Gestione e organizzazione aziendalele strutture organizzative: modelli
Facoltà di Economia Sede di Treviglio
Giancarlo Traini
Maggio 2012
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Organizzazione aziendale Treviglio – Giancarlo Traini 2012
il programma
N° data giorno ora tema capitolo
1 Introduzione
2 3/5 gio 14,30 Le strutture organizzative: presupposti 3
3 7/5 lun 10,00 Dalla strategia alla struttura: il caso Radici Group
4 10/5 gio 14,30 Le strutture organizzative: modelli 3
5 11/5 ven 10,00 Le relazioni interorganizzative 5
6 14/5 lun 10,00 Le strutture organizzative per l’internazionalizzazione 6
7 17/5 gio 14,30 La progettazione interna: efficacia ed efficienza 7
8 18/5 ven 10,00 La progettazione interna: manifattura e servizi 7
9 21/5 lun 10,00 La progettazione interna: informatica e controllo 8
10 24/5 gio 14,30 La gestione dei processi organizzativi: il cambiamento 11
11 25/5 ven 10,00 Un caso di cambiamento: il caso Same Deutz Fahr Group
12 28/5 lun 10,00 La gestione delle persone
13 31/5 gio 14,30 Riflessioni finali -
Due sistemi
esercitazione
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paradigma meccanico e biologico
le conseguenze dell’approccio
l Specializzazione in base agli input efficienza specializzazione
orientamenti parziali problemi di coordinamento
Specializzazione in base agli output orientamento al risultato capacità di risposta
inefficienza minore specializzazione
vantaggi dell’accentramento
l coordinamento l orientamento e prospettiva generali l sfruttamento delle competenze del vertice l rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali
(se non troppo incerti e complessi) l minori problemi di potere l bassi costi di struttura
svantaggi dell’accentramento
l sovraccarico del vertice l lentezza di risposta (se problemi ambientali
incerti e complessi) l bassa coincidenza fra problema e informazioni l minori possibilità di responsabilizzazione l problemi di motivazione e di sviluppo delle
persone
organi di line e organi di staff
DIREZIONE DELPERSONALE
RESPONSABILEPERSONALE
REPARTOX
STABILIMENTOA
STABILIMENTOB
DIREZIONE DIPRODUZIONE
CEO
• Line: organi collegati e disposti fra di loro in modo scalare o gerarchico che assicurano lo svolgimento delle attività collegate al “primary task” o ai “core business processes” • Staff: organi che si collocano “a fianco” della line, svolgendo funzioni di consulenza, consiglio e servizio specialistico:
• tecnostruttura (regolazione, standard); • staff di supporto (servizio specialistico; risorse comuni)
vantaggi e svantaggi degli staff
l attenzione a problemi e dimensioni che potrebbero essere trascurati
l miglioramento dell’azione di management l coerenza nelle politiche
l costi (diretti e indiretti) l proliferazione e crescita eccessive l attenzione al come l operare come in una “torre d’avorio” l conflitti
v organizzazione leggera v catena del valore v outsourcing v lavoro “just in time” v qualità totale
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la “learning organization”
" La destrutturazione spaziale e le reti (organizzazione orizzontale)
" La pluralità dei rapporti organizzativi " L’integrazione cliente/fornitore " La priorità della conoscenza e l’innovazione continua
" Da ricordare: – Il ruolo dei professional ed i rapporti gerarchici – Le capacità di partnership – Insourcing ed outsourcing – La centralità dell’ICT
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Organizzazione orizzontale progettata per l’apprendimento
(OUTPUT))
Organizzazione verticale progettata per l’efficienza
(INPUT)
Approccio strutturale dominante
• Compiti condivisi, resposabilizzazione • Gerarchia blanda, poche regole • Comunicazione orizzontale diretta • Molti team e task force • Processo decisionale decentrato
• Compiti specializzati • Gerarchia rigida, molte regole • Comunicazione verticale • Pochi team, task force o ruoli di integrazione • Processo decisionale accentrato
approccio alla struttura
Struttura funzionale
Funzionale con integratori
Struttura divisionale
Struttura A matrice
Struttura a rete
Struttura orizzontale
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le dimensioni dell’organizzazione
Strutturali
l Formalizzazione: quantità di documenti descrittivi scritti
l Specializzazione: grado di suddivisione dei compiti
l Gerarchia: ambito di controllo di ciascuno l Centralizzazione: livello gerarchico di presa di decisione
l Professionalità: livello di formazione dei dipendenti
l Indicatori di personale: suddivisione dei dipendenti in classi/categorie
(Daft)
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le dimensioni dell’organizzazione
Contestuali
l Dimensione: numero di persone che fanno parte dell’organizzazione
l Tecnologia: strumenti e tecniche di trasformazione
l Ambiente: fattori (altre organizzazioni) esterni all’organizzazione
l Obiettivi: piani d’azione per garantire la sopravvivenza
l Cultura: valori, convinzioni e competenze condivise
(Daft)
il problema
Come collegare fra di loro le unità organizzative che
svolgono le attività necessarie per la vita
dell'Azienda?
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Organizzazione aziendale Treviglio – Giancarlo Traini 2012
organizzazione verticale ed orizzontale
Efficienza e controllo: Collegamenti verticali
" Specializzazione " Gerarchia " Regole e procedure " Comunicazione verticale " Pochi ruoli integratori " Decisioni accentrate
Innovazione e adattamento: Collegamenti orizzontali
" Compiti condivisi " Gerarchia leggera " Poche regole " Comunicazione orizzontale " Strutture temporanee " Dcisioni decentrate
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opzioni per il raggruppamento delle attività
(R.Daft)
1. Raggruppamento funzionale (competenze/input)
2. Raggruppamento divisionale (output)
3. Raggruppamento multifocalizzato (matrice)
4. Raggruppamento orizzontale (processi)
5. Raggruppamento a rete (partnership)
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strutture funzionali
Punti di forza
v Economie di scala
v Curve di apprendimento e specializzazione
v Efficacia funzionale
v Adatta per una o poche linee di prodotti
Punti di debolezza
v Lentezza di fronte ai cambiamenti ambientali
v Sovraccarico della gerarchia
v Scarso coordinamento orizzontale
v Minore innovazione
v Visione ristretta degli obiettivi
Attività raggruppate in base ad una funzione comune, (input) dalla base sino al vertice dell’organizzazione
(R.Daft)
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struttura funzionale
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struttura funzionale con collegamenti orizzontali
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strutture divisionali
Punti di forza
v Risposta alla differenziazione/instabilità
v Soddisfazione del cliente v Alto grado di coordinamento
tra le funzioni v Grandi dimensioni e molti
prodotti v Decentralizzazione del
processo decisionale
Punti di debolezza
v Incremento del costo (no economie di scala) v Scarso coordinamento tra le linee di prodotto v Difficile interscambio di conoscenze v Difficile integrazione fra linee di prodotto
Ciascuna unità organizzativa sviluppa un output omogeneo ed ha al suo interno le funzioni più comuni
(R.Daft)
criteri di divisionalizzazione
l Prodotto l S.B.U l Centri di profitto l Area geografica l ……………..
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strutture divisionali
Amministratore delegato
Divisione di prodotto 1
Divisione di prodotto 2
Divisione di prodotto 3
per prodotto
Amministratore delegato
America Europa Pacifico
per area geografica
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confronto funzionale/divisionale
Caso Westa
esercitazione
condizioni per le strutture a matrice
l 1) necessità di condivisione di risorse scarse fra diverse linee di prodotti
l 2) pressione su due output critici (conoscenza tecnica/innovazione)
l 3) presenza contemporanea di complessità ed incertezza
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equilibrio instabile mobilità
complessità gestionale
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Punti di forza: v Coordinamento per richieste
“duali” v Condivisione flessibile delle
risorse v Serve per decisioni complesse
e ambiente instabile v Sviluppa competenze sia
funzionali sia di prodotto v Valida per org. con molti
prodotti coordinati
Punti di debolezza: v Duplice autorità può creare confusione/conflitto v Implica buone capacità interpersonali e formazione v Assorbe molto tempo v Relazioni collegiali anziché verticali v Sforzi per mantenere un bilanciamento del potere
strutture a matrice
(R.Daft)
Doppie relazioni mantengono costante la correlazione fra due dimensioni organizzative potenzialmente conflittuali
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strutture a matrice
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Punti di forza:
v Promuove flessibilità e velocità di reazione
v Attenzione alla creazione di valore per il cliente
v Ognuno ha visione più ampia degli obiettivi organizzativi
v Promuove il lavoro di gruppo v Migliora la qualità della vita dei
dipendenti con la condivisione delle responsabilità
Punti di debolezza:
v Determinazione dei processi chiave difficile e lunga v Cambiamenti culturali, organizzativi e nelle ricompense v I manager tradizionali devono abbandonare potere e autorità v Richiede una formazione significativa v Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite
strutture orizzontali
(R.Daft)
La struttura è creata intorno ai processi critici, anche in dimensione interorganizzativa
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i processi aziendali
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e decisioni, finalizzato
alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente,
e al quale questi attribuisce un valore definito.
Elementi definitori: Input
Risorse Fasi
Interdipendenze Output
Controllo
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i processi organizzativi
R&D Marketing Produzione Logistica Amministrazione
VENDITA PRODOTTO/SERVIZIO
CONTROLLO DI GESTIONE
Cliente
Processo: sequenza di attività, ordinata nella logica fornitore/cliente, volta a garantire nel tempo il raggiungimento di un obiettivo aziendale
Attività: combinazione di risorse (persone, materiali, denaro, informazione, tecnologia..) per produrre un risultato predefinito e misurabile
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i processi e le funzioni
Tempi di attraversamento
Errori
Blocchi intermedi
Loops
Perdita di responsabilità
Frammentazione
CLASSIFICAZIONE PROCESSI (DAVENPORT)
PROCESSI OPERATIVI 4 Sviluppo del prodotto 4 Acquisizione clienti 4 Identificazione prerequisiti clienti 4 Produzione 4 Logistica integrata 4 Gestione degli ordini 4 Servizio post-vendita
PROCESSI DI MANAGEMENT 4 Monitoraggio delle performance 4 Gestione delle informazioni 4 Gestione patrimoniale 4 Gestione risorse umane 4 Pianificazione risorse
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la caratterizzazione dei processi
Servizi " Prodotto intangibile " Produzione e consumo simultanei " Labor/knowledge intensive " Alta interazione con il cliente " Criticità del fattore umano " Qualità percepita difficile da misurare " Tempi rapidi di risposta " Centralità del luogo di erogazione
Manifatturiere " Prodotto tangibile " Prodotti immagazzinabili " Capital intensive " Interazione con il cliente mediata " Minore criticità del fattore umano " Qualità misurabile direttamente " Tempi di risposta più lunghi " Minore importanza del luogo di produzione
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strutture orizzontali
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Punti di forza:
v Consente anche a piccole organizzazioni di operare sul mercato globale
v Garantisce raggio d'azione ampio senza richiedere investimenti eccessivi (macchinari, reti distributive)
v Aumenta la flessibilità di risposta
v Riduce i costi amministrativi e generali
Punti di debolezza:
v I managers non hanno il controllo completo di attività e persone v Richiede energie per la gestione delle relazioni e dei conflitti v Comporta rischi derivanti da partners inaffidabili v Diminuisce identificazione e cultura aziendale
strutture a rete
(R.Daft)
L'organizzazione appalta funzioni e processi ad altre organizzazioni e gestisce il coordinamento (impresa focale)
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