: 60%

del totale degli

intervistati

Business Process

Driven

Focus sulla gestione dei

processi di business e di

supply management,

operations e customer


sul totale dedicata alle

attività di gestione dei

processi aziendali e di

interfaccia con i clienti

CIO: 41% del totale

degli intervistati

Struttura ICT: 31%

del totale degli

15

“Three ways to thrive: how Chief Information Officers are enabling their organizations to grow and strengthen in

today’s challenging economy”, INSEAD

17

experience. esterni e partner è

maggiore o uguale al

15% dove il tempo

dedicato all’attività di


aziendali è maggiore di

quello dedicato

all’attività di interfaccia

con clienti esterni e

partner

intervistati

Client Driven Focus sull’interazione

con i clienti interni e

partner, vendite, servizi di

delivery o processi

innovativi.


sul totale dedicata alle

attività di gestione dei

processi aziendali e di

interfaccia con i clienti

esterni e partner è

maggiore o uguale al

15% dove il tempo

dedicato all’attività di


aziendali è minore di

quello dedicato

all’attività di interfaccia

con clienti esterni e

partner

CIO: 22% del totale

degli intervistati

Struttura ICT: 10%

del totale degli

intervistati

Tabella 1 Classificazione dei CIO e delle strutture ICT16

Nei tre anni a seguire più di un terzo di CIO (il 35% circa degli intervistati) e di

Struttura ICT hanno già la percezione che dovranno cambieranno ruolo in modo tale

da rientrare, rispettivamente, in una diversa tipologia di CIO e di strutturae ICT tra

quelli elencate precedentemente. Il 36% dei CIO ritiene che passerà dalla categoria

da Technology Driven a quella Business Process Driven, il 13% da Technology

Driven a Client Driven, il 19% da Business Process Driven a Client Driven e il 27% da

Client Driven a Business Process Driven (Tabella 1). Cambiamenti similari

riguarderanno anche le strutture ICT: il 26% passerà da Technology Driven a

Business Process Driven, il 12% da Technology Driven a Client Driven, il 22% da

Business Process Driven a Client Driven e il 6% da Client Driven a Business Process

Driven (Tabella 2).

16

“Three ways to thrive: how Chief Information Officers are enabling their organizations to grow and strengthen in

today’s challenging economy”, INSEAD

18

CIO Strutture ICT

Da Technology Driven a

Business Process Driven 36% 26%

Da Technology Driven a

Client Driven 13% 12%

Da Business Process Driven a


Da Client Driven a Business

Process Driven 27% 6%

Tabella 2 Riassunto dei cambiamenti anticipati relativi ai CIO e alle strutture ICT17

Nelle due tabelle sottostanti si riporta la fotografia italiana rispetto alle categorie

definite di CIO e di strutture ICT.

2011 2014

Technology Driven 26% 42%



Tabella 3 Cambiamenti previsti nei ruoli dei CIO in Italia16

2011 2014

Technology Driven 55% 47%



Tabella 4 Cambiamenti previsti nei ruoli delle strutture ICT in Italia16

I dati attuali non sono ancora certi in quanto in corso di elaborazione ma appare

evidente che risulta sempre più importante per l’azienda stessa la gestione dei

processi di business e proprio in questa direzione si stanno muovendo le

organizzazioni.

17

2012 CIONET and INSEAD eLab Survey of CIOs

19

L’attenzione, quindi, si è spostata dalla tecnologia ICT abilitante a come questa si

applichi ai processi di business per poter avere risultati soddisfacenti in termini di

gestione interna efficiente ed efficace che porti a vantaggi competitivi consistenti.

1.4.2 IL CONTATTO CON GLI UTENTI: DEMAND MANAGER

Le figure di Demand Manager all’interno della struttura IT rappresentano il punto di

collegamento tra la funzione ICT e le altre business unit aziendali per far fronte

all’esigenza, presentata dalle funzioni aziendali, di avere una figura di riferimento

per poter utilizzare la leva informatica nell’esecuzione delle attività delle line of

business (LoB) attraverso un dialogo reciproco che mettesse in luce necessità e

opportunità.

L’esistenza di un ruolo univoco, molto spesso a livello di singola LoB cliente,

comporta dei vantaggi in termini di centralizzazione nella raccolta delle esigenze

aziendali e di facilitazione degli scambi di informazione.

Il profilo professionale in questione sta acquisendo sempre più importanza

all’interno della struttura organizzativa: la complessità e la dimensione delle attività

gestite dalla struttura ICT hanno subito una crescita rilevante che non accenna a

fermarsi, per cui la collocazione organizzativa di una figura come quella del Demand

Manager si rileva fondamentale come ruolo di presidio. Le responsabilità

manageriali rilegate a tale figura stanno aumentando, fino ad arrivare alla gestione

di progetti e servizi.

Le attività tipiche e più importanti affidate al Demand manager sono: comprensione

dei bisogni e delle esigenze delle LoB e relativa definizione dei requisiti, gestione dei

progetti specifici, di rilascio in produzione, di valutazione e collaudo. Dovrebbe

anche sorvegliare l’analisi e la selezione degli investimenti, la definizione del budget

ICT e la formulazione dei piani strategici ICT relativi all’area di competenza, anche

se queste ultime attività sono raramente di sua competenza.

Sono state individuate quattro diverse tipologie di Demand Manager 18in funzione

delle classi di attività presidiate:

o Figura di collegamento

Figura di contatto tra cliente interno e fabbriche di delivery.

Attività svolte: comprensione delle esigenze delle business unit e definizione

dei requisiti.

o Demand & Project Manager

18

Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, ICT Strategic Sourcing: “Il Demand Management: ruoli

e processi per una Governance efficace dell’ICT”

20

Responsabile sia della raccolta delle esigenze che dello sviluppo e della gestione

delle iniziative di realizzazione, dal rilascio alla valutazione.

o Demand & Planning Manager

Attività svolte: raccolta delle esigenze, inquadramento strategico e

pianificazione della realizzazione.

o Demand & Services Manager

Ruolo di presidio e raccolta dei bisogni relativi a nuove iniziative, a attività

correnti e a processi consolidati; è presente anche l’interazione con le fabbriche

di delivery.

o Demand & Delivery Manager

Responsabile di varie tipologie di attività, in riferimento a gestione dei progetti

e servizi e alla pianificazione strategica.

Le principali criticità messe in evidenza nella messa in opera di strumenti

organizzativi di Demand Management riguardano fondamentalmente tre aree:

o Differenze culturali tra gli attori coinvolti con conseguente difficoltà di

comunicazione (aggravata anche dalla mancanza di strumenti di coordinamento

adeguati);

o Disallineamento tra gli obiettivi delle business unit e struttura IT dovuto anche

alla scarsa presenza di meccanismi di incentivazione;

o Scarsa chiarezza nell’attribuzione di priorità e responsabilità da parte del

vertice strategico.

Rispetto al modello delle competenze citato sopra, il Demand Manager dovrebbe

avere competenze più sviluppate nei campi di gestione relazione con i clienti e di

processi di business della propria azienda.

1.4.3 IL SOURCING STRATEGICO: SOURCING MANAGER

Come già analizzato nei paragrafi precedenti, le strutture ICT spesso si ritrovano

nella situazione di decidere quali attività governare internamente e quali delegare a

fornitori esterni in base a scelte strategiche diverse.

A seconda della tipologia di Sourcing scelta dall’azienda cambiano le modalità di

governo e di integrazione con l’esterno, da cui deriva la necessità di definire figure

specializzate in Supply Management all’interno della struttura ICT stessa dedicata

all’interazione con i fornitori: il Supply Manager.

Il Supply Manager è definito come il responsabile della definizione e

dell’implementazione della strategia di Sourcing della funzione IT; nello specifico si

occupa di identificare la strategia migliore di Make-or-Buy a livello organizzativo e di

21

gestire le procedure di acquisto al fine di assicurare l’efficacia e la correttezza delle

azioni intraprese19.

Se il Demand Manager rappresentava il punto di contatto tra struttura ICT e LoB, il

Supply Manager si configura come il collegamento tra funzione ICT aziendale e

fornitori esterni di tecnologie ICT dedito alla gestione delle problematiche

contrattuali e relazionali. Il legame in questione si basa su due dimensioni20:

1. Tipologia di integrazione con il fornitore

Identifica la natura e l’intensità degli scambi informativi richiesti dalla relazione

cliente-fornitore. Possiamo classificarla in varie tipologie:

Limitata: si scambiano informazioni non particolarmente rilevanti;

Operativa: si scambiano informazioni relative alle attività correnti;

Tecnologica: cliente e fornitore condividono gli stessi sistemi o tecnologie;

Piena: gli scambi di informazioni sono sia operativi che tecnologici.

2. Rapporto instaurato tra le due parti

Identifica il livello di integrazione tra il cliente e il fornitore. A sua volta, può

essere classificato in:

Transazionale: la relazione tra il cliente e il fornitore si basa su uno scambio

di carattere transazionale mediante collaborazioni spot;

Evoluto: la relazione tra il cliente e il fornitore si configura come una

collaborazione di lungo termine con caratteristiche tipiche di una grande

integrazione.

Incrociando le due dimensioni si ottengono quattro modelli di ICT Sourcing, ognuno

dei quali individua quattro relative tipologie di partnership cliente-fornitore:

o Commodity Outsourcing

Il rapporto cliente-fornitore è di tipo transazionale caratterizzato da

un’integrazione limitata.

o Integrazione Operativa o Tecnologica

Il rapporto cliente-fornitore è di tipo transazionale ma il relativo livello di

integrazione dipende dal caso specifico: può essere operativo se le persone

collaborano day-by-day nelle attività oppure tecnologico se è ritenuto di

fondamentale importanza lo scambio di competenze tecnologiche e sui processi

di business.

o Partnership Operativa o Tecnologica

19

Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, “Competenze e ruoli critici per la Direzione ICT: il

Supply Manager” (MIP Politecnico di Milano) 20

Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, Strategic Sourcing “ICT Strategic Sourcing: la sfida

della complessità tra efficienza e innovazione”

22

Il rapporto cliente-fornitore è di carattere evoluto e collaborativo ed il relativo

livello di integrazione può essere legato o allo svolgimento congiunto di attività

quotidiane o allo scambio di competenze.

o Partnership strategica

Il rapporto cliente-fornitore è dotato di una forte integrazione a livello sia

operativo che tecnologico.

Figura 7 I modelli di ICT Sourcing21

L’importanza ricoperta dal ruolo del Supply Manager all’interno della struttura ICT è

aumentata nel tempo a causa della sempre più grande complessità delle relazioni

instaurate tra cliente e fornitore, portando ad un dovuto rafforzamento dell’area in

questione. Ci si dovrà focalizzare soprattutto sul grado di partecipazione del cliente

nella relazione di fornitura, definito come livello di allineamento.

Si possono identificare tre tipologie di allineamento: negoziale se cliente definisce il

contenuto della relazione ma non partecipa in modo attivo alla realizzazione del

servizio, limitandosi quindi ad una pura valutazione dei risultati, collaborativo se il

cliente partecipa in modo attivo alla definizione del contenuto e detiene un ruolo

rilevante all’interno delle attività di realizzazione ed, infine, convergente se il cliente

partecipa in modo attivo alla definizione del contenuto e detiene un ruolo rilevante

all’interno delle attività di realizzazione e ricercano lo stesso risultato del fornitore.

21

Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, “ICT Strategic Sourcing: la sfida della complessità tra

efficienza e innovazione”

23

A seconda dello stile di allineamento intrapreso con il fornitore si possono

identificare delle modalità di gestione della relazione di fornitura appartenenti a tre

aree di impatto: leve relazionali, legato agli stili di relazione, di comportamento e alle

azioni di coinvolgimento che bisogna adottare per portare avanti il rapporto di

fornitura; area organizzativa dove ritroviamo le metodologie di gestione del

progetto, i ruoli ricoperti dai singolo individui o dai comitati coinvolti nella

relazione, i meccanismi operativi e gli strumenti organizzativi; area legale dove sono

comprese le clausole contrattuali definite da entrambe le parti quando è stato

redatto il contratto e che, successivamente, si utilizzano per gestire la relazione.

In funzione dei modelli ICT22 (si veda il paragrafo 1.2.3) si evidenziano cinque

modelli di Supply Manager riferimento:

a) Supply Manager Negoziatore

Agisce in un contesto tipico di ICT Buyer dove l’ICT riveste il ruolo di supporto

operativo e, quindi, la responsabilità sul governo e sulla gestione delle attività

viene delegata a fornitori esterni.

Il Supply Manager Negoziatore si occupa di incentivare l’efficienza e

l’attivazione rapida di soluzioni di mercato.

b) Supply Contract Manager

Agisce in un contesto tipico di ICT Change Agent dove l’ICT è visto come

elemento di cambiamento dei processi e dell’organizzazione.

Il Supply Contract Manager si occupa di garantire l’attivazione e la corretta

gestione di relazioni e contratti rilevanti per poter arrivare a conclusione della

trasformazione in atto.

c) Supply Manager Controllore

Agisce nell’ambito di ICT Focused Factory dove le strutture sono focalizzate

sull’efficienza interna.

Il Supply Manager Controllore si occupa di garantire piena integrazione e

controllare i fornitori.

d) Supply Manager Specialista

Agisce nel contesto di ICT Core dove le tecnologie ICT svolgono un ruolo

fondamentale nella creazione di differenziali competitivi.

Il Supply Manager Specialista si occupa di garantire la piena integrazione e di

controllare i fornitori in modo tale da incoraggiare lo sviluppo e

l’internalizzazione di competenze e innovazione.

e) Supply Manager Esploratore

Agisce in un contesto di ICT Open Lab dove l’ICT ha piena rilevanza strategica.

22

Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano ICT Strategic Sourcing “Competenze e ruoli critici per la

Direzione ICT: il Supply Manager”

24

Il Supply Manager Esploratore si occupa di scegliere i migliori operatori sul

mercato cercando di anticipare e comprendere trend e evoluzioni tecnologiche.

Figura 8 I modelli di ICT Sourcing integrati con i modelli ICT23

1.4.4 L’EVOLUZIONE STRUTTURATA: ENTERPRISE ARCHITECT

Non esiste una definizione univoca o consolidata di Enterprise Architecture (EA) ma

si può identificarlo con “l’insieme di principi, delle politiche e delle scelte tecniche

per i sistemi ICT di un Ente, nell’ottica di standardizzazione interna sia tecnica sia

organizzativa e di richieste di integrazione per l’operatività dell’Ente stesso”24.

Identifica la disciplina che si occupa di studiare come descrivere la struttura di

un'organizzazione, i suoi processi operativi, i sistemi informativi a supporto, i flussi

informativi, le tecnologie utilizzate e i suoi obiettivi.

L’EA definisce i prodotti ed i servizi ICT che devono essere utilizzati in modo da:

o Assicurare la compatibilità dei sistemi e degli applicativi;

o Semplificare la gestione della complessità e dell’eterogeneità dei sistemi stessi;

o Salvaguardare gli investimenti in ICT già effettuati;

o Permettere uno sviluppo controllato e congruente del piano architetturale in

modo coerente con gli obiettivi dell’organizzazione.

Bisogna sottolineare che l’EA deve occuparsi, oltre che della definizione degli

standard tecnici e della realizzazione del portafoglio applicativo, anche di logiche,

23

Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, Strategic Sourcing “Competenze e ruoli critici per la

Direzione ICT: il Supply Manager” 24

Bozzetti M., “ICT Governance, che cosa è?”, Mondo Digitale, 2006

25

regolamenti e procedure per programmare le interazioni tra gli attori interni e

esterni che si approcciano al sistema informatico aziendale.

A livello generale si possono riconoscere tre macro-livelli che costituiscono l’EA:

infrastrutture, applicazioni e dati. Si possono identificare tre tipologie di architetture

su cui si basa il modello di business dell’impresa e, quindi, il funzionamento dei

processi e dell’organizzazione:

a) Architettura infrastrutturale: insieme delle infrastrutture di comunicazione e

delle piattaforme Hardware e Software per il funzionamento fisico e logico delle

diverse unità di business, delle diverse piattaforme e dei diversi sottosistemi

periferici.

b) Architettura applicativa: insieme di programmi applicativi operanti su diverse

piattaforme e relative informazioni multimediali trattate.

c) Modello funzionale: identifica l’operatività di un sistema a prescindere dalla sua

implementazione, per cui uno stesso modello funzionale può essere adottata a

seconda di diverse architetture infrastrutturali e applicative.

Fra i modelli funzionali adottati per descrivere l’EA il più comune è il modello dei

processi gestionali25 dove l’ipotesi di base afferma che l’architettura funzionale dei

sistemi di un’impresa rispecchia l’architettura dei suoi processi gestionali.

La modellazione dei processi gestionali può essere svolta a tre livelli di astrazione:

l’architettura aziendale mostra le classi di processi a cui partecipa una data impresa

e le relazioni tra esse, l’architettura di processo individua le attività di un dato

processo e le relazioni tra i processi stessi, evidenziandone le proprietà mentre

l’architettura delle attività esplora i contenuti della singola attività e delle relazioni

con le altre all’interno dello stesso processo o fra processi di diverso tipo.

Il compito dell’Enterprise Architecture è, quindi, quello di coordinare le diverse

parti per raggiungere la massimizzazione degli obiettivi tenendo conto della

complessità e della numerosità degli elementi chiave da gestire nei macro-livelli

individuati. La sua responsabilità risiede nel saper far convergere le informazioni sui

diversi macro-livelli per allineare tra di loro infrastrutture, processi e attività. Il

ruolo di tale profilo professionale sta acquisendo sempre più importanza data la

richiesta sempre maggiore di flessibilità organizzativa che viene richiesta alle

divisioni ICT.

25

Bracchi G., Francalanci C., Motta G., “Sistemi Informativi di Impresa”, McGraw-Hill, 2010

26

1.5 L’IMPORTANZA DELLE COMPETENZE ICT DI CARATTERE DIGITALE

ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE

Negli ultimi anni, all’interno delle aziende, il livello di sensibilità rispetto al ruolo

delle tecnologie digitali è aumentato notevolmente: Device mobili, social network,

Big Data e Analytics, servizi di Cloud Computing sono alcuni tra gli esempi delle sfide

poste dall’ecosistema digitale all’economia del nostro paese.

All’interno del programma di Management Academy for ICT26 istituito da MIP

Politecnico di Milano è stato analizzato il livello di interessamento rispetto al ruolo

delle tecnologie digitali in aziende di domanda e offerta di servizi IT da parte dei

principali decisori aziendali: vertice, line of business e direzione ICT.

Il 74% delle 38 aziende di domanda IT del campione si sono dimostrate sempre più

interessate all’innovazione digitale e richiedono maggior collaborazione e

contributo da parte della direzione ICT nei confronti del business, il 21% condivide

lo stesso livello di attrazione ma vorrebbero maggiori livelli di autonomia e di

disintermediazione dall’IT nelle scelte tecnologiche e solo il 5% guardano alle

tecnologie digitali come “roba da tecnici” preferendo adottare una certa distanza.

Il 50% delle 12 aziende di offerta IT del campione, invece, richiede maggior

collaborazione da parte della struttura ICT nei confronti delle LoB mentre l’altra

manifesta addirittura una richiesta di autonomia nelle scelte tecnologiche; hanno

anche riscontrato che le unità organizzative dei clienti mostrano un crescente

interesse e attenzione nei confronti delle opportunità offerte dalle tecnologie

digitali.

Questi dati danno conferma al fatto che la sensibilità nei confronti delle opportunità

digitali è sempre più diffusa presso i decisori sia dal lato business che dal lato della

funzione ICT, la quale si trova di fronte ad un processo di adeguamento a livello di

competenze e approccio per poter affrontare le sempre più continue evoluzioni

tecnologiche.

Le funzioni di business manifestano sempre di più il desiderio di maggior autonomia

nel campo de scelte tecnologiche IT dovuto all’espansione delle competenze IT al di

fuori della funzione ICT stessa. Per poter svolgere le proprie attività e poter

supportare l’organizzazione, infatti, le LoB necessitano sempre di più di risorse

umane aventi competenze IT legate non ad aspetti tecnici specifici ma ad ambiti più

soft (come, ad esempio, social collaboration e eLeadership) in modo tale da potersi

interfacciare al meglio con un contesto economico e lavorativo sempre più IT based.

26

Osservatorio School of Management del Politecnico di Milano, “L’economia è digitale o non è digitale: risultati dei

lavori 2013 della Management Academy for ICT Executives”

27

Si introduce così il concetto di competenze di digital innovation, legate ad aspetti IT

più “soft” che riguardano i concetti di comprensione e di utilizzo generale di

tecnologie ICT sempre più pervasive all’interno sia della sfera personale che di

quella professionale.

28

CAPITOLO II

ANALISI DELLE METODOLOGIE DI

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT E DEI

SISTEMI ICT DI SUPPORTO

Nel seguente capito riportano i risultati dell’analisi bibliografica condotta rispetto

alle metodologie di Human Capital Management e dei sistemi ICT di supporto ai

processi, considerando non solo il panorama nazionale ma anche a livello

internazionale. In prima istanza sono descritti i principali framework di riferimento

per la gestione delle competenze IT, identificati in: framework basati sulla

strutturazione di competenze ICT e sistemi per la definizione di ruoli professionali.

Nella seconda parte si presentano invece i principali framework di riferimento per la

gestione e la valutazione delle soft skill: framework sviluppati all’interno di contesti

nazionali il cui obiettivo è identificare le competenze soft per poter lavorare

all’interno un’organizzazione e sviluppare un modello che miri a potenziarle.

Nella parte conclusiva del capitolo si descrivono le principali soluzioni ICT per il

supporto dei processi di HCM offerte dal mercato. Sono state in particolare

identificate quattro soluzioni proposte da multinazionali di primaria importanza

nell’ambito dei sistemi gestionali che hanno recentemente assorbito aziende la cui

offerta era rivolta al mercato della gestione del personale.

29

2.1 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO PER LA GESTIONE DELLE

COMPETENZE IT

I principali framework analizzati sono:

1. e-CF: il modello individua 5 aree di eCompetence derivate dai processi di

business ICT (Plan, Build, Operate, Enable, Management) e i gruppi di

riferimento di competenze per ciascuna delle 40 competenze. Ad ogni e-

competence viene assegnato un livello di capacità (da e-1 a e-5) collegati con i

livelli dell’EQF (da 3 a 8). Identifica anche 23 profili di lavoro, ricavati da 6

famiglie, e ne definisce area e competenze.

2. EUCIP: si configura come un sistema di certificazione basatosi sulla definizione

di 21+1 profili, raggruppati in 7 gruppi professionali. Questi sono descritti da

3.000 unità elementari di conoscenza, raggruppate in 152 categorie che sono

organizzate in 18 macrocategorie e in 3 aree (Plan, Build, Operate).

3. SFIA©: identifica 96 competenze raggruppate in 6 categorie e 19

sottocategorie. Vengono definiti 7 livelli di responsabilità e quali livelli la

specifica competenza copre (ogni livello di responsabilità viene descritto in

base a quattro parametri). Si configura come un modello complesso e, per tale

motivo, sono stati sviluppati framework più semplici ma che adottano la stessa

logica di procedimento.

4. CIGREF: si limita a fornire una nomenclatura dei profili IT organizzati in 7

famiglie, definite in base alle attività svolte dalla funzione IT. Per ogni profilo

vengono descritti: mission, attività significative, competenze (utilizzando il

framework e-CF), deliverable.

5. AITTS: definizione dei profili di carriera raggruppati in 6 gruppi funzionali in

base alle attività svolte dalla funzione IT.

6. eSkill UK: permette di valutare le competenze IT individuando 8 discipline

descritte da sotto-discipline le quali sono valutate in base al grado di possesso

detenuto dal dipendente.

2.1.1 E-CF: EUROPEAN E-COMPETENCE FRAMEWORK

L’European e-Competence Framework (e-CF) è un framework, europeo, di

riferimento delle competenze ICT; può essere usato da aziende ICT della domanda e

dell’offerta, professionisti ICT, managers e dipartimenti delle Risorse Umane,

Pubblica Amministrazione, soggetti del mondo della formazione e partner sociali.

30

Esperti europei sulla gestione dell’ICT e delle Risorse Umane si sono ritrovati

nell’ambito del CEN Workshop on ICT Skills per sviluppare il suddetto framework. Lo

scopo è stato quello di mettere a disposizione una piattaforma di discussione e

lavoro per creare soluzioni di lungo periodo in grado di sviluppare risorse umane e

competenze dell’Information and Communication Technology (ICT) per la comunità

Europea. Gli attori interessati sono stati: rappresentanti dell’industria ICT,

organizzazioni di formazione professionale pubbliche, partner sociali, attori e

stakeholders provenienti dal mondo del business, della politica e della formazione e

altre istituzioni.27

Una prima versione dell’e-CF venne pubblicata nel 2008, seguita dalla versione 2.0

nel 2010; la versione a cui si farà riferimento nel seguito è la versione 3.0.

L’European e-Competence Framework è strutturato in quattro dimensioni, ognuna

delle quali riflette differenti livelli di requisiti di business e di pianificazione delle

Risorse Umane e integra linee guida per la definizione dei livelli di abilità

lavorative.

Le dimensioni sono:

Dimensione 1: le 5 aree di e-Competence

Consistono in cinque aree di e-Competence, le quali riprendono gli stessi nomi dai

processi di business ICT da cui derivano:

o Plan (pianificare);

o Build (realizzare);

o Operate (operare);

o Enable (abilitare);

o Manage (gestire).

Plan e Enable rappresentano le aree strategiche per le aziende che concepiscono,

decidono, progettano e realizzano prodotti, servizi, azioni e politiche. Build e Run

forniscono i sotto-processi operativi con i quali le aziende agiscono e dove si

esprimono maggiormente le competenze di tipo tecnologico. Infine, Manage

rappresenta l’agire quotidiano delle aziende per amministrare e migliorare il

proprio business.

27 Fonti: European eCompetence framework, versione 2.0, CWA parte 1 settembre 2010

31

Dimensione 2: insieme di e-Competences di riferimento per ciascuna area

L’insieme di queste quaranta competenze costituisce il punto focale del framework.

Queste competenze non sono basate su un settore specifico: possono, infatti, essere

applicate a qualsiasi settore di business poiché rappresentano i bisogni dell’azienda.

Dimensione 3: Livelli di Capacità per ciascuna e-Competence

Sono articolati in Livello di e-Competence da e-1 a e-5 messi in relazione con i livelli

EQF (European Qualification Framework) da 3 a 8.

EQF è un sistema che permette di confrontare i livelli delle qualifiche dei cittadini

dei paesi europei. A partire dal 14 febbraio 2008 per ogni qualifica rilasciata

in Europa può essere identificato il corrispondente livello di EQF; questo permette

di confrontare qualifiche acquisite in diversi paesi.

Livello eCF Correlato livello EQF

e-5 8

e-4 7

e-3 6

e-2 4 e 5

e-1 3

Tabella 5 I cinque livelli di e-Competence dell’e-CF e la relazione con i livelli 3-8 di EQF

Dimensione 4: Esempi di knowledge e skills

In relazione alla dimensione 2 del framework (quella delle e-Competences), questi

esempi ne descrivono il contesto, aggiungendo valore al framework senza

esaustività. Possono essere utili nel definire precisi e specifici output che devono

essere stimati nei programmi di valutazione aziendali.

Le componenti di questa dimensione si riferiscono alla dimensione 2 ma non sono

collegati a livelli specifici di competenze della dimensione 3, anche se quest’ultima è

utilizzata per verificare l’applicabilità della conoscenza e delle competenze

identificate.28

28

www.ecompetences.eu, CWA 16234

http://it.wikipedia.org/wiki/2008

http://it.wikipedia.org/wiki/Europa

http://www.ecompetences.eu/

32

Tabella 6 Visione d'insieme di e-CF 3.0

33

I profili professionali

Il workshop CEN ICT Skills ha creato anche un CWA (CEN Workshop Agreement) che

identifica dei profili ICT rappresentativi in grado di coprire tutti i processi di

business ICT. I profili sono strutturati in sei principali famiglie di profili ICT.

Le famiglie considerate e i relativi 23 profili sono:

1. Business management

1.1. Business information manager;

1.2. CIO;

1.3. ICT operation manager.

2. Technical management

2.1. Quality assurance manager;

2.2. ICT security manager;

2.3. Project manager;

2.4. Service manager.

3. Design

3.1. Business analyst;

3.2. Systems analyst;

3.3. Enterprise architect;

3.4. System architect.

4. Sviluppo

4.1. Developer;

4.2. Digital media specialist;

4.3. Test specialist.

5. Service e operation

5.1. Database administrator;

5.2. Systems administrator;

5.3. Network specialist;

5.4. Technical specialist;

5.5. Service desk agent.

34

6. Supporto

6.1. Account manager;

6.2. ICT trainer;

6.3. ICT security specialist;

6.4. ICT consultant.

Figura 9 Albero della famiglia dei profili ICT europeo

I 23 profili così costruiti e definiti si combinano con le e-competence del framework

e-CF, fornendo così una base per lo sviluppo di profili su misura che possono essere

definiti da attori del settore europeo ICT in contesti specifici e con un più alto livello

di granularità. Per aggiungere valore, questo “scheletro” di profili ICT deve essere

adattato all’ambiente dei dipendenti e non il contrario.

I 23 profili ricoprono tutto l’insieme dei processi di business ICT, collegandosi alla

prima dimensione del e-CF.

35

Figura 10 Correlazione tra business process ICT e profili professionali

Per supportare la costruzione della famiglia dei profili ICT è stato sviluppato un

metodo derivante dall’e-CF e dall’esperienza pratica degli esperti del settore.

La descrizione dei profili europei ICT si basa su due concetti fondamentali:

o e-CF: identificazione delle e-competence per differenziare meglio i profili;

o Outcomes/deliverables: un profilo ICT è definito da una lista di Deliverable

(risultato predefinito di un task in un contesto di lavoro).

Per ogni profilo, vengono date le seguenti informazioni:

o Nome: nome del profilo;

o Summary statement: indica lo scopo principale del profilo;

o Mission statement: descrive la razionalità del profilo;

o Lista di deliverable: lista di deliverable che devono essere eseguite dal profilo

professionale;

o Lista di compiti tipici: elenco dei compiti tipici che devono essere performati

dal profilo;

o Lista di e-competence (dall’e-CF) necessarie: elenco delle competenze del

framework eCF che il determinato profilo deve possedere per poter svolgere

il proprio lavoro;

o KPI: Key Performance Indicator forniti come “fonte di ispirazione” per poter

sviluppare altri indicatori in grado di misurare le performance del compito e

i relativi output.29

29

European ICT professiona profile, CWA 16458

36

Figura 11 Esempio di descrizione di un profilo professionale nel framework eCF

2.1.2 EUCIP: EUROPEAN CERTIFICATION OF INFORMATICS PROFESSIONALS

EUCIP (European Certification of Informatics Professionals) è un sistema completo

di servizi e certificazioni, uno standard di riferimento nei mondi dell'informatica,

dell'impresa e della formazione.

Nato come sistema di certificazioni per i professionisti informatici, il sistema EUCIP

ha dimostrato di possedere le caratteristiche per potersi configurare come un

potente strumento di assessment delle competenze, utilizzabile sia a livello

individuale che aziendale.

EUCIP è stato elaborato da CEPIS (Council of European Professional Informatics

Societies) che, nel 1999, ha deciso di avviare un programma di Certificazioni

Europee di quelle competenze ICT ritenute indispensabili per esercitare la

professione di specialista ICT. A livello individuale, EUCIP permette

un'autovalutazione delle proprie competenze in grado di individuare (anche

37

automaticamente, tramite strumenti web appositi) il "profilo di prossimità", le

competenze mancanti/da acquisire rispetto ad esso o il "profilo obiettivo".

Lo standard EUCIP si basa su di un Syllabus (catalogo) costituito da 3.000 unità

elementari di conoscenza, riferite ad un ventaglio di 21+1 profili professionali che

raggruppano tutte le principali figure professionali operanti nell'ICT. Il +1 si

riferisce alla figura dell'IT Administrator: costituisce un profilo separato dagli altri

poiché corrisponde a quella figura professionale che dispone di un ampio spettro di

competenze operative sull'infrastruttura IT. Gli altri 21 profili sono caratterizzati da

un'area comune di saperi (il cerchio centrale) e da competenze differenziate.

Essi si possono raggruppare in 7 gruppi professionali:

1. Professionisti e responsabili di business (IT Business Managers & Professionals)

Responsabile di sistemi informativi (Information systems manager);

Revisore di sistemi informativi (Information systems auditor);

Responsabile commerciale (Client manager).

2. Consulenti di soluzione (Solution Consultants)

Consulente per la vendita e l'applicazione di tecnologie informatiche (Sales &

application consultant);

Consulente di soluzioni aziendali (Enterprise solutions consultant);

Consulente di logistica e automazione (Logistics & automation consultant).

3. Promotori dell'innovazione e dell'e-business (e-Business & Innovation Agents)

Analista di business (Business analyst);

Capoprogetto di sistemi informativi (Information systems project manager);

Analista di sistemi informativi (Information systems analyst).

4. Progettisti software (Software Designers)

Analista programmatore (Software developer);

Tecnico di collaudo e di manutenzione dei sistemi (Systems integration &

testing engineer);

Esperto di applicazioni web e multimediali (Web & multimedia master).

5. Consulenti tecnici (Technical Advisers)

Progettista di sistemi informatici (IT systems architect);

Progettista delle telecomunicazioni (Telecommunication architect);

http://it.wikipedia.org/wiki/Catalogo

http://it.wikipedia.org/wiki/ICT

http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=IT_Administrator&action=edit&redlink=1

38

Consulente per la sicurezza (Security adviser).

6. Responsabili operativi (Operational Managers)

Responsabile di basi di dati (Data base manager);

Responsabile di rete (Network manager);

Responsabile della configurazione e del centro dati (Data centre &

configuration manager).

7. Specialisti di servizi di supporto (Service Support Specialists)

Sistemista multipiattaforma (X-Systems engineer);

Supervisore di un centro di assistenza (Help desk supervisor);

Formatore IT (IT trainer).

L’immagine seguente sintetizza la profilazione EUCIP.

Figura 12 Cono dei profili di EUCIP

Il sillabus EUCIP Core

Il sillabus EUCIP Core dettaglia le competenze che dovrebbero essere possedute da

tutti i professionisti ICT che operano in ambiti organizzativi complessi, qualunque

sia il loro profilo professionale. Il sillabo abbraccia le 3 aree di conoscenza connesse

alle fasi del ciclo di vita di un sistema informativo: pianificazione (Plan), sviluppo

(Build) ed esercizio (Operate).

Le competenze previste dal sillabus costituiscono il riferimento per progettare

percorsi formativi efficaci e si configurano come il punto di partenza dalle quali sono

stati elaborati i test di certificazione EUCIP Core. Sono state identificate 3.000 unità

39

elementari di conoscenza raggruppate in 152 categorie, a loro volta organizzate in

18 macro-categorie ed in 3 aree; di seguito elencheremo queste ultime due

suddivisioni.

1. Pianificazione (Plan)

A.1 Le organizzazioni e il loro impiego dell'IT (Organisations and their Use

of IT);

A.2 Gestione delle tecnologie informatiche (Management of IT);

A.3 Misurazione del valore dell'IT (Measuring the Value of IT);

A.4 L'economia globale della rete (The Global Networked Economy);

A.5 Gestione di progetto (Project Management);

A.6 Collaborazione e comunicazione (Presentation and Communication

Techniques);

A.7 Aspetti legali ed etica professionale (Legal and Ethical Issues).

2. Realizzazione (Build)

B.1 Processo e metodi per lo sviluppo dei sistemi (Systems Development

Process and Methods);

B.2 Gestione dei dati e basi di dati (Data Management and Databases);

B.3 Programmazione (Programming);

B.4 Interfaccia utente e programmazione web (User Interface and Web

Design).

3. Esercizio (Operate)

C.1 Componenti e architetture di elaborazione (Computing Components

and Architecture);

C.2 Sistemi operativi (Operating Systems);

C.3 Comunicazione e reti (Communications and Networks);

C.4 Servizi di rete (Network Services);

C.5 Sistemi di elaborazione mobili e senza fili (Wireless and Mobile

Computing);

C.6 Gestione di reti (Network Management);

C.7 Erogazione di servizi di supporto (Service Delivery and Support).

40

Ogni profilo è descritto da un documento che definisce l'insieme delle competenze

richieste al candidato; sono previsti cinque gradi di approfondimento (Extraneous,

Introductory, Incisive, Deep, Major) e per ogni singolo argomento viene stabilito il

livello minimo necessario per conseguire la certificazione.

2.1.3 SFIA©: SKILL FRAMEWORK FOR THE INFORMATION AGE

SFIA Foundation, nel 2000, ha lanciato lo Skill Framework for the Information Age,

SFIA, come punto di riferimento per la definizione delle competenze della funzione

IT a seconda di: area, responsabilità ed esperienza necessaria a ricoprire uno

specifico ruolo.

L’obiettivo principale è poter distinguere chiaramente le competenze professionali

da quelle tecniche, mantenendo il focus su aspetti specifici della gestione dei Sistemi

Informativi. Il frame work prevede una mappatura delle skill in una tavola a due

dimensioni, etichettando ogni competenza con una categoria e un livello di

responsabilità.

In totale permette di mappare 96 skill elencate in figura 14 e 15 e così suddivise:

a) Categorie e sottocategorie

Le competenze sono raggruppate in categorie e sottocategorie. In totale ci sono

6 categorie che fanno riferimento alle caratteristiche dell’IT e 19 sottocategorie,

così raggruppate:

1. Strategia e architettura

1.1. Strategie di informazione

1.2. Consulenza e orientamento

1.3. Pianificazione e strategia aziendale

1.4. Strategia tecnica e pianificazione

2. Cambiamento aziendale

2.1. Implementazione del cambiamento aziendale

2.2. Gestione del cambiamento aziendale

2.3. Gestione delle relazioni

2.4. Gestione delle skill

3. Sviluppo e implementazioni di soluzioni

3.1. Sviluppo di sistemi

3.2. Fattori umani

3.3. Installazione e integrazione

4. Gestione dei servizi

41

4.1. Strategia dei servizi

4.2. Progettazione dei servizi

4.3. Transizione dei servizi

4.4. Operazione dei servizi

5. Ottenere e gestire supporto

5.1. Supply management

5.2. Qualità e conformazione

6. Interfaccia con il cliente

6.1. Vendite e marketing

6.2. Supporto al cliente

b) Skill

Elenco delle competenze. Ad esempio, per la categoria “strategy and

architecture”, nella sottocategoria “information strategy” troviamo le seguenti

competenze: IT governance, Information management, information system

coordination, information security, information assurance, information

analysis, information content publishing.

Sono state raggruppate nel frame work per categoria e sotto-categoria per

aiutare a identificare i profili di lavoro; come già detto sono, in totale, 96

competenze. Per ogni skill viene fornito: nome, codice (abbreviazione),

descrizione generale e una specifica in base ad ogni livello di responsabilità.

c) Definizione dei livelli di responsabilità

Indica il livello gerarchico a cui si trova il profilo che deve possedere quella

determinata competenza. Disposti in modalità di responsabilità crescente,

possono essere: Follow, Assist, Apply, Enable, Ensure/advise, Initiate/influence,

Set strategy, inspire, mobilise.

Il livello 1 è il livello più “junior” mentre il livello 7 è quello più “senior”.

Ogni livello precedente viene descritto secondo quattro parametri: Autonomia,

Influenza, Complessità, Business skill richieste.

Da una prospettiva di servizi professionali, i livelli di responsabilità da 3 a 7

possono essere visti come l’equivalente dei livelli gerarchici più alti, cioè:

associate professional, professional, senior professional, lead professional e

principal professional rispettivamente.

In figura sono elencate tutte e 96 competenze con relative categorie,

sottocategorie, codice e livelli di responsabilità.

42

Figura 13 Visione di insieme di SFIA© (parte 1)

43

Figura 14 Visione di insieme di SFIA© (parte 2)

Ognuno di questi livelli con ogni skill ha una breve descrizione dei compiti tipici del

ruolo specifico (in totale abbiamo 263 task dettagliati).

Questo framework viene considerato, in generale, abbastanza complesso per cui si

sono sviluppati altri modelli più semplici, come ad esempio il Government IT

Profession Competency And Skill Frame Work.

44

Il framework The Government IT Profession Competency And Skills Framework si

pone come modello alla base della Government ICT Capability Strategy e alla sua

implementazione pratica, definendone i profili professionali. Esso fornisce a tutte le

aziende ICT della pubblica amministrazione un linguaggio comune per descrivere le

competenze e gli attributi di un professionista dell’ICT, un consistente approccio

all’identificazione delle competenze, al recruitment, alla gestione delle performance

e alla pianificazione della forza lavoro perpendicolarmente alla professione.

Il quadro delle competenze in figura descrive i gruppi di competenze che esistono

all’interno della professione ICT del settore pubblico al giorno d’oggi secondo questo

framework, in relazione al grado di seniority espresso nell’asse verticale.

Figura 15 Visione di sintesi del framework The government IT Profession competency and skill

Le sei colonne corrispondono alle 6 categorie del framework SFIA©: Strategia e

architettura, Cambiamento aziendale, Sviluppo e implementazione di soluzioni,

Gestione dei servizi, Ottenere e gestire supporto, Interfaccia con il cliente.

Al di sopra di esse, però, troviamo due categorie (Enterprise Strategy e Delivery

Management) che corrispondono a due gruppi di competenze senior: infatti, ci si

aspetta che sviluppino un range di skill più ampio rispetto alle sei colonne.

Il framework rispecchia direttamente il modello di SFIA© e descrive le competenze

tecniche e specialistiche richieste in ogni competence group e attraverso ogni livello.

2.1.4 CIGREF: CLUB INFORMATIQUE DES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES

CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises), fondato nel 1970, si

configura come un network per le grandi imprese francesi; la sua mission è

promuovere la Digital Culture come fonte di innovazione e di performance.

45

CIGREF ha definito una nomenclatura dei ruoli ICT la quale rappresenta un

riassunto dei principali obiettivi, attività e compiti dei profili ICT, il tipico percorso

di carriera e i trend dei cambiamenti nelle funzioni.

Nel 2005 sono state integrate le competenze dell’e-CF all’interno della sua

nomenclatura dei ruoli.

Il set dei profili è organizzato in sette famiglie:

1. Guida, organizzazione e gestione dei cambiamenti nei SI

Ruoli che assicurano l’organizzazione e la consistenza dei SI con orientamento

strategico.

Comprende i ruoli di: Information System Consultant, Functional Architect,

Business Information System Manager, Applications Manager, Internal

Costumer Manager.

2. Project management

Comprende i ruoli di: Capo del progetto, Business Project Manager, IT Project

Manager.

3. Application lifecycle

Si riferisce ad aspetti tecnici e applicativi dei progetti. Non si occupano

dell’organizzazione ma lavorano sull’integrazione, sul design e sulla

manutenzione delle soluzioni IT.

Comprende i ruoli di: Application Domain Manager, programmer, test Manager,

Applications Architect, Software Configuration Officer.

4. Disponibilità e supporto in-service delle infrastrutture

Fa riferimento a infrastrutture e supporto interno.

Comprende i ruoli di: Backoffice Technician, Desktop Technician, Network e

Telecom Technician, Network/Tools/Systems Administrator, Database

Administrator, Production Systems Integrator, Operations Controller, Operating

Systems Expert, Network & Telecom Expert, Technical Architect.

5. User support e assistenza

Si riferisce ad assistenza e supervisione.

Comprende i ruoli di: User Liaison Office, Help Desk Technician.

6. Metodi, qualità e supporto di sicurezza

Comprende i ruoli di: Security/Quality/Tools and Methods Expert, Contract

Manager, Chief Information Security Officer (CISO).

46

7. Operational management

Comprende le responsabilità di gestione delle risorse umane

Comprende i ruoli di: Chief Information Officer, IT Entity Manager, Heads of

Telecom, Head of Operations, Head of Studies & Development.

Ogni famiglia consiste in un insieme di schede, ognuna delle quali presenta: il titolo

del ruolo, la sua missione, una descrizione delle attività più significative, una lista di

competenze, trend e fattori che influenzano il ruolo e le deliverable che ci si aspetta

siano prodotte da quel profilo.

Con la nomenclatura del 2009 sono state aggiunte le competenze dell’e-CF.

Le tabelle seguenti riassumono la distribuzione delle competenze dell’e-CF tra i ruoli

della nomenclatura.

Figura 16 Distribuzione delle competenze di eCF tra i ruoli della nomenclatura CIGREF (parte 1)

47

Figura 17 Distribuzione delle competenze di eCF tra i ruoli della nomenclatura CIGREF (parte 2)

2.1.5 AITTIS: ADVANCED IT TRAINING SYSTEM

AITTIS sta per Advanced IT Training System e identifica il sistema tedesco di training

e formazione nell’ambito IT.

Di particolare importanza è il contributo dato nella definizione dei profili di carriera,

fatto per dare trasparenza nelle attività di lavoro e nelle competenze richieste, per

definire standard di qualificazione e per assicurarne qualità.

Il framework può essere interpretato come una piramide:

o Alla base troviamo 29 profili professionali di specialisti ICT suddivisi in base a 6

gruppi funzionali;

o In mezzo 4 profili di operative professional (livello Bachelor);

o In cima troneggiano 2 profili di strategic professionals (livello Master).

Per ognuno dei sei gruppi funzionali alla base della piramide, vengono elencati di

seguito tutti i profili professionali compresi:

Software Developers

1. IT System Analyst, IT System Developer, Software Developer, Database

Developer, User Interface Developer, Multimedia Developer.

48

Solutions Developer

2. Business Systems Advisor, eMarketing Developer, eLogistic Developer,

Knowledge Management, System Developer, IT Security Coordinator,

Network Developer.

Solutions Adiministrator

3. Network Administrator, IT System Administrator, Database Administrator,

Web Administrator, Business Systems, Administrator.

Coordinators

4. IT Project Coordinator, IT Cofiguration, IT Quality Management, Coordinator,

IT Test Coordinator, IT Tecnica Writer.

Technicians

5. Industrial IT System, Technician Security Technician, Component

Technician.

Product And Client Advisor

6. IT Service Advisor, IT Trainer, IT Product Coordinator, IT Sales Advisor.

I profili di lavoro vengono definiti in base ad un’analisi dei ruoli in aziende di

differenti settori, di diverse dimensioni e forme organizzative.

Le assunzioni fatte sono di tipo teorico e sistematico: indipendenza dai product

cycles di breve periodo, visione olistica dei profili di lavoro, competenze definite nei

profili e nei gruppi funzionali.

Figura 18 Visione di sintesi del framework AITTS

49

2.1.6 ESKILL UK

eSkill Uk si configura come un progetto inglese il cui scopo è quello di diffondere le

competenze IT chiave per poter procedere nello sviluppo tecnologico; si rivolge sia

alle aziende che ai singoli individui.

Con IT Professional Profile l’individuo può creare un CV incentrato sulle competenze

IT. I passi per poter completare il proprio profilo sono tre:

1. Selezione dell’area di competenze e ricerca tra l’elenco delle competenze

disponibili quelle possedute dall’individuo;

2. Caricamento di certificati, qualificazioni e attestati relativi a esperienze, corsi di

formazione e conoscenza delle tecnologie.

3. Registrazione e possibilità di aggiornare il CV e di condividerlo con altri utenti.

Questo strumento permette di valutare le competenze IT avendo un benchmark

chiamato IT Professional Standards 4.0, rispetto alle seguenti aree di competenza.

1. Architettura, analisi e progettazione

Competenze: System Architecture, Data Analysis, Human Needs Analysis,

System Analysis, Data Design, Human Computer Interaction/Interface (HCI)

Design, System Design, IT/Technology Infrastructure Design And Planning.

2. Cambiamento aziendale

Competenze: Business Analysis, Business Process Design And Improvement,

Change Management, Organizational Design, Benefits Realisation, Consultancy,

Requirments Engineering, Modelling Business And Data, Enterprise Analysis.

3. Gestione delle informazioni e sicurezza

Competenze: Information Management, Information Governance, Risk

Assessment And Management, Secure Development And Security Architecture,

Information Security Testing And Information Assurance Methodologies, Secure

Operations Management, Service Delivery And Vulnerability Assessment,

Incident Management, Investigation And Digital Forensics, Information Security

Audit, IT Disaster Recovery.

4. IT Project Management

Competenze: Project Inception And Scope Management, Project Planning And

Scheduling, Project Execution Management And Control, Project Completion,

Project Risk Management, Project Quality Management, Project Infrastructure

And Configuration Management, Project Resource Management, Project

Financial Management.

5. Gestione e consegna del servizio IT

50

Competenze: IT/Technology Service Operations And Event Management,

IT/Technology Service Help Desk And Incident Management, IT/Technology

Problem Management, IT Application Management/Support, IT/Technology

Management And Support, Availability Management, IT/Technology Capacity

Management, Change And Release Management, IT/Technology Capacity

Management, Change And Release Management, IT/Technology Service

Catalogue And/Or Service Level Management, IT/Technology Asset And

Configuration Management, Supplier Management, Technical Evaluation,

Relationship Management.

6. Vendite e marketing

Competenze: Business Development, Market Research, Marketing Operations

Communications, Sales Operations And Management.

7. Sviluppo e implementazione di soluzioni

Competenze: System Development, Software Development, IT/Technology

Solution Testing, System Integration, IT/Technology Systems Installation,

Software Development Process Improvement.

8. Competenze trasferibili

Competenze: Personal Competencies, Business Competencies, Leadership

Competencies.

Ogni sottocategoria viene valutata in base a differenti livelli.

2.1.7 ISFOL: ISTITUTO PER LO SVILUPPO DELLA FORMAZIONE PROFESSIONALE

DEI LAVORATORI

ISFOL è l’acronimo di “Istituto per lo Sviluppo della FOrmazione professionale dei

Lavoratori”; opera nel campo della formazione, del lavoro e delle politiche sociali, al

fine di contribuire alla crescita dell'occupazione, al miglioramento delle risorse

umane, all’inclusione sociale e allo sviluppo locale.

ISFOL svolge e promuove attività di studio, ricerca, sperimentazione,

documentazione, informazione e valutazione. Inoltre fornisce supporto tecnico-

scientifico allo Stato, alle Regioni e agli Enti locali.

ISFOL fa parte del SIstema STAtistico Nazionale (SISTAN) e collabora con gli

organismi e le istituzioni comunitarie.

In particolare svolge il ruolo di assistenza metodologica e scientifica per le azioni di

sistema del Fondo sociale europeo.

51

Il sito di riferimento è Orientaonline.isfol.it che si configura come una banca dati con

informazioni per il lavoro, comprendente ampie schede professionali e una guida ai

percorsi formativi istituiti dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali.

La ricerca può avvenire in base a 3 raggruppamenti in modo da facilitare il processo:

o Aree di interesse: Insegnare, educare, Riparare, fare manutenzione, Avere a

che fare con le persone, Lavorare con le nuove tecnologie, eccetera;

o Aree occupazionali, a loro volta suddivise in base ai macro settori:

1. Trasversali: Amministrazione e finanza, Segreteria e lavori di ufficio,

Commercio e marketing, Progettazione, R&S, eccetera;

1. Produzione: Metalmeccanica; Elettricità e elettronica, Chimica, Ceramica,

vetro, materiali da costruzione; eccetera;

2. Servizi: Servizi finanziari e assicurativi, Trasporti, Telecomunicazioni,

Grafica ed editoria, eccetera.

o Percorsi di laurea: Architettura, Beni culturali, Biologia, Biotecnologie,

Biotecnologia, Economia, eccetera.

A differenza degli altri framework, ISFOL si limita a descrivere i profili professionali

e le competenze detenute in maniera abbastanza generica; si configura, più che altro,

come strumento di inquadratura generale in grado di fornire informazioni

necessarie ai cittadini (e non, quindi, alle aziende) interessati alla possibile carriera

in quell’area.

Per ogni profilo vengono, quindi, elencati:

o Breve descrizione generale:

o Competenze a grandi linee;

o Formazione accademica e/o professionale;

o Possibili percorsi di carriera;

o Situazione di Lavoro;

o Tendenze Occupazionali;

o Figure Professionali Prossime.

Concentrando l’attenzione sui profili IT, questi comprendono: analista di sistema

Datawarehouse developer/Dataminer, E-learning manager, Esperto di IT Forensic,

Help desk manager, Programmatore informatico, Project manager, Security auditor,

System integrator, Tecnico informatico, Tecnico installatore e manutentore

hardware, Web developer.

52

2.2 ANALISI DEI FRAMEWORK DI RIFERIMENTO RELATIVI ALLE SOFT SKILLS

Nelle pagine seguenti verranno analizzati i framework standard più importanti

relativi alla gestione delle soft skills. Per soft skill si identificano tutte quelle

competenze associate ai tratti personali, alle competenze sociali, comunicative,

linguistiche, personali, relazionali o, più in generale, quelle caratteristiche tipiche

dell’individuo in quanto persona.

I modelli considerati sono:

1. LSS-Lifelong Soft Skills: identifica 18 soft skills e 8 gruppi di stakeholder che

ne influenzano lo sviluppo durante la crescita della persona.

2. ERF-European Reference Framework: delinea 8 competenze chiave, intese

come conoscenza, abilità e attitudini appropriate al contesto.

3. SCANS-Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills: il modello

parte dalla definizione del “workplace know how” per definire 4 competenze

chiave a cui si associano 3 elementi fondamentali.

4. KSNQ-Key Skill National Qualification: definisce 3 competenze chiave e 3

wider key skills.

5. ESP-Employability Skills Profile: individua 3 macro categorie di employability

skills.

6. ESF-Employability Skills framweork: il modello si divide in due parti. Nella

prima parte elenca i set di skills e conoscenza raggruppati sotto 3 skills cluster

mentre nella seconda individua 3 enabling factors.

2.2.1 LSS: LIFELONG SOFT SKILLS

Il framework Lifelong Soft Skills ideato da SEMCOG (SouthEast Michigan Council Of

Governments) e MAC (Metropolitan Affairs Coalition), organizzazioni statali

statunitensi che operano nella regione del Michigan, individua le competenze di base

e fondamentali per il successo sul posto di lavoro.

Si focalizza nell'identificazione dello sviluppo di capacità soft nel lungo periodo,

visto come uno sforzo necessario per la crescita professionale dei dipendenti e delle

aziende stesse.

L’obiettivo è quello di aumentare la consapevolezza di costruire un sistema

incrementale e comprensivo per sviluppare le soft skills.

53

Il framework è riassunto nella Talent Task Force, una matrice che permette di

identificare le figure che nel tempo hanno contribuito a creare le soft skills nel

diretto interessato.

Sono identificate 18 soft skills e 8 gruppi di stakeholders.

Le capacità sono raggruppate in tre macro-aree:

1. Caratteristiche Personali: proprietà tipiche della persona in questione (non

possono essere apprese, dipendono dalla sua personalità in quanto tale);

2. Competenze apprese durante gli studi accademici: nozioni scolastiche;

3. Life skills: qualità sviluppate durante la crescita.

I gruppi degli stakeholders individuano le persone fisiche, gli ambienti o i periodi

temporali alla base dello sviluppo di un individuo.

Essi sono:

1. Familiari: nucleo familiare;

2. Comunità: ambiente sociale;

3. Prima infanzia: periodo temporale che intercorre tra la nascita e la scuola

materna;

4. K 12: lasso di tempo tra scuola elementare e scuola media;

5. Scuola superiore;

6. Educazione adulta: certificazioni conseguite dopo le scuole superiori;

7. Sviluppo della forza lavoro: mondo del lavoro;

8. Datori di lavoro.

Figura 19 Talent Task force del framework Lifelong soft skills (parte 1)

54

Figura 20 Talent Task force del framework Lifelong soft skills (parte 2)

Ogni incrocio può assumere diversi valori tra i seguenti:

o T: training (formazione). Identifica il periodo in cui la soft skill specifica viene

appresa per la prima volta.

o R: reinforcement (rinforzo). La soft skill è già stata appresa a livello base, per

cui bisogna consolidarla.

o M: modeling (modellazione). Dopo la fase di consolidazione, si passa alla fase di

assimilazione con spirito critico.

o A: assessment (valutazione). In questo periodo temporale l’individuo è in grado

di auto valutare il possesso della specifica soft skill.

Queste quattro azioni mettono in relazione le soft skills e gli stakeholder in base al

grado di maturazione e di apprendimento che la persona ha nei confronti delle

capacità elencate.

Non sono incluse soft skills di alto livello come project management: gli ideatori

hanno pensato che i datori di lavoro includessero lo sviluppo di queste skills nel

training interno in base alle esigenze aziendali.

Il framework è stato sviluppato su richiesta di varie aziende, bisognose di un uno

schema di riferimento per poter sviluppare le soft skills.

2.2.2 ERF: EUROPEAN REFERENCE FRAMEWORK

L’European Reference Framework, ERF, commissionato dall’Unione Europea, si

focalizza sulle competenze chiave per poter apprendere nel lungo periodo; identifica

e definisce le abilità chiave e il knowledge di cui ognuno ha bisogno per lavoro,

soddisfazione personale, inclusione sociale e cittadinanza attiva.

55

Le competenze sono definite in questa sede alla stregua di una combinazione di

conoscenze, abilità e attitudini appropriate al contesto.

Il quadro di riferimento delinea otto competenze chiave:

1. Comunicazione nella madrelingua;

2. Comunicazione nelle lingue straniere;

3. Competenza matematica e competenze di base in scienza e tecnologia;

4. Competenza digitale;

5. Imparare a imparare;

6. Competenze sociali e civiche;

7. Spirito di iniziativa e imprenditorialità;

8. Consapevolezza ed espressione culturale.

2.2.3 SCANS: SECRETARY’S COMMISSION ON ACHIEVING NECESSARY SKILLS

Negli Stati Uniti, il “Report of the Secretary’s Commission on Achieving Necessary

Skills” (1991) ha definito il cosiddetto “workplace know how” che comprende un set

di quattro competenze chiave:

1. Risorse: tempo, denaro, materiali e facilities, risorse umane;

2. Interpersonali: partecipazione come membro di un team, insegnamento ad altri

di nuove skills, server client/custode, leadership, negoziazione, lavorare con

diversità;

3. Informazioni: come acquisirle e utilizzarle, organizzarle e mantenerle,

interpretarle e comunicarle, utilizzare computer per processarle.

4. Sistemi: capirli, monitorare e correggere performance, migliorare o progettare

sistemi, selezionare le tecnologie, applicare le tecnologie ai task, mantenere e

risolvere l’attrezzatura.

A queste quattro competenze si aggiungono tre elementi fondamentali:

a) Basic skills: leggere, scrivere, matematica/aritmetica, ascoltare, parlare;

b) Thinking skills: pensare creativamente, decision making, problem solving,

seeing things in the mind’s eye, sapere come imparare, ragionare;

c) Qualità personali: responsabilità, autostima, socialità, self management,

integrità/onestà.

56

2.2.4 KSNQ: KEY SKILL NATIONAL QUALIFICATION

In Gran Bretagna, negli ultimi 15 anni, si è assistito ad una serie di iniziative

politiche che hanno sostenuto lo sviluppo di competenze di employability per

giovani e disoccupati. Lo scopo è quello di incoraggiare gli studenti a sviluppare e

dimostrare le proprie capacità così come ad imparare a scegliere e applicare le

competenze in modi che siano adeguati al contesto particolare in cui vivono.

I due movimenti che si sono incaricati di sostenere queste iniziative sono stati:

1. Key Skills Development Movement;

2. Enterprising Skills Development/Education Movement.

In questo contesto è stato introdotto un framework di Key Skill National

Qualification che si è concentrato su :

a) Comunicazione efficace (tra cui abilità scritte);

b) Applicazione dei numeri (la capacità di lavorare con i numeri);

c) L'uso di tecnologie dell'informazione.

Sono state definite altre competenze, wider key skills, qui sotto elencate:

o Lavorare con gli altri: il modo con cui si lavora con gli altri per la pianificazione

e lo svolgimento di attività, per svolgere attività e raggiungere obiettivi

condivisi;

o Migliorare il proprio apprendimento e le prestazioni (come gestire

l’apprendimento personale e il proprio sviluppo di carriera);

o Problem solving: riconoscere i problemi e risolverli.

2.2.5 ESP: EMPLOYABILITY SKILLS PROFILE

Nei primi anni ’90, il Conference Board of Canada sviluppò l’Employability Skills

Profile che ha individuato le competenze accademiche, di gestione del personale e

del lavoro di squadra necessari, in misura diversa, in ogni lavoro.

Sono stati individuati tre grandi ambiti di employability:

1. Competenze accademiche;

2. Gestione personale;

3. Lavoro di squadra.

57

Dopo questa prima definizione, il Conference Board ha revisionato il lavoro e, nel

1992, ha pubblicato una nuova versione: “Essential Skills Project” contenente il

framework Employability skills 2000+ il quale raggruppava le competenze in tre

gruppi principali sviluppati dai tre precedenti:

o Capacità fondamentali: comunicare, gestire informazioni, utilizzare numeri,

pensare e risolvere problemi;

o Personal management skills: dimostrare attitudini e comportamenti positivi,

essere responsabile, adattabilità, apprendimento continuo e lavoro sicuro;

o Team work skills: lavorare con altri, partecipare in progetti e task.

2.2.6 ESF: EMPLOYABILITY SKILLS FRAMEWORK

In Australia, il Dipartimento dell’Educazione, del Lavoro e delle Relazioni con il

Posto di Lavoro (in inglese DEEWR) ha avviato un progetto il cui scopo è quello di

ricercare, sviluppare e implementare un framework intersettoriale nazionalmente

accettato per gestire le employability skills (definite come le capacità non tecniche

necessarie per partecipare efficacemente all’attività del workplace).

Il frame work si divide in due parti:

1. Set di skills e conoscenza, raggruppati sotto 3 skills cluster;

2. Set di enabling factors su cui la persona non può agire direttamente ma che

facilitano lo sviluppo e l’apprendimento delle employability skills.

Skill Clusters

1. Destreggiarsi nel mondo del lavoro

o Gestire carriera e vita lavorativa;

o Capire e lavorare con ruoli, diritti, responsabilità e protocolli;

o Gestire l’apprendimento personale.

2. Interagire con gli altri

o Capire ed essere capiti;

o Contribuire e collaborare;

o Capire, rispettare e utilizzare diverse prospettive;

o Negoziare outcomes e identificare e risolvere conflitti.

3. Eseguire il lavoro

58

o Adattare e applicare conoscenza precedente;

o Pianificare, organizzare e implementare;

o Prendere decisioni;

o Identificare, risolvere e anticipare problemi;

o Progettare, sviluppare e implementare nuove idee;

o Utilizzare tool e tecnologie;

o Gestire le informazioni.

Enabling Factors

o Supporto del workplace;

o Cultura e valori del workplace e personali;

o Fattori esterni.

Il progetto non si è ancora concluso: quella riportata sopra risulta essere solo la

conclusione di una fase iniziale che si svilupperà in maniera più approfondita nel

momento in cui il DEEWR avrà raccolto i dati da parte delle società che hanno

partecipato al progetto implementando il framework al loro interno.

2.3 ANALISI DELLE SOLUZIONI ICT DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Per poter individuare soluzioni ICT di mercato per lo Human Capital Management, è

stata effettuata una ricerca da fonti secondarie, con focus su soluzioni specifiche in

questo ambito (nell’ottica Best of Breed) presenti (in termini di offerta) sul mercato

italiano.

L’analisi si concentrerà quindi sull’offerta di quattro aziende principali, leader del

settore, tutte acquisite recentemente da multinazionali del settore IT in grado, così,

di integrare i servizi offerti all’interno delle loro piattaforme.

o Kenexa (IBM);

o SuccessFactors (SAP);

o Taleo (Oracle);

o Work.com (Salesforce).

59

2.3.1 L’OFFERTA DI IBM: KENEXA

Fondata nel 1987, Kenexa è una società di consulenza basata sull’integrazione di

contenuti, servizi e tecnologia nel mercato del talent management; l’azienda è stata

acquisita da IBM il 4 dicembre 2012 per 1,3 miliardi di dollari.

L’approccio di Kenexa è quello di offrire combinazioni uniche di tecnologie Cloud-

based e servizi di consulenza in grado di integrare persone e processi nelle aziende

clienti.

Uno dei punti forti di Kenexa è il competency management, approccio sistematico

dedicato al HCM che permette di allineare le performance individuali alla strategia e

agli obiettivi di business.

L’offerta di Kenexa comprende suite per ognuna delle seguente aree:

o Employment branding: espressione della cultura aziendale;

o Soluzioni e tecnologie per il recruiting: servizi, soluzioni e toolbox specifiche per

il reclutamento dei migliori talenti;

o Valutazione: sistemi di valutazione delle performance dei dipendenti;

o Compensazioni: informazioni, tools e soluzioni per il calcolo corretto degli

stipendi secondo strategia e cultura aziendali;

o Onboarding: processo di inserimento nel clima aziendale del nuovo assunto;

o Learning: strutturazione di percorsi di formazione in base alle esigenze

aziendali;

o Gestione delle performance: massimizzazione delle performance attraverso

allineamento, guida riconoscimenti, premi e coinvolgimento dei dipendenti;

o Soluzioni di leadership: misurazione della capacità di ogni dipendente attraverso

tre passi (definizione, misurazione e sviluppo);

o Employee engagement survey: strutturazione di questionari per poter misurare

il coinvolgimento dei dipendenti (o altre dimensioni di interesse);

o Soluzioni social (soprattutto per recruitment, CRM e media strategy);

o Soluzioni di government: soluzioni basate su tool, tecnologie e servizi per la

governance aziendale.

2.3.2 L’OFFERTA DI SAP: SUCCESSFACTORS

SuccessFactors è un’azienda multinazionale americana, fondata nel 2001; si occupa

di fornire soluzioni software di HCM basate sul modello Software As A Service (SaaS)

60

nel paradigma cloud. Queste soluzioni sono basate sui principi di Management By

Objectives-MBO (gestione per obiettivi).

Il 3 dicembre 2011, SAP e SuccessFactors annunciano la fusione di SAP America e

SuccessFactors per 3,4 miliardi di dollari; con questa strategia, SAP è in grado di

espandere e migliorare il suo modulo HR.

Le principali funzionalità sono:

o Revisioni e feeback;

o Piani di avvicendamento;

o Classificazione del gruppo;

o Pay-per-performance.

La nuova società offre, attualmente, moduli con caratteristiche specifiche in base alle

dimensioni dell’azienda, molte delle quali basate su tecnologia Cloud:

1. Enterprise (per aziende con più di 1,500 dipendenti)

o Core HR cloud

Suite di applicazioni per la gestione delle risorse umane (Employee

Central) e del libro paga (Employee Central Payroll).

o HR Analytics Cloud

Supporto all’analisi e alla pianificazione della forza lavoro per raggiungere

gli obiettivi aziendali.

o Performance Cloud

Soluzioni per: gestire i salari, valutare le performance dei dipendenti e il

raggiungimento degli obiettivi, gestire i piani di successione e di sviluppo;

o Learning Cloud

Gestione della formazione anche tramite strumenti social e eLearning,

possibilmente estendibile anche a partner, fornitori e clienti;

o Recruiting Cloud

Gestione del processo di recruitment (anche a livello di marketing

recruitment) e del conseguente period di inserimento;

o Social collaboration

SAP Jam: suite per poter collegare clienti, partner e lavoratori con

applicazioni, informazioni e processi per guidare i risultati nel social

network aziendale, nelle applicazioni e nel mobile.

61

2. Aziende di medie dimensioni (per aziende aventi dai 200 ai 1,500

dipendenti)

Applicazioni e soluzioni uguali alla soluzione Enterprise ma tarate ad una

dimensione minore. L’offerta, inoltre, è limitata alle seguenti aree: gestione

delle risorse umane, gestione delle performance e degli obiettivi, gestione dei

compensi, formazione, piani di successione e sviluppo, gestione del

reclutamento e SAP Jam.

3. Aziende di piccole dimensioni (per aziende con meno di 200 dipendenti)

L’offerta è ancora più limitata e riguarda: gestione delle performance e degli

obiettivi dei dipendenti, gestione dei compensi.

Oltre alla struttura in base alla grandezza dell’azienda, SuccessFactors offre suite

specifiche per aziende appartenenti ai seguenti settori: consumer goods, energia e

chimica, servizi finanziari, sanità, alta tecnologia, manifatturiero, distribuzione,

servizi, pubblica amministrazione e formazione, life sciences, non profit.

Queste soluzioni possiedono le stesse linee guida e gli stessi principi di quelle

elencate precedentemente ma sono state sviluppate e customizzate in base al

settore di riferimento.

2.3.3 L’OFFERTA DI ORACLE: TALEO

Taleo Corporation è un’azienda fornitrice di soluzioni di talent management basate

sulla tecnologia cloud che si focalizzano, principalmente, su: recruiting, gestione

delle performance, apprendimento e sviluppo e gestione dei compensi.

A luglio 2010, Taleo ha introdotto un approccio unificato chiamato Talent

Intelligence che consente ai manager di avere cruscotti in tempo reale dei candidati e

dello staff interno, integrando best practices e benchmarks a livello di settore.

L’11 Aprile 2012 Oracle annuncia il completamento dell’operazione di acquisizione

di Taleo che le permetterà di integrare soluzioni specifiche di HCM all’interno della

sua offerta.

Le principali funzionalità sono:

o Gestione del recruitment e del processo di assunzione;

o Gestione dei percorsi di formazione e di sviluppo del personale;

o Piani di carriera e successione;

o Performance Management e piani di compensazione/incentivazione.

62

L’offerta di Taleo, come SuccessFactors, offre suite con caratteristiche specifiche in

base alle dimensioni aziendali:

Oracle Taleo Enterprise Cloud Service (per aziende con più di 3,000

dipendenti)

o Recruiting: soluzioni (soprattutto social) a supporto della fase di reclutamento

di nuovi lavoratori;

o Onboarding: gestione del periodo di insediamento del neo assunto;

o Gestione delle performance;

o Goals management: allineamento del lavoro del dipendente con gli obiettivi

aziendali;

o Piani di successione e sviluppo;

o Formazione;

o Compensazioni.

Oracle Taleo Business Edition Cloud Service (per aziende con meno di 3,000

dipendenti)

Le soluzioni offerte, come per SuccessFactors, fanno riferimento agli stessi

strumenti ma calibrati in base alle dimensioni aziendali. L’offerta è più limitata e

riguarda le aree di: recruiting, onboarding (periodo di inserimento), gestione delle

performance, compensazioni, formazione.

2.3.4 L’OFFERTA DI SALESFORCE.COM: WORK.COM

Work.com nasce, in principio, come Rypple, una piattaforma di social performance

management basata su cloud-computing. L’obiettivo è quello di aiutare manager e

lavoratori a migliorare le performance lavorative attraverso allenamento continuo,

feedback in real time e identificazione con i valori aziendali.

L’azienda è stata fondata nel 2008 con l’intento di creare un modo semplice per

chiedere e ricevere feedback, in maniera anonima, in ambito lavorativo.

A Dicembre 2011, Saleforce.com annuncia la sua intenzione di acquistare Rypple, e

completa l’acquisizione nel 2012. In questa occasione il nome viene cambiato

(insieme al sito web) in Work.com e la piattaforma si specializza nella gestione delle

performance della forza vendita.

A differenza delle soluzioni precedenti, l’offerta di quest’azienda opera con una

logica diversa: non offre dei veri e propri applicativi ma una piattaforma social

63

configurata come un vero e proprio social network, dove diventano sempre più

fondamentali le componenti di relazione e comunicazione in un ambiente dove

construttura e accesso in mobilità sono fattori critici di successo.

Le soluzioni offerte da Work.com, integrabili con le altre soluzioni di SalesForce.com,

comprendono:

o Sales performance

Motivare la forza lavoro all’interno di Salesforce CRM, premi tramite

Amazon.com gift cards, integrazione con sales coaching.

o Sales coaching

Pipeline forecast più accurate, miglioramento di onboarding e sviluppo dei

talenti, amplificazione dei comportamenti vincenti in ambito vendita.

o Social performance management

Allineare i team con gli obiettivi aziendali, riconoscere e premiare i

comportamenti vincenti, gestire coaching, feedback e reclami in tempo reale,

visione generale delle performance individuali all’interno dell’organizzazione.

La società mette a disposizione funzionalità come expert-led webinars, social

performance playbook, blog informativi e articoli, office hours per rispondere a

domande live.

64

CAPITOLO III

OBIETTIVI E METODOLOGIA DEL

LAVORO

Nel seguente Capitolo viene presentata la modalità di lavoro seguita e gli obiettivi

del presente lavoro di tesi. Definito l’ambito di riferimento per la ricerca, si presenta

la modalità di lavoro che si declina in cinque fasi successive e direttamente collegate.

A partire dalla definizione del contesto di riferimento, dal punto di vista del

processo e dell’ambito funzionale, si è condotta l’analisi bibliografica descritta nel

dettaglio nel capitolo precedente e di cui si riporta una rilettura critica rispetto agli

aspetti di: modalità e livello di strutturazione dei framework di gestione delle

competenze IT e delle linee guida relative alla gestione e valutazione delle soft skills,

caratteristiche principali delll’offerta delle soluzioni ICT di mercato a supporto dei

processi di HCM. A partire dai risultati dell’analisi bibliografica è stato definito un

modello di riferimento che delinea il perimetro funzionale e i fattori critici di

successo rispetto ai quali è stata condotta la successiva indagine empirica su un

campione di 11 aziende dell’offerta e della domanda IT. L’indagine è stata condotta

secondo una modalità semi-strutturata facendo riferimento ad una griglia di

riferimento e i risultati delle interviste condotte sono state rielaborate.

65

3.1 L’AMBITO DI RICERCA E GLI OBIETTIVI DEL LAVORO

Negli ultimi anni le organizzazioni sono divenute sempre più knowledge intensive:

conoscenze, capacità, abilità e competenze detenute dal personale sono diventati dei

fattori sempre più rilevanti. Come conseguenza, si è dovuto passare ad una struttura

che apprende con continuità (learning organizations)30 al fine di poter accrescere la

conoscenza globale detenuta in azienda.

In questo contesto, i nuovi approcci alla gestione delle risorse umane, nella sua

evoluzione in Human Capital Management, si sono sempre più focalizzati sul

concetto di competenza più che posizione: l’attenzione si è spostata sugli strumenti

necessari a poter ricoprire un determinato ruolo in azienda, con un accezione

dinamica piuttosto che statica.

La competenza è una caratteristica che appartiene alla persona stessa ma è anche un

costrutto sociale in quanto un individuo è competente se detiene determinate abilità

e se gli altri riconoscono questa caratteristica. Questo concetto vale anche, e

soprattutto, in azienda: la “competenza” infatti appartiene anche all’organizzazione,

vista come una struttura sociale in crescita.

I nuovi paradigmi del mercato e del business stanno cambiando il modo di fare

business e i modelli organizzativi alla base. Nell’ultimo periodo si parla sempre

meno di competenze di tipo tecnico o manageriale. Si tende, piuttosto, a identificare

una competenza come una “capacità” costituita dalla “fusione” delle prime due

categorie con conoscenze specifiche, comportamenti e attitudini personali.

La competenza deve sempre essere contestualizzata in uno specifico ambito, fino ad

arrivare a parlare di specializzazione; essa stessa diventa la “capacità dimostrata di

applicare conoscenze, abilità e attitudini, per raggiungere risultati osservabili31”. Il

gap tra competenze della persona e competenze dell’azienda tende a ridursi, anche

grazie agli strumenti di gestione delle competenze, che sempre più aiutano le

organizzazioni a integrare in modo efficace le due componenti.

Non esiste un unico metodo corretto per poter trattare la gestione delle competenze

in azienda a livello generale in quanto ogni organizzazione è diversa dal punto di

vista del capitale umano; in generale, si possono ritrovare linee comuni legate al

processo in generale.

30 Pedler, M., Burgogyne, J. and Boydell, T. 1997. The Learning Company: A strategy for sustainable development. 2nd

Ed. London; McGraw-Hill.

31 European eCompetence framework, eCF

66

La domanda di ricerca alla base del presente lavoro di tesi consiste nel valutare il

livello di utilizzo e il livello di soddisfazione delle aziende rispetto ai framework che

definiscono competenze e profili professionali e ai sistemi e servizi messi a

disposizione dalle soluzioni ICT offerte sul mercato. La rilevazione dello stato

dell’arte è stata svolta tramite una indagine empirica svolta su aziende della

domanda e dell’offerta di servizi IT, a valle della quale sono state identificate da una

parte le principali barriere all’utilizzo di framework e sistemi e, dall’altra le

principalii opportunità offerte. Sulla base dello stato dell’arte si è proceduto con un

approfondimento con l’obiettivo di fornite linee guida di evoluzione nell’ambito

della gestione delle competenze ICT.

A valle di questo lavoro si è cercato di costruire delle linee guida in grado di aiutare

l’azienda a sviluppare un sistema di gestione di HCM evoluto e in linea con le

esigenze e la crescita dell’organizzazione stessa.

3.2 L’APPROCCIO SEGUITO NEL LAVORO

Per raggiungere l’obiettivo del lavoro di tesi e per rispondere alla domanda di

ricerca prima presentata si è svolto un lavoro che si declina in quattro fasi principali:

1. Definizione del contesto di riferimento e del perimetro di analisi,

2. Analisi bibliografica;

3. Rilevazione empirica;

4. Elaborazione e sintesi dei risultati.

Figura 21 Schema relativo alla metodologia utilizzata

Il punto di partenza del lavoro è stato la sistematizzazione del contesto di

riferimento, identificato nella funzione ICT all’interno della dimensione aziendale.

Dal punto di vista aziendale si è fatto riferimento al modello della catena del valore

di Porter (Michael Porter, 1985), il quale permette di descrivere la struttura di

un’organizzazione come un insieme limitato di processi. All’interno della catena del

valore aziendale si è considerato in particolare il processo di “Gestione delle risorse

umane” declinato, in quanto si fa riferimento a risorse che lavorano all’interno della

http://it.wikipedia.org/wiki/Organizzazione

67

funzione IT, rispetto al modello COBIT (Control OBjectives for Information and

related Technology), framework per la gestione del ICT creato nel 1992

dall'associazione americana degli auditor dei sistemi informativi (Information

Systems Audit and Control Association, ISACA) e dal IT Governance Institute (ITGI).

Partendo da questi principali modelli è stato quindi definito il processo di gestione

delle risorse umane e delle relative competenze nell’ambito di strutture IT.

La ricerca bibliografica approfondita nel capitolo II si è concentrata sullo studio di:

framework di gestione delle competenze IT, framework relativi alla gestione di soft

skill e soluzioni ICT di mercato del processo di HCM.

Si sono ricercati i framework standard di nuova generazione che si sono affermati

per il supporto al processo di gestione delle competenze IT e per la strutturazione di

profili professionali ICT .

I framework relativi alla gestione delle soft skill analizzati si riferiscono,

principalmente, a standard sviluppati da commissioni nazionali per uniformare i

percorsi di sviluppo delle competenze soft all’interno del perimetro dell’area

geografica considerata.

Per concludere questa seconda fase, si sono esaminate le principali soluzioni ICT

presenti sul mercato, individuate nell’offerta di quattro tra i principali player di

offerta IT: IBM, SAP, Oracle e Salesforce.com.

L’indagine della letteratura e dell’offerta di mercato ha permesso di inquadrare il

perimetro di riferimento della rilevazione empirica e i fattori critici di successo sui

quali approfondire la ricerca; è stato definito, quindi, un modello di riferimento,

(descritto nel paragrafo 3.5 Modello di riferimento per l’analisi empirica), che ha

permesso di indagare le modalità di gestione delle competenze ICT all’interno delle

aziende della domanda e dell’offerta di servizi IT che permettesse di condurre una

rilevazione quanto più strutturata e completa (alla luce del vasto contesto di

riferimento).

Con lo scopo di verificare la situazione attuale dell’utilizzo degli strumenti e dei

modelli analizzati, è stato attuato un ciclo di interviste presso aziende di domanda e

offerta IT. Le domande che sono state poste riguardano, oltre a quale tipo di

framework viene utilizzato in azienda, la gestione dei processi di: assunzione,

sviluppo di percorsi formativi e della carriera personale, gestione dei progetti e/o

dei servizi, evoluzione dell’organizzazione IT, sistema di supporto utilizzato e

interesse percepito nei confronti della tematica.

Dopo aver analizzato gli scostamenti presenti tra la trattazione teorica e lo stato

dell’arte attuale, si è strutturato uno schema contenente linee guida con lo scopo di

http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Information_Systems_Audit_and_Control_Association&action=edit&redlink=1

http://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Information_Systems_Audit_and_Control_Association&action=edit&redlink=1

68

indirizzare le aziende ad una gestione efficiente e informatizzata del processo di

HCM.

3.3 LA DEFINIZIONE DEL CONTESTO DI RIFERIMENTO

Come punto di partenza per la definizione del contesto di riferimento è stato

analizzato il modello dei processi aziendali della catena del valore di Porter (1985)

tramite cui è possibile individuare:

o 5 processi primari definiti come processi che contribuiscono direttamente alla

creazione di output: logistica in entrata, operations, logistica in uscita,

marketing e vendite, servizi;

o 4 processi di supporto definiti come processi che non contribuiscono

direttamente alla creazione dell'output ma sono necessari alla sua

realizzazione: infrastruttura dell’impresa, gestione delle risorse umane,

sviluppo della tecnologia e rifornimenti.

Figura 22 La catena del valore di Porter

Lo schema riportato sopra si è ampliato e sviluppato in base all’evoluzione

dell’organizzazione aziendale nel tempo, portando all’aggiunta di nuovi processi (sia

primari che di supporto).

La gestione delle risorse umane, più comunemente indicata come Human Resource

(HR), si configura come processo di supporto il cui scopo è quello di gestire il

personale nel suo più vasto significato.

Nel corso del tempo, il processo di HR è stato integrato con il processo denominato

Human Capital Management, HCM, definito come “approccio strategico alla gestione

delle risorse umane che si focalizza sulle questioni ritenute critiche per il successo

69

dell'organizzazione”32. Il focus è spostato sulle attività e su come il dipendente riesce

a svolgerle attraverso le conoscenze e le skills acquisite durante la sua carriera e

crescita lavorativa.

Poiché consideriamo come focus la struttura IT, si è preso come riferimento il

modello COBIT che fornisce strumenti e strategie per la gestione della governance

dei processi IT all’interno dell’azienda.

Il riferimento rispetto a tale framework è il processo ‘APO7 – Gestione delle risorse

umane’ (Cobit 5) inteso come acquisire e mantenere una forza lavoro competente

per creare e fornire servizi IT con logiche di efficacia ed efficienza.

Gli obiettivi di controllo per questo processo sono:

o APO 7.1: Assunzione e ritenzione del personale

Attività di assunzione di personale IT in linea con policy e procedure aziendali,

“utilizzo” adeguato del personale, competenze necessarie per raggiungere gli

obiettivi aziendali.

o APO 7.2: Competenze del personale

Verifica regolare del possesso delle giuste competenze, definizione dei requisiti

in termini di competenze informatiche e suo conseguente monitoraggio.

o PO 7.3: Assegnazione dei ruoli

Attività di definizione, monitoraggio e controllo di ruoli, responsabilità, schemi

di compensazione del personale, e aderenza alle policy e procedure, al codice

etico e alla professional practice.

o APO 7.4: Formazione del personale

Fornire al personale un adeguato orientamento in fase di assunzione e

formazione continua per mantenere conoscenza.

o APO 7.5: Dipendenza dai singoli individui

Ridurre al minimo l’esposizione al rischio di dipendenza eccessiva dal personale

più importante.

o PO 7.6: Procedure di autorizzazione del personale

Includere controlli sulle precedenti esperienze del personale in fase di

reclutamento.

o PO 7.7: Valutazione della performance del personale

32 Baron A., Armstrong M. "Human Capital management: achieved added value through people"

70

Valutazioni regolari basate su: singoli obiettivi derivanti dagli obiettivi aziendali

di lungo periodo, standard definiti e specifiche responsabilità del lavoro.

o PO 7.8: Cambiamento di mansioni e risoluzione del rapporto

Attività di: trasferimento di conoscenza, ri-assegnazione delle responsabilità in

caso di variazione di funzioni o di risoluzione del rapporto.

Prendendo come riferimento il processo descritto in precedenza, si è delineato il

macroprocesso di HCM come iterazione delle seguenti fasi:

Figura 23 Processo di HCM

o Recruitment e assunzione: selezione e assunzione di risorse umane individuate

sul mercato del lavoro per rispondere all’esigenza di inserire nuove figure

professionali nella struttura IT.

In questa fase, si pone particolare attenzione a:

♦ Identificazione delle competenze necessarie per poter svolgere il lavoro

(sia in termini di competenze IT che soft skills);

♦ Gestione dei profili professionali per sapere subito in quale di questi

inquadrare il neo assunto;

♦ Gestione dell’intera fase di recruitment, dalla selezione dei potenziali

curriculum all’identificazione del candidato da assumere.

o Gestione delle competenze: identificazione, definizione e strutturazione delle

competenze necessarie al soddisfacimento dei bisogni aziendali.

Il focus, in questo caso, è:

♦ Analisi dei gap di competenze tra quelle possedute e quelle desiderate su

cui basare il percorso di formazione;

71

♦ Supporto alla formazione personale tramite corsi o formazione on the job;

♦ Certificazioni e accreditamenti degli insegnamenti attuati.

o Ruoli e responsabilità: definizione dei livelli gerarchici e rispettive incombenze.

L’attenzione è rivolta alle seguenti componenti:

♦ Gestione organigramma aziendale per chiarezza di doveri, compiti e

responsabilità;

♦ Gestione ruoli e responsabilità all’interno della gerarchia;

♦ Schemi compensi in base alla valutazione delle performance.

o Valutazione delle performance: stima dell’operato dei dipendenti in base a

rendimento e caratteristiche personali.

Le caratteristiche di questa fase sono:

♦ Valutazioni periodiche per verificarne l’andamento e la conseguente scelta

di azione;

♦ Gestione dei feedback;

♦ Gestione incentivi in base all’operato.

o Gestione sostituzioni: come far fronte alla mancanza (permanente o

momentanea) di un dipendente.

Ci si concentra su:

♦ Gestione e condivisione della documentazione in modo tale da limitare gli

effetti negativi;

♦ Condivisione della conoscenza per non “perdere” nessuna informazione;

♦ Strutturazione di piani di sostituzione come sicurezza.

o Risoluzione del rapporto: come comportarsi quando la relazione lavorativa

termina ufficialmente.

In questo caso, si deve fare attenzione a:

♦ Trasferimento di conoscenze per non dissipare informazioni e sapere utili;

♦ Riallocazione delle responsabilità scoperte;

♦ Cambiamento delle mansioni per sopperire alla mancanza della persona;

♦ Risoluzione rapporto.

72

Il processo di HCM così definito è caratterizzato da ciclicità (vedi Figura 24): ogni

fase influenza ed è influenzata dalle altre, per cui non si deve guardare ad ognuna di

esse singolarmente senza considerare le relazioni con le altre.

Facendo riferimento al contesto IT alla luce della forte propensione alla gestione

delle attività per progetto o per servizio, si è tenuto come riferimento il processo

complessivo di gestione progetti/servizi. In queste fasi la gestione puntuale delle

competenze dovrebbe essere funzionale per aumentare qualità ed efficienza della

gestione progetti/erogazione servizio:

o Pianificazione: costituzione di un piano in cui sono indicate in maniera chiara e

definita attività, svolgimento temporale, team di progetto, budget preventivo.

o Sviluppo: processo di attività finalizzate all’esecuzione operativa, in modo tale

da arrivare alla realizzazione dei prodotti e al raggiungimento degli obiettivi

prefissati.

o Implementazione: attuazione e messa a punto dei prodotti/servizi sviluppati.

o Gestione in esercizio: gestione delle attività esecutive.

Figura 24 Fasi di un progetto IT

La coerenza e l’allineamento tra il processo di HCM e i processi operativi

permettono una maggiore efficienza e qualità dei processi aziendali legati alla

capacità di allocare la persona con le competenze più indicate alle mansioni che più

gli sono affini, e/o possono abilitare un’evoluzione “controllata” grazie al

monitoraggio delle competenze possedute, delle aree scoperte e delle aree a

maggior valore strategico. Rispetto a questi elementi si sono quindi affrontati i passi

successivi, primo fra tutti l’analisi bibliografica finalizzata a rilevare quali sono gli

strumenti (organizzativi e informatici) che possono essere fruiti al fine di

supportare e garantire tale allineamento.

3.4 LA RILETTURA CRITICA DELL’ANALISI BIBLIOGRAFICA

Dopo aver analizzato nello specifico la bibliografia dei framework delle competenze

IT, dei modelli relativi alle soft skill e delle soluzioni ICT di mercato sono emerse

alcune tendenze che si possono riassumere, schematicamente, nelle seguenti

affermazioni:

73

o I framework di gestione delle competenze IT risultano particolarmente

strutturati e il livello di approfondimento nella definizione delle competenze è

variabile ma comunque ad alta granularità;

o I framework relativi alla soft skills si configurano come linee guida per poter

sviluppare un modello interno di maturazione e crescita dal punto di vista dei

comportamenti/atteggiamenti dell persone;

o L’offerta delle diverse soluzioni ICT di mercato è piuttosto omogenea rispetto al

tipo di servizio offerto ma con accezioni diverse dal punto di vista della

proposizione .

Nei paragrafi successivi verranno approfondite queste implicazioni dedotte

dall’analisi bibliografica.

3.4.1 LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK IT

I principali framework IT analizzati (eCF, EUCIP, SFIA©, CIGREF, eSkill UK) risultano

strutturati e articolati. L’esaustività dell’elenco di competenze contemplate permette

da una parte di coprire totalmente la totalità della conoscenza possibile ma,

dall’altra, ostacola le caratteristiche legate alla velocità e facilità di utilizzo.

L’obiettivo comune che sottende la definizione dei diversi framework analizzati,

EUCIP, CIGREF, SFIA©, AITTIS ed eCF, in seguito, si legge nel bisogno di

standardizzazione a livello geografico e, quindi, nella necessità di adottare un

protocollo in grado di fornire una scala comune per poter confrontare competenze e

relativi livello di copertura affrontati nel tema del HCM.

I principi così definiti si pongono alla base di modelli che si caratterizzano per livelli

di complessità e di strutturazioni elevati. I framework analizzati in generale partono

dall’identificazione di competenze tecniche IT a cui si associa un livello di “possesso”

in base ad una scala strutturata diversamente in base al modello considerato.

SFIA si caratterizza, fin dall’inizio, come framework piuttosto complicato e di

difficile utilizzo tanto che a poco dalla sua definizione, sono nati altri modelli basati

sempre sugli stessi principi ma con un grado di complessità nettamente inferiore. E’

interessante notare come l’opera di semplificazione e di “personalizzazione” sia

risultata più efficace senza venire meno agli aspetti chiave di SFIA: nel framework

“the government IT Profession competency and skills framework” ritroviamo le sei

categorie adottata anche da SFIA ma declinate e semplificate in modo tale da snellire

e appianare il framework “madre”.

Il collegamento con i profili IT professionali non è sempre presente, ben definito o

associato: se presente, nella maggior parte dei casi (eCF, EUCIP), ci si limita a

identificare i profili e a declinarli in base a diverse accezioni. Queste considerazioni

74

valgono per tutti i profili considerati ad esclusione di eSkill UK dove il punto di

partenza è la definizione di profili professionali: questo strumento, però, è stato

ideato per una possibile autovalutazione da parte del dipendente stesso che, in base

alle competenze elencate, indica il grado di possesso.

Altri framework, invece, si configurano nella forma di elenchi di profili professionali

appartenenti a macrocategorie definite: è il caso di CIGREF e ISFOL. Il primo non

fornisce una mappatura dettagliata delle competenze relative ad ogni profilo

identificato, mentre il secondo si limita a dare indicazioni di carattere generale in

riferimento al ruolo e alle competenze (non solo IT) che l’individuo deve possedere.

3.4.2 I FRAMEWORK RELATIVI ALLE SOFT SKILL COME MODELLI NON

STRUTTURATI

La strutturazione che caratterizza i framework di gestione delle competenze IT

(come, ad esempio, eCF, SFIA e EUCIP) non è presente nei modelli relativi alla

gestione delle soft skills.

I framework analizzati si configurano come uno strumento di supporto

all’identificazione delle competenze soft che ogni azienda desidera avere dai propri

dipendente. Non forniscono una vera e propria “mappa” di competenze ma si

limitano a descriverle in maniera generale, delineando quelle che sono considerate

le principali soft skill, arrivando ad un massimo di 18 competenze nel modello più

strutturato (Lifelong Soft Skill, LSS).

In generalo l’obiettivo fondamentale è aiutare a istituire uno strumento aziendale

che assista i dipendenti a sviluppare le competenze soft durante la loro carriera

aziendale (in alcuni casi, anche al di fuori del mondo del lavoro, come suggerisce il

già citato LSS).

Nella maggior parte dei framework esistono due filoni su cui ci si focalizza

maggiormente.

Il primo si concentra sul concetto di Employability, definita come la capacità di saper

lavorare e di “stare insieme” agli altri dipendenti all’interno del nucleo lavorativo; ci

si concentra maggiormente sulla capacità del personale di essere in grado di

collocarsi nell’ambiente aziendale e nell’interagire con gli altri.

Il secondo, invece, corrisponde al concetto di “Life Long” experience: i framework si

pongono l’obiettivo di individuare e classificare le soft skill per far fronte non solo ai

bisogni aziendali ma anche a quelli individuali. Si enfatizza la componente di

miglioramento continuo e di sviluppo dell’individuo anche nel campo della sua

crescita personale, professionale e lavorativa.

75

3.4.3 LE SOLUZIONI ICT DI MERCATO

Le principali aziende fornitrici di soluzioni di mercato esaminate sono state

acquisite recentemente (negli ultimi 2-3 anni) da multinazionali del mercato

dell’offerta dell’ICT: Kenexa è stata venduta a IBM, SAP ha acquisito SuccessFactors,

Oracle ha comprato Taleo e Salesforce.com, invece, Rypple (cambiandole il nome in

Work.com).

La strategia alla base di queste acquisizioni e/o fusioni è la stessa per tutti e quattro

i casi: l’integrazione all’interno della loro offerta classica (che prevede il modulo di

HR con funzionalità base) di strumenti di supporto al processo di HCM. Le suite così

messe a disposizione della clientela si appoggiano ad una piattaforma consolidata e

il rischio di disallineamento tra software applicativi diversi viene meno se,

ovviamente, si utilizza lo stesso provider per tutto il sistema.

Work.com rappresenta un’eccezione: si configura come piattaforma social il cui

focus, quindi, non è tanto l’offerta di soluzioni a supporto della gestione delle risorse

umane ma quanto servizi ad hoc per la comunicazione e le relazioni aziendali.

L’offerta di IBM, SAP e Oracle copre generalmente le stesse aree del processo di HCM

(con un’offerta di strumenti e tool specifici diversa in base all’azienda) ma SAP e

Oracle differenziano i servizi in base alla dimensione dell’azienda: SAP individua 2

categorie (grandi imprese e piccole/medie) con un’ulteriore struttura in base al

settore di appartenenza (farmaceutico, high tech, eccetera) mentre Oracle si attiene

alla divisone classica di grandi aziende e piccole e medie aziende.

Le aree della gestione delle risorse umane comunemente dalle tre aziende sono:

recruitment, onboarding, valutazione, compensazione, learning, gestione delle

performance, soluzioni social. Esistono alcune sezioni specifiche per ogni azienda:

Kenexa si occupa anche di employment branding e leadership e SuccessFactors

permette di esplorare i capi di successioni, benchmarking, consulenza e supporto al

cliente.

3.5 IL MODELLO DI RIFERIMENTO PER L’ANALISI EMPIRICA

A partire dal contesto di riferimento definito nel paragrafo 3.3 e sulla base delle

tendenze emerse dalla ricerca bibliografica si è definito un modello di riferimento

utilizzato nella strutturazione delle interviste che si sviluppa all’interno di un

perimetro definito a partire dagli aspetti di assessment delle competenze IT e di

integrazione dei seguenti processi di HCM:

o La gestione del recruitment e del processo di assunzione di nuove risorse;

76

o La gestione dei percorsi di formazione e di sviluppo professionale del

personale;

o La definizione di piani di carriera e di successione per l’evoluzione della

struttura organizzativa;

o La gestione delle performance del singolo e/o del team per la gestione efficiente

di progetti;

o La gestione dell’evoluzione della struttura organizzativa della struttura IT in

linea con l’evoluzione delle esigenze del business.

Per assessment si intende un approccio strutturato che si declina su differenti

ambiti di sviluppo (vedi Figura 26) seguendo un paradigma comune basato su tre

fasi fondamentali:

o Rilevazione dell’esigenza di competenze rispetto all’ambito di riferimento;

o Analisi degli scostamenti di competenze effettive rispetto all’esigenza

individuata;

o Soddisfazione del gap di competenze tramite l’attivazione di iniziative

specifiche.

Il modello di riferimento si sviluppa su 5 tematiche principali che guardano al

processo di HCM nel suo complesso a partire dal riconoscimento della risorsa

necessaria, passando per la sua valorizzazione all’interno dell’organizzazione con

l’obiettivo di garantire la corretta gestione operativa di breve e medio periodo e

l’evoluzione della struttura organizzativa su orizzonti di più lungo periodo. Grazie

alla correlazione di queste cinque fasi con gli ambiti di sviluppo di assessment si

individua un nuovo modello, rappresentato nella seguente figura, dove per ognuna

di queste fasi identifica esigenze e servizi di supporto ai tre momenti chiave relativi

all’assessment.

Figura 25 Le tematiche e le fasi fondamenta su cui si basa il portafoglio servizi

77

Recruitment

Il tema del recruitment fa riferimento alle attività di selezione e assunzione di

risorse umane individuate sul mercato del lavoro per rispondere all’esigenza di

inserire nuove figure professionali ICT in azienda. L’esigenza può derivare da una

crescita in termini di dimensioni e di ambiti di responsabilità della struttura

aziendale, dalla mancanza di competenze (intese come capacità e attitudini

necessarie) rispetto a tematiche innovative di rilievo oppure dalla uscita di

personale precedentemente impiegato all’interno della struttura. Il recruitment può

essere gestito direttamente dall’azienda tramite la struttura HR (e il coinvolgimento

della struttura IT per la valutazione delle candidature) oppure può essere affidato ad

agenzie esterne specializzate nella gestione di tale processo. I due scenari

determinano differenti modalità di gestione del processo da parte della struttura HR

e IT dell’azienda.

La gestione del recruitment si sviluppa sulle seguenti tre fasi:

1. Identificazione del profilo richiesto. Significa definire (ad esempio

predisponendo un semplice documento strutturato) le caratteristiche (in

termini di capacità e attitudini) del profilo che si sta cercando per coprire un

determinato ruolo all’interno dell’azienda. Si tratta di identificare in modo

preciso le più importanti caratteristiche del ruolo e quali mansioni dovrà

svolgere la persona traducendole nelle principali competenze ad essa richieste.

Il profilo così definito può, quindi, essere utilizzato per effettuare una ricerca

mirata su archivi di candidature spontanee (fatte direttamente all’azienda o

usufruendo di servizi di agenzie esterne) oppure per la pubblicazione

dell’offerta di lavoro (anche in questo caso in modo diretto o indiretto);

2. Assessment dei candidati e delle relative competenze. Significa raccogliere

le informazioni rilevanti rispetto ai candidati in maniera standard in modo da

rendere i profili personali confrontabili. La valutazione dei candidati può essere

svolta in più fasi e da strutture diverse (sia interne, quindi struttura HR e

struttura IT, che esterne, quindi agenzie di collocazione). Questa fase può essere

supportata dalla definizione di una griglia di valutazione dei candidati per

mapparne le competenze a livello di conoscenze/capacità tecniche specifiche

ma anche di attitudini della persona;

3. Identificazione del miglior candidato per il profilo. Significa individuare la

persona più giusta per ricoprire il ruolo scoperto all’interno della struttura IT

tra tutti i candidati che si sono proposti (e/o che sono stati selezionati ad una

prima fase di valutazione) sulla base delle competenze (capacità e attitudini) ad

esso riconosciute in fase di assessment. A partire dal profilo del ruolo aziendale

78

definito al primo passo è possibile confrontare il profilo di ciascun candidato e

identificare quello che maggiormente soddisfa i desiderata.

Formazione

La formazione professionale costituisce uno strumento fondamentale per la crescita

del personale e per l'innalzamento del livello qualitativo e dell’efficienza nella

gestione delle attività, anche in ambito IT. E’ un tema di estrema importanza

soprattutto nell’ambito delle tecnologie IT in conseguenza della velocità di

evoluzione e di introduzione di continue innovazioni. La definizione di un piano di

formazione (individuale e/o di gruppo) è la risultante dell'incrocio fra gli esiti della

valutazione delle competenze (con particolare attenzione alle competenze tecniche)

delle risorse IT e gli esiti dell'analisi delle competenze necessarie per l’azienda. Il

percorso formativo rappresenta la guida ed orienta i docenti-formatori che

dovranno poi definire nei dettagli tematiche e modalità per lo svolgimento del loro

lavoro, descrivendo le esigenze di formazione delle persone.

La definizione di percorsi di formazione si sviluppa sulle seguenti tre fasi:

Il servizio di definizione di percorsi di formazione si sviluppa sulle seguenti tre fasi:

1. Definizione competenze necessarie. Significa definire quali sono le

competenze (con particolare attenzione a competenze tecniche) che la persona

o il gruppo di lavoro deve avere per svolgere determinate attività.

L’identificazione delle competenze necessarie è influenzata anche dai percorsi

di carriera previsti per i singoli e dagli scenari di evoluzione degli ambiti IT

all’interno dell’organizzazione aziendale. I profili di competenze a tendere del

singolo o del gruppo sono descritti con differenti livelli di dettaglio in base alle

esigenze a partire da un linguaggio comune (framework di competenze) che li

rende quindi confrontabili, storicizzabili e misurabili.

2. Assessment delle competenze e individuazione delle esigenze di

formazione. Significa identificare la mancanza rispetto allo scenario

identificato al primo passo che si vuole colmare con l’apporto di nuove

competenze. Si fa riferimento ad una mancanza personale oppure relativa ad un

intero gruppo di persone. La numerosità delle persone influenza le modalità di

svolgimento delle sessioni di formazione ma non impatta sulla definizione del

percorso di formazione. Lo scostamento tra il profilo a tendere e il profilo di

competenze effettivo della persona e/o del gruppo permette di individuare le

aree di intervento a cui si deve far fronte tramite il percorso formativo.

3. Definizione percorso formativo. Significa definire le linee guida per la

definizione di sessioni di formazione (tematiche di dettaglio e modalità di

svolgimento) per rispondere alle esigenze identificate nel passo precedente. In

79

base all’analisi degli scostamenti rilevati al passo precedente e grazie alla

rappresentazione standardizzata dei profili a tendere è possibile anche definire

percorsi di formazione diluiti su orizzonti temporali più ampi mantenendo la

continuità rispetto alle iniziative precedenti e alle strategie di sviluppo di

carriera dei singoli e/o di evoluzione della struttura organizzativa.

Ai percorsi di formazione possono essere associati momenti di verifica delle

competenze sviluppate che si possono tradurre in certificazioni riconosciute.

Carriera Professionale

Per gestire la carriera professionale all’interno di un’azienda è necessario seguire

con attenzione la persona, dal suo inserimento e durante la permanenza in azienda,

in termini di capacità e soprattutto di potenzialità che la persona può esprimere al

fine di valorizzarle tramite lo sviluppo e la crescita della figura professionale. Lo

sviluppo della carriera si basa principalmente sulle attitudini e sulle capacità (date

dall’esperienza) del singolo ma è influenzato da una parte dallo sviluppo delle

competenze della persona stessa e dall’altro dalle opportunità generate dagli scenari

di evoluzione della struttura organizzativa.

La definizione di percorsi carriera si sviluppa sulle seguenti tre fasi:

1. Identificazione del ruolo. Significa identificare il ruolo aziendale più adatto

(anche in termini di motivazione) ad essere ricoperto dalla persona di

riferimento. La descrizione del ruolo aziendale tramite un linguaggio comune e

comparabile con quello utilizzato per la descrizione delle capacità e attitudini

della persona permette di facilitare la corretta associazione ruolo-persona.

2. Assessment delle esperienze e delle attitudini. Significa definire il profilo

della persona in termini di esperienze e attitudini (soft e hard skills).

L’assessment delle capacità e delle attitudini considera ed alimenta anche i

percorsi formativi svolti e previsti per il singolo. Allo stesso modo la valutazione

dell’esperienza pregressa fa riferimento anche ai risultati della gestione

operativa di responsabilità del singolo. In questa fase è necessario verificare

anche se il ruolo assegnato alla persona corrisponde al ruolo effettivamente

agito dalla stessa.

3. Definizione del percorso di sviluppo. Significa identificare il percorso che

condurrà la persona (con le capacità e le attitudini identificate) a ricoprire il

ruolo identificato. Il percorso è determinato in parte dalla definizione di

percorsi di formazione ma soprattutto dalla definizione di un percorso di

crescita basato sull’esperienza e quindi sul coinvolgimento in specifiche

dinamiche aziendali (specifici progetti, ruoli all’interno del gruppo, eccetera) e

80

quindi indirizza anche le attività sulle quali il singolo deve essere misurato per

verificare l’effettiva predisposizione al ruolo identificato.

Gestione di progetti e/o servizi

La gestione dei progetti e/o dei servizi erogati riguarda tutte le attività di gestione

del personale per il corretto svolgimento delle attività garantendo tempi, costi e

qualità del risultato. L’obiettivo è dare supporto alla gestione dei progetti e/o dei

servizi IT dall’identificazione del corretto team alla valutazione dei risultati tramite

indicatori di performance predefiniti. Le tematiche di principale importanza in

questo ambito sono due: da una parte la corretta allocazione delle persone ai

progetti/servizi in termini di competenze necessarie allo svolgimento del progetto,

dall’altra la valorizzazione di specifiche competenze/attitudini delle persone

derivante dal coinvolgimento su progetti/attività specifiche in termini di

“investimento”.

La gestione delle risorse umane sui progetti si sviluppa sulle seguenti tre fasi:

1. Identificazione delle competenze necessarie. Significa tradurre in termini di

competenze le attività previste dal progetto/servizio per garantirne il corretto

svolgimento in termini di costi, tempi e qualità del risultato. Le competenze

fanno riferimento sia alle conoscenze necessarie per lo svolgimento delle

attività (collegamento con percorsi formativi) che ai ruoli previsti

(collegamento con percorsi di carriera) per il corretto svolgimento del progetto.

2. Allocazione del personale. Significa identificare, tra quelle disponibili, le

persone più adatte ad essere coinvolte sul progetto/servizio in base alle

competenze caratteristiche (sia derivanti dalla formazione che dal percorso di

carriera previsto per la persona). Il coinvolgimento della persona può essere

dettato dall’esigenza di avere le sue competenze disponibili per il team di

progetto (o di gestione del servizio) oppure per valorizzare nell’ambito del

progetto delle competenze della persona in termini di investimento. In questa

fase si possono definire anche indicatori di performance (es. competenze

sviluppate, attitudini dimostrate, eccetera) per la valutazione del buon esito del

coinvolgimento della persona sul progetto.

3. Valutazione delle performance. Significa valutare l’esperienza della persona

al termine (o durante rispetto a milestone definite) del suo coinvolgimento su

uno specifico progetto e/o per la gestione dell’erogazione di un servizio anche

per alimentare uno storico relativo alle competenze (conoscenze e attitudini)

della persona.

81

Evoluzione dell’organizzazione IT

Con il termine evoluzione si intende il processo di cambiamento dell’organizzazione

IT dettato da una modifica degli obiettivi e dei processi interni della struttura stessa

(rispetto alla strategia aziendale complessiva) e/o derivante dalla necessità di

sostituire figure professionali non più disponibili nella struttura (piani di

sostituzione). Si include in questo ambito tematico anche il tema della sostituzione

di figure professionali poiché in uno scenario (come quello dell’IT) in cui le

competenze sono di primaria importanza per il corretto svolgimento delle attività di

struttura, l’uscita (spesso imprevista) di una persona determina l’esigenza di

affrontare uno sforzo organizzativo per sopperire alla mancanza.

o Definizione competenze per unità organizzativa. Significa identificare quali

sono le competenze necessarie all’unità organizzativa identificandone anche, se

necessario in base alla dimensione della struttura IT, la distribuzione in

specifiche funzioni. Le competenze necessarie sono definite a partire dagli

obiettivi della struttura e si concretizzano nelle competenze delle persone che

compongono la struttura stessa.

o Assessment della configurazione organizzativa attuale. Significa creare una

mappatura delle risorse e delle relative competenze rispetto alle funzioni

descritte nella fase precedente. Questo permette di identificare esigenze di

riorganizzazione delle risorse interne, definire strategie di evoluzione in base

alla necessità di ridefinire gli obiettivi di struttura e di attuare azioni “difensive”

in caso di uscita di persone in ruoli chiave per la struttura.

o Riorganizzazione di ruoli e responsabilità. Significa definire i percorsi di

evoluzione della struttura IT in base agli scostamenti identificati nella fase

precedente di mappatura. In concreto si traduce nella definizione di percorsi di

riorganizzazione della struttura o di ridefinizione delle singole responsabilità in

risposta a situazioni impreviste. La riorganizzazione aziendale influenza

direttamente la definizione dei percorsi di carriera delle persone in quanto

determina le opportunità di evoluzione delle stesse.

3.6 LA RILEVAZIONE EMPIRICA

Per capire come le aziende si posizionano rispetto alle modalità di gestione del

processo di HCM e fasi che lo costituiscono è stato svolto un ciclo di interviste presso

aziende di domanda e offerta di servizi IT. L’indagine ha indagato le attuali modalità

di gestione del processo di HCM e dei sistemi di supporto, in riferimento alle

tematiche precedentemente descritte.

82

Nei paragrafi successivi si descrive il campione di riferimento e la griglia che è stata

seguita nella conduzione delle interviste al fine di acquisire informazioni

confrontabili tra i diversi casi valutati.

3.6.1 IL CAMPIONE DI RIFERIMENTO

Le aziende contattate e che ci hanno rilasciato interviste (a telefono o di persona)

sono state suddivise in:

o Aziende di offerta IT: organizzazioni la cui gamma di prodotto è costituita da

servizi di consulenza e sviluppo gestione in esercizio di servizi IT. In questo

caso, il tema del processo di HCM riguarda tutta l’azienda in quanto le

competenze IT sono considerate le chiavi alla base del core business e sono

diffuse in tutta l’organizzazione.

Le aziende contattate per la rilevazione e che compongono il campione di

riferimento sono state:

Lombardia Informatica Spa. Società di servizi a capitale interamente

regionale, svolge un ruolo di "cerniera" tra la domanda della Pubblica

Amministrazione, l'offerta del mercato dell'Information & Communication

Technology e i Cittadini che usufruiscono dei servizi.

Engineering Spa. Partner tecnologico (System integrator, outsourcer

applicativo e infrastrutturale, consulenza) con competenze verticali di

business (Finanza, Pubblica Amministrazione e Sanità, Industria e Servizi,

Telco & Utilities) e vision trasversale della tecnologia e delle soluzioni.

Reply Living Network. Società di Consulenza, System Integration e

Application Management, specializzata nella progettazione e nella

realizzazione di soluzioni basate su i nuovi canali di comunicazione e i

media digitali con competenze verticali di mercato, con il dominio di

tecnologie innovative.

SIA. Leader europeo nella progettazione, realizzazione e gestione di

infrastrutture e servizi tecnologici, dedicati alle Istituzioni Finanziarie e

Centrali, alle Imprese e alle Pubbliche Amministrazioni, nelle aree dei

pagamenti, della monetica, dei servizi di rete e dei mercati dei capitali

o Aziende di domanda IT: organizzazioni che hanno bisogno di strumenti IT a

livello di prodotti e/o servizi. In questo caso il tema dell’HCM è focalizzato sulla

sola funzione IT, per cui si è cercato di interpellare aziende di grandi dimensioni

in cui la funzione IT fosse significativa.

83

Le aziende intervistate e appartenenti a questa categoria sono:

ENI. Azienda multinazionale creata dallo Stato Italiano come ente pubblico

nel 1953, convertita in società per azioni nel 1992; l’azienda è attiva nei

settori del petrolio, del gas naturale, della petrolchimica, della produzione

di energia elettrica, dell'ingegneria e costruzioni.

Gruppo Miroglio. Leader a livello internazionale nei settori della moda e

del tessile; è attivo principalmente nei settori del fashion e dei tessuti, filati

e carta transfer.

ENEL. Opera nel campo della generazione di elettricità da impianti

termoelettrici e rinnovabili; inoltre, gestisce gran parte della rete di

distribuzione elettrica del paese e offre soluzioni integrate di prodotti e

servizi per l’elettricità e il gas.

A2A. Multiutility nata il primo gennaio 2008 dalla fusione tra AEM SpA

Milano e ASM SpA Brescia con l'apporto di Amsa ed Ecodeco, attiva nel

settore elettrico e ambientale e del teleriscaldamento italiano

Banca Intesa San Paolo. Gruppo bancario nato dalla fusione di Banca

Intesa e Sanpaolo IMI, leader in Italia in tutti i settori di attività retail,

corporate e wealth management.

TNT Post. Primo operatore postale privato in Italia e tra i maggiori in

Europa, ha sede centrale a Milano e opera attraverso una rete di oltre 500

filiali dirette e indirette distribuite sul territorio nazionale.

Caterpillar. Leader mondiale nella produzione di attrezzature per

costruzioni e attività minerarie, motori diesel e a gas naturale, turbine

industriali a gas e locomotive diesel-elettriche.

Il campione che si è andato a costruire, e sul quale è stata svolta la rilevazione, ha

caratteristiche di eterogeneità rispetto al settore di riferimento sia dal punto di vista

delle industry rappresentate che dal punto di vista del cliente pubblico o privato.

L’eterogeneità è data anche da ulteriori caratteristiche delle aziende come il livello

di internazionalizzazione, lo stato societario derivato da acquisizioni e fusioni,

l’avvio di iniziative di riorganizzazione interna.

3.6.2 LA GRIGLIA DI VALUTAZIONE

Per garantire una uniformità delle rilevazioni, le interviste sono state condotte

secondo una approccio semi-strutturato, facendo riferimento ad una griglia di

valutazione predefinita. Nonostante ciò ad ogni intervista si è cercato di

84

approfondire maggiormente gli aspetti ritenuti più significativi dagli intervistati. In

Figura è riportato lo schema seguito per la rilevazione.

La griglia si divide in tre sezioni: la prima fa riferimento al processo di gestione di

HCM nel suo complesso e lungo le cinque fasi precedentemente definite, per

individuare la tipologia di framework utilizzato per la mappatura delle competenze,

la seconda è relativa alla tipologia di sistemi informativi utilizzati come supporto al

processo mentre, per concludere, la terza va ad esplorare il livello di interesse

percepito e le possibili opportunità pensate.

La griglia di valutazione utilizzata durante le interviste è descritta nelle sue

specifiche parti di seguito.

1. Il Processo di Human Capital Management e le modalità attuali di gestione

1.1 Gestione per competenze o per profili professionali?

o L’Human Capital Management si basa su profili professionali o integra anche le

competenze?

o Le competenze influenzano la definizione del profilo professionale?

o A che livello di granularità vengono considerate le competenze?

o Da dove derivano le competenze e/o i profili professionali utilizzati?

Figura 26 Sintesi del processo HCM

1.2 Responsabilità e modalità di gestione delle risorse IT tra Struttura IT e Struttura HR

o Recruitment;

o Competenze della risorse;

o Percorsi di formazione;

o Sviluppo di carriera;

85

o Piani di sostituzione.

2. I sistemi di supporto all’HCM

2.1 Sistemi di supporto alla gestione delle risorse umane (quali sistemi, quali funzionalità

in uso e copertura funzionale rispetto alle modalità di gestione attuale)

2.2 Esigenze percepite e non supportate da sistemi e/o servizi di mercato

3. Interesse e opportunità percepite rispetto alla tematica

3.1 Livello di interesse/importanza percepita rispetto agli ambiti di sviluppo del

portafoglio servizi

Figura 27 Visione di sintesi delle aree di interesse

3.2 Quali servizi del portafoglio sono già stati affrontati e secondo quali modalità?

Quali servizi potrebbero essere utili alla gestione del capitale umano nella struttura IT (esplicitare

in priorità/esempi)?

86

CAPITOLO IV

I RISULTATI DELLA RILEVAZIONE:

MODALITÀ DI GESTIONE E SISTEMI DI

SUPPORTO ALL’HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT

In questo Capitolo si presentano i risultati della rilevazione svolta tramite interviste

condotte con i responsabili delle funzioni IT ed HR delle aziende comprese nel

campione di riferimento. Seguendo la struttura definita nella griglia definita nel

Capitolo III vengono dapprima presentati i contenuti relativi alla valutazione del

processo di HCM rispetto alle dimensione di strutturazione del processo e

dell’utilizzo di framework di riferimento. Si presentano poi i risultati della

valutazione rispetto ai sistemi informativi utilizzati a supporto dei processi, in

termini di tipologia e di livello di copertura funzionale. Da ultimo viene presentata la

mappatura sintetica dei risultati che permette di delineare lo stato dell’arte di

processi e sistemi informativi di supporto nell’ambito dell’HCM confrontando il

posizionamento delle aziende del campione. I risultati dell’indagine hanno permesso

di identificare le principali barriere all’adozione di sistemi e framework di HCM ma

anche di rilevare quali sono le opportunità percepite dal mercato rispetto agli stessi.

87

4.1 LA GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

TRAMITE LA DEFINIZIONE DI PROFILI PROFESSIONALI ED IL SUPPORTO

DEI SISTEMI INFORMATIVI

Come punto di partenza l’indagine si è focalizzata sulla valutazione delle modalità di

gestione dei processi di HCM ed in particolare rispetto all’utilizzo di framework di

riferimento per la definizione e la gestione di profili e competenze.

Quasi la totalità delle aziende intervistate procede alla definizione di profili

professionali a cui vengono associate le competenze necessarie allo svolgimento

delle attività previste; il livello di strutturazione nella definizione dei profili è

variabile. Solo un’azienda pone come punto di partenza la definizione di un

cruscotto di competenze più o meno rilevanti per lavorare in azienda ai diversi

livelli gerarchici e nelle diverse funzioni, ma che non influenza direttamente i profili

professionali presenti in azienda..

L’esigenza di base è quella di mappare le competenze dei dipendenti e di verificare

la coerenza tra le competenze possedute e il ruolo ricoperto; ciascuna azienda, da

questo punto di partenza, si concentra su alcuni dei processi di riferimento secondo

modalità diverse e in base alle proprie caratteristiche: in genere il processo più

evoluto è quello della formazione e della definizione di percorsi di carriera. La

gestione di progetti e l’evoluzione organizzativa è invece meno legata al tema delle

competenze, mentre il recruitment parte dai profili all’interno delle quali si

declinano le competenze.

I framework utilizzati sono, nella maggior parte dei casi, sviluppati internamente

alle aziende, spesso con l’aiuto di società di consulenza: le aziende ritengono che i

modelli standard (presentati nel Capitolo II) siano troppo strutturati e di difficoltoso

utilizzo. L’attenzione è riposta, ovviamente, alle esigenze di business e alle

caratteristiche dell’azienda per cui la “standardizzazione” proposta dai framework

di riferimento viene spesso declinata e personalizzate in base alle necessità emerse

a livello aziendale. I modelli standard puntano alla creazione di un linguaggio

comune che sia valido a livello generale al fine di uniformare la discussione rispetto

alle competenze e ai profili, in questa forma sono pero difficilmente applicabili nello

specifico contesto e richiedono una fase di personalizzazione e taratura rispetto alle

peculiarità aziendali. Nei pochi casi, infatti, in cui sono utilizzati i framework

standard si è dovuto attuare un processo di rielaborazione per adattare il

framework alle esigenze aziendali.

Il framework più utilizzato (e, quindi, rielaborato) tra quelli di riferimento è EUCIP,

utilizzato da 3 aziende su quattro dell’offerta di e da una della domanda in quanto

88

fornisce gli strumenti per poter individuare dei profili consistenti che vengono

declinati e modificati in base alla linea di condotta aziendale.

Il framework eCF non è ancora stato adottato da nessuna organizzazione, ad

eccezione di un’azienda dell’offerta che lo ha implementato limitatamente all’area

Supply che si è dimostrata interessata ad utilizzarlo anche in altre aree ma, a causa

di fattori circostanti non ha ancora proceduto alla messa a punto del sistema per

mappare secondo e-CF anche le altre aree aziendali.

Una sola azienda tra quelle intervistate ha adottato la soluzione di outsourcing per la

funzione IT (a causa di una riorganizzazione interna) gestita per centri di

competenza mentre, internamente, è rimasta solo la governance IT.

Per ogni fase del processo di HCM le aziende intervistate sono state valutate in base

a due dimensioni:

o Livello di strutturazione dei processi

L’obiettivo di questa grandezza è quello di identificare il livello di

standardizzazione dei processi di HCM rispetto alle principali fasi di:

rilevazione delle esigenze di competenze, valutazione degli scostamenti tra

disponibilità effettiva e desiderata e soddisfazione dei gap rilevati tramite

l’attivazione di azioni specifiche (es. assunzione, nuovo personale, attivazione

corsi di formazione, ecc.).

I valori che questa dimensione può assumere sono:

Alto: processo altamente strutturato, per cui esistono procedure e modalità

operative standard di gestione;

Medio: processo mediamente strutturato, per cui non esiste una procedura

standard ma le modalità operative sono consolidate;

Basso: processo scarsamente strutturato, per cui non esistono procedure

standard e le modalità operative tendono a variare in base alle esigenze

contestuali.

o Il livello di riferimento a framework standard

In questo caso lo scopo è quello di fornire indicazioni su quanto il modello

utilizzato si riferisce a framework standard.


Livello 1: nessun riferimento a competenze e/o profili professionali;

Livello 2: riferimento a competenze e/o profili professionali definiti ma

non in maniera strutturata,

Livello 3: riferimento ad un framework sviluppato internamente;

Livello 4: riferimento ad un framework sviluppato internamente tramite la

personalizzazione di framework standard;

89

Livello 5: riferimento ad un framework standard.

A seguire si presenta la valutazione di ognuno dei fattori critici di successo del

processo di HCM.

4.1.1 RECRUITMENT: L’INDIVIDUAZIONE E LA SELEZIONE DEL PROFILO

CORRETTO

La fase di individuazione e selezione del candidato è strutturata in maniera simile

per la maggior parte delle aziende intervistate.

I candidati vengono sottoposti ad un primo colloquio generale con la funzione HR

per verificare che personalità, conoscenze generali e soft skill siano in linea con la

politica aziendale. Successivamente, si esegue un secondo colloquio con la funzione

di riferimento per valutare le conoscenze specifiche e tecniche.

La funzione HR è sempre presente come ruolo di supporto durante tutto il processo

di assunzione in modo tale da garantire allineamento con la logica aziendale e

rispetto delle questioni amministrative e legali. La valutazione delle competenze

tecniche viene gestita da profili di riferimento della funzione IT.

La valutazione delle competenze, in questa fase, non è strutturata ad esclusione di

alcune aziende che utilizzano il loro framework (due di esse si basano su EUCIP

personalizzato) interno. I sistemi di supporto sono raramente informatici: è ancora

molto diffuso il cartaceo. Le aziende ritengono che la complessità di questa fase non

sia così elevata da presupporre l’uso di consistenti tool. In questo contesto, l’unica

eccezione è identificata in un’azienda che utilizza una soluzione di mercato esterna,

Taleo di Oracle, implementata anche a livello corporate. Con il sistema viene gestita

la candidatura dall’inizio alla fine del processo che può chiudersi con l’assunzione

(passaggio anagrafico ad altri sistemi) o con l’archiviazione della candidatura.

In riferimento alle due dimensioni esplicitate nel paragrafo 4.1, si riportano le

tabelle di valutazione del livello di strutturazione dei processi e del riferimento a

framework standard relative alla fase di recruitment con relative scale.

Livello di strutturazione del

processo

Livello di riferimento a

framework standard

1 Basso 2

2 Medio 2

3 Alto 4

90

4 Medio 3

5 Alto 3

6 Medio 2

7 Medio 3

8 Medio 3

9 Alto 4

10 Medio 4

11 Medio 4

Tabella 7 Valutazione della fase di recruitment secondo livello di strutturazione dei processi e livello di

riferimento a framework standard

4.1.2 FORMAZIONE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI FORMATIVI COERENTI

Il punto di partenza per la definizione di percorsi formativi coerenti con posizione

ricoperta, bisogni aziendali e crescita personale-professionale risiede

nell’identificazione del profilo professionale attualmente ricoperto. Questo permette

di effettuare una valutazione dei gap tra formazione corrente e formazione

desiderata, su cui poi si andrà ad agire: capire il punto di partenza e quello

desiderato è determinate nell’individuazione dei corsi di formazione corretti e

specifici. In un settore come quello dell’ICT, in continua evoluzione, questo aspetto è

ancora più incisivo poiché allinearsi con le nuove tendenze ed esigenze del mercato

risulta fondamentale.

Uno degli strumenti più utilizzati è la valutazione delle competenze possedute

tramite test e verifiche scritte effettuate direttamente dal dipendente. Quest’attività

viene svolta in vari momenti della carriera: si valutano le competenze nel momento

in cui il candidato viene assunto (appena dopo la fase di recruitment) e più avanti

per poter individuare i percorsi che devono essere attuati per allineare i corsi di

formazione alle esigenze identificate. I benefici sono due: identificare il percorso che

il personale deve fare per poter svolgere appieno il proprio lavoro e quanto le

ambizioni di ognuno corrispondano.

Molte aziende possiedono, al loro interno, una Academy con lo scopo di fornire corsi

di formazione definiti a livello corporate. Tra i corsi erogati da questa struttura

91

bisogna escludere quelli erogati da enti specifici (esempio: ITIL, Project

Management - BOK). Le varie Academy forniscono programmi in linea con la

strategia e le necessità aziendali.

Generalmente è presente all’interno dell’azienda un catalogo di corsi da cui si

attingono quelli specifici al percorso formativo del dipendente che viene definito

dalle funzione aziendale HR o IT.

Solo un’azienda della domanda utilizza come sistema di supporto una suite di una

soluzione di mercato specifica per la definizione dei corsi di formazione.

Di seguito viene fornita la tabella di mappatura della fase di formazione per tutte le

aziende intervistate con le dimensioni prese in considerazione e i relativi valori delle

scale di valutazione.


processo


framework standard

1 Medio 2

2 Medio 2

3 Alto 2

4 Medio 1

5 Alto 3

6 Alto 3

7 Medio 3

8 Medio 3

9 Alto 4

10 Alto 4

11 Alto 4

Tabella 8 Valutazione della fase di formazione secondo livello di strutturazione dei processi e livello di

riferimento a framework standard

92

4.1.3 CARRIERA PROFESSIONALE: LA DEFINIZIONE DI PERCORSI DI CARRIERA

La fase di definizione dei percorsi di carriera non è codificata in maniera univoca; i

percorsi, infatti, vengono valutati in base a competenze soft e ad attitudini personali

(ad esclusione di ruoli tecnici dove le competenze tecniche hanno un peso

maggiore).

La crescita lavorativa all’interno dell’azienda è coordinata con la definizione e

l’attuazione di corsi di formazione adatti al ruolo che il dipendente in questione

dovrà assumere: lo sviluppo professionale, infatti, è allineato con l’aumento di

competenze, di conoscenze e di abilità in modo tale che la persona sviluppi le

capacità adatte a ricoprire la futura posizione. Deve esserci coerenza ed

allineamento tra il percorso formativo, la formazione e il ruolo ricoperto sia attuale

che in futuro. Solitamente il dipendente si interfaccia con il proprio responsabile per

poter definire un percorso di sviluppo conforme ad aspirazioni personali e direttive,

bisogni e necessità aziendali.

I prerequisiti fondamentali che il dipendente deve possedere in modo tale da

“crescere” professionalmente nell’azienda stessa sono: esperienza, capacità

relazionali elevate e possesso di conoscenze eterogeneo. Molto spesso, infatti, si

richiede al dipendente di avere esperienze lavorative all’interno di diverse unità

aziendali: la crescita orizzontale è preferita a quella verticale, scelta dovuta anche a

causa della recente crisi economica.

Solo un’azienda della domanda utilizza il suo modello interno come riferimento, le

altre si affidano a strutturazioni più “soft” basate su impressioni soggettive dei

responsabili. La mancata codificazione è dovuta al fatto che sussistono molti fattori

che spingono l’azienda a promuovere un certo dipendente piuttosto di un altro e non

tutti sono e possono essere ricondotti alla mappatura delle competenze; per questo

motivo, i sistemi di supporto in genere sono poco strutturati e informatizzati.

Di seguito è riportata la tabella di mappatura della fase di percorsi di carriera del

campione intervistato secondo le dimensioni di strutturazione dei processi e di

livello a riferimento standard con le relative scale di valutazione.


processo


framework standard

1 Basso 2

2 Medio 2

3 Alto 2

93

4 Medio 3

5 Alto 2

6 Alto 3

7 Medio 3

8 Medio 2

9 Alto 4

10 Medio 4

11 Medio 4

Tabella 9 Valutazione della fase di percorsi di carriera secondo livello di strutturazione dei processi e livello

di riferimento a framework standard

4.1.4 GESTIONE PROGETTI E/O SERVIZI: L’ALLOCAZIONE DELLE GIUSTE RISORSE

La selezione e l’allocazione dei dipendenti adatti a lavorare in un determinato

progetto non è in genere gestita tramite framework interno: in generale viene

eseguita dal responsabile della business unit che in alcune occasioni può decidere di

interpellare la funzione HR per avere dei consigli riguardo alle competenze dei

dipendenti.

L’unica azienda che utilizza una sorta di processo strutturato per l’allocazione dei

dipendenti in un team di lavoro è una sola azienda della domanda con un limitato

impatto della funzione IT; generalmente non lavora a progetto se non nel campo di

miglioramento di processo di prodotto, dove sono coinvolti dipendenti provenienti

da funzioni diversi.

Le aziende hanno spiegato che è il project manager a gestire l’allocazione delle

risorse coordinatamente con i responsabili delle varie funzioni operative, in modo

tale da garantire che il gruppo di lavoro possegga, nel totale, determinate

competenze e conoscenze ma che, soprattutto, sia capace di lavorare insieme e di

ottenere risultati soddisfacenti. Anche in quest’ambito viene data precedenza alle

soft skill possedute, vista la natura del lavoro.

Come per le altre fasi, si riporta la tabella di mappatura della fase di gestione dei

progetti e/o servizi del campione intervistato secondo le dimensioni di

94

strutturazione dei processi e di livello a riferimento standard, con le relative scale di

valutazione.


processo


framework standard

1 Basso 2

2 Basso 2

3 Alto 2

4 Medio 3

5 Basso 2

6 Medio 2

7 Medio 2

8 Medio 2

9 Basso 4

10 Medio 4

11 Medio 2

Tabella 10 Valutazione della gestione dei progetti e/o servizi secondo livello di strutturazione dei processi e

livello di riferimento a framework standard

4.1.5 EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE IT

La fase di evoluzione dell’organizzazione IT è stata inclusa nell’analisi per tener

conto dell’ambito di sviluppo della business unit di quelle aziende che hanno vissuto

recentemente periodi di riorganizzazione interna dovuto a:

o Cambiamento del ruolo dell’IT all’interno della strategia aziendale a cui è

dovuto seguire, di conseguenza, una riorganizzazione della struttura della

funzione ICT in modo tale da aumentarne l’importanza a livello interno;

o Acquisizioni o fusioni;

o Esigenze dettate dal contesto di crisi economica attuale.

95

La totalità delle aziende non presenta un percorso strutturato nell’ambito della

definizione dell’evoluzione dell’organizzazione IT.

In alcuni casi la gestione dell’ICT rimane solo a supporto delle attività operative

oppure è stato dato in outsourcing a società esterne, mantenendo all’interno solo il

presidio strategico. In questi casi si parla di realtà dove la funzione IT o conta pochi

dipendenti (massimo 10) o il core business è associato ad attività di produzione

manifatturiera oppure sono in fase di riassetto organizzativo. Non esistono sistemi

di supporto strutturati e/o tool appositi per la gestione di questa fase.

Di seguito è riportata la tabella di mappatura della fase di evoluzione

dell’organizzazione IT del campione intervistato secondo le dimensioni di

strutturazione dei processi e di livello a riferimento standard con le relative scale di

valutazione.


processo


framework standard

1 Basso 2

2 Basso 2

3 Alto 2

4 Basso 3

5 Basso 2

6 Medio 2

7 Medio 2

8 Medio 3

9 Basso 1

10 Basso 1

11 Basso 1

Tabella 11 Valutazione della fase di evoluzione dell'organizzazione IT secondo livello di strutturazione dei

processi e livello di riferimento a framework standard

96

4.2 I SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO AL PROCESSO: STATO DELL’ARTE E

LIVELLI DI UTILIZZO

Analizzando i sistemi di supporto utilizzati, è emerso che in alcune aree di alcune

aziende si utilizza ancora fortemente il cartaceo che, spesso, accompagna altri tool

informatici ma senza scomparire del tutto.

I sistemi di supporto informatici , quando presenti, possono essere suddivisi in due

categorie: soluzioni di mercato esterne e sistemi sviluppati internamente.

Nei precedenti paragrafi abbiamo descritto le principali soluzioni di mercato esterne

adottate per la particolare fase del processo di HCM. In queste pagine si andrà ad

approfondire quest’ambito, classificando in base alle due categorie citate sopra.

1. Soluzioni di mercato esterne

SAP viene utilizzato come sistema di valutazione degli aspetti comportamentali

e del raggiungimento degli obiettivi (agganciato ai profili contrattuali) da

un’azienda della domanda e come sistema gestionale interno da un’altra.

Molto apprezzata è anche l’offerta di Oracle: due aziende ne hanno usufruito,

rispettivamente, per i sistemi informativi e come sistema gestionale.

Taleo viene utilizzata da Caterpillar e ENI, per la prima limitatamente alla fase

di recruitment per poi espandersi anche nelle altre aree di interesse.

Un’altra organizzazione riporta l’utilizzo di pacchetti standard di mercato, senza

specificarne il fornitore.

2. Sistemi sviluppati internamente

La maggior parte delle aziende ha ricorso a queste tipologie di soluzioni,

sviluppate molto spesso con l’aiuto di società di consulenza.

In questa categoria ritroviamo sistemi di:

o Rilevazione delle competenze necessarie in ottica di definizione delle

iniziative di formazione (un’azienda della domanda)

Viene fatta una analisi delle competenze incrociata che permette di

identificare le competenze necessarie per lavorare nel contesto specifico

rispetto a: business di riferimento, indicazioni specifiche dei responsabili

(dal punto di vista organizzativo ed operativo) e ticket aperti/domanda

interna (derivanti da flussi di dati del semestre precedente. Rispetto alle

competenze identificate viene eseguita un’autovalutazione da parte del

singolo dipendente tramite la compilazione online di un questionario nel

quale viene indicato il livello di autonomia rispetto a ciascuna competenza

(autonomo/non autonomo/ in grado di insegnare ad altri).

97

In base ai gap rilevati da questa analisi si attivano iniziative di formazione

che si possono declinare in: formazione in aula, affiancamento, rotazione

della posizione organizzativa.

o Job catalog interni (un’azienda della domanda e due dell’offerta)

Il job catalog per la funzione IT parte dalla definizione di famiglie

professionali in cui è incluso un diverso numero di ruoli (job); per ogni job

vengono definite (a discrezione delle aziende) le competenze necessarie,

valutate con diverse tipologie di scale di misurazione, eventuali

certificazioni tecniche/professionali, percorsi di carriera (con anzianità ed

esperienze necessarie) e una descrizione sintetica del ruolo.

o Supporto alla gestione delle competenze soft (di un’azienda della

domanda) il cui scopo è quello di registrare tutti gli eventi legati alla

formazione.

Anche per i sistemi formativi di supporto al processo di HCM è stata strutturata una

valutazione basata su due dimensioni:

o Livello di copertura funzionale rispetto alle reali esigenze percepite dagli

operatori coinvolti sul processo.


Alto: livello di copertura soddisfacente, dato dall’utilizzo di sistemi ritenuti

efficienti in risposta alle effettive esigenze operative. Bisogna fare

attenzione: non necessariamente un alto livello di copertura funzionale

sottintende l’utilizzo di sistemi informativi evoluti;

Medio: livello di copertura mediamente soddisfacente rispetto alle

esigenze percepite;

Basso: insoddisfazione degli attori del processo rispetto alla copertura

funzionale dei sistemi attualmente in uso per la gestione del processo.

o Tipologia di sistemi informativi di supporto, in termini di soluzioni sviluppate

internamente o suite di mercato esterne.

La scala dimensionale di questo indicatore risulta essere la seguente:

Livello 1: nessun sistema strutturato;

Livello 2: sistemi strutturati ma basati su supporto cartaceo;

Livello 3: soluzioni sviluppate ad hoc (sviluppo interno o sulle specifiche

esigenze dell’azienda);

Livello 4: moduli specifici che compongono suite complete dell’offerta di

mercato;

Livello 5: soluzioni complete fornite dai principali player di mercato.

Di seguito vengono riportate le tabelle che valutano le due dimensioni sopra

esplicate per ogni fase del processo di HCM per ogni azienda del campione.

98

Recruitment Formazione

Carriera

Personale

Gestione

progetto

Evoluzione

Organizzativa

1 Basso Medio Medio Basso Basso

2 Basso Basso Basso Basso Basso

3 Basso Medio Medio Alto Medio


5 Alto Alto Basso Basso Basso

6 Basso Basso Medio Medio Basso

7 Basso Medio Basso Basso Basso

8 Medio Medio Basso Basso Medio

9 Medio Medio Medio Basso Basso

10 Alto Alto Alto Basso Basso


Tabella 12 Livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto


Carriera

Personale

Gestione

progetto

Evoluzione

Organizzativa

1 1 3 1 1 1

2 1 1 1 1 1

3 2 4 4 3 1

4 3 3 3 3 1

5 4 4 4 2 1

6 2 2 4 4 1

7 2 4 2 2 2

8 3 3 1 1 1

9 3 3 3 3 1

99


Carriera

Personale

Gestione

progetto

Evoluzione

Organizzativa

10 2 4 4 2 1

11 2 2 2 1 1

Tabella 13 Tipologia di sistemi di supporto utilizzati per le varie fasi del processo di HCM

Per fornire ulteriori indicazione di come si sono strutturate le tabelle precedenti,

prendiamo il caso di due aziende che ricoprono posizioni opposte di un’azienda

dell’offerta e una della domanda.

La prima utilizza ancora un supporto cartaceo (libro con i profili EUCIP

personalizzati in base alle proprie esigenze di business) perché lo considera lo

strumento più adatto a gestire il processo di HCM; utilizza però, strumenti ICT per

l’aggiornamento delle competenze. La copertura funzionale di questo insieme di

sistemi di supporto si configura ad un livello alto anche se viene utilizzato uno

strumento cartaceo.

La seconda, invece, ha subito delle riorganizzazioni a livello aziendale, per cui non si

è potuta dedicare ad una strutturazione del processo di HCM in generale: per questo

motivo non è stato avviato alcun intervento a livello di strutturazione di un modello

di mappatura delle competenze e, conseguentemente, i sistemi di supporto sono

praticamente inesistenti.

4.3 ANALISI COMPARATIVA DEI RISULTATI DELLA RILEVAZIONE

I risultati della rilevazione sono stati rielaborati rispetto alle due aree che sono state

approfondite nel precedente paragrafo: la gestione generale del processo di HCM e i

sistemi di supporto utilizzati.

La gestione del processo di Human Capital Management

I risultati emersi dal ciclo di interviste hanno permesso di mappare la gestione del

processo di HCM secondo le due dimensioni precedentemente descritte: la

strutturazione dei processi e il riferimento a framework per la definizione e la

gestione di profili e competenze.

Il posizionamento è stato definito tramite il calcolo del valor medio dei cinque fattori

critici considerati per ciascuna dimensione (per la dimensione “riferimento a

standard” il livello 1 è collassato all’origine della matrice mentre rispettivamente i

livelli 2 e 3 e i livelli 4 e 5 sono stati aggregati in due cluster principali). Oltre al

posizionamento della singola realtà all’interno della matrice è stato considerato il

100

caso migliore rispetto al riferimento a framework e segnalato, tramite la dimensione

dell’indicatore del singolo caso, per quanti dei fattori critici di successo viene

implementato il tipo di riferimento. Ad esempio: per l’azienda 4, quattro processi su

cinque utilizzano un framework che definisce competenze e/o profili professionali

sviluppato internamente tramite personalizzazione di framework di riferimento

standard (Livello 4) mentre un processo non fa riferimento ad alcuna strutturazione

di competenze e/o profili (Livello 1). Per l’azienda 5 solo due processi su cinque

utilizzano un framework che definisce competenze e/o profili professionali

sviluppato internamente all’azienda (Livello 3) mentre gli altri tre processi fanno

riferimento a competenze e/o profili professionali definiti non in maniera

strutturata (Livello 2).

In Figura 28 si riporta il posizionamento finale delle aziende del campione rispetto

alle due dimensioni valutate e precedentemente descritte.

Figura 28 Rilevazione dei risultati: la gestione del processo di HCM

In base al posizionamento delle aziende sulla matrice precedente, si può osservare

che la maggior parte delle aziende si colloca nella colonna di sinistra. Tra queste,

solo due utilizzano un modello strutturato (posizionandosi così vicino all’origine)

mentre tutte le altre hanno implementato un framework interno; le uniche aziende

che utilizzano framework personalizzati da standard di riferimento sono le aziende

di offerta di servizi IT (tre su quattro).

Il livello di strutturazione dei processi nel complesso è di medio livello ad esclusione

delle aziende 1 e 2 (quasi prossime all’origine) e all’azienda 3 che si colloca ad un

livello di strutturazione alto.

101

Non si possono trarre conclusioni sul numero di fasi del processo di HCM gestite

tramite la mappatura delle competenze non segue una direttiva ben precisa ma si è

notato che le fasi di recruitment, formazione e carriera personale risultano essere le

più strutturate.

I sistemi di supporto

Utilizzando uno schema simile a quello per la gestione del processo di HCM, i

risultati emersi dall’analisi dei sistemi di supporto sono stati anch’essi aggregati in

una matrice che ci permette di confrontare le realtà aziendali secondo tre

dimensioni.

Anche in questo caso la valutazione è stata rielaborata secondo una visione

aggregata in cui ciascun caso aziendale è posizionato su una matrice i cui assi sono:

livello di copertura funzionale e tipologia di sistema di supporto utilizzato. Per la

seconda dimensione il livello 1 è collassato nell’origine della matrice e

rispettivamente i livelli 2 e 3 e i livelli 4 e 5 sono stati aggregati in due cluster

significativi:

o Supporto cartaceo, basato su strumenti di produttività o soluzioni sviluppate ad

hoc;

o Soluzioni di mercato che includono sia moduli singoli che suite di mercato

complete.

Rispetto alla tipologia di soluzione adottata è necessario sottolineare che l’utilizzo di

soluzioni strutturate, quali le soluzioni di mercato, caratterizza solitamente le

aziende di dimensioni e complessità elevata che hanno superato una determinata

“massa critica”.

Come fatto per la matrice precedente, il posizionamento dei singoli casi rappresenta

la situazione migliore, nel senso che identifica il sistema più strutturato applicato in

azienda. La dimensione dell’indicatore determina invece il numero di processi per i

quali tale sistema è utilizzato. Per esempio nell’azienda 3 è utilizzata una soluzione

di mercato (livello 4) per la gestione di Formazione e Carriera personale mentre per

gli altri tre processi sono usati sistemi meno strutturati.

102

Figura 29 Rilevazione dei risultati: i sistemi di supporto

A fronte di questa mappatura, notiamo che la maggior parte delle aziende si

collocano a sinistra, specialmente nel quadrante più basso: solo poche risultano in

una situazione intermedia in termine di copertura funzionale. Due sole aziende

adottano soluzioni di mercato ma limitatamente alle fasi di recruitment, formazione

e carriera personale le quali corrispondono anche ai processi con maggior copertura

funzionale: se non si raggiunge la “massa critica” non si sente l’esigenza di munirsi di

un sistema di supporto strutturato come una soluzione di mercato.

Esiste una correlazione tra le due dimensioni: più i sistemi di supporto si

caratterizzano come sistemi evoluti e più la copertura funzionale aumenta.

La realtà aziendale si rileva essere abbastanza disallineata: da una parte abbiamo

una gestione del processo di HCM mediamente strutturata tramite la definizione di

framework interni o personalizzati per la maggior parte delle fasi con sistemi di

supporto non adatti ad un tale livello di complessità, con una copertura funzionale

conseguentemente bassa.

4.4 LE CRITICITÀ EMERSE: LA STRUTTURAZIONE DEI FRAMEWORK E

L’EFFORT DI MANUTENZIONE

Come già accennato precedentemente, le maggiori criticità emerse riguardano

l’eccessiva strutturazione dei framework standard con la conseguente mancata

adozione nell’ambito dell’applicazione aziendale. Come conseguenza, oltre al

mancato allineamento con i bisogni aziendali (dovuto anche all’eccesiva

103

standardizzazione dei modelli) bisogna anche considerare l’elevato effort di

manutenzione in termini di costo, di tempo dedicato e di aggiornamento con lo

sviluppo tecnologico del mercato.

Dall’analisi critica sono emersi dei fattori che contribuiscono a creare delle barriere

nel campo dell’adozione di un modello strutturato di gestione del processo HCM.

La modalità di gestione si caratterizza per due elementi collegati tra di loro: da una

parte si ha un basso livello di informatizzazione dei sistemi di supporto e, dall’altra

si avverte un alto livello di effort in termini di manutenzione e allineamento. Come

conseguenze abbiamo:

o Discontinuità delle iniziative che risultano essere circoscritte e focalizzate: il

percorso di sviluppo non risulta essere strutturato e coerente ma si configura

come un insieme di attività intermittente e incostante;

o Appiattimento dei profili: non essendo utilizzati framework specifici, non si

differenziano i profili, per cui l’unico termine di paragone con cui le aziende si

possono confrontare è il profilo definito dal punto di vista contrattuale.

Le principali barriere che impediscono l’adozione di un processo definito sono:

o Necessità di personalizzazione del framework delle competenze in base alle

esigenze aziendali.

Le aziende richiedono al modello di riferimento di rispondere a esigenze

interne e alle peculiarità dell’azienda o della struttura; la standardizzazione

degli framework di riferimento non riesce a soddisfare le necessità aziendali e,

per questo motivo, prende avvio un processo di personalizzazione del modello

dispendioso in termini di tempi e risorse.

La personalizzazione può avvenire a tre livelli: rispetto ai contenuti di

competenze/profili definiti che non rispondono alle caratteristiche aziendali; a

livello di granularità richiesta per la gestione di diverse tipologie di processo

(es. granularità maggiore in fase di definizione dei percorsi di formazione, e

minore rispetto alle attività di selezione e recruitment); infine rispetto alle

modalità di applicazione del modello tramite anche i sistemi informativi.

o Allineamento tra framework delle competenze e sistemi di supporto.

Il sistema che supporta il processo di HCM deve essere allineato al framework

adottato: in questo modo si evita di registrare le informazioni del censimento

delle competenze su sistemi non adatti. Il livello di complessità e la quantità di

informazioni da elaborare crescono con la strutturazione del modello, per cui i

sistemi informativi devono essere in grado di gestire queste dimensioni.

Molto spesso le aziende si rivolgono a player di mercato in grado di fornire

sistemi di supporti adatti poiché hanno sviluppato i framework in relazione ad

essi, in modo tale da fornire un prodotto completo, consistente ma snello.

104

o Il set up dello strumento per avviarne l’utilizzo concreto deve essere eseguito su

sistemi di supporto adatti.

Come già anticipato, nel momento in cui si decide di attuare il censimento delle

competenze, si deve avere a disposizione un tool adatto, possibilmente

informatico, in modo tale da avere risparmi di tempo e miglioramenti dal punto

di vista di possibili aggiornamenti futuri in base ai trend tecnologici e probabili

fusioni. Il censimento delle competenze si caratterizza già di per se come

processo complesso e articolato: nel momento in cui lo si affronta con tool non

appropriati, la fatica aumenta esponenzialmente e per assurdo si preferisce

ricorrere al cartaceo.

Questa barriera si declina in particolare nel censimento di competenze e profili

significativi (in genere dopo il censimento iniziale è necessaria una fase di

razionalizzazione), nella taratura degli strumenti utilizzati nelle diverse fasi del

processo complessivo, e nella valutazione vera e propria del personale rispetto

alle competenze definite.

o Co-esistenza di molteplici tipologie di profilo per singolo dipendente in base a

diverse finalità, in particolar modo a livello amministrativo e di coerenza con i

contratti di lavoro.

I modelli standard non partono da profili professionali definiti in termini

amministrativi (contratti) per cui, in azienda, ci si ritrova in una situazione dove

per ogni dipendente sono presenti diversi profili descritti per differenti scopi

ma assolutamente non coerenti/allineati tra di loro.

o Bisogno sempre più sentito di introdurre competenze di Innovazione Digitale.

Le competenze IT tecniche sono ritenute particolarmente rilevanti per quelle

aziende le quali basano il proprio business sul loro utilizzo e le considerano

fattori critici di successo. Le competenze di innovazione digitale, considerate

come capacità di utilizzo delle nuove tecnologie, soprattutto social, non sono

contemplate nei framework standard ma sono sempre più riconosciute come

determinati nel successo di qualsiasi azienda.

In tutte le aziende intervistate è emerso anche un altro fattore comune: la necessità

di integrare all’interno dei modelli aziendali dei framework relativi alle soft skills.

Queste competenze ricoprono un ruolo fondamentale: i candidati nella fase di

recruitment sono inizialmente valutati in base a queste caratteristiche, l’allocazione

dei dipendenti in un team viene definita in base alle attitudini personali dei

lavoratori e sono considerate determinanti nel lavoro giornaliero all’interno del

nucleo lavorativo.

105

4.5 LE OPPORTUNITÀ E GLI AMBITI DI INTERESSE PER LE AZIENDE

Il livello di interesse percepito nelle organizzazioni nei confronti del processo di

HCM è elevato: molte aziende, soprattutto quelle di offerta di servizi ICT, ritengono

che la mappatura delle competenze IT si ponga alla base del loro successo sul

mercato. I vantaggi derivati dalla mappatura delle competenze sono riguardevoli

anche in termini economici ma si è notato una certa resistenza nei confronti di una

possibile implementazione del e-CF dovuto al fatto che il lavoro di manutenzione

risulta essere molto oneroso e difficilmente le aziende riescono a mantenerlo

allineato alla loro situazione reale. Questo influisce direttamente sul livello di

interesse percepito: una possibile implementazione del framework e-CF risulta

essere molto interessante ma il framework dovrà subire un processo di

personalizzazione consistente in modo tale da allinearlo alle esigenze di business.

I framework standard di riferimento, però, potrebbero offrire alle aziende delle

opportunità a livello di:

o Gestione coerente e consapevole del percorso del dipendente all’interno

dell’azienda

Lo sviluppo del dipendente e della struttura aziendale avverrebbe in maniera

integrata. In questo modo si garantirebbe: l’attuazione di percorsi di sviluppo «a

valore» anche in circostanze in cui la crescita verticale non è possibile ed il

monitoraggio affidabile delle competenze interne in grado di abilitare riflessioni

rispetto a patrimonio da diffondere, valorizzare, potenziare in base alla

strategia aziendale.

o Economie di scala rispetto ad acquisizioni aziendali e rapporti con fornitori di

professionisti

In caso di fusioni con altre società o di acquisizioni i framework standard

supporterebbero il censimento di dipendenti delle altre organizzazioni e delle

relative competenze, anche in ottica di facilitare e rendere consapevoli i

successivi interventi di riorganizzazione aziendale. Il framework potrebbe

quindi essere utilizzato trasversalmente e indipendentemente dalla

collocazione geografica e, addirittura, al di fuori dell’organizzazione stessa come

meccanismi di controllo delle risorse fornite da fornitori esterni.

o Benchmark allargato a livello interaziendale e internazionale

Come già anticipato, i framework standard favorirebbero il confronto rispetto a

profili standard definiti a livello teorico anche con altre aziende del settore

tramite l’utilizzo, appunto, di un linguaggio comune. Questo confronto sarebbe

possibile anche a livello internazionale sia all’interno di multinazionali sia con

aziende esterne.

o Spinta e supporto all’internazionalizzazione

106

I framework standard sarebbero in grado di supportare la proposizione verso

l’esterno anche per le piccole medie aziende grazie all’utilizzo di un linguaggio

condiviso tra aziende di dimensioni, settori e nazioni differenti.

Il modello di mappatura delle competenze utilizzato a livello aziendale, però, deve

essere strettamente collegato con i sistemi informativi di supporto relativi. Entrambi

devono essere caratterizzati da modularità e flessibilità per poter adattarsi alle

esigenze di business dell’azienda, sempre più mutevoli in un contesto in continuo

cambiamento, e in grado di supportare il processo di personalizzazione che ogni

organizzazione si vede costretta ad affrontare.

107

CAPITOLO V

LA VALUTAZIONE DEL PROCESSO DI

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT E DEI

SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO E

LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE

Lo scopo del presente Capitolo è quello di fornire uno strumento a supporto delle

aziende per identificare il loro posizionamento rispetto alle modalità di gestione del

processo di Human Capital Management e del livello di supporto da parte dei sistemi

informativi. La valutazione abilita anche il confronto rispetto alla totalità delle

aziende valutate nel campione di riferimento nel Capitolo precedente.

Successivamente si presenta la definizione di linee guida di evoluzione rispetto alle

modalità di gestione dei processi HCM e di utilizzo di sistemi informativi a supporto,

presentando percorsi sulle dimensioni di valutazione considerate. Percorsi evolutivi

idonei e coerenti con la direzione intrapresa a livello aziendale, finalizzati a

migliorare la gestione del capitale umano sono infatti un mezzo che permette di

rendere il capitale umano fonte per la creazione di vantaggi competitivi.

108

5.1. IL PERCORSO VERSO L’IDENTIFICAZIONE DELLE LINEE EVOLUTIVE DEL

PROCESSO DI HCM

Nel precedente capitolo è stato analizzato il posizionamento delle aziende del

campione rispetto agli ambiti di:

o Gestione del processo di HCM rispetto a: livello di strutturazione del processo e

livello di riferimento ai framework standard (paragrafo 4.2);

o Sistemi informativi di supporto in confronto alle dimensioni di: grado di

copertura funzionale e la natura della tipologia del sistema utilizzato (paragrafo

4.3).

Successivamente è stata effettuata una rilettura della mappatura del posizionamento

in modo tale da identificare le principali barriere che ostacolano la strutturazione a

livello di framework e l’adozione di sistemi informativi di supporto evoluti. Le

barriere identificate si possono riassumere come segue: bisogno di

personalizzazione dei framework per allinearli alle esigenze aziendali, mancato

allineamento tra modello utilizzato e sistemi di supporto, censimento eseguito su

sistemi non adatti, co-esistenza di molteplici tipologie di profili professionali in base

a diverse finalità e bisogno di introduzione di competenze di innovazione digitale

(paragrafo 4.4).

A seguire sono state identificate le principali opportunità derivate dall’utilizzo

sincronizzato di framework di riferimento e di sistemi informativi evoluti in:

gestione coerente e consapevole del percorso del dipendente all’interno

dell’azienda, economie di scala rispetto ad acquisizioni aziendali e rapporti con

fornitori di professionisti, benchmark allargato a livello interaziendale e

internazionale e spinta e supporto all’internazionalizzazione (paragrafo 4.5).

Dall’analisi del posizionamento delle aziende rispetto alle matrici precedentemente

descritte è emerso che le aziende si collocano generalmente ad un livello di

strutturazione dei processi medio/basso e con sistemi di supporto aventi copertura

funzionale limitata. La domanda a cui si è cercato di rispondere in questo capitolo

riguarda, quindi, l’identificazione di comportamenti e azioni che le aziende stesse

possono adottare per migliorare il loro posizionamento rispetto alle dimensioni

descritte in precedenza in modo tale che il proprio processo di HCM si configuri

come leva a supporto della competitività strategica.

Per una generica azienda che voglia intraprendere questo processo, in prima istanza

è necessario identificare la posizione ricoperta nella configurazione iniziale. Per

questo motivo sarà fornita una griglia di riferimento che le aziende possono

utilizzare per autovalutarsi rispetto alle tematiche di gestione del processo

109

complessivo di HCM (paragrafo 5.2) e di sistemi informativi di supporto che stanno

alla sua base (paragrafo 5.3). In seguito l’attenzione si sposterà sull’individuazione

delle principali linee evolutive, in riferimento alle due matrici, che le aziende

possono mettere in atto per poter arrivare ad avere una gestione del capitale umano

adeguata alla proprie esigenze di business (paragrafo 5.5).

Una delle maggiori criticità emerse durante la fase di rilevazione empirica è legata al

mancato allineamento tra la gestione del processo di Human Capital Management e

la strutturazione dei sistemi informativi di supporto in un’ottica non solo di

operatività presente ma anche di miglioramento e evoluzione futura.

Generalmente le aziende si ritrovano in una situazione dove la strutturazione del

modello di gestione delle competenze è consistente ma non riescono ad aggiornarlo,

a sfruttarlo e a tenerlo allineato alle esigenze di mercato a causa dell’alto effort

richiesto dalle attività di manutenzione. Questo distacco è creato dall’attuazione di

attività focalizzate sul modello stesso, senza considerare i possibili ambiti di

evoluzione verso cui il sistema si dirigerà grazie anche al contributo di sistemi di

supporto adatti a gestite in primo luogo le modalità attuali e, successivamente, il

percorso stesso di crescita.

5.2. LA VALUTAZIONE DEI PROCESSI DI HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

Il primo passo è identificato nell’individuazione del posizionamento da parte

dell’azienda rispetto al benchmark presentato nel dettaglio nel capitolo IV rispetto

alle seguenti dimensioni di valutazione dei processi:

o Livello di strutturazione del processo;

o Livello di riferimento ai framework standard.

Ognuna di queste dimensioni deve essere valutata per le cinque principali fasi del

processo di HCM (recruitment, formazione, carriera personale, gestione dei progetti

e evoluzione organizzazione IT) in base a scale specifiche definite per ognuna di

esse.

Nei paragrafi successivi si andrà ad esplorare il valore di queste grandezze e il metro

di giudizio relativo.

5.2.1 LA PRIMA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI STRUTTURAZIONE DEL PROCESSO

La prima dimensione si configura come l’indicatore del livello di strutturazione dei

principali processi di HCM rispetto alle fasi di:

o Rilevazione delle esigenze;

110

o Valutazione degli scostamenti;

o Soddisfazione dei gap.

Per ogni fase di processo di HCM l’azienda deve indicarne il relativo livello di

strutturazione seguendo un questionario (Tabella 15) costruito sulla base della scala

di valutazione del livello di strutturazione definita nel capitolo IV (paragrafo 4.1):

Alto: processo altamente strutturato, per cui esistono procedure e modalità

operative standard di gestione;

Medio: processo mediamente strutturato, per cui non esiste una procedura

standard ma le modalità operative sono consolidate;

Basso: processo scarsamente strutturato, per cui non esistono procedure

standard e le modalità operative tendono a variare in base alle esigenze

contestuali.

Come supporto all’identificazione dell’indicatore, si è realizzata una “scheda” dove

vengono fornite indicazioni ed esempi in modo tale da indirizzare la scelta verso il

corretto livello di strutturazione dei processi di HCM.

Inizialmente vengono fornite delle direttive generali per capire che cosa si intende

per strutturazione bassa e strutturazione alta, gli estremi entro i quali può variare la

valutazione, per poi fornire esempi più concreti.

Livello di strutturazione del processo di HCM

Strutturazione Alta Strutturazione Bassa

Sistema strutturato in base ad

una specifica

“normativa”/procedura

aziendale

Sistema non strutturato in base

ad una specifica “normativa”

aziendale

Viene utilizzato il “framework”

aziendale che norma ruoli e

responsabilità

Non viene utilizzato il

“framework” aziendale/non

esiste framework aziendale

Sistema basato su valutazioni di

natura oggettiva (in base alle

regole prestabilite)

Sistema basato su

considerazioni di natura

soggettiva (framework non

utilizzato/non esiste)

111

Tracciabilità di processo e

accesso a informazioni storiche

Basso bisogno di elaborazione

delle informazioni

Tabella 14 Direttive generali di identificazione del livello di strutturazione

Rispetto a queste caratteristiche principali si possono declinare i singoli processi di

riferimento; di seguito si riporta il questionario strutturato a cui rispondere per la

valutazione del livello di strutturazione e le modalità di calcolo del posizionamento

rispetto all’asse della matrice.

Livello di strutturazione del processo di HCM

Recruitment

Come si è configurato la fase di recruitment all’interno dell’azienda?

o Livello di strutturazione basso (Valore numerico associato: 1)

I processi di selezione e assunzione del personale seguono modalità eterogenee e non

univocamente definite.

o Livello di strutturazione medio (Valore numerico associato: 2)

Esiste una procedura aziendale che norma le fasi principali del processo mentre alcune

attività vengono svolte secondo modalità eterogenee.

o Livello di strutturazione alto (Valore numerico associato: 3)

Esiste una procedura aziendale univoca che norma la totalità delle fasi del processo e le

attività vengono svolte secondo modalità omogenee definite dalle procedure aziendali.

Formazione

Come si configura la fase di formazione all’interno dell’azienda?


La formazione del personale non avviene secondo una specifica procedura aziendale ed è

basato su modalità differenti in base alle circostanze specifiche.


Esiste una procedura aziendale che norma le fasi principali del processo. Non è tracciata

l’associazione tra i corsi di formazione e le competenze che si mira a sviluppare

o Livello di strutturazione alto (Valore numerico associato: 3) I corsi di formazione vengono attivati in base ai gap individuati tra le competenze effettive

del personale e le competenze richieste per il ruolo sul framework di competenze utilizzato.

E’ tracciata l’associazione tra i corsi di formazione e le competenze che si mira a sviluppare.

Può anche essere presente un’Academy interna che effettua corsi di formazione in base alle

esigenze specifiche dell’azienda.

Carriera professionale

Come si configura la fase di carriera professionale all’interno dell’azienda?

112


La definizione dei percorsi di carriera professionale non avviene secondo una specifica

procedura aziendale ed è basato su modalità differenti in base ai singoli casi.


I percorsi di carriera professionale sono definiti a livello centrale ma l’attuazione viene

influenzata da circostanze e casi specifici.


Sono presenti piani di carriera codificati che vengono attuati quanto più possibile secondo

modalità standard.

Gestione dei progetti e/o servizi

Come si configura la fase di gestione dei progetti e/o dei servizi all’interno dell’azienda?


L’allocazione delle risorse ai progetti/servizi non avviene secondo una specifica procedura

aziendale ed è basata su modalità differenti in base alle circostanze specifiche.


Esiste una procedura aziendale che norma le modalità di allocazione dei progetti/servizi ma

esistono situazioni che vengono gestite secondo modalità non standard in base alle esigenze

contestuali.


Esiste una procedura aziendale che permette di allocare le risorse ai giusti progetti definita

in maniera univoca.

Evoluzione organizzazione IT

Come si configura la fase di evoluzione dell’organizzazione IT all’interno dell’azienda?


Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT non avviene secondo percorsi codificati e

condivisi a livello centrale ed è basato su modalità differenti in base alle circostanze

specifiche.


Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT è definito in maniera univoca ma esistono

situazioni che vengono gestite secondo modalità non standard in base alle esigenze

contestuali.


Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT è dettagliato e regolato con precisione in base

a dinamiche oggettive.

Tabella 15 Questionario per identificare il livello di strutturazione del processo di HCM in azienda

Metodo di calcolo

Il livello di strutturazione del processo si ottiene facendo una media dei valori dei

livelli di strutturazione che sono stati trovati per ogni fase precedente.

113

Livello di strutturazione del processo:

o Basso se il valore numerico ottenuto è compreso tra 0 e 1

L’azienda si posiziona nei quadranti in basso

o Medio se il valore numerico ottenuto è compreso tra 1 e 2

L’azienda si posiziona nell’intorno della parte centrale della matrice

o Alto se il valore numerico ottenuto è compreso tra 2 e 3 L’azienda si posiziona nei quadranti in alto

5.2.2 LA SECONDA DIMENSIONE: IL LIVELLO DI RIFERIMENTO A FRAMEWORK

STANDARD

La seconda dimensione si configura come l’indicatore in grado di identificare il

livello di riferimento del modello interno adottato rispetto ai framework standard

descritti nel capitolo II; come scala di dimensione viene utilizzata la stessa descritta

nel capitolo IV su cui è stata basata la rilevazione empirica (paragrafo 4.1):

Livello 1: nessun riferimento a competenze e/o profili professionali;

Livello 2: riferimento a competenze e/o profili professionali definiti ma non in

maniera strutturata,

Livello 3: riferimento ad un framework sviluppato internamente;

Livello 4: riferimento ad un framework sviluppato internamente tramite la

personalizzazione di framework standard;

Livello 5: riferimento ad un framework standard.

Per questa dimensione bisogna identificare quale tipologia di modello viene

utilizzato per ogni fase del processo di HCM; di seguito si riporta il questionario

strutturato a cui rispondere per la valutazione del livello di riferimento agli standard

e le modalità di calcolo del posizionamento rispetto all’asse della matrice.

Livello di riferimento a framework standard

Recruitment

Nella gestione della fase di recruitment si fa riferimento a framework standard?

o Livello 1

I colloqui vengono svolti senza effettuare una valutazione delle competenze strutturata in

base ad un framework di mappatura delle competenze.

o Livello 2

I colloqui e la selezione del personale avvengono facendo riferimento a competenze “note”

114

non definite in maniera strutturata e necessarie per l’adempimento delle mansioni richieste

o Livello 3

Durante e/o dopo il colloquio viene effettuata una valutazione delle competenze strutturata

in base ad un framework di mappatura delle competenze sviluppato internamente.

o Livello 4


secondo un framework personalizzato a partire da un framework standard

o Livello 5


secondo un framework standard.

Formazione

Nella gestione della fase di formazione si fa riferimento a framework standard?

o Livello 1

Non esistono dei piani di formazione strutturati in base a framework di competenze o a

livello generale.

o Livello 2

I piani di formazione vengono definiti facendo riferimento a competenze “note” non definite

in maniera strutturata e necessarie per l’adempimento delle mansioni richieste.

o Livello 3

I corsi di formazione vengono attivati in base ai gap individuati tra le competenze effettive

del personale e le competenze richieste per il ruolo basate sul framework di competenze

sviluppato internamente.

o Livello 4



personalizzato a partire da uno standard.

o Livello 5



standard.


Nella gestione della fase di carriera professionale si fa riferimento a framework standard?

o Livello 1

I percorsi di carriera non sono formalizzati in maniera univoca e non fanno riferimento a

competenze e profili.

o Livello 2

I piani di carriera professionale fanno riferimento a competenze “note” non definite in

maniera strutturata e necessarie per l’adempimento delle mansioni richieste.

o Livello 3

Sono presenti piani di carriera valutati in base a soft skill e attitudini personali identificate

tramite il framework sviluppato internamente.

115

o Livello 4


tramite il framework personalizzato da uno standard.

o Livello 5


tramite il framework standard.


Nella gestione della fase gestione dei progetti e/o servizi si fa riferimento a framework standard?

o Livello 1

L’allocazione dei dipendenti ai progetti/servizi non è definita in maniera univoca e non fa

riferimento a competenze e profili.

o Livello 2

La valutazione delle competenze viene utilizzato a livello generale ponendo le basi per le

valutazioni soggettive e personali dei responsabili in base a competenze “note” non

codificate univocamente.

o Livello 3

L’allocazione delle risorse ai progetti/servizi viene effettuata facendo anche riferimento a

un framework di gestione delle competenze sviluppato internamente.

o Livello 4

L’allocazione delle risorse ai progetti/servizi viene effettuata facendo anche riferimento a un

framework di gestione delle competenze personalizzato a partire da uno standard.

o Livello 5

L’allocazione delle risorse ai progetti/servizi viene effettuata facendo anche riferimento a un

framework di competenze standard.


Nella gestione della fase di evoluzione dell’organizzazione IT si fa riferimento a framework

standard?

o Livello 1

Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT non è formalizzato in maniera univoca e non

fa riferimento a competenze e profili.

o Livello 2

Il piano di evoluzione dell’organizzazione IT fa riferimento a competenze “note” non

definite in maniera strutturata e necessarie per l’adempimento delle mansioni richieste.

o Livello 3

L’evoluzione dell’organizzazione IT avviene facendo riferimento anche al framework

sviluppato internamente.

o Livello 4


personalizzato da uno standard.

o Livello 5


116

standard

Tabella 16 Questionario per identificare il livello di riferimento ai framework standard del processo di HCM

in azienda

Metodo di calcolo

Si individua il livello maggiore raggiunto rispetto al riferimento ai framework

standard utilizzati e il numero di processi gestiti con le medesime modalità. Il

numero dei processi determina la dimensione dell’indicatore che identifica il caso.

Figura 30 Numero dei processi in base alla grandezza del cerchio

Per il posizionamento sull’asse bisogna calcolare la media dei valori ottenuti sui 5

processi.

Livello di riferimento ai framework:

o L’azienda si posiziona nell’origine se il valore è uguale a 1;

o L’azienda si posiziona nella metà a sinistra della prima colonna se il valore è

compreso tra 2 e 3;

o L’azienda si posiziona nella metà a sinistra della seconda colonna se il valore è

compreso tra 4 e 5

5.3 LA VALUTAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO

Dopo aver individuato la posizione ricoperta dall’azienda in termini di gestione

complessiva del processo di HCM si procede con la valutazione dei sistemi

informativi che si pongono alla base del processo stesso.

In questo caso, si fa riferimento alla matrice i cui assi identificano:

o Il livello di copertura funzionale dei sistemi informativi;

o La natura della tipologia dei sistemi informativi stessi.

1 processo

2 processo

3 processo

4 processo

5 processo

117

Ognuna di queste dimensioni deve essere valutata per le cinque principali fasi del

processo di HCM (recruitment, formazione, carriera personale, gestione dei progetti

e evoluzione organizzazione IT) in base a scale specifiche per ognuna di esse.

La matrice così strutturata è in grado di fornire informazioni inerenti allo stato

attuale dei sistemi informativi e della tipologia di supporto alla gestione dei processi

di HCM.

Nei paragrafi successivi si andrà ad esplorare il valore di queste grandezze e il metro

di giudizio relativo.

5.3.1 LA PRIMA DIMENSIONE: LA COPERTURA FUNZIONALE

Il primo asse della matrice si pone l’obiettivo di identificare il livello di copertura

funzionale dei sistemi informativi. Per ogni fase di processo di HCM l’azienda deve

indicarne il relativo livello di copertura funzionale seguendo un questionario

(Tabella 17) costruito sulla base della scala di valutazione del livello di copertura

funzionale spiegato nel capitolo IV (paragrafo 4.2):

Alto: livello di copertura soddisfacente, dato dall’utilizzo di sistemi ritenuti

efficienti in risposta alle effettive esigenze operative. Non necessariamente un

alto livello di copertura funzionale sottintende l’utilizzo di sistemi informativi

evoluti;

Medio: livello di copertura mediamente soddisfacente rispetto alle esigenze

percepite;

Basso: insoddisfazione degli attori del processo rispetto alla copertura

funzionale dei sistemi attualmente in uso per la gestione del processo.

Livello di copertura funzionale

Recruitment

Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di recruitment?

o Copertura funzionale bassa (Valore numerico associato: 1)

I sistemi di supporto sono considerati insoddisfacenti, molte delle attività non sono gestite

dal sistema ed è necessario trovare sistemi alternativi secondo l’operatività del singolo.

o Copertura funzionale media (Valore numerico associato: 2)

I sistemi di supporto gestiscono in maniera soddisfacente quasi la totalità del processo e la

gestione tramite modalità personali è limitata a gestire attività residuali non core per il

processo

o Copertura funzionale alta (Valore numerico associato: 3) I sistemi di supporto sono considerati pienamente soddisfacenti e supportano tutte le attività

di processo eliminando l’esigenza di introdurre altre modalità operative non codificate.

118

Formazione

Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di formazione?







processo

o Copertura funzionale alta (Valore numerico associato: 3)

I sistemi di supporto sono considerati pienamente soddisfacenti e supportano tutte le attività



Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di carriera

professionale?







processo





Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di gestione dei progetti

e/o servizi rispetto al tema delle competenze e dei profili professionali?







processo




119


Qual è il livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto nella fase di evoluzione

dell’organizzazione IT rispetto al tema delle competenze e di ruoli e responsabilità?







processo




Tabella 17 Scheda di valutazione del livello di copertura funzionale dei sistemi di supporto di HCM in

azienda

Metodo di calcolo

Il livello di copertura funzionale del processo si ottiene facendo una media dei valori

dei livelli di strutturazione che sono stati trovati per ogni fase precedente.

Livello di copertura dei sistemi di supporto:

o Basso se il valore numerico ottenuto è compreso tra 0 e 1

L’azienda si posiziona nei quadranti in basso

o Medio se il valore numerico ottenuto è compreso tra 1 e 2

L’azienda si posiziona nell’intorno della parte centrale della matrice

o Alto se il valore numerico ottenuto è compreso tra 2 e 3

L’azienda si posiziona nei quadranti in alto

5.3.2 LA SECONDA DIMENSIONE: LA NATURA DELLA TIPOLOGIA DI SISTEMI DI

SUPPORTO

La seconda dimensione si pone l’obiettivo di identificare la natura della tipologia di

sistemi di supporto utilizzati nel processo di HCM facendo riferimento alla scala di

valutazione descritta nel capitolo IV (paragrafo 4.2):

Livello 1: nessun sistema strutturato;

Livello 2: sistemi strutturati ma basati su supporto cartaceo;

Livello 3: soluzioni sviluppate ad hoc (sviluppo interno o sulle specifiche

esigenze dell’azienda);

Livello 4: moduli specifici che compongono suite complete dell’offerta di

mercato;

120

Livello 5: soluzioni complete fornite dai principali player di mercato.

Per questa dimensione bisogna identificare quale tipologia di sistema di supporto

viene utilizzato per ogni fase del processo di HCM; di seguito si riporta il

questionario strutturato a cui rispondere per la valutazione della natura dei sistemi

utilizzati e le modalità di calcolo del posizionamento rispetto all’asse della matrice.

Livello di riferimento a framework standard

Recruitment

Nella gestione della fase di recruitment quale tipologia di sistema di supporto viene utilizzato?

o Livello 1

Non viene utilizzato alcun tipo di sistema di supporto.

o Livello 2

Vengono utilizzati sistemi di supporto non strutturati, strumenti di produttività personale o

supporto cartaceo.

o Livello 3

Vengono utilizzate soluzioni sviluppate ad hoc o internamente o sulle specifiche esigenze

dell’azienda.

o Livello 4

Vengono utilizzati come sistemi di supporto moduli specifici che compongono suite

complete dell’offerta di mercato

o Livello 5

Vengono utilizzate come sistemi di supporto soluzioni complete fornite dai principali player

di mercato.

Formazione

Nella gestione della fase di formazione quale tipologia di sistema di supporto viene utilizzato?

o Livello 1


o Livello 2


supporto cartaceo.

o Livello 3


dell’azienda.

o Livello 4



o Livello 5


di mercato.

121


Nella gestione della fase di carriera professionale quale tipologia di sistema di supporto viene

utilizzato?

o Livello 1


o Livello 2


supporto cartaceo.

o Livello 3


dell’azienda.

o Livello 4



o Livello 5


di mercato.


Nella gestione della fase di gestione dei progetti e/o servizi quale tipologia di sistema di supporto

viene utilizzato?

o Livello 1


o Livello 2


supporto cartaceo.

o Livello 3


dell’azienda.

o Livello 4



o Livello 5


di mercato.


Nella gestione della fase di evoluzione dell’organizzazione IT quale tipologia di sistema di

supporto viene utilizzato?

o Livello 1


122

o Livello 2


supporto cartaceo.

o Livello 3


dell’azienda.

o Livello 4



o Livello 5


di mercato.

Tabella 18 Questionario per identificare la natura dei sistemi di supporto utilizzati nel processo di HCM in

azienda

Metodo di calcolo

Si individua il livello maggiore raggiunto rispetto alla tipologia dei sistemi

informativi utilizzati per la gestione delle competenze e del relativo numero di

processi gestiti con le medesime modalità. Il numero dei processi determina la

dimensione dell’indicatore che identifica il caso.

Figura 31 Numero dei processi in base alla grandezza del cerchio

Per il posizionamento sull’asse bisogna calcolare la media dei valori.

Tipologia di sistemi informativi utilizzata:

o L’azienda si posiziona nell’origine se il valore è uguale a 1;

o L’azienda si posiziona nella metà a sinistra della prima colonna se il valore è

compreso tra 2 e 3;

o L’azienda si posiziona nella metà a sinistra della seconda colonna se il valore è

compreso tra 4 e 5.

1 processo

2 processo

3 processo

4 processo

5 processo

123

5.4 LE MODALITÀ DI GESTIONE DEL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT E LE INTERDIPENDENZE TRA PROCESSI E SISTEMI

INFORMATIVI

Dopo aver risposto ai questionari riguardanti la gestione del processo di HCM e lo

stato dell’arte dei sistemi informativi l’azienda è in grado di mapparsi sulle seguenti

matrici.

La prima fa riferimento alla gestione del processo di HCM e le sue dimensioni sono il

livello di strutturazione del processo e il livello di riferimento ai framework

standard.

Figura 32 Matrice di valutazione del processo di gestione di HCM

Dall’incrocio dei due assi, si possono individuare quattro tipologie di gestione del

processi di HCM:

1. Gestione immatura

Le aziende che si ritrovano posizionate in questa sezione hanno a disposizione

uno strumento che è stato modellato in base alle esigenze aziendali (senza

considerare gli standard di riferimento) ma che viene utilizzato all’interno di un

processo non o scarsamente strutturato.

La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante si sono

posizionate solamente aziende della domanda di servizi IT per le quali le

modalità operative risultano essere le medesime nella maggior parte dei

processi di HCM. I profili, in generale, vengono descritti tramite competenze

definite internamente le quali non fanno riferimento a framework standard.

124

Le aziende che a seguito della valutazione si posizionano in questo cluster non

hanno ancora avviato un processo di gestione delle risorse umane ma non

percepiscono il disallineamento tra gli strumenti implementati e il processo su

cui li utilizzano in quanto, essendo il processo poco strutturato, la gestione

tramite profili e competenze note ma non standard risulta essere

complessivamente coerente, soprattutto per aziende di piccole dimensioni e

con complessità organizzativa limitata. Quando si parla di disallineamento tra

strutturazione dei processi di HCM e utilizzo di framework sui processi ICT

bisogna specificare che la revisione dei processi è conseguenza diretta

dell’aggiornamento dei processi aziendali interni fra cui anche i processi di

HCM: rispetto a questi può essere stato fatto uno sforzo ulteriore di

formalizzazione e definizione o di introduzione di un framework di riferimento

per la gestione delle attività al loro interno, in particolare al contesto analizzato

relativo alle competenze ICT.

2. Gestione focalizzata sui processi

Si fa riferimento a competenze e profili noti senza l’utilizzo di un framework o si

utilizza un framework sviluppato sulla base delle necessità di business

dell’azienda all’interno di un processo molto strutturato.

La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante si sono

posizionate prevalentemente aziende della domanda di servizi IT ma ritroviamo

anche un’azienda dell’offerta: le modalità operative risultano essere le stesse

per una buona parte dei processi di HCM. I profili, in generale, vengono descritti

tramite competenze definite internamente le quali non fanno riferimento a

framework standard.

Le aziende che si ritrovano in questo quadrante hanno iniziato a lavorare in

termini di gestione del capitale umano focalizzandosi sul processo stesso,

cercando di strutturare il maggior numero possibili di processi di HCM.

L’utilizzo di framework di competenze invece è arretrato: utilizzando modelli

sviluppati internamente e non standard, la strutturazione dei processi stessi

risulta essere meno efficace poiché l’azienda non può usufruire di ruoli

standard a cui associare mansioni e competenze. Come nel caso precedente,

anche in questa condizione è necessario specificare che la revisione dei processi

di HCM rientra nell’aggiornamento dei processi aziendali interni e può essere

stato fatto uno sforzo ulteriore di formalizzazione e definizione o di

introduzione di un framework di riferimento per la gestione delle attività al loro

interno.

Ci ritroviamo potenzialmente in una situazione di incoerenza in quanto il

framework interno non è finalizzato a individuare profili con competenze

definite in maniera univoca. Lo sforzo di strutturazione dei processi infatti

125

potrebbe ridurne l’efficienza per la mancanza di profili descritti in maniera

univoca con ruoli definiti all’interno delle procedure.

3. Gestione focalizzata sulle competenze

Il framework utilizzato è stato personalizzato partendo dai modelli standard di

riferimento ma viene utilizzato su un processo poco strutturato per cui il valore

dei profili definiti non trova riscontro in una sistematica definizione di ruoli

all’interno del processo.

La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante non si trova

nessuna delle aziende intervistate. Solo aziende dell’offerta di servizi IT

utilizzano framework standard: l’implementazione di questa tipologia di

modelli denota una certa maturità da parte dell’azienda rispetto al tema

dell’HCM, per cui le aziende fornitrici di prodotti/servizi ICT sono interessate in

quanto la competenza ICT rappresenta il loro core business.

La mancanza di aziende che si posizionano in questo quadrante è giustificata

dal fatto che il punto di partenza del processo di revisione delle modalità

operative è la strutturazione dei processi aziendali, tra cui i processi di HCM ai

quali si possono poi associare ruoli e competenze necessarie allo svolgimento

delle attività. Difficilmente l’evoluzione parte dalla definizione di ruoli e

competenze tramite l’utilizzo di standard di riferimento, a meno di situazioni in

cui le aziende hanno esigenze contestuali legate alla ricerca e gestione di

competenze: solo in questo contesto si da priorità alla definizione dei profili

professionali con relative competenze rispetto alla revisione dei processi

aziendali.

Ci ritroviamo in una situazione di incoerenza a causa del disallineamento tra

l’impegno richiesto a livello di definizione dei profili a partire da un framework

strutturato e la mancata strutturazione dei processi: l’azienda si ritrova ad

avere uno strumento consistente ed evoluto che viene sfruttato poco.

4. Coerenza di ruoli e processi

La customizzazione del framework standard e la definizione di profili sono

sfruttati pienamente su processi strutturati di HCM con vantaggi in termini di

possibili benchmark con l’esterno.

La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante si trovano solo

aziende dell’offerta IT le cui modalità operative di gestione dei processi di HCM

sono implementate in un numero medio/alto di processi, in particolare per:

recruitment, formazione e gestione carriera professionale.

Le aziende che si trovano in questo cluster hanno tipicamente seguito un

percorso di evoluzione dei processi aziendali tramite strutturazione e

introduzione di modelli di riferimento standard, nazionali o internazionali.

126

Questo tipo di percorso è in genere intrapreso da grandi aziende in cui la

gestione del personale risulta essere complessa e articolata.

La seconda matrice va ad identificare lo stato dell’arte dei sistemi di supporto,

incrociando le dimensioni di livello di copertura funzionale e natura della tipologia

dei sistemi di supporto.

Figura 33 La matrice di valutazione dei sistemi informativi di supporto

La matrice ci permette di classificare i sistemi di supporto in quattro categorie:

1. Gestione interna focalizzata

In questo quadrante ritroviamo dei sistemi di supporto sviluppati internamente

ma non in grado di soddisfare le esigenze aziendali a livello di elaborazione,

integrazione e aggiornamento delle informazioni.

La rilevazione empirica ha evidenziato che in questo quadrante si trovano la

maggior parte delle aziende sia della domande che dell’offerta di servizi IT con

un numero di processi coperti molto variabile. In generale sono stati

implementati sistemi non utilizzati solo nella struttura ICT ma dalla maggior

parte delle funzioni aziendali.

Le aziende che si posizionano in questo quadrante non hanno ancora avviato

un processo di rinnovamento dei sistemi informativi dedicati alla gestione dei

processi di HCM, di conseguenza il livello di copertura funzionale dei sistemi è

basso e i processi sono gestiti generalmente con strumenti di produttività

personale e supporti cartacei, risultante in un elevato sforzo di gestione. La

sensazione percepita individua nelle soluzioni offerte sul mercato elevata

complessità e scarsa flessibilità, per cui le aziende che più hanno investito in

questo campo l’hanno fatto sviluppando internamente soluzioni ad hoc in base

127

alle proprie esigenze ma con livelli di copertura comunque circoscritti alla

specifica esigenza. In questa direzione si sono mosse sia aziende della domanda

che della offerta di servizi IT.

2. Gestione interna estesa

I sistemi di supporto sviluppati internamente, in questo caso, sono in grado di

soddisfare i requisiti aziendali ad ogni livello richiesto.

Si potrebbe ritrovare in questa categoria l’utilizzo di strumenti di supporto

cartacei ma pienamente soddisfacenti: nel caso in cui anche i processi di HCM

non siano ad alti livelli di strutturazione anche degli strumenti non

informatizzati possono risultare adatti.


nessuna delle aziende del campione, anche se il cluster rappresenta la naturale

evoluzione delle aziende dell’offerta di prodotti/servizi ICT che utilizzano

sistemi sviluppati internamente.

Un’azienda ICT, infatti, detiene internamente sia le competenze che le risorse

necessarie a sviluppare sistemi e soluzioni che rispondano alle esigenze interne.

In genere i progetti interni mirati all’evoluzione dell’organizzazione possono

risentire delle circostanze esterne: forse proprio per questa ragione, in questo

periodo storico di crisi e di limitazione negli investimenti, nessuna delle aziende

analizzate è ancora riuscita a far evolvere il proprio sistema interno in termini

di copertura funzionale.

3. Soluzioni di mercato focalizzate

Le applicazioni fornite da società esterne non sono in grado di coprire le

necessità ritenute fondamentali dall’azienda, per cui gli strumenti sono

considerati non adatti.


nessuna delle aziende del campione, anche se il cluster rappresenta la naturale

evoluzione delle aziende della domanda di prodotti/servizi ICT. In questo caso

gli ostacoli nell’evoluzione sono legati a due fattori: da una parte ritroviamo la

complessità percepita dalle soluzioni offerte dal mercato, dall’altra

l’impossibilità in questo momento storico di investire in quest’ambito.

Le aziende della domanda di prodotti/servizi ICT non detengono al loro interno

mezzi e competenze necessarie all’evoluzione dei sistemi sviluppati

internamente e, a fronte di un aumento della complessità dei flussi

organizzativi, necessitano di reperire sul mercato una soluzione che supporti la

gestione dei processi di HCM.

4. Sistemi esterni estesi

Le suite applicative adoperate corrispondono alle aspettative aziendali.

128

L’organizzazione, dopo un’attenta analisi dell’offerta di suite applicative, ha

scelto di implementare quella ritenuta più adatta ai requisiti degli utenti,

rivelatasi la scelta migliore.


nessuna delle aziende del campione.

In questo cluster si posizionano aziende evolute che utilizzano sistemi completi

personalizzabili e flessibili in grado di coprire la molteplicità di esigenze legate

alla gestione dei processi di HCM. Si fa riferimento sicuramente ad aziende di

grandi dimensioni che, in termini di numerosità e dimensioni, giustificano

l’utilizzo di soluzioni standard le quali in alcuni casi permettono anche di

introdurre best practice di gestione. Tra le aziende intervistate non si è

comunque percepita la sicurezza relativa al fatto che le soluzioni di mercato ad

oggi riescano effettivamente a supportare a tutto tondo i processi, in quanto

ritenute rigide e difficilmente personalizzabili

La complessità della strutturazione della mappatura delle competenze deve andare

di pari passo con l’evoluzione del sistema informativo: è su questa base che si sono

individuati i percorsi di sviluppo del processo di HCM. I sistemi di supporto devono

essere allineati con la gestione del processo di HCM: se il riferimento ai framework

standard aumenta di livello, i sistemi di supporto dovranno far leva sulla propria

flessibilità per poter cambiare, in modo tale da integrare lo standard utilizzato.

In questo senso lo spostamento di un’azienda su di una matrice dovrebbe

corrispondere ad un movimento sull’altra, in maniera tale da garantire coerenza ed

evitare di avere processi non supportati o sistemi inutilizzati. Questo per abilitare il

raggiungimento di benefici significativi nella creazione di vantaggi competitivi dalla

gestione di HCM: solo se la leva dell’ICT è “tarata” correttamente e introdotta

correttamente in un processo strutturato è possibile ottenere efficacia ed efficienza

nella gestione del capitale umano aziendale e di conseguenza nella gestione dei

processi aziendali.

5.5 LE PRINCIPALI LINEE DI EVOLUZIONE: IL PROCESSO DI HUMAN CAPITAL

MANAGEMENT SUPPORTATO DA SISTEMI EVOLUTI

Le principali linee di evoluzione per entrambe le matrici riguardano tre ambiti:

1. Ampliamento degli strumenti (Spostamento verticale)

Il focus è sull’aumento o di livello di strutturazione dei processi o di copertura

funzionale andando ad ampliare a livello funzionale gli strumenti di mappatura

o strumenti informativi già in essere.

2. Aumento del livello di copertura dei processi

129

Si va ad aumentare il numero di fasi del processo di HCM (recruitment,

formazione, carriera professionale, gestione dei progetti, evoluzione

organizzazione IT) coperti dal modello di mappatura interna e ad aumentare il

relativo livello di supporto dei sistemi informativi.

3. Evoluzione degli strumenti (Spostamento orizzontale)

Significa cambiare o modello di mappatura/gestione delle competenze o

tipologia di sistemi di supporto, muovendosi verso soluzioni più evolute.

In particolare, per quanto riguarda l’evoluzione dei sistemi informativi, sia che si

faccia riferimento a soluzioni sviluppate internamente che a soluzioni di mercato, ci

sono due elementi fondamentali che abilitano un miglioramento rispetto al grado di

copertura funzionale (spostamento orizzontale):

o Alto livello di informatizzazione

L’efficienza derivata dall’utilizzo di tecnologie ICT pervasive permette di

ottimizzare tempi di elaborazione, manutenzione e aggiornamento del modello

interno che il censimento delle competenze alla base per il pieno sviluppo e

utilizzo del modello di gestione delle competenze.

o Strutturazione in linea con la complessità del modello utilizzato nella mappatura

delle competenze

Se il framework di gestione è lineare e scorrevole, è possibile adottare una serie

di tool semplici e agevoli ma se il modello risulta complesso il sistema

informativo deve essere in grado di amministrare questa caratteristica nel

miglior modo possibile.

Figura 34 Leve alla base dell’alto livello di copertura funzionale.

Rispetto a questi due aspetti le aziende si trovano a dover decidere se sviluppare

internamente degli strumenti che rispondano puntualmente alle esigenze o suite

130

consolidate offerte da fornitori esterni. Questa scelta deve essere fatta anche in base

al raggiungimento di una massa critica a livello di numero di utenti. Se

l’organizzazione ha grandi dimensioni e deve gestire una complessità organizzativa

legata a distribuzione sul territorio, internazionalizzazione, logiche di gruppo, il

ricorso a fornitori esterni è quasi d’obbligo: la suite, applicata a livello corporate, è in

grado di garantire integrazione a livello di contenuti, servizi e applicativi e può

abilitare l’introduzione di best practice intrinseche nella modalità di gestione

dettato dal sistema. Proprio questo aspetto è quello che rende più difficile invece

l’utilizzo di soluzioni di mercato da parte di aziende di più piccole dimensioni che

richiedono strumenti che si adattino alle proprie esigenze e caratteristiche.

Guardando invece a tutto tondo il processo di HCM in relazione anche ai sistemi

informativi di supporto di seguito verranno analizzate le tre direttive sopra

descritte.

Ampliamento degli strumenti (Spostamento verticale)

Lo spostamento verticale per i due ambiti considerati comporta un miglioramento a

livello di strutturazione dei processi e di copertura funzionale da parte dei sistemi.

Per poter aumentare il livello di strutturazione dei processi bisogna intervenire in

fase di definizione di ruoli, procedure e responsabilità in modo tale da definire in

maniera precisa e univoca le best practices da utilizzare all’interno di ogni fase del

processo di HCM e i relativi output (assunzione di un candidato con le “migliori

competenze”, istituzione di corsi di formazione in linea con la carriera professionale,

eccetera).

Figura 35 Spostamento verticale: aumento del livello di strutturazione per la gestione del processo di HCM

131

I sistemi informativi di supporto riescono ad aumentare il proprio grado di

copertura funzionale partendo da un’analisi del gap tra la situazione attuale e il

pieno livello di soddisfazione (esigenze degli utenti) e cercando, quindi, di

appianarlo introducendo miglioramenti e nuove funzionalità che soddisfino da una

parte i requisiti non ancora raggiunti innescando un processo di evoluzione dei

sistemi da integrare nel processo di miglioramento e innovazione dell’intero sistema

informativo aziendale.

Figura 36 Spostamento verticale: aumento del livello di copertura funzionale dei sistemi informativi di

supporto

Questi due spostamenti sono strettamente collegati: è infatti auspicabile aumentare

il livello di strutturazione dei processi accompagnando l’evoluzione con una

ingegnerizzazione dei processi stessi introducendo sistemi di informatizzazione

evoluti, adatti e in linea con le aspettative dell’utente. Allo stesso modo un alto

livello di strutturazione permette di giustificare i costi legati al miglioramento dei

sistemi di supporto.

La direzione verticale risulta avere un impatto significativo sulle modalità operative

quotidiane, accompagnata per all’aumento del livello di efficienza complessiva del

sistema.

Aumento del livello di copertura dei processi

Si agisce sulla grandezza della circonferenza che individua la posizione dell’azienda

ovvero rispetto al numero di processi che vengono gestiti secondo le modalità

operative descritte e con i sistemi informativi segnalati. Nel caso di gestione del

processo di HCM si cerca di aumentare il numero dei processi in cui si utilizza il

framework di mappatura delle competenze per la loro gestione, mentre a livello di

sistemi informativi si vuole aumentare il numero di processi supportati.

132

Le due direttive devono andare di pari passo in entrambe le matrici in modo tale da

garantire una gestione coerente e adeguata del processo di HCM: aumentando il

numero di processi gestiti tramite il framework standard aumenta anche il bisogno

di tool in grado di integrare di garantire l’integrazione tra i diversi aspetti tra di loro

e l’elaborazione di moli di informazioni veloce ed efficace.

Figura 37 Aumento del livello dei processi

Spostamento orizzontale

Muovendosi sull’asse orizzontale, la gestione del processo di HCM vedrebbe un

cambiamento del framework utilizzato, cercando di adottare o personalizzare

secondo le proprie esigenze modelli standard. I benefici legati al benchmark e

all’utilizzo di un linguaggio comune sono assodati ma bisogna fare attenzione al

processo di personalizzazione che si può caratterizzare per tempi, costi e sforzi

elevati in modo tale da avere l’allineamento con le esigenze dell’organizzazione.

Figura 38 Spostamento orizzontale: cambiamento di framework utilizzato

133

La customizzazione interessa anche il contesto dei sistemi informativi di supporto:

se l’azienda decide di adottare soluzioni di mercato, deve affrontare un’attività

consistente di personalizzazione e adattamento delle suite ai processi, ai bisogni e al

framework stesso utilizzato.

Figura 39 Spostamento orizzontale: cambiamento di tipologia di sistema di supporto utilizzato

A differenza delle altre due direttive, i due spostamenti orizzontali non sono

strettamente interconnesse: non è obbligatorio utilizzare suite esterne per poter

adottare framework standard o standard personalizzati e viceversa.

5.6 RIFLESSIONI CONCLUSIVE RISPETTO AI POTENZIALI PERCORSI DI

EVOLUZIONE

Nel paragrafo 5.4 sono state analizzate le direttive generali di evoluzione ma ogni

singolo contesto aziendale si caratterizza come caso a se stante, aventi

caratteristiche e modalità di evoluzione specifiche.

La maggior parte delle aziende immature dal punto di vista dei processi di HCM ha

adottato sistemi informativi i quali, seppur limitati, risultano essere allineati al

contesto organizzativo. Come già detto nel paragrafo precedente, le organizzazioni

che si ritrovano in questa condizione devono prima di tutto prendere coscienza del

fatto che, sebbene il rapporto tra modello e processo è coerente, si trovano in una

situazione di immaturità, per cui devono agire concretamente sia sul processo che

sulla definizione di ruoli e competenze. Non si configura, però, come una condizione

del tutto negativa, anzi, si può trarre vantaggio in termini di allineamento tra le due

componenti nel lavorare in maniera congiunta.

134

Le aziende dell’offerta di prodotti/servizi ICT risultano essere più predisposte ed

interessate ad una prospettiva di evoluzione futura in quanto la gestione delle

competenze ICT rappresenta il loro core business. Le aziende della domanda si

dimostrano più restie, per cui nella fase di revisione dei processi ICT dovrebbero

essere affiancate da nuove figure organizzative e introdotte nuove competenze

standard come supporto e promotori allo sviluppo della gestione del capitale

umano.

In ambito di evoluzione dei processi, l’aumento del livello di strutturazione e di

riferimento a framework standard deve andare di pari passo: sviluppando i processi

per primi l’azienda si troverà in una situazione complicata in quanto li dovrà

riallineare ai profili e alle competenze, definiti solo successivamente. Rimandare la

definizione di un modello di competenze implica ulteriori sforzi e costi economici in

termini di allocazione delle risorse al progetto e di tempo speso.

La naturale evoluzione dei sistemi informativi per le aziende dell’offerta è lo

sviluppo di soluzioni interne evolute mentre per le aziende della domanda

corrisponde all’introduzione di soluzioni di mercato, coerentemente con le

dimensioni e la complessità aziendale. In entrambi i casi risulta necessario garantire

coerenza tra i sistemi sviluppati internamente o le soluzioni di mercato con i

processi e la loro integrazione con il framework di definizione delle competenze,

garantendo flessibilità e possibilità di personalizzazione.

Nel decidere quale modalità di approccio del progetto bisogna utilizzare per

declinare il tema della copertura funzionale, la soluzione più indicata risulta essere il

lancio di un progetto pilota focalizzato su un processo di HCM nella gestione

dell’unità ICT che poi si andrà ad espandersi verso gli altri processi in una iniziativa

complessiva sistematica. Così facendo, si inizia a sondare il terreno e a vedere quali

sono le problematiche più critiche a livello di integrazione dei sistemi, velocità di

utilizzo o interfaccia con gli utenti sulle quali agire e su cui si “tarerà” il sistema

complessivo.

135

CONCLUSIONI

Le tecnologie ICT sono in continua evoluzione e i campi di implementazione si

stanno ampliando in maniera esponenziale: le tecnologie che si basano su questo

paradigma stanno cambiando il business in tutti i settori, dall’alimentare al

farmaceutico, dal finanziario al manifatturiero. Di fondamentale importanza per

l’azienda sta diventando l’utilizzo della leva tecnologia nella definizione e

implementazione della strategia: come si è visto nel Capitolo I, i CIO si stanno

muovendo sempre più al di fuori della funzione di dominio per andare ad

interfacciarsi con le diverse funzioni aziendali e i clienti. L’attenzione è rivolta

all’implementazione dell’ICT nei processi di business per poter avere risultati

soddisfacenti in termini di gestione interna efficiente ed efficace che porti a vantaggi

competitivi consistenti.

I nuovi paradigmi del mercato e del business stanno rivoluzionando ancora una

volta il modo di fare impresa e i modelli organizzativi alla loro base. Oggi si parla

meno di “competenza tecnica” e “competenza manageriale” e, piuttosto, si tende a

riconoscere una filiera di capacità tecniche e/o capacità manageriali che, insieme

con le conoscenze specifiche, i comportamenti e le attitudini, fanno una competenza;

la competenza è sempre contestualizzata in uno specifico “ambito” e il gap tra

competenze della persona e competenze dell’azienda tende a ridursi. Questo risulta

particolarmente significativo nell’ambito dell’ICT vista come leva strategica che

l’azienda può agire per ottenere vantaggi competitivi consistenti. Rispetto alle

tematiche dell’ICT le organizzazioni sono diventate “knowledge intensive” e hanno

incominciato ad assumere la funzione di struttura che apprende con continuità

(learning organizations). Velocità e capacità di elaborare un elevato numero di

informazioni, utilizzo di strumenti social e comunicazione rapida sono solo alcuni

dei vantaggi che le tecnologie informatiche portano alle organizzazioni basate su

construttura di conoscenza e apprendimento continuo. In quest’ottica risulta ancora

più rilevante il ruolo dell’ICT anche nella gestione delle competenze in azienda.

Almeno due, oggi, sono quindi i requisiti di una organizzazione per competenze:

o L’assessment delle competenze, intese come integrazione di aspetti “soft”,

comportamenti e attitudini, e aspetti “hard”, capacità e conoscenze tecnico-

metodologiche, applicate per ottenere risultati osservabili;

o L’integrazione dei processi di gestione delle competenze, dal recruitment alla

formazione, dalla costruzione dei piani di carriera alla identificazione dei ruoli

in un progetto o nell’organizzazione, attraverso l’interoperabilità dei sistemi di

supporto.

136

Entrambi questi requisiti possono essere soddisfatti davvero solo se esiste la

disponibilità di quadri di riferimento delle “competenze”, imprescindibili

nell’assessment, e che costituiscano, in una prospettiva più generale, un linguaggio

comune e uno standard che trovi riscontro anche negli strumenti di gestione delle

competenze.

Il presente lavoro di tesi si è inserito nel contesto di un progetto “Human Capital

Management in ambito IT” condotto da Fondazione Politecnico di Milano in

collaborazione con AICA (Associazione Italiana per l’Informatica ed il Calcolo

Automatico) in cui è stata condotta un’indagine sul tema della gestione del processo

di HCM e sul livello di supporto tecnico fornito dai sistemi informativi in

quest’ambito.

La domanda di ricerca consiste nel valutare il livello di utilizzo e il livello di

soddisfazione delle aziende rispetto ai framework che definiscono competenze e

profili professionali e ai servizi messi a disposizione dalle soluzioni ICT offerte sul

mercato. La rilevazione dello stato dell’arte è stata svolta tramite un’indagine

empirica svolta su aziende della domanda e dell’offerta di servizi IT, a valle della

quale sono state identificate da una parte le principali barriere all’utilizzo di

framework e sistemi e, dall’altra le principali opportunità offerte. Sulla base dello

stato dell’arte si è proceduto con un approfondimento con l’obiettivo di fornite linee

guida di evoluzione nell’ambito della gestione delle competenze ICT.

Per raggiungere l’obiettivo del lavoro di tesi e per rispondere alla domanda di

ricerca prima presentata si è svolto un lavoro che ha permesso di definire un

modello di riferimento per perimetro funzionale e fattori critici di successo

partendo dalla definizione del contesto di riferimento e del perimetro di analisi e

dall’analisi bibliografica. E’ seguita la fase di rilevazione empirica presso aziende

della domanda e dell’offerta di prodotti/servizi IT di cui sono stati elaborati i

risultati e le criticità emerse.

Il punto di partenza del lavoro è stato la sistematizzazione del contesto di

riferimento, identificato nella funzione ICT all’interno della dimensione aziendale.

Dal punto di vista aziendale si è fatto riferimento al modello della catena del valore

di Porter (Michael Porter, 1985) al cui interno è stato considerato in particolare il

processo di “Gestione delle risorse umane” declinato rispetto al modello COBIT

(Control OBjectives for Information and related Technology).

La ricerca bibliografica approfondita nel capitolo II si è concentrata sullo studio di:

framework di gestione delle competenze IT, framework relativi alla gestione di soft

skill e soluzioni ICT di mercato del processo di HCM e delle principali soluzioni ICT

presenti sul mercato.

137

L’indagine della letteratura e dell’offerta di mercato ha permesso di inquadrare il

perimetro di riferimento della rilevazione empirica e i fattori critici di successo sui

quali approfondire la ricerca; è stato definito, quindi, un modello di riferimento,

(descritto nel paragrafo 3.5), che ha permesso di indagare le modalità di gestione

delle competenze ICT all’interno delle aziende della domanda e dell’offerta di servizi

IT .

Con lo scopo di verificare la situazione attuale dell’utilizzo degli strumenti e dei

modelli analizzati, è stato attuato un ciclo di interviste presso aziende di domanda e

offerta IT. Le domande che sono state poste riguardano la tipologia di framework

utilizzato in azienda, la gestione dei processi di assunzione, sviluppo di percorsi

formativi e della carriera personale, gestione dei progetti e/o dei servizi, evoluzione

dell’organizzazione IT, il sistema di supporto utilizzato alla gestione dei processi di

HCM e, infine, l’interesse percepito nei confronti della tematica e della possibilità di

usufruire di sistemi evoluti di gestione.

Le rilevazioni sono state rilette rispetto alla gestione del processo di HCM in

generale e i sistemi informativi utilizzati. Per meglio inquadrare i risultati, sono state

elaborate due matrici per i rispettivi ambiti di approfondimento (paragrafo 4.3).

La principale criticità immediatamente emersa dall’indagine è relativa al fatto che,

nonostante l’offerta di soluzioni applicative e framework a supporto della gestione

delle competenze IT, le divisioni IT e HR trovino evidenti difficoltà nella gestione

efficiente dei processi di riferimento. Una bassa informatizzazione dei processi

determina una diffusa percezione dell’elevato effort necessario a gestire in maniera

completa le competenze dei singoli. Questo scenario è collegato inoltre a tematiche

di difficile gestione della manutenzione di un patrimonio informativo in continua

evoluzione. Questa situazione porta quindi le divisioni IT e HR a condurre iniziative

discontinue nel tempo e circoscritte rispetto alla totalità del personale. Sono molti i

casi in cui il censimento delle competenze è stato svolto impegnando molte risorse e

non è più stato aggiornato nei periodi successivi, allo stesso modo esistono casi in

cui il censimento è stato svolto solo su alcune categorie professionali all’interno

della struttura IT in base alle esigenze contingenti.

Questo scenario ha portato a sistematizzare le principali barriere all’utilizzo dei

sistemi e dei framework messi a disposizione. In primo luogo viene posto il tema

della necessità di personalizzare i framework e i sistemi sulle esigenze e peculiarità

dell’azienda. La personalizzazione può avvenire a livelli: rispetto ai contenuti di

competenze/profili definiti che non rispondono alle caratteristiche aziendali; a

livello di granularità richiesta per la gestione di diverse tipologie di processo (es.

granularità maggiore in fase di definizione dei percorsi di formazione, e minore

rispetto alle attività di selezione e recruitment); infine rispetto alle modalità di

applicazione del modello, considerando per esempio due modalità, la prima delle

138

quali prevede una autovalutazione del personale rispetto alle proprie competenze

mentre la seconda richiede una certificazione da parte di almeno un responsabile

della valutazione del singolo. Questo aspetto si collega direttamente al secondo tema

che viene visto come barriera all’adozione di sistemi a supporto della gestione delle

competenze. Si fa riferimento alla necessità di allineare il sistema di supporto con il

framework che definisce le competenze e/o i profili professionali. Ciò è reso

evidente anche dalla pratica per cui i principali player di mercato che offrono

sistemi di gestione del capitale umano tendenzialmente hanno sviluppato un

proprio framework proprietario su cui si basa l’intera soluzione proposta sul

mercato. Rispetto a questo elemento lo stato dell’arte si sostanzia nell’utilizzo di

sistemi con limitate funzionalità, utilizzati per la sola registrazione di informazioni

ex-post e che rendono tali informazioni difficilmente riutilizzabili all’interno di

contesti differenti..

La terza barriera identificata si ritrova nella necessità di “configurare” nella maniera

più adatta il sistema e il framework per l’utilizzo e nella necessità di svolgere un

censimento iniziale che può richiedere effort elevato. Questa barriera si declina in

particolare nel censimento di competenze e profili significativi (in genere dopo il

censimento iniziale è necessaria una fase di razionalizzazione), nella taratura degli

strumenti utilizzati nelle diverse fasi del processo complessivo, e nella valutazione

vera e propria del personale rispetto alle competenze definite, coinvolgendo in un

primo momento anche un “certificatore” delle competenze dichiarate.

L’ultima barriera è legata alla configurazione aziendale stessa ed è relativa alla

necessaria co-esistenza e difficile “integrabilità” di tipologie differenti di profili

professionali in base a differenti finalità, prima fra tutte la distinzione tra profili

professionali validi a livello contrattuale, e profili professionali basati sulle

competenze funzionali alla corretta gestione delle attività operative. Spesso l’obbligo

di gestire in maniera accurata i primi va a discapito della definizione e gestione dei

secondi.

Rispetto alle barriere di adozione, sono comunque riconosciute le opportunità

legate ad una più coerente e consapevole gestione delle competenze e dei profili

professionali che si traducono in una più matura e consapevole gestione del

percorso del dipendente all’interno dell’azienda, massimizzando il valore generato

per la stessa. Per favorire tale presa di consapevolezza rispetto alla gestione delle

competenze IT all’interno delle aziende è necessario fare riferimento a framework

modulari e flessibili, e che siano declinati su sistemi informativi altrettanto flessibili

e personalizzabili. L’utilizzo di framework standard e non proprietari abilita nuovi

percorsi per le aziende, facilitando il benchmark esteso con aziende diverse

all’interno del medesimo settore o in settori diversi; la gestione di riorganizzazioni

legate alla fusione con altre aziende o la acquisizione di altre aziende; la gestione dei

139

rapporti e del potere contrattuale rispetto a fornitori di personale, che possono

quindi essere valutati rispetto a elementi oggettivi. Inoltre l’utilizzo di framework di

valore internazionale favorisce l’internazionalizzazione di aziende, costituendo un

linguaggio comune diffusamente riconosciuto e compreso.

Dalla rilevazione è emersa la tendenza di limitata strutturazione dei processi di HCM

e limitato utilizzo sia di framework di riferimento e di supporto dei sistemi

informativi. A partire da questa fotografia si è approfondita la modalità con cui le

aziende devono organizzarsi per migliorare il proprio posizionamento. Per una

generica azienda che voglia intraprendere questo processo, in prima istanza è

necessario identificare la posizione ricoperta nella configurazione iniziale. Per

questo motivo è stata fornita una griglia di riferimento che le aziende possono

utilizzare per autovalutarsi rispetto alle tematiche di gestione del processo

complessivo di HCM e di sistemi informativi di supporto che stanno alla sua base.

Per il posizionamento l’azienda deve rispondere a dei questionari che valutano il

livello di strutturazione dei processi e il riferimento ai framework standard per il

processo di gestione dei processi di HCM e il livello di copertura funzionale e la

natura della tipologia adottata per i sistemi informativi. In seguito l’attenzione si è

spostata sull’individuazione delle principali linee evolutive, in riferimento alle due

matrici, che le aziende possono mettere in atto per poter arrivare ad avere una

gestione del capitale umano adeguata alla proprie esigenze di business.

Le linee evolutive si declinano in tre livelli di evoluzione: ampliamento degli

strumenti, aumento del livello di copertura dei processi e evoluzione degli

strumenti.

L’ampliamento degli strumenti riguarda lo spostamento verticale sulle due matrici,

andando ad aumentare il livello di strutturazione per la gestione del processo di

HCM e il livello di copertura funzionale per i sistemi informativi. In entrambi i casi, i

due livelli che si vogliono raggiungere identificano la situazione ottimale: le fasi del

processo di HCM (i cinque fattori critici di successo), se strutturati, devono essere

supportati da sistemi di supporto che rispondano ai requisiti procedurali. I due

movimenti sulle matrici devono andare di pari passo: un alto livello di

strutturazione risulterebbe di difficile gestione a fronte di sistemi informativi con un

basso livello di copertura. Quella verticale rappresenta la direzione di evoluzione più

naturale una volta implementato il corretto sistema di gestione delle competenze e

risulta ancora più forte se adottata in contemporanea con la seconda linea direttiva.

La seconda linea di evoluzione riguarda l’aumento del livello di copertura dei

processi: si va ad agire sul numero di processi che vengono gestiti secondo le

modalità operative descritte e con i sistemi informativi segnalati, considerando

soddisfacente la modalità di gestione attuata nel caso ottimale. Nel caso di gestione

del processo di HCM si cerca di aumentare il numero dei processi in cui si utilizza il

140

framework di mappatura delle competenze per la loro gestione, mentre a livello di

sistemi informativi si vuole aumentare il numero di processi supportati. Le due

direttive devono andare di pari passo in entrambe le matrici in modo tale da

garantire una gestione coerente e adeguata del processo di HCM: aumentando il

numero di processi gestiti tramite il framework standard aumenta anche il bisogno

di tool in grado di integrare e di garantire l’integrazione tra i diversi aspetti tra di

loro e l’elaborazione di moli di informazioni veloce ed efficace.

L’evoluzione degli strumenti riguarda lo spostamento orizzontale sulle due matrici.

Si configura come un cambiamento radicale in quanto si modifica il modo di lavorare

a livello o di framework di riferimento per la mappatura delle competenze o di

soluzione a supporto delle attività. Nel primo caso si passa da un framework di

gestione delle competenze sviluppato internamente sulla base delle esigenze

aziendali ad un modello basato su uno standard di riferimento, personalizzato o

meno. I motivi che spingono un’azienda ad attuare questo cambiamento possono

ricercarsi nei vantaggi derivati dall’utilizzo di un modello standard come possibilità

di benchmark, utilizzo di un linguaggio comune di base per una possibile espansione

internazionale. Nel secondo caso, invece, l’organizzazione cambia tipologia di natura

del sistema informativo di supporto, rivolgendosi a soluzioni esterne fornite dal

mercato. I sistemi informativi sviluppati internamente non riescono a soddisfare i

requisiti degli utenti interni per cui si cerca di ovviare a tale problema cambiando

soluzione. Bisogna però ricordare il tema del raggiungimento di una determinata

massa critica di utenti e di complessità che giustifichi l’adozione di soluzioni di

mercato strutturate. A differenza delle altre due direttive, i due spostamenti

orizzontali non sono strettamente interconnessi: non è obbligatorio utilizzare suite

esterne per poter adottare framework standard o standard personalizzati e

viceversa.

Nell’identificazione della direzione di evoluzione più appropriata alle proprie

esigenze aziendali, le organizzazioni che si ritrovano nel caso di gestione immatura

dovranno prendere consapevolezza del fatto che, se pur il rapporto tra modello

implementato e processo è coerente, si trovano in una situazione di immaturità per

cui devono agire in concreto sia sul processo che sulla definizione di ruoli e

competenze. Questo contesto può essere, però, vantaggioso: lavorando in maniera

congiunta, infatti, si garantisce l’allineamento tra queste due componenti.

Le aziende che implementano, invece, una gestione focalizzata sulle competenze

devono impegnarsi a strutturare i processi aziendali e, nel caso dei processi ICT,

devono “lasciarsi guidare” dal framework utilizzato.

Sono state analizzate le direttive generali di evoluzione ma ogni singolo contesto

aziendale si caratterizza come caso a se stante, aventi caratteristiche e modalità di

evoluzione specifiche.

141

Esiste una notevole differenza tra le aziende della domanda e dell’offerta di

prodotti/servizi ICT: le prime si dimostrano più interessate a gestire i processi di

HCM riferiti alle competenze ICT in maniera strutturata e evoluta (è il loro core

business), mentre le seconde si dimostrano più restie.

Se la naturale evoluzione dei sistemi informativi per le aziende dell’offerta è lo

sviluppo di soluzioni interne evolute, per le aziende della domanda corrisponde

all’introduzione di soluzioni di mercato: se un’azienda della domanda volesse

evolversi, è più facile che cresca e che si sviluppi con l’acquisizione di soluzioni di

mercato piuttosto che con l’aumento del numero di processi gestiti con la soluzione

interna attualmente in uso.

In conclusione, è stata riconosciuta l’esigenza da parte della aziende di attuare un

percorso di gestione le competenze, per cui è stata eseguita una rilevazione empirica

per analizzare lo stato dell’arte di modalità operative e sistemi informativi di

supporto. Dalla rilevazione empirica è stato riscontrato un basso livello di

informatizzazione a fronte di un alto effort di manutenzione che incide direttamente

sulla diminuzione dell’efficacia della gestione del processo di HCM. Si è costruito uno

strumento di valutazione per le aziende che vogliono intraprendere un processo di

miglioramento nella gestione del capitale umano basato su revisione dei processi,

utilizzo di framework e di sistemi informativi di supporto.

Tramite la definizione di uno strumento di valutazione del processo di HCM in

azienda è possibile configurare, oltre alle direttive di evoluzione dell’azienda stessa,

anche quelle del tema della gestione del capitale umano. L’analisi potrà essere

ampliata andando a valutare un numero maggiore di aziende per aumentare la

significatività del benchmark di riferimento. Allo stesso modo i risultati della

presente indagine empirica potrebbero essere validati tramite l’applicazione delle

linee guida definite ad alcuni casi pratici per verificare il raggiungimento dei benefici

potenziali identificati.

142

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