Miglioramento 1
Il Miglioramento Continuo ed il Il Miglioramento Continuo ed il Problem SolvingProblem Solving
Miglioramento 2
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVINGPROBLEM SOLVING
IndiceIndice
• Principi generaliPrincipi generali• I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento• Il Miglioramento continuo e la Gestione per Il Miglioramento continuo e la Gestione per
ProcessiProcessi• Il MetodoIl Metodo• Problema, Causa, Soluzione, Azione (Verifica, Problema, Causa, Soluzione, Azione (Verifica,
Standardizzazione)Standardizzazione)• Gli Strumenti di Problem Solving per il Gli Strumenti di Problem Solving per il
Miglioramento ContinuoMiglioramento Continuo
Miglioramento 3
MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’( ISO 9004.4)( ISO 9004.4)
“Le azioni intraprese nell’ambito di un’organizzazione per accrescere l’efficienza e
l’efficacia delle attività e dei processi, a vantaggio sia dell’organizzazione, sia dei clienti.”
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 4
Il miglioramentoIl miglioramento
MIGLIORAMENTO CONTINUO
(“Kaizen”)
MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI
(“Kairyo”)
Miglioramento 5
KAIZEN KAIRYO
CULTURA
EFFETTO
VELOCITA’
PERIODO DI TEMPO
CAMBIA- MENTO
COINVOL- GIMENTO
Orientale Occidentale
Di lungo termine Di breve termine
A piccoli passi A grandi passi
Continuo e in aumento
Intermittente e non in aumento
Graduale ecostante
Improvviso eincostante
Tutti Pochi individui scelti
6
KAIZEN KAIRYO
APPROCCIO
MODALITA’
CATALIZ- ZATORE
ESIGENZE PRATICHE
ORIENTAM. SFORZO
CRITERI DI VALUTAZ.
Collettivo Individuale
Manutenzione e miglioramento
Grandi investimenti,ma pochi sforziper preservarli
Alle persone Alla tecnologia
Smantellamento e costruzione
Know-how convenzionale
Progresso tecnologico
Pochi investimenti,ma grandi sforzi
per progredire
Processo e sforziper migliori risultati
Risultati e profitti
Miglioramento 7
MIGLIORAMENTO CONTINUOMIGLIORAMENTO CONTINUO
• E’ un processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di arrivo definitivi
• E’ guidato dal management
• Opera sull’esistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni
• Ha come obiettivo sia la riduzione delle difettosità, sia l’aumento delle prestazioni
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 8
MIGLIORAMENTO CONTINUOMIGLIORAMENTO CONTINUO (continua)(continua)
• Fornisce risultati nel breve termine
• Aumenta la professionalità
• Deve coinvolgere tutto il personale
• Deve essere svolto in modo pianificato e sistematico
• Adotta un sistema premiante / sanzionante
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 9
• PREVENZIONEPREVENZIONE• ATTIVITA’ CONTINUAATTIVITA’ CONTINUA• PARTECIPAZIONEPARTECIPAZIONE• MENTALITA’ STATISTICAMENTALITA’ STATISTICA• RAPPORTI CHIARI CON I RAPPORTI CHIARI CON I
FORNITORIFORNITORI• ANALISI DEI DATI DI ANALISI DEI DATI DI
MERCATOMERCATO
• IMPEGNO ORIENTATO IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATOAL MERCATO
• REAZIONEREAZIONE• ATTIVITA’ PER OBIETTIVIATTIVITA’ PER OBIETTIVI• ESECUZIONE ORDINIESECUZIONE ORDINI• GESTIONE BASATA SULLE GESTIONE BASATA SULLE
“SENSAZIONI”“SENSAZIONI”• FORNITORI AVVERSARIFORNITORI AVVERSARI
• VALUTAZ. INTERNA DELLE VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTEESIGENZE DEL CLIENTE
• IMPEGNO ORIENTATO ALLE IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA’ATTIVITA’
MIGLIORAMENTO CONTINUOMIGLIORAMENTO CONTINUO
+ -
Miglioramento 10
DIFETTIDIFETTIPerdite della non qualitàPerdite della non qualità
(ISO 9004.4)(ISO 9004.4)
“Perdite derivanti dal non avere utilizzato
pienamente il potenziale delle risorse nei
processi e nelle attività.”
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 11
GESTIONALI
• Struttura organizzativa• Struttura informativa• Professionalità
TECNICHE
• Processo
• Impianti
• Progetto
• Prodotto
Perdite della non qualitàPerdite della non qualità
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 12
IL RUOLO DEL MANAGEMENTIL RUOLO DEL MANAGEMENT
• Guidare in prima persona il miglioramento, Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controllo risorse e metodi di controllo
• Focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei Focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterniclienti, sia interni che esterni
• Coinvolgere nel miglioramento l’intera Coinvolgere nel miglioramento l’intera organizzazioneorganizzazione
• Trasmettere, soprattutto con l’esempio delle Trasmettere, soprattutto con l’esempio delle proprie azioni, l’attitudine al miglioramento quale proprie azioni, l’attitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognunocomponente del lavoro di ognuno
• Facilitare la comunicazione e l’accesso alle Facilitare la comunicazione e l’accesso alle informazioniinformazioni
• Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la personala persona
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 13
Il cammino del Management verso il Il cammino del Management verso il MiglioramentoMiglioramento
Consapevolezza e
Delega
Impegno e
Coinvolgimento
Partecipazione e
Leadership
Miglioramento 14
Come si attua il Miglioramento:Come si attua il Miglioramento:
1. INVENTARIO DEI PROBLEMI
2. SCELTE DI PRIORITA’
3. APPROCCIO AD OGNI PROBLEMA COME AD UN PROGETTO
4. COSTITUZIONE DI UN GRUPPO DI PROGETTO PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL PROBLEMA
5. ESECUZIONE DEL PROGETTO NEL RISPETTO DI UNA PRECISA SEQUENZA METODOLOGICA DI “PROBLEM-SOLVING”
Elemento Elemento ChiaveChiave
15
I GRUPPI DI LAVOROI GRUPPI DI LAVORO
• FORMALI
• INFORMALI
• INTERFUNZIONALI
• ORIZZONTALI
• VERTICALI
• PERMANENTI
• TEMPORANEI
sono istituzionalizzati
esistono di fatto
i membri appartengono ad aree distintei membri appartengono allo stesso livello gerarchicoi membri appartengono a livelli gerarchici diversiesistono ed operano permanentementeesistono ed operano sino al raggiungimento dell’obiettivo
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 16
GRUPPI TIPICI PER IL GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTOMIGLIORAMENTO
• CIRCOLI QUALITA’
• GRUPPI “CEDAC”
• COMITATI DIRETTIVI PER LA QUALITA’ E/O IL
MiGLIORAMENTO (“QUALITY COMMITTEE”)
• GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO
• TASK-FORCEElemento Elemento
ChiaveChiave
Miglioramento 17
CIRCOLI QUALITA’CIRCOLI QUALITA’
• Sono gruppi stabili di miglioramento
• Sono impegnati nella risoluzione dei problemi operativi del reparto
• Rappresentano uno strumento per coinvolgere il personale nell’azione di miglioramento aziendale
• Funzionano se applicati in un Sistema Aziendale orientato al TQM
Miglioramento 18
Obiettivi dei CircoliObiettivi dei CircoliAZIENDALI:• Stimolare al lavoro• Utilizzare meglio le esperienze individuali• Esprimere le capacità non utilizzate• Migliorare le condizioni di lavoro e la qualità del
prodotto
INDIVIDUALI:• Coinvolgere il personale operativo• Motivare alla qualità• Informare• Responsabilizzare
Miglioramento 19
GRUPPI “CEDAC”GRUPPI “CEDAC”
• Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down)Direzione (inizialmente quindi top-down)
• Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-miglioramento (quindi successivamente bottom-up)up)
Miglioramento 20
GRUPPI “CEDAC”GRUPPI “CEDAC”
• La funzione decisionale è invece riservata ad La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica un gruppo ristretto di membri e si esplica nell’analisi delle schede compilate dal nell’analisi delle schede compilate dal personale.personale.
• Le schede accettate vengono inserite in un Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema.interessata dal problema.
21
““QUALITY COMMITTEE”QUALITY COMMITTEE”
• E’ uno strumento di governo per i grandi E’ uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dell’aziendaproblemi di qualità dell’azienda
• L’attività è rivolta ad attività di riesame ed a L’attività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramentoprogetti di miglioramento
• Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti composto dai Responsabili delle seguenti funzioni: funzioni:
• - Commerciale - Personale- Commerciale - Personale
- Progettazione - Produzione - Progettazione - Produzione - Qualità - Marketing - Qualità - Marketing - Approvvigionamenti - Assistenza- Approvvigionamenti - Assistenza
Miglioramento 22
GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSOPROCESSO
• Sono gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo
• I partecipanti sono scelti dalla Direzione
• Possono essere infrafunzionali o interfunzionali
• Hanno come scopo il Controllo ed il Miglioramento del Processo
Miglioramento 23
TASK-FORCETASK-FORCE
Sono gruppi, solitamente interfunzionali, formati dalla Direzione, per la risoluzione di
problemi specifici.
Hanno obiettivi, risorse e tempi di completamento finiti e predeterminati.
Miglioramento 24
REGOLE ESSENZIALI DI UN REGOLE ESSENZIALI DI UN GRUPPO DI MIGLIORAMENTOGRUPPO DI MIGLIORAMENTO
• All’interno del gruppo non vi sono gerarchie
• Tutti i partecipanti devono conoscere e saper utilizzare in modo appropriato gli strumenti di problem-solving
• Il problema deve essere compreso chiaramente da tutti i partecipanti
• Non vanno disperse le energie monopolizzando l’attenzione su un singolo aspetto
• Non bisogna affrettarsi giungendo a conclusioni premature
Parametri di FunzionalitàParametri di Funzionalitàda 5 a 12 Membrida 5 a 12 Membrirappresentativitàrappresentatività
omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi)omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi)pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi)pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi)
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 25
IL RUOLO DELL’ANIMATOREIL RUOLO DELL’ANIMATORE• Definire le regole del gruppo
• Creare un ambiente aperto e positivo
• Incoraggiare la partecipazione attiva di ciascun membro
• Stimolare la creatività dei partecipanti
• Concentrare l’attenzione sugli obiettivi da raggiungere
• Favorire l’uso degli strumenti di problem-solving
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 26
PROBLEM-SOLVINGPROBLEM-SOLVING
““Insieme di tecniche e di strumenti che, Insieme di tecniche e di strumenti che, utilizzati in maniera sistematica, nelle utilizzati in maniera sistematica, nelle
varie fasi del processo di miglioramento, varie fasi del processo di miglioramento, permettono l’efficace raggiungimento permettono l’efficace raggiungimento
degli obiettivi, con un efficiente impiego degli obiettivi, con un efficiente impiego delle risorse.”delle risorse.”
Elemento Elemento ChiaveChiave
27
MiglioramentoMiglioramentoApplicazione della sequenza Applicazione della sequenza
“P.D.C.A.”“P.D.C.A.”
P D C A Plan
Do
Check
Action
pianificare
attuare quanto pianificato
valutare i risultati rispetto agli obiettivi
standardizzare o ricominciare il ciclo
Miglioramento 28
PROCESSOPROCESSO
DEVIANZE/SCARTIDEVIANZE/SCARTIPROBLEMIPROBLEMI
SCELTA DEL SCELTA DEL PROBLEMAPROBLEMA
ANALISI DEL ANALISI DEL PROBLEMAPROBLEMA
SCELTA DELLASCELTA DELLACAUSACAUSA
SCELTA DELLASCELTA DELLASOLUZIONESOLUZIONE
ATTUAZIONE E ATTUAZIONE E VERIFICAVERIFICA
RICONOSCIMENTO/ RICONOSCIMENTO/ “CERTIFICAZIONE”“CERTIFICAZIONE”DELLA SOLUZIONEDELLA SOLUZIONE
MIGLIORAMENTO MIGLIORAMENTO DEL PROCESSODEL PROCESSO
MIGLIORAMENTO DI UN MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO
Miglioramento 29
Individuare tutti i
problemi
Individuare tutti i
problemi
Scegliere un problema
Scegliere un problema
Ricercare le cause
potenziali
Ricercare le cause
potenziali
Individuare le cause reali
Individuare le cause reali
Cercare le soluzioni
Cercare le soluzioni
Proporre una soluzione
Proporre una soluzione
Approvare il progetto
Approvare il progetto
AttuazioneAttuazione
Confermare i risultati
Confermare i risultati
Riconoscere i risultati
Riconoscere i risultati
RISOLVERE UN PROBLEMARISOLVERE UN PROBLEMA
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 30
Individuare tutti i
problemi
Individuare tutti i
problemi
Scegliere un problema
Scegliere un problema
Ricercare le cause
potenziali
Ricercare le cause
potenziali
Individuare le cause reali
Individuare le cause reali
Cercare le soluzioni
Cercare le soluzioni
Proporre una soluzione
Proporre una soluzione
Approvare il progetto
Approvare il progetto
AttuazioneAttuazione
Confermare i risultati
Confermare i risultati
Riconoscere i risultati
Riconoscere i risultati
RISOLVERE UN PROBLEMARISOLVERE UN PROBLEMA
31
SCELTA DEL PROBLEMASCELTA DEL PROBLEMA
Individuare tutti iproblemi
Individuare tutti iproblemi
Ottenere informazioni sui problemi
Ottenere informazioni sui problemi
Preselezione deiproblemi
Preselezione deiproblemi
Chiarire iproblemi
Chiarire iproblemi
Scegliere ilproblema
Scegliere ilproblema
Elenco Elenco problemiproblemiElenco Elenco
problemiproblemi
Informazione Informazione sui problemisui problemi
Informazione Informazione sui problemisui problemi
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
STRUMENTI RACCOLTA DATI
STRUMENTI RACCOLTA DATI
VOTOVOTO
BENCHMARKING
11
DIAGRAMMA DI PARETO
DIAGRAMMA DI PARETO
ISTOGRAMMAISTOGRAMMA
22
32
LE CAUSE POTENZIALILE CAUSE POTENZIALI
Comprendere il problema
Comprendere il problema
Definire il problema
Definire il problema
Ricercare le cause potenziali
Ricercare le cause potenziali
Raggruppare le cause potenzialiRaggruppare le cause potenziali
DIAGRAMMA DI FLUSSODIAGRAMMA DI FLUSSO
GRAFICI E DIAGRAMMIGRAFICI E DIAGRAMMI
DIAGRAMMA POLAREDIAGRAMMA POLARE
CCDQP o 5We2HCCDQP o 5We2H
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
diagramma diagramma causa-causa-effettoeffetto
diagramma diagramma causa-causa-effettoeffetto
Diagrammi del Diagrammi del processoprocesso
Diagrammi del Diagrammi del processoprocesso
Diagrammi del Diagrammi del processoprocesso
Diagrammi del Diagrammi del processoprocesso
33
Miglioramento 33
LE CAUSE REALILE CAUSE REALI
Documentare le causeDocumentare le cause
Analizzare le causeAnalizzare le cause
Classificare le causeClassificare le cause
STRUMENTI RACCOLTA DATI
DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
DIAGRAMMA DI PARETO
DIAGRAMMA DI AFFINITA’
ISTOGRAMMA
DiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammi
DiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiSTRATIFICAZIONE
34
L’APPROVAZIONE DELLA SOLUZIONEL’APPROVAZIONE DELLA SOLUZIONE
Ricercare le soluzioniRicercare le soluzioni
Preselezionare le migliori soluzioni
Preselezionare le migliori soluzioni
Scegliere la soluzione
Scegliere la soluzione
Redigere il progettoRedigere il progetto
Proporre il progettoProporre il progetto
Approvare il progettoApprovare il progetto
Elenco delle Elenco delle soluzioni soluzioni potenzialipotenziali
Elenco delle Elenco delle soluzioni soluzioni potenzialipotenziali
Il progettoIl progettoIl progettoIl progetto
La decisioneLa decisioneLa decisioneLa decisione
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
VOTOVOTO
DIAGRAMMA AD ALBERO
DIAGRAMMA DI AFFINITA’
MATRICE MULTI-CRITERI
Miglioramento 35
L’ATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE)L’ATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE)
Pianificare l’azionePianificare l’azione
Preparare il pianoPreparare il piano
Passare all’azionePassare all’azione
Verificare i progressiVerificare i progressi
Confermare i risultatiConfermare i risultati
CCDQCP o 5We2HCCDQCP o 5We2H
DIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTT
DIAGRAMMA DI FLUSSODIAGRAMMA DI FLUSSO
GRAFICI E DIAGRAMMIGRAFICI E DIAGRAMMI
CARTE DI CONTROLLO
Misure Misure temporaneetemporanee
Misure Misure temporaneetemporanee
Nuove Nuove direttivedirettiveNuove Nuove
direttivedirettive
DIAGRAMMA POLARE
44
36
1. STRUMENTI RACCOLTA DATI
2. GRAFICI E DIAGRAMMI
3. DIAGRAMMA POLARE
4. STRATIFICAZIONE
5. ISTOGRAMMA
6. DIAGRAMMA DI PARETO
7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
8. CARTE DI CONTROLLO
9. BRAINSTORMING
PR
OB
LE
MA
PR
OB
LE
MA
CA
US
EC
AU
SE
SO
LU
ZIO
NE
SO
LU
ZIO
NE
AZ
ION
EA
ZIO
NE
STRUMENTISTRUMENTI
= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA
Elemento Elemento ChiaveChiave
37
10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
11. VOTO
12. MATRICE MULTI-CRITERI
13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’
14. DIAGRAMMA AD ALBERO
15. BENCHMARKING
16. DIAGRAMMA DI FLUSSO
17. DIAGRAMMA DI GANTTP
RO
BL
EM
AP
RO
BL
EM
A
CA
US
EC
AU
SE
SO
LU
ZIO
NE
SO
LU
ZIO
NE
AZ
ION
EA
ZIO
NE
STRUMENTISTRUMENTI
18. CCDQCP o 5We2H
= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA
Elemento Elemento ChiaveChiave
Miglioramento 38
1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA 1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATIDATI
• IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI
• L’INTERVISTA
• L’OSSERVAZIONE
• …………..
GLI STRUMENTIGLI STRUMENTISCELTA PROBL.SCELTA PROBL. CAUSE REALICAUSE REALI
Miglioramento 39
FOGLIO RACCOLTA DATIFOGLIO RACCOLTA DATI
E’ utilizzato per raccogliere sistematicamente E’ utilizzato per raccogliere sistematicamente dei dati, allo scopo di ottenere una chiara dei dati, allo scopo di ottenere una chiara rappresentazione dei fatti e di facilitarne rappresentazione dei fatti e di facilitarne
l’analisi.l’analisi.
Miglioramento 40
ProceduraProcedura
• Identificare i dati da raccogliere
• Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta, che contempli il loro reperimento anche dopo l’adozione della soluzione
• Considerare strumenti appropriati per l’analisi dei dati
• Pianificare una raccolta dati organizzata e sistematica, indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati
• Predisporre (e “provare”) un modulo per la raccolta dati
Miglioramento 41
Foglio Raccolta DatiFoglio Raccolta Dati
Contiene tutte le informazioni di carattere generale:- data- fonte- rilevatore- destinazione dati- fenomeno rilevato- unità di misura- metodologia di rilevamento- ecc...
E’ solitamente una matrice a doppia entrata i cui dati sono organizzati in modo coerente con le finalità di rilevazione
TESTATA
CORPO
42
Foglio Raccolta DatiFoglio Raccolta Dati(per il Controllo di un Processo)(per il Controllo di un Processo)
TEMPERATURA COLATA GHISA
OPERATORE: Bianchi LINEA: B DATA: 16/10/97 LIMITI: 1280 - 1320 °C
ORA DIRILEVAZ.
TEMP.°C
NOTE
8.00 1296 9.00 1307 10.00 1311 11.00 1295 12.00 1313 13.00 1325 14.00 1302 15.00 1297
RILEVATA ALLE ORE 10.18
VALORE SOPRA I LIMITI
43
Foglio Raccolta Dati per causa di difettoFoglio Raccolta Dati per causa di difetto
IMPIANTO SQUADRA TURNO A TURNO B TURNO C
A1
LINEA A
A2
B1
LINEA B
B2
GRAFFI COLLA TOMAIA CUCITURE FINITURA ALTRI
DATA: RILEVATORI:
Foglio Raccolta Dati per tipo di difettoFoglio Raccolta Dati per tipo di difetto
DATA:
TOTALE
TIPO DI SCARTO QUANTITA’
E1 Errata tensione di carica
E2 Errata fasatura
E3 Spegnimento
E4 B.T. bobina a massa
E5 B.T. bobina invertita
E6 B.T. cortocircuito
E7 Varie
M1 Rivett. Spira di corto
M2 Amianto mancante
M3 Deformazione piattello
M4 Tornitura piattello
RILEVATORE:
2
3
2
8
4
6
6
3
2
5
3
44
Miglioramento 45
L’INTERVISTAL’INTERVISTA
E’ un metodo di raccolta delle E’ un metodo di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative, informazioni, qualitative o quantitative,
diretto solitamente ad individuare i bisogni diretto solitamente ad individuare i bisogni od il grado di soddisfazione dell’utenzaod il grado di soddisfazione dell’utenza
Miglioramento 46
L’INTERVISTAL’INTERVISTA
L’intervista è guidata da un L’intervista è guidata da un QUESTIONARIOQUESTIONARIO, , costituto da un elenco di domande che possono costituto da un elenco di domande che possono essere:essere:
• CHIUSECHIUSE
l’intervistato sceglie tra una serie di risposte l’intervistato sceglie tra una serie di risposte prontepronte
• APERTEAPERTE
l’intervistato fornisce una risposta non l’intervistato fornisce una risposta non vincolatavincolata
Miglioramento 47
QUESTIONARIO CON DOMANDE QUESTIONARIO CON DOMANDE APERTEAPERTE
VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA
1) Cosa pensa del livello 1) Cosa pensa del livello di preparazione dei di preparazione dei tecnici?tecnici?
2) Ha mai riscontrato 2) Ha mai riscontrato carenze nella qualità carenze nella qualità delle riparazioni? Di delle riparazioni? Di che tipo?che tipo?
10) In quali aspetti crede 10) In quali aspetti crede che il servizio debba che il servizio debba essere migliorato? essere migliorato?
Miglioramento 48
QUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSEQUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSE
VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZAVALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA
Quanto è soddisfatto riguardo ai seguenti aspetti:
1) Livello di preparazione dei tecnici
2) Disponibilità e cortesia
3) Qualità delle riparazioni
4) Velocità di intervento
1 5 2 3 4
1 5 2 3 4
1 5 2 3 4
1 5 2 3 4
Miglioramento 49
VANTAGGIVANTAGGI
DOMANDE CHIUSE
Facilitano il successivo lavoro di classificazione ed
elaborazione dei dati
DOMANDE APERTE
Non limitano le possibilità di
risposta dell’intervistato
Miglioramento 50
L’OSSERVAZIONEL’OSSERVAZIONE
• Consente di raccogliere informazioni di tipo Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativoqualitativo o quantitativo
• E’ un metodo adatto per analizzare elementi E’ un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…situazioni…(come viene eseguita un’attività, (come viene eseguita un’attività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o l’assenza di elementi…..) presenza o l’assenza di elementi…..)
Miglioramento 51
2. GRAFICI E DIAGRAMMI2. GRAFICI E DIAGRAMMI
• Sono rappresentazioni di dati quantitativiSono rappresentazioni di dati quantitativi
• Permettono di riassumere grandi quantità Permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisamaniera chiara e concisa
Miglioramento 52
I tipi di grafici più diffusiI tipi di grafici più diffusi
A) GRAFICI A SPEZZATA
B) GRAFICI A BARRE
C) DIAGRAMMI A SETTORI
Adatti a rappresentare le tendenze
Utili per effettuare confronti fra categorie
Consentono di visualizzare le proporzioni tra le varie classi di un fenomeno
Miglioramento 53
A) GRAFICO A SPEZZATAA) GRAFICO A SPEZZATA
Procedura:Procedura:
• Determinare, per entrambi gli assi, il Determinare, per entrambi gli assi, il campo di variazione e l’unità di misura di campo di variazione e l’unità di misura di ogni incrementoogni incremento
• Contrassegnare i due assi, riportandovi le Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzateunità di misura utilizzate
• Tracciare i punti di intersezione dei dati e Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una lineacollegarli con una linea
54
A) GRAFICO A SPEZZATAA) GRAFICO A SPEZZATA
COSTI RIPARAZIONI IN GARANZIA
Mil
ion
i d
i li
re
Anni
0
20
40
60
80
100
91 92 93 94 95 96 97
Prodotto A Prodotto B
Miglioramento 55
B) GRAFICO A COLONNEB) GRAFICO A COLONNE
Procedura:
• Determinare il campo di variazione dell’asse verticale e l’unità di misura di ogni incremento
• Contrassegnare l’asse verticale, riportando l’unità di misura
• Determinare il numero e l’ordine delle barre
• Contrassegnare l’asse orizzontale
56
GRAFICO A COLONNEGRAFICO A COLONNE
RITARDO MEDIO CONSEGNE
Stabilimento
Gio
rni
0123456789
10
A B C D E F
VecchiaProcedura
NuovaProcedura
Miglioramento 57
GRAFICO A BARREGRAFICO A BARRE
DURATA MEDIA ANORMALITA’ PER FASI
0 20 40 60 80 100 120
1°QUAD.92
2°QUAD.92
3°QUAD.92
1°QUAD.93
AVVISO MOVIMENTO
ARRIVO OPERAIO
ATTESA RIPARAZ.
TEMPO RIPARAZ.
Miglioramento 58
C) DIAGRAMMA A SETTORIC) DIAGRAMMA A SETTORI
Procedura:
• Determinare la percentuale per ciascuna categoria
• Convertire i valori percentuali in gradi d’angolo
• Disegnare un cerchio e tracciare i settori
• Contrassegnare i settori
Miglioramento 59
DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA)DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA)CAUSE DI ARRESTO DELLA LINEA
15%
20% 36%
11%
6% 12%
Parti meccanicheImpiantopneumatico
Impiantoelettrico
Materiali
Personale
Altre
GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ.
Miglioramento 60
3. DIAGRAMMA POLARE3. DIAGRAMMA POLARE
Visualizza su un solo diagramma un insieme Visualizza su un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto di parametri, permettendo di tenere sotto
controllo la situazione generale e di controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalieindividuare prontamente eventuali anomalie
61
DIAGRAMMA POLARE DIAGRAMMA POLARE ProceduraProcedura
• Individuare i parametri che caratterizzano il problema analizzato: a ciascuno di essi corrisponde una posizione del raggio sul grafico polare
• Disegnare raggi equidistanti e graduati, recanti all’estremità il nome del parametro
• Definire un’unità di misura per ogni parametro (spesso in percentuale ed uniformemente per tutti i parametri)
• Riportare su ogni raggio il valore del parametro
• Collegare con una linea spezzata i punti relativi a ciascuna misura
62
DIAGRAMMA POLARE
0
20
40
60
80
100CONOSCENZA DEI
CLIENTIACCOGLIENZATELEFONICA
DISPONIBILITA'
CAPACITA' DICONVINCERE
TEMPI DI RISPOSTA
DOCUMENTAZIONETECNICA
SERVIZIO POST-VENDITA
TRASPARENZA
I CLIENTI E L’IMPRESA
63
TUTTI I PARAMETRI SONO SOTTO CONTROLLO
UN PARAMETRO E’FUORI CONTROLLO
NUMEROSI PARAMETRI SONOFUORI CONTROLLO
TUTTI I PARAMETRI SONOFUORI CONTROLLO
0
100
0
100
0
100
0
100
64
Esempio Esempio (tratto da A.M.Chauvel)(tratto da A.M.Chauvel)SERVIZIO POST VENDITA
COMPETITIVITA'
AGGRESSIVITA' COMMERCIALE
PRESENZA SUL CAMPO
ASSISTENZA TECNICAIMMAGINE SOCIETA'
QUALITA' PRODOTTO
RISPETTO TEMPI DI CONSEGNA
SERVIZIO POST-VENDITA
L’IMPRESA LEADERL'IMPRESA INTERESSATAIL NOSTRO CONCORRENTE PIU' VICINO
0
20
40
60
80
100
GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.CAUSE POTENZIALI
Miglioramento 65
4. STRATIFICAZIONE4. STRATIFICAZIONE
• Consiste nel suddividere i dati in categorieConsiste nel suddividere i dati in categorie
• E’ particolarmente utile nella fase E’ particolarmente utile nella fase diagnostica, poiché permette di identificare diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problemamaggiormente a creare il problema
Miglioramento 66
STRATIFICAZIONESTRATIFICAZIONE : :
• Scegliere le variabili che si intende Scegliere le variabili che si intende
“stratificare” (separare)“stratificare” (separare)
• Stabilire quali categorie vanno utilizzate Stabilire quali categorie vanno utilizzate
per ciascuna variabileper ciascuna variabile
• Raccogliere, se necessario, nuovi dati Raccogliere, se necessario, nuovi dati
relativi a tutte le variabilirelativi a tutte le variabili
• Rappresentare graficamente i risultatiRappresentare graficamente i risultati
67
STRATIFICAZIONERipartizione delle unita’ difettose
A B C 1 2 3 4
Mat
t.P
om
.N
ot. X Y
FORNITORE OPERATORE TURNO MACCHINA
% U
NIT
A’
DIF
ET
TO
SE
0102030405060708090
100
68
Stratificazione del fenomeno Stratificazione del fenomeno assenteismo assenteismo
<30 30-40 >500
5
10
15
20
25
30
<30 40-50
% PER ETA'
G F M A M G L A S O N D02468
101214
G F M A M G L A S O N D
% PER MESE
O P E I M P0
2040 60
O P E R. I M P.
% PER QUALIFICA
M F0
204060
M F
% PER SESSO
GLI STRUMENTICAUSE REALI
Miglioramento 69
5. ISTOGRAMMA5. ISTOGRAMMA
Rappresentazione grafica di una Rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza, costituita da una distribuzione di frequenza, costituita da una successione di rettangoli aventi come base successione di rettangoli aventi come base
l’intervallo delle classi e come altezza un l’intervallo delle classi e come altezza un valore proporzionale alla frequenza valore proporzionale alla frequenza
corrispondente corrispondente
Miglioramento 70
PROCEDURAPROCEDURA
• Raccogliere i dati
• Determinare il campo di variazione (differenza tra il valore massimo ed il minimo)
• Stabilire il numero di classi dell’istogramma (di solito tra 6 e 12), in funzione della quantità di dati raccolti
• Determinare la larghezza delle classi, dividendo il campo di variazione per il numero delle classi
Miglioramento 71
segue PROCEDURAsegue PROCEDURA
• Riportare sull’asse orizzontale la scala dei valori dei dati
• Riportare sull’asse verticale la scala delle frequenze
• Tracciare, per ogni classe, un rettangolo di altezza pari alla relativa frequenza
72
Specifica
Fre
qu
enza
rel
ativ
a (%
)
Fre
qu
enza
ass
olu
ta
Diametro dell’albero (mm)
0
5
10
15
20
49,4 49,5 49,6 49,7 49,8 49,9 50 50,1 50,2 50,3 50,40
15
30
ISTOGRAMMA Misure relative ad un campione di pezzi
Miglioramento 73
Diagramma simmetrico dei dati attorno alla maggiore frequenza (“moda”).
Diagramma asimmetrico. L’asimmetria è detta negativa quando si sviluppa a sinistra, positiva quando si sviluppa a destra.
Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze.
74
Specifica
Specifica
Specifica
Distribuzione centrata all’interno dei limiti di specifica: processo sotto controllo.
Distribuzione centrata, ma estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo.
Distribuzione non centrata nei confronti della specifica ed estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo.
STRUM
CAUSE REALI
SCELTA PROBL.
Miglioramento 75
6. DIAGRAMMA DI PARETO6. DIAGRAMMA DI PARETO
Permette di visualizzare un insieme di Permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un problema, dati quantitativi relativi ad un problema,
mettendo in risalto i fatti importanti mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondaririspetto a quelli secondari
Miglioramento 76
PROCEDURAPROCEDURA
• Selezionare le voci da analizzare• Scegliere l’unità di misura ed il periodo di tempo
di analisi• Riportare due assi verticali: la scala di sinistra
in valori assoluti, la scala di destra come somma dei vari valori, in frazioni percentuali (da 0 a 100%)
• Elencare le voci da sinistra a destra sull’asse orizzontale, in ordine decrescente rispetto all’unità di misura scelta
Miglioramento 77
segue PROCEDURAsegue PROCEDURA
• A ciascuna voce far corrispondere un rettangolo la
cui altezza corrisponda al valore riscontrato
• Tracciare la linea di frequenza cumulata sommando i
valori delle voci da sinistra a destra
• Individuare i “pochi fattori essenziali” rispetto ai
“molti fattori utili”
Miglioramento 78
DIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIADIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIA
A : difficoltà di avviamentoA : difficoltà di avviamentoB : regime di minimo irregolareB : regime di minimo irregolareC : imperfezioni nella verniciaturaC : imperfezioni nella verniciaturaD : eccessiva rumorosità del motoreD : eccessiva rumorosità del motoreE : guasto della serratura della sellaE : guasto della serratura della sellaF : scarsa efficacia della frenaturaF : scarsa efficacia della frenaturaG : perdite di carburanteG : perdite di carburanteH : malfunzionamento spie cruscottoH : malfunzionamento spie cruscotto I : guasto del proiettore anterioreI : guasto del proiettore anterioreK : rottura del cavallettoK : rottura del cavallettoL : altroL : altro
643826 7 5 4 3 3 2 2 4
N° casi
Miglioramento 79
20
40
60
80
120
100
140
160
A B C D E F G H I J K L0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
“VITAL FEW” “TRIVIAL MANY”
0
Tipi di difetto
Un
ità
dif
ett
ose
GLI STRUMENTICAUSE REALI SCELTA PROBL.
Miglioramento 80
7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
• Permette di evidenziare la relazione esistente tra due insiemi di dati associati biunivocamente.
• E’ utilizzato frequentemente nell’analisi delle cause, al fine di stabilire se un rapporto di causa / effetto o di dipendenza tra due fenomeni sia effettivamente fondato.
Miglioramento 81
ProceduraProcedura
• Definire le due variabili X ed Y di cui si vuole evidenziare l’eventuale relazione
• Raccogliere le coppie di dati (X, Y) (almeno 30 coppie)
• Costruire un diagramma cartesiano X-Y
• Cercare i valori min. e max. di X ed Y e sulla base di questi definire la scala per i due assi
• Riportare sul grafico le coppie (X, Y)
• Esaminare la forma della nuvola di punti e calcolare, eventualmente, il coefficiente di correlazione
82
RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA PRESSIONE DI FUNZIONAMENTOPRESSIONE DI FUNZIONAMENTO
PRES-SIONE
(MPa)
PER-DITE
(%)
31323334353637383940
PRES-SIONE
(MPa)
PER-DITE
(%)
41424344454647484950
PRES-SIONE
(MPa)
PER-DITE
(%)
51525354555657585960
0,0210,0250,0290,0200,0320,0370,0430,0350,0470,054
0,0440,0560,0590,0500,0470,0530,0660,0690,0730,062
0,0700,0810,0750,0880,0850,0900,0930,0980,0830,094
83
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,100,110,12
0 20 40 60 80 (MPa)
(%)
PRESSIONE
PERDITE
Miglioramento 84
FORTE CORRELAZIONE
POSITIVA
DEBOLE CORRELAZIONE
POSITIVA
NESSUNACORRELAZIONE
Forme tipicheForme tipiche
Miglioramento 85
FORTE CORRELAZIONE
NEGATIVA
DEBOLE CORRELAZIONE
NEGATIVA
CORRELAZIONECURVILINEA
Forme tipiche Forme tipiche (continua)
GLI STRUMENTICAUSE REALI
Miglioramento 86
8. CARTE DI CONTROLLO8. CARTE DI CONTROLLO
• Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi. dei processi.
• Permettono di distinguere, nell’ambito di un Permettono di distinguere, nell’ambito di un processo, le variazioni dovute a cause processo, le variazioni dovute a cause “speciali” rispetto a quelle dovute a cause “speciali” rispetto a quelle dovute a cause “comuni”.“comuni”.
Miglioramento 87
VARIABILITA’ NATURALE DEL VARIABILITA’ NATURALE DEL PROCESSOPROCESSO
CAUSE COMUNI
• Influenzano le misure sempre nello stesso modo
• Producono variazioni casuali• Derivano da molteplici
sorgenti, spesso difficili da identificare
• Non possono normalmente essere corrette dall’operatore o dal supervisore
CAUSE SPECIALI
• Influenzano le misure in maniera diversa
• Si rilevano come variazioni intermittenti
• Derivano da poche sorgenti
• Possono essere eliminate dall’operatore o dal supervisore
Miglioramento 88
CARTE DI CONTROLLOCARTE DI CONTROLLO
CAUSE COMUNI:
• scarsa manutenzione delle macchine
• istruzioni o supervisione insufficienti
• problemi di lay-out
CAUSE SPECIALI:
• variabilità delle materie prime
• variazione dei parametri di macchina
• malfunzionamenti nelle attrezzature
Miglioramento 89
ProceduraProcedura
• Selezionare la caratteristica cui applicare la carta di controllo
• Identificare l’appropriato tipo di carta di controllo
• Stabilire la dimensione del “sottogruppo” (piccola raccolta di elementi al cui interno le variazioni sono supposte casuali) e la frequenza di campionamento
Miglioramento 90
segue Procedurasegue Procedura
• Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi
• Calcolare i dati statistici relativi a ciascun campione e determinare, in base ad essi, i limiti di controllo
• Tracciare la carta di controllo ed esaminarne l’andamento ed i punti fuori dai limiti di controllo, onde evidenziare la presenza di eventuali cause speciali
GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.
Miglioramento 91
9. BRAINSTORMING9. BRAINSTORMING
• E’ una tecnica che stimola la creatività di un E’ una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe quali nessuno, individualmente, avrebbe pensatopensato
• E’ particolarmente utile nella fase di E’ particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della ricerca delle cause e nella definizione della soluzionesoluzione
• Favorisce la coesione del gruppo e la Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti partecipazione attiva di tutti i partecipanti
Miglioramento 92
PREPARAZIONE DI UNA PREPARAZIONE DI UNA RIUNIONE DI BRAINSTORMINGRIUNIONE DI BRAINSTORMING
• Disposizione a ferro di Disposizione a ferro di cavallocavallo
• Atmosfera distesaAtmosfera distesa• Conduttore non leaderConduttore non leader• Desiderio di Desiderio di
partecipazionepartecipazione• Strumenti per scrivereStrumenti per scrivere• Chiara definizione del Chiara definizione del
tematema• Regole in evidenzaRegole in evidenza
Miglioramento 93
REGOLE DEL BRAINSTORMINGREGOLE DEL BRAINSTORMING
• Definire in modo chiaro l’argomento in Definire in modo chiaro l’argomento in discussionediscussione
• Non avere pregiudizi e non criticare le idee Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui altrui
• Esprimere tutte le idee che vengono in mente, Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra senza ragionarci sopra
• Non scartare un’idea perché si pensa che sia Non scartare un’idea perché si pensa che sia già stata espressagià stata espressa
• ““Saccheggiare” liberamente le idee degli altri Saccheggiare” liberamente le idee degli altri
CARTACARTADEL DEL
GRUPPOGRUPPO
Miglioramento 94
ProceduraProcedura
• Indicare l’oggetto della seduta di brainstorming
• Chiedere ad ogni partecipante di scrivere le proprie idee su un foglio di carta
• Invitare a turno i partecipanti ad esprimere un’idea per volta
• Scrivere le idee espresse su un tabellone, affinché tutti i partecipanti possano leggerle
• Proseguire fino all’esaurirsi delle idee
95
Un Caso (tratto da A.M. Chauvel)Un Caso (tratto da A.M. Chauvel)CAUSE POTENZIALI DEL CAUSE POTENZIALI DEL
PROBLEMA“CONSISTENZA GRANULOSA DELLA PROBLEMA“CONSISTENZA GRANULOSA DELLA CREMA”CREMA”
1. Il tasso di umidità del latte evaporato
2. La fonte di riscaldamento
3. Il controllo della temperatura
4. Il miscelatore nel paiolo
5. La % di materia solubile contenuta nella cioccolata
6. La portata della pompa n°1
7. La durata di riscaldamento della miscela
8. La qualità dello zucchero
9. Le dimensioni del paiolo di cottura
10. La taratura del viscosimetro
11. La viscosità dello sciroppo di mais
12. L’esperienza dei nuovi impiegati
13. La formazione del personale
14. La velocità di rotazione del miscelatore
15. L’angolo delle eliche del miscelatore
16. La taratura del termometro
17. Lo standard di riferimento del colorimetro
18. La % di grasso nel burro
GLI STRUMENTISCELTA PROBL. APPR.SOLUZ.
Miglioramento 96
10. DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO10. DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
Permette di organizzare e di visualizzare le Permette di organizzare e di visualizzare le cause potenziali di un problema.cause potenziali di un problema.
Miglioramento 97
ProceduraProcedura
• Definire chiaramente il problema (l’effetto) del quale si devono identificare le cause
• Disegnare una spessa linea orizzontale culminante, a destra, nell’effetto considerato
• Usare il brainstorming per identificare le possibili cause del problema
• Collegare ognuna delle principali categorie di cause con la spina centrale, tramite una linea
Miglioramento 98
segue Procedurasegue Procedura
• Tracciare, in forma di sotto-rami, le cause
relative a ciascuna categoria
• Riportare eventuali sotto-cause mediante
ulteriori ramificazioni
• Verificare la validità logica di ogni catena
causale
Miglioramento 99
EFFETTO
MATERIALIMANODOPERA
MACCHINE
Le 4 classiche categorie di causeLe 4 classiche categorie di cause
METODI
Miglioramento 100
VARIAZIONE DIMENSIONALE
MACCHINA OPERATORI
PARTI E MATERIALI METODO
GRADO DI FISSAGGIO
QUALITA’ DEL MATERIALE
SALUTE.
LAVORO
COMPONENTE
DIMENSIONE
ATTENZIONESPIRITOABILITA’
ADDESTRAMENTO
UTENSILI
POSIZIONAMENTO
MANUTENZ.
FATICA MALATTIA
ESPERIENZA
FORMA
FORMAZIONE
STOCCAGGIO
DIAMETRO
PROFILO
ORDINEFISSAGGIO
VELOCITA’
PROCEDURA
POSIZIONE
ANGOLO
CONCENTRAZIONE
ISPEZIONE
SET-UP
ABRASIONEDEFORMAZIONE
FUNZIONAMENTOBILANCIAMENTO
STABILITA’
Diagramma Causa Effetto Diagramma Causa Effetto
Miglioramento 101
CAFFE’CATTIVO
MATERIALEMATERIALE MACCHINA
MANODOPERAMANODOPERA
’’
METODO
TIPO DI CAFFE’
IMPORTATO/NAZIONALE
TIPO DIDOLCIFICANTE
MACINATURA
SOLUBILE
LATTE /CREMA
TIPO DICONTENITORE
MANUALE
AUTOMATICA
NAPOLETANA
ESPRESSO
CON FILTRO/SENZA FILTRO
TEMPO
QUANTITA’ CAFFE’
TAZZINA NONRISCIACQUATA
TEMPERATURA
ESPERIENZAABILITA’
PREFERENZA
( LUNGO/ FORTE)
DCEDCE
Miglioramento 102
CAPSULACAPSULA
PERDITE NEI CONTENITORI
MANO D’OPERA METODI
MATERIALI
RILEVATORERILEVATORE
CONTROLLICONTROLLI
CONTENITORECONTENITORE
STERILIZZATORESTERILIZZATORE
PRESSIONEPRESSIONE
INCAPSULATOREINCAPSULATORE
LINEALINEA
AMBIENTE
ILLUMINAZIONEILLUMINAZIONE
RUMORERUMOREUMIDITA’UMIDITA’
MEZZI
DCE
Miglioramento 103
DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO IN FORMA DI PROCESSOIN FORMA DI PROCESSO
E’ una variante, la cui caratteristica è di E’ una variante, la cui caratteristica è di presentare le cause potenziali del problema presentare le cause potenziali del problema
non raggruppate per famiglie, ma posizionate non raggruppate per famiglie, ma posizionate in modo sequenziale lungo le tappe di in modo sequenziale lungo le tappe di
realizzazione del processo, al quale il problema realizzazione del processo, al quale il problema è riferito.è riferito.
Miglioramento 104
SCARICO CONTENITORISCARICO CONTENITORI
PULIZIA/LAVAGGIOPULIZIA/LAVAGGIO
RIEMPIMENTORIEMPIMENTO
INCAPSULAMENTOINCAPSULAMENTO
PERDITE NEI CONTENITORIPERDITE NEI CONTENITORI
VELOCITÀ
URTI
ATTREZZATURA
ATTREZZATURA
ATTREZZATURA
ATTREZZATURA
REGOLAZIONE
ACQUA
PRODOTTO
CONTENITORE
CAPSULA
FESSURE
PLANARITA’
PRESSIONE
TEMPERATURA
QUANTITA’
TEMPERATURA
PERFORATA
METALLO
SENZA GIUNTO
INVERTITORE
REGOLAZIONE GUIDE
CORONA DI GUIDA
SPAZIO LIBERO
SERRAGGIO
PRESSIONE
POSIZIONAMENTO
GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI
Miglioramento 105
11. VOTO11. VOTO• Permette di effettuare la scelta fra le proposte Permette di effettuare la scelta fra le proposte
presentate dai partecipanti ad un gruppo.presentate dai partecipanti ad un gruppo.• Il voto è tipicamente usato in circostanze Il voto è tipicamente usato in circostanze
quali:quali:• la scelta del problema da affrontarela scelta del problema da affrontare• la selezione delle cause sulle quali la selezione delle cause sulle quali
investigareinvestigare• la decisione riguardo alle soluzioni da la decisione riguardo alle soluzioni da
adottareadottare
Miglioramento 106
Possibili modalità di votazionePossibili modalità di votazione
A) A) VOTO SEMPLICEVOTO SEMPLICE
B) B) VOTO PONDERATOVOTO PONDERATO
C) C) MATRICE DI PONDERAZIONEMATRICE DI PONDERAZIONE
Miglioramento 107
A) VOTO SEMPLICEA) VOTO SEMPLICE
Procedura:
• Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati
• Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto (ad ogni voto corrisponde un punto)
Miglioramento 108
I problemi del repartoI problemi del reparto
ARGOMENTI VOTI OTTENUTI
OBIETTIVI PRETENZIOSI II 2
ECCESSO DI RUMOROSITA’ IIII 5
SCARSA ILLUMINAZIONE III 3
LONTANANZA DAL MAGAZZINO IIII II 7
SPAZIO OPERATIVO INSUFFICIENTE II 2
MANCANZA DI AFFIATAMENTO III 3
ELEVATO ASSENTEISMO IIII III 8
Miglioramento 109
B) VOTO PONDERATOB) VOTO PONDERATO
Procedura:Procedura:
• Votare individualmente 3 soggetti (o un Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescentecrescente
• Classificare i soggetti in base al punteggio Classificare i soggetti in base al punteggio ottenutoottenuto
110
ARGOMENTI PARTECIPANTI PUNTEGGIO TOTALE
A B C D E F G H I L
Obiettivipretenziosi
1 1 2
Eccesso dirumorosità
3 1 2 1 2 3 12
Scarsailluminazione
2 1 2 5
Lontananza dalmagazzino
2 3 1 2 1 2 3 1 15
Spaziooperativo
insufficiente
3 3 6
Mancanza diaffiatamento
1 1 2
Elevatoassenteismo
3 2 3 3 3 2 2 18
I problemi del repartoI problemi del reparto
Miglioramento 111
C) MATRICE DI PONDERAZIONEC) MATRICE DI PONDERAZIONEProcedura:• Paragonare ciascun soggetto, uno dopo l’altro,
con tutti gli altri. Se il soggetto è ritenuto: - molto più importante, segnare +3 - più importante, segnare +2 - poco più importante, segnare +1 - ugualmente importante, segnare 0 - poco meno importante, segnare -1 - meno importante, segnare -2 - molto meno importante, segnare -3
• Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto
112
1. Comunicaz. fra i ristoranti
2. Formazione del personale
3. Scelta dei fornitori
4. Politica della qualità
5. Metodi di lavoro
SOGGETTIPARAGONI
1 2 3 4 5 + + - 1 0 2 2 3
- - - 2 1 3 0
+ 3 0 3
- 2 0
TOT. ( + )PER RIGA
TOT. ( - ) PER COLONNA 0 0 2 1 7
RIPORTO ( + ) PER RIGA 3 0 3 0 0
TOTALE FINALE 3 0 5 1 7
0
GLI STRUMENTISCELTA PROBL. APPR.SOLUZ.
La ristorazione collettivaLa ristorazione collettiva
Miglioramento 113
12. MATRICE MULTI-CRITERI12. MATRICE MULTI-CRITERI
Permette di scegliere la soluzione da attuare Permette di scegliere la soluzione da attuare fra tutte quelle proposte dal gruppo di fra tutte quelle proposte dal gruppo di
lavoro, tenendo conto di criteri di selezione lavoro, tenendo conto di criteri di selezione prestabilitiprestabiliti
Miglioramento 114
ProceduraProcedura
• Inserire nelle caselle verticali a sinistra della
tabella le soluzioni proposte dal gruppo
• Scegliere i criteri di selezione secondo i quali
valutare le soluzioni proposte
• Riportare i criteri nelle caselle orizzontali della
parte superiore della tabella
Miglioramento 115
Procedura Procedura
• Definire le regole della votazione (ad es.: Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso)crescente di consenso)
• Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio
• Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzioneSommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione
• Scegliere la soluzione che ha ottenuto il Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggiomaggior punteggio
Miglioramento 116
Centraggio bobine di
riscaldamento
Modificatolleranze diforma sede
Aumentotemperatura
riscaldamento
Aumento angolodi smusso sede
cuscinetto
Rettificasede
cuscinetto
SOLUZIONI
CRITERIECONO-MICITA’
COMPLES-SITA’
TECNICA
EFFICA-CIA
AFFIDA-BILITA’ TOTALE
4 3 3 1 11
1 2 4 2 9
5 5 3 5 18
3 5 2 4 14
3 3 2 3 11
Montaggio difettoso dei cuscinetti
Miglioramento 117
MATRICE MULTI-CRITERI PONDERATAMATRICE MULTI-CRITERI PONDERATA
• Variante della matrice multi-criteri, Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dell’importanza relativa di che è funzione dell’importanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altriciascun criterio rispetto agli altri
• La matrice multi-criteri ponderata La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposterigorosa delle soluzioni proposte
Miglioramento 118
Centraggio bobine di
riscaldamento
Modificatolleranze diforma sede
Aumentotemperatura
riscaldamento
Aumento angolodi smusso sede
cuscinetto
Rettificasede
cuscinetto
SOLUZIONI
CRITERI ECONO-MICITA’
COMPLES-SITA’
TECNICA
EFFICA-CIA
AFFIDA-BILITA’ TOTALE
X 8 X 5 X 10 X 5
4 3 3 1 82
1 2 4 2 68
5 5 3 5 120
3 5 2 4 89
3 3 2 3 74
Montaggio difettoso dei cuscinettiMontaggio difettoso dei cuscinetti
GLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.
Miglioramento 119
13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’
Permette di organizzare in classi un ampio numero di idee generate spontaneamente su
un particolare argomento
Miglioramento 120
ProceduraProcedura
• Definire l’argomento da studiare in termini generaliDefinire l’argomento da studiare in termini generali• Registrare il maggior numero possibile di idee Registrare il maggior numero possibile di idee
individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino)individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino)• Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e
raggruppare in classi quelli che sembrano essere raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlaticorrelati
• Localizzare o creare un cartellino che definisca il Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classesignificato di ciascuna classe
• Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi organizzandoli nelle rispettive classi
121
Requisiti per una segreteria telefonica Requisiti per una segreteria telefonica (da ISO 9004.4)(da ISO 9004.4)
Ora e datadel messaggio
Presa perauricolare
Facilitàd’uso
Facilità dicancellazione
Dispositiviben visibili
Indicazione numerodi messaggi
Può operare da unapparecchio remoto
Guida di consultazione rapida
Messaggi dilunghezza variabile
Istruzionichiare
Cancellazionemessaggi selezionati
Codice diaccesso segreto
Non conta eventuali riagganci
Miglioramento 122
DATI ORGANIZZATI IN CLASSIDATI ORGANIZZATI IN CLASSI• Messaggi di lunghezza variabile• Ora e data del messaggio• Non conta eventuali riagganci• Indicazione numero di messaggi
• Codice di accesso segreto• Presa per auricolare
• Istruzioni chiare• Guida di consultazione rapida• Dispositivi ben visibili• Facilità d’uso• Può operare da un apparecchio
remoto• Facilità di cancellazione• Cancellazione messaggi selezionati
MESSAGGI IN ARRIVO
ASPETTI PRIVATI
ISTRUZIONI
CONTROLLI
CANCELLAZIONE
GLI STRUMENTICAUSE REALI APPR.SOLUZ.
Miglioramento 123
14. DIAGRAMMA AD ALBERO14. DIAGRAMMA AD ALBERO
• Opera la sistematica disaggregazione di Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali.logici e sequenziali.
• E’ particolarmente utile nelle fasi di E’ particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi. pianificazione e soluzione dei problemi.
Miglioramento 124
ProceduraProcedura
• Definire l’argomento da studiare
• Identificare le principali categorie
dell’argomento
• Costruire il diagramma, posizionando
l’argomento a sinistra del foglio e
disponendo le principali categorie a destra
Miglioramento 125
ProceduraProcedura
• Identificare, per ogni categoria, gli elementi componenti e tutti i sotto-elementi
• Ramificare a destra gli elementi e i sotto-elementi componenti di ciascuna categoria principale
• Riesaminare il diagramma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali
126
SEGRETERIATELEFONICA ISTRUZIONI
ASPETTI PRIVATI
MESSAGGI
CONTROLLI
CANCELLAZIONE
lungh. variabile
n° messaggi
codice segreto
presa auricolare
istruzioni chiare
consultaz. rapida
dispositivi visibili
facilità d’uso
facilità di cancellaz.
messaggi selezion.
Requisiti di una segreteria telefonicaRequisiti di una segreteria telefonicaGLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.
Miglioramento 127
15. BENCHMARKING15. BENCHMARKING
Consiste nel confrontare processi, prodotti Consiste nel confrontare processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, o servizi con quelli dei concorrenti migliori,
al fine di identificare opportunità di al fine di identificare opportunità di miglioramento della qualitàmiglioramento della qualità
Miglioramento 128
ProceduraProcedura
• Individuare gli elementi da confrontare con altri (i migliori del settore)
• Identificare le situazioni, gli approcci, i “casi” migliori, nell’elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto
• Raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante mezzi quali: contatti diretti, interviste, indagini, riviste tecniche…….
• Organizzare e analizzare i dati
• Identificare opportunità, per il miglioramento della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti
GLI STRUMENTISCELTA PROBL.
Miglioramento 129
16. DIAGRAMMA DI FLUSSO16. DIAGRAMMA DI FLUSSO
• E’ una rappresentazione figurativa degli E’ una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo.stadi di un processo.
• Consente una dettagliata comprensione del Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, reale funzionamento del processo, facilitando l’individuazione di punti deboli e facilitando l’individuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento.di opportunità di miglioramento.
Miglioramento 130
ProceduraProcedura
• Definire i confini del processoDefinire i confini del processo
• Posizionare il primo passo del processo in Posizionare il primo passo del processo in
cima al fogliocima al foglio
• Scrivere ciascun passo in sequenza, Scrivere ciascun passo in sequenza,
utilizzando gli appositi simboliutilizzando gli appositi simboli
Miglioramento 131
ProceduraProcedura
• Quando si arriva ad un punto decisionale (biforcazione), scegliere una ramificazione e continuare con la costruzione del diagramma
• Svolgere tutte le ramificazioni, sino al completamento del diagramma
• Una volta accertate la precisione e la completezza del diagramma di flusso, effettuare le analisi previste
Miglioramento 132
INIZIO E FINE PROCESSO
DESCRIZIONE ATTIVITÀ
DECISIONE
LINEA DI FLUSSO
SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSOSIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO
133
DOCUMENTAZIONE
DATA BASE
CONNETTORE
SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSOSIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO
Miglioramento 134
Processo di riproduzione di un documentoProcesso di riproduzione di un documento(da ISO 9004.4)(da ISO 9004.4)Inizio
Ricevimentodocumenti
Inserimento N° di copienel registro
Iniziocopiatura
Ripetizionecopiatura
Correttofunzionam.macchina
Copierilegate
Documentirilegati
Eliminazionedel problema
Richiestadi ritiro
Fine
SI
NO
SI
NO
GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI
Miglioramento 135
17. DIAGRAMMA DI GANTT17. DIAGRAMMA DI GANTT
Permette di pianificare e di visualizzare la Permette di pianificare e di visualizzare la sequenza delle attività, necessarie alla sequenza delle attività, necessarie alla
realizzazione di un progetto, e di seguirne gli realizzazione di un progetto, e di seguirne gli sviluppisviluppi
Miglioramento 136
ProceduraProcedura
• Individuare le attività da svolgere nel quadro del progetto
• Elencare le attività nella colonna alla sinistra del diagramma, nell’ordine cronologico in cui andranno effettuate
• Tracciare, per ogni attività, una barra che ne determini i vincoli temporali
• Indicare i vincoli fra le attività mediante linee verticali punteggiate
Miglioramento 137
STRUTTURA DI UNA BARRASTRUTTURA DI UNA BARRA(tratto da A.M. Chauvel)(tratto da A.M. Chauvel)
Durata dell’azione(giorni)
Intervallo disponibile(giorni)
t 1 t 2 t 3
t 1 = inizio dell’azione al più presto
t 2 = fine dell’azione al più presto
t 3 = fine dell’azione al più tardi
138
Identificare tutti i problemi
Ricercare informazioni sui problemi
Scegliere il problema da affrontare
Ricercare tutte le possibili cause
Identificare e documentare le cause reali
Definire una soluzione temporanea
Ricercare le possibili soluzioni
Scegliere la soluzione definitiva
Attuare la soluzione scelta
Verificare l’efficacia della soluzione
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SETTIMANE
AZIONI
GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.
Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-solvingsolving
Miglioramento 139
18°. CCDQCP O 5W e 2H18°. CCDQCP O 5W e 2H
• Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare l’attuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguatal’attuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata
5 W5 W
•What=CosaWhat=Cosa
•Where=DoveWhere=Dove
•Why=PerchéWhy=Perché
•Who=ChiWho=Chi
•When=QuandoWhen=Quando
2H2H •How=ComeHow=Come
•How How much=Quantomuch=Quanto
CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI
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