La gestione delle risorse umane “per competenze”

la gestione delle competenze

migliorare la performance dell’organizzazione

cos’è la competenza?

in che modo la gestione delle competenze può migliorare l’azione dell’organizzazione?

cosa significa gestire le competenze?

L’attenzione alle competenze: una questione recente?

The master manufacturer, by dividing the work to be executed into

different processes, each requiring different degrees of skill or of

force, can purchase exactly that precise quantity of both which is

necessary for each process; whereas, if the whole work were

executed by one workman, that person must possess sufficient

skill to perform the most difficult, and sufficient strength to execute

the most laborious, of the operations into which the art is divided

Babbage, C. (1832), On the economy of machinery and manufactures, New York, Kelley.

Il “rinnovato” bisogno di competenze

• Fattori economici, sociali e culturali modificano continuamente l’attività delle organizzazioni rendendo inadeguata la rigida definizione dei compiti;

• Attività in continua evoluzione richiedono una costante integrazione di saperi diversi difficilmente afferenti ad un corpo unico e stabile di conoscenze predefinite;

• L’apertura dei mercati ha accresciuto l’incertezza e la complessità delle dinamiche competitive cui far fronte in modo sempre innovativo;

• L’imprevedibilità, l’incertezza e la discontinuità richiedono capacità di anticipazione e tempi di reazione ridotti;

• La progressiva destrutturazione di ruoli e mansioni richiede l’esercizio di discrezionalità e autonomia nello svolgimento del lavoro;

• L’accresciuta “intellettualizzazione” delle attività porta ad una continua e a volte radicale reinterpretazione dei compiti e delle mansioni

• Le opportunità offerte dal costante sviluppo tecnologico richiedono versatilità, capacità di apprendimento di nuovi compiti e ripensamento di quelli tradizionali;

• …

Ruolo del soggetto e logica dell’adattamento

ambiente esterno: vincoli finanziari, legislativi, di mercato, ecc.

ambiente organizzativo: cultura, procedure, strategie, risorse

job: attività, responsabilità, obiettivi

soggetto: qualità personali, competenze

VINCOLO

VINCOLO

VINCOLO DEVEADATTA RSI A…

DEVEADATTA RSI A…

DEVEADATTA RSI A…

Modello per una job performance superiore

The job’sdemands

The individual’scompetencies

The organizationalenvironment

Effectivespecific

actions orbehavior

Boyatzis R. E. (1982), The Competent Manager: A Model for Effective Performance; Spencer L. M., Spencer S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior

Performance

caratteristiche personali comportamentorendimento nella

mansione

Il modello di flusso causale delle competenze

intenzione azione risultato

• motivazioni• tratti• visione personale• conoscenze

• skill

Il modello Iceberg

skill;

conoscenze;

immagine di sé;

tratti;

motivazioni;schemi mentali, bisogni, spinte

interiori

caratteristiche fisiche, disposizioni a comportarsi

atteggiamenti, valori o concetto di sé

conoscenza di discipline o argomenti specifici

capacità di eseguire un determinato compito

VISIBILE

NASCOSTO

La prassi mainstream: l’organizzazione come insieme di ruoli

collocazione organizzativa, (“match” – “fit”);

ricerca corrispondenza “competenze richieste” /“competenze possedute”

progettazione e definizione dei ruoli

codifica delle competenze di ruolo

“utilizzo” delle competenze: fase di selezione, mobilità orizzontale e verticale, incentivi, formazione,

sviluppo…

identificazione delle competenze di ciascun soggetto

definizione degli obiettivi e delle strategie aziendali

• metodi induttivi (on the job da best performer);

• metodi deduttivi (a tavolino)

• interviste• test• …

definizione dei job e job analysis: specificazione delle caratteristiche di ciascuna posizione lavorativa (compiti, responsabilità, obiettivi,…)

Gli step del procedimento deduttivo

capi, supervisori, esperti, psicologi, e analisti “traducono” degli elementi del job (attività da svolgere, responsabilità, aspettative, ecc.) in

caratteristiche della persona

le competenze necessarie sono codificate e ricercate nei soggetti che devono occupare il ruolo

solo presumibilmente le competenze individuate da supervisori ed esperti si traducono in comportamenti performanti

I limiti del procedimento deduttivo

l’esperienza e le credenze degli esperti assumono un’importanza eccessiva nella “definizione” delle competenze necessarie per svolgere bene un lavoro

le caratteristiche ricercate nel profilo professionale sono identificate a partire

dall’autorappresentazione di esperti e capi

il profilo professionale desiderato, può non

coincidere con quello migliore per il job

L’idea è quella identificare le competenze a partire dall’osservazione di un lavoratore che svolge la propria attività lavorativa

Oltre il procedimento deduttivo: il metodo induttivo

Le competenze vengono desunte direttamente dall’osservazione di

un lavoratore particolarmente performante

Nessuno “a priori” può conoscere quali competenze sono necessarie per svolgere bene un job: solo un comportamento performante rivela quali competenze occorrono per

essere efficaci sul lavoro

L’osservazione di un best-performer permette di “identificazione” quelle competenze “realmente” attivate e

utilizzate in un job

1. Definizione dei criteri di performance opportuni

5. Validazione del modello

2. Identificazione dei best performer sulla base dei criteri di performance individuati

4. Codificazione delle competenze (dizionario delle competenze)

Identificazione delle competenze di un job

3. Interviste e test per la raccolta dei dati (Behavioral Event Interview, ecc)

6. Applicazioni in ambito di selezione, formazione, carriera, remunerazione,…

Intervista comportamentale (B.E.I.)

Si chiede all’intervistato di raccontare esperienze lavorative di successo o incidenti critici “reali”

Si estrapolano dal racconto le competenze che hanno attivato i comportamenti narrati;

«To get a complete story, you want the answers to five key questions:

1. “What was the situation? What events led up to it?”

2. “Who was involved?”

3. “What did you (the interviewee) think, feel, or want to do in the

situation?” […]

4. “What did you actually do or say?” […]

5. “What was the outcome? What happened?”» (Spencer, Spencer,

1993, p. 124)

Livello Persuasività e influenza - indicatori comportamentaliA.-1 Potere a fini personali. Competizione sfrenata all’interno dell’organizzazione, fa i

propri interessi senza riguardo per quelli dell’azienda. A.0 Non applicabile. O non mostra alcun tentativo di influenzare o convincere gli altri.A.1 Si mostra interessato, ma non fa niente per influenzare. Vorrebbe avere un effetto

specifico; tiene alla propria reputazione, alla posizione, all’aspetto, alla carriera, ma non fa niente per influenzare gli altri.

A.2 Compie un solo tentativo per convincere. Non tenta di adeguarsi al livello e agli interessi di chi lo ascolta. In una discussione o in una presentazione di prodotti/servizi usa solo la persuasione diretta (per es., fa appello alla ragione, ai dati di fatto, agli interessi degli altri e ai fini più generali; ricorre ad esempi concreti e a sussidi audiovisivi, dimostrazioni pratiche, ecc.).

A.3 Compie un tentativo articolato in due passi per convincere. Non tenta di adeguarsi al livello e agli interessi di chi ascolta. Si preoccupa di preparare un’accurata presentazione delle informazioni e/o un paio di argomentazioni importanti, senza poi insistere ulteriormente.

A.4 Calcola l’effetto di azioni e parole. Adegua agli interessi e al livello di chi ascolta il proprio modo di presentare o discutere. Prevede l’effetto di un’azione, di un intervento o altro sull’idea che si farà di lui chi ascolta.

Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it. 1995 p. 13

Il dizionario di competenze

A.5 Prepara un’azione sensazionale, calcolandone l’effetto. Calcola il comportamento che desidera suscitare negli altri o compie un’azione sensazionale o insolita ma ben meditata, al fine di ottenere un effetto specifico. [Nota per la valutazione: minacce o scatti rabbiosi non sono atti sensazionali intesi a convincere: si veda “attitudine al comando” A.8].

A.6 Adotta in successione due diverse linee di condotta per influenzare. Ciascuno dei due interventi viene adattato alle persone cui è diretto o è programmato per avere un effetto specifico o in previsione e preparazione delle reazioni di chi ascolta.

A.7 Tre linee di condotta o influenza indiretta. Ricorre ad esperti o a terzi per influenzare; oppure adotta tre successive linee di condotta o presenta argomentazioni complesse e articolate. Raccoglie coalizioni, “manovra” per trovare appoggio alle sue idee, fornisce o nega deliberatamente le informazioni per avere effetti specifici, usa “skill di conduzione del gruppo” per capeggiare o dirigere un gruppo.

A.8 Strategie persuasive complesse. Usa complesse strategie di influenza ritagliate sulle situazioni specifiche (per es., crea catene di influenza indiretta: “convincere A a mostrare a B, in modo che B dica a C …”), struttura le situazioni o i ruoli per incoraggiare i comportamenti desiderati; usa complesse manovre politiche per raggiungere un obiettivo od ottenere un certo effetto. [Questo livello di complessità dell’azione è solitamente associato ai livelli 4, 5 e 6 della sensibilità interpersonale o della sensibilità culturale].

Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it. 1995 p. 13

Il dizionario di competenze

Portata dell’influenza, della conoscenza o della rete (interna o esterna)

B.1 Una sola persona.

B.2 Un gruppo.

B.3 Un reparto.

B.4 Una divisione o un’azienda di media grandezza.

B.5 Una grande azienda.

B.6 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali cittadine.

B.7 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali regionali.

B.8 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali statali.

B.9 Le organizzazioni amministrative, politiche o professionali internazionali.

Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it. 1995 p. 13

Il dizionario di competenze

Categoria Nome

Competenze di realizzazione e operative

Orientamento al risultatoAttenzione all’ordine e alla qualitàSpirito d’iniziativaRicerca delle informazioni

Competenze di assistenza e servizio

Sensibilità interpersonale

Orientamento al cliente

Competenze d’influenzaPersuasività e influenzaConsapevolezza organizzativaCostruzione

Competenze manageriali

Sviluppo degli altriAssertività e uso potere formaleLavoro di gruppo e cooperazioneLeadership del gruppo

Competenze cognitivePensiero analiticoPensiero concettualeCapacità tecnico/professionale

Competenze di efficacia personale

AutocontrolloFiducia in séFlessibilitàImpegno verso l’organizzazione

Fonte: Spencer e Spencer, 1993; trad. it. 1995 p. 13

Il dizionario di competenze

L’oggettività del metodo

Differenze fino al 15% (in più o in meno) fra le competenze d’una

persona e i requisiti di competenza d’una mansione sono per

definizione una “differenza apprezzabile” e quindi dovrebbero

predire il successo d’una promozione o comunque

d’un’attribuzione [sic] d’incarico. Differenza del 15-32% (= a 2

“differenze apprezzabili”) annuncia una promozione rischiosa (o

una significativa demotivazione). Gli abbinamenti mansione-

persona con differenze apprezzabili fra il 32% e il 53% saranno

“stressanti” per la persona, con forti rischi di abbandono del posto

(ivi, pp. 240-241)

Spencer, L. M., Spencer, S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance, Wiley & Sons, New York

Principi, logiche e metodologia nella concezione oggettivista

Prescrizioni (richieste del job)

Caratteristiche Soggettive,competenza

Insieme delle scelte formulate

• Causazione Necessaria

• Azione deterministicamente indotta da caratteristiche soggettive e prescrizioni del job;

• Competenza = “saper fare”

• Ruolo come insieme stabile di aspettative;

• Organizzazione come somma discreta ruoli

Concezione di fondo LogicaMetodologia e

Obiettivi

Ricerca interventoBehavioral Event

Interview

• Formalizzazione di un dizionario di competenze;

• Identificare le competenze necessarie al job

• Fit, match

L’idea sociocostruttivista: organizzazione e comunità di pratica

L’organizzazione è costituita da gruppi non canonici di soggetti che interagiscono tra loro

Attraverso il lavoro si sviluppano le competenze, legate al “fare”, che rimangono situate nella

comunità di pratica

Ciascuno può sviluppare le proprie competenze solo partecipando ad una comunità, ossia

divenendone un membro

Le comunità sviluppano visioni alternative della loro attività attraverso esperimenti che si

verificano spontaneamente e che l’esperienza allo stesso tempo crea e corregge

Favorire la partecipazione alle

comunità

Sostenere l’azione delle comunità di pratica

Causazione “negata”• Azione come

prodotto locale dell’interazione

• Competenza = “azione, fare”

• Realtà costruita a partire da interazioni tra attori

• Organizzazione come comunità di comunità

Istituzionaliz-zazione,

costituzione comunità Partecipazione

ad una comunità

Insieme delle scelte formulate

Ricerca interventoSostegno dell’azione

delle comunità

• Sostenere le comunità;

• Favorire la partecipazione

Principi, logiche e metodologia nella concezionesociocostruttivista

Concezione di fondo LogicaMetodologia e

obiettivi

La “terza via”: l’organizzazione come processo di azioni e decisioni

L’organizzazione è costituita da processi di azioni e decisioni, ordinati attraverso regole

Le competenze attengono alla valutazione della regolazione del processo

Ogni soggetto sviluppa le competenze attraverso l’analisi e l’interpretazione del processo

La riflessione sulla coerenza delle scelte effettuate e sugli esiti di possibili alternative

prelude (ai diversi livelli) alla progettazione di nuovi processi d’azione

Favorire la riflessione sulla regolazione;

supportare i processi decisionali

Valorizzare a ciascun livello un intervento più

consapevole nel processo di regolazione

Causazione Adeguata• Azione come

processo di scelta • Competenza =

“saper valutare”

• Compiti, obiettivi, svolgimenti conoscenza tecnica

• Organizzazione come insieme di scelte

Interpretazione e analisi del

processoValutazione

soluzioni adottate o alternative

(competenza) Insieme delle scelte formulate

Ricerca interventoDescrizione e

valutazione dei corsi d’azione; analisi dei processi decisionali

• Attivare un processo di riflessione:

• Sviluppare le competenze

Principi, logiche e metodologia nell’organizzazione comeprocesso di azioni e decisioni

Concezione di fondo LogicaMetodologia e

Obiettivi